Chapter 7

Measuring and Controlling

Assets Employed

Diana Putri 6041801068

Filipus Jevan Sutiono 6041801093
Veronica 6041801126
Ricky Anson 6041801139
Maximillian Agustar 6041801175
Structure of
the Analysis
 Tujuan Pengukuran Aset
1. Untuk memberikan informasi yang berguna dalam
mengambil keputusan yang tepat mengenai aset yang
digunakan dan memotivasi manajer untuk membuat
keputusan yang merupakan kepentingan perusahaan.

2. Untuk mengukur kinerja dari business unit sebagai sebuah

entitas ekonomi.
Tujuan penting dari sebuah perusahaan yang berorientasi pada laba (profit-oriented
company) adalah untuk memperoleh tingkat pengembalian yang memuaskan atas modal
yang perusahaan gunakan.

Pihak manajemen senior (senior management) akan sulit untuk membandingkan kinerja
laba satu unit bisnis dengan kinerja unit bisnis lain.

Perbandingan tersebut digunakan untuk menilai seberapa baik kinerja manajer unit bisnis
dan untuk memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya.
Secara umum, manajer dari business unit memiliki dua tujuan:
a. Mereka harus menghasilkan laba yang cukup memadai dari sumber daya yang
dimiliki.
b. Mereka seharusnya menggunakan sumber daya tambahan hanya bila penggunaan
tersebut menghasilkan pengembalian yang cukup memadai.
Dalam melihat keterkaitan antara laba dengan investment base (seluruh aset yang digunakan
dalam sebuah investment center), ada dua metode yang dipakai:
1. Return on Investment (ROI) merupakan rasio di mana pembilangnya adalah pendapatan
perusahaan (berdasarkan laporan laba rugi), sedangkan penyebutnya adalah aset yang
digunakan perusahaan.
2. Economic Value Added (EVA) merupakan jumlah uang. EVA dapat diperoleh dengan
mengurangkan beban modal (capital charge) dari laba operasi bersih (net operating
profit).
Measuring Assets
Employed
 Cash
● Sebagian besar perusahaan mengontrol kas secara terpusat
karena kontrol pusat mengizinkan penggunaan saldo kas yang
lebih kecil daripada yang terjadi jika setiap unit bisnis memiliki
saldo kas yang diperlukan untuk mengatasi
ketidakseimbangan arus masuk dan arus kas keluar
● Salah satu alasan memasukkan kas dalam jumlah yang lebih
tinggi daripada saldo yang biasanya pada unit bisnis karena
jumlah yang lebih tinggi diperlukan untuk perbandingan
dengan perusahaan lain
● Beberapa perusahaan mengabaikan unsur kas dalam basis
investasi karena jumlah kas menggambarkan kewajiban lancar.
Jika demikian, jumlah piutang dan persediaan akan mendekati
jumlah modal kerja
 Receivables
Manajer unit bisnis dapat mempengaruhi tingkat piutang:
● Tidak Langsung: kemampuan untuk menghasilkan penjualan
● Langsung: menetapkan persyaratan kredit dan persetujuan atas
kredit individual dan batas kredit serta wewenang mereka
dalam menagih kredit yang jatuh tempo
Argumen:
➔ Investasi riil unit bisnis dalam piutang hanya harga pokok
penjualan dan pengembalian yang memuaskan
➔ Sisi lain, unit bisnis dapat menginvestasikan kembali uang yang
dikumpulkan dari piutang. Oleh karena itu, piutang harus
dimasukkan ke dalam harga jual

Alternatif yang diambil: piutang berdasarkan nilai buku, yang

merupakan harga jual dikurangi penyisihan piutang tak tertagih
 Inventories
Persediaan biasanya dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata intraperiod lebih
disukai secara konseptual

Metode LIFO digunakan untuk pelaporan laba unit bisnis karena saldo persediaan LIFO
cenderung rendah secara tidak realistis dalam periode inflasi sehingga harus menggunakan
metode average

Jika persediaan barang dalam proses (WIP) dibiayai dengan pembayaran di muka, seperti
yang biasanya terjadi pada barang yang membutuhkan periode produksi yang lama,
pembayaran ini dikurangkan dari jumlah persediaan bruto atau dilaporkan sebagai
kewajiban
Contoh: dengan periode produksi satu tahun atau lebih, Boeing menerima pembayaran
kemajuan untuk pesawatnya dan mencatatnya sebagai kewajiban
 Inventories (cont.)
Beberapa perusahaan mengurangi hutang dari persediaan dengan alasan bahwa hutang
tersebut mewakili pembiayaan sebagian dari persediaan oleh vendor, dengan biaya nol
untuk unit bisnis

Jika unit bisnis dapat mempengaruhi periode pembayaran yang diizinkan oleh vendor, maka
memasukkan hutang dalam penghitungan akan mendorong manajer untuk mencari
persyaratan yang paling menguntungkan

Pada saat suku bunga tinggi atau kredit macet, para manajer mungkin didorong untuk
mempertimbangkan dengan tidak memberikan potongan tunai untuk mendapatkan biaya
tambahan yang disediakan oleh vendor.
 Working Capital in General
Perusahaan memasukan seluruh aset lancar ke dalam basis investasi
dengan tanpa offset kewajiban lancar. Alasannya dari sudut pandang
motivasional jika unit-unit usaha tidak dapat mempengaruhi utang
atau kewajiban lancar lainnya

Tapi metode tersebut menyatakan terlalu tinggi jumlah modal

perusahaan yang digunakan untuk mendanai unit usaha, karena
kewajiban lancar merupakan sumber modal, sering kali dengan biaya
bunganya = 0

Di sisi lain, semua kewajiban lancar dapat dikurangkan dari aset lancar
karena memberikan ukuran yang baik dari modal yang disediakan oleh
perusahaan dan diharapkan unit bisnis untuk memperoleh keuntungan
 Property, Plant, and Equipment
Dalam akuntansi keuangan, aset tetap pada awalnya dicatat sebesar
biaya perolehannya, dan biaya ini dihapuskan selama masa manfaat
aset melalui penyusutan.

Sebagian besar perusahaan menggunakan pendekatan serupa

dalam mengukur profitabilitas basis aset dari unit bisnis.

Hal ini menyebabkan beberapa masalah:

1. Acquisition of new equipment
2. Gross book value
3. Disposition of assets
4. Annuity depreciation
5. Other valuation methods
1. Acquisition of New Equipment
2. Gross Book Value
 3. Disposition of Assets

Jika aset dimasukkan dalam basis investasi pada

biaya aslinya, maka manajer unit bisnis termotivasi
untuk menghilangkannya meskipun aset tersebut
memiliki beberapa kegunaan karena basis investasi
unit bisnis akan dikurangi dengan biaya penuh dari
aset tersebut.
 4. Annuity Depreciation
Jika depresiasi ditentukan oleh metode anuitas, bukan
metode garis lurus, maka perhitungan profitabilitas unit
bisnis akan menunjukkan EVA dan ROI yang tepat.

Hal ini karena metode penyusutan anuitas sebenarnya

menunjukkan pemulihan investasi yang tersirat dalam
perhitungan nilai sekarang
 5. Other Valuation Methods
Beberapa perusahaan menggunakan nilai buku bersih tetapi ada batasannya,
biasanya <50 persen, sebagai jumlah biaya awal yang dapat dihapuskan

Perusahaan lain dapat menggunakan perkiraan nilai aset saat ini dan menilainya
secara berkala

Masalah utama dengan menggunakan nilai non-akuntansi adalah:

● Nilainya cenderung subjektif
● Ada kemungkinan manajer unit bisnis dan manajer senior akan menganggap
sebagai permainan angka.
● Profitabilitas unit bisnis tidak konsisten dengan profitabilitas perusahaan yang
dilaporkan kepada pemegang saham
● Masalah lain dengan menggunakan nilai pasar saat ini adalah memutuskan
bagaimana menentukan nilai ekonomi
 Leased Assets

Banyak perjanjian sewa merupakan usaha perjanjian pendanaan, dimana

perjanjian tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aset yang
didapatkan dari pendanaan utang dan modal.

Keputusan pendanaan biasanya berada ditangan kantor pusat

 Idle Assets
Jika unit bisnis memiliki aset menganggur yang dapat digunakan oleh unit lain,
tujuannya untuk mendorong manajer unit bisnis untuk melepaskan aset yang
menganggur ke unit lain yang memerlukan

Intangible Assets
Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan yang
intensif (misalnya, mengembangkan dana yang besar untuk mengembangkan produk baru)
sedang yang lainnya cenderung fokus pada pemasaran (misalnya, perusahaan
menghabiskan banyak dana untuk iklannya).

Dengan menghitung aset ini sebagai investasi jangka panjang, manajer unit bisnis akan
memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih sedikit dari pengurangan atas pengeluaran
untuk item tersebut
 Noncurrent Liabilities
Suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana korporat yang
diperoleh dari pemberi pinjaman, investor modal, dan laba ditahan.
Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak dengan sumber
daya dari mana dana tersebut berasal.

The Capital Charge

Kantor pusat perusahaan menentukan tarif yang digunakan untuk menghitung beban modal. Tarif
tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif perusahaan untuk pendanaan dengan utang karena
dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal dengan biaya lebih tinggi.

Beberapa perusahaan menggunakan tarif yang lebih rendah untuk modal kerja daripada untuk
aktiva tetap. Hal ini dapat mencerminkan penilaian bahwa modal kerja lebih kecil risikonya
daripada aset tetap, karena dananya disalurkan untuk periode yang lebih pendek
 Surveys of Practice

Sebagian besar perusahaan memasukkan unsur aset tetap dalam basis investasi
pada nilai buku bersih

Perusahaan melakukan ini karena jumlah aset dicatat dalam laporan keuangan
dan mewakili jumlah modal yang telah dipekerjakan oleh perusahaan di divisi
tersebut.

Perusahaan menolak pendekatan depresiasi anuitas dengan alasan tidak konsisten

dalam penghitungan depresiasi untuk tujuan laporan keuangan
 EVA vs ROI
Kelebihan ROI Kelebihan EVA

1. Pengukuran yang komprehensif dimana
semua mempengaruhi laporan keuangan
tercermin dari rasio ini
2. Mudah dihitung dan dimengerti, dan
bermakna dalam arti absolut
3. Merupakan denominator yang dapat
diterapkan ke setiap unit organisasi yang
bertanggung jawab terhadap profitabilitas,
tanpa memperdulikan ukuran dan jenis
usahanya.
4. Data ROI tersedia untuk pesaing dan dapat
digunakan sebagai dasar perbandingan
1. Semua unit bisnis memiliki tujuan laba
yang sama perbandingan investasi
2. Keputusan meningkatkan ROI dapat
menurunkan laba secara keseluruhan
3. Suku bunga yang berbeda dapat
digunakan untuk berbagai jenis aset
4. EVA berlawanan dengan ROI, memiliki
korelasi positif yang lebih kuat terhadap
perubahan-perubahan dalam nilai pasar
perusahaan.
Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham sangat penting bagi perusahaan:
1. Mengurangi risiko pengambilalihan
2. Menciptakan nilai tukar untuk agresivitas dalam merger dan akuisisi
3. Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk pertumbuhan di
masa depan
Perbedaan antara ROI dengan EVA
ADDITIONAL CONSIDERATIONS IN EVALUATING MANAGERS

Kesalahan konseptual ROI untuk mengevaluasi kinerja menyebabkan

timbulnya perilaku disfungsional dari para manajer unit usaha.

Sehingga penggunaan EVA sebagai perangkat pengukuran kinerja

sangat disarankan, tetapi EVA tidak menyelesaikan seluruh masalah
yang berkaitan dengan perhitungan fixed assets, kecuali jika
menggunakan metode anuitas.

Namun, hal ini jarang digunakan dalam praktik bisnis sehari-hari.

Maka dari itu beberapa perusahaan memutuskan untuk
mengeluarkan unsur fixed assets dari dasar investasi.
ADDITIONAL CONSIDERATIONS IN EVALUATING MANAGERS
(cont.)

Kebanyakan perusahaan membebankan interest expense hanya

untuk aktiva yang dapat dikendalikan, dan mengendalikan fixed
assets dengan perangkat terpisah.

Investasi dalam fixed assets dikendalikan oleh proses anggaran

modal sebelum terjadinya dan oleh audit setelah penyelesaian
untuk menentukan apakah ada arus kas diantisipasi terwujud.

Hal tersebut jauh dari memuaskan karena penghematan atau

pendapatan akrual dan akuisisi aktiva tetap tidak dapat
diidentifikasi.
Evaluating the Economic Performance of the Entity
● Laporan Performa Ekonomis dari sebuah bisnis unit dapat
dikatakan berbeda dengan Laporan yang dipersiapkan oleh
pihak manajemen

● Laporan yang dipersiapkan oleh pihak manajemen umumnya

menggunakan informasi yang bersifat historical dalam
perhitungan biaya aktual yang dikeluarkan

● Sedangkan Laporan Performa Ekonomis umumnya

menggunakan informasi yang bertolak belakang dengan
Laporan Manajemen
Evaluating the Economic Performance of the Entity
● Laporan Performa Ekonomis merupakan sebuah laporan yang
berinstrumen diagnostik, dimana indikator dalam laporan ini
mengukur strategi dalam unit bisnis yang sedang dilakukan
sekarang berdampak baik.

● Laporan Performa Ekonomis juga dibuat berdasarkan basis

dari nilai sebuah perusahaan secara keseluruhan, dimana
salah satu contoh dari nilai tersebut adalah breakup value

● Hal penting antara kedua jenis laporan tersebut adalah fokus

Laporan Performa Ekonomis kepada kemungkinan yang
terjadi di masa depan dibandingkan dengan kemungkinan
yang ada pada sekarang atau sudah terjadi pada masa
lampau.
THANKYOU
 Measuring and
Controlling Assets
Employed
PT Gudang Garam Tbk
KELOMPOK 5
Vella Tannia 2017130107
Jc Fransland 2017130192
Raditya Reswara 2017130203
Sheraphine Cornelis 2017130204
 Profil Perusahaan
Gudang Garam adalah produsen rokok kretek terkemuka yang identik
dengan Indonesia yang merupakan salah satu sentra utama perdagangan
rempah di dunia. Dengan total penduduk sekitar 266 juta jiwa, Indonesia
merupakan pasar konsumen yang besar dan beragam dengan persentase
perokok dewasa yang signifikan yakni 66% laki-laki dewasa di Indonesia
diperkirakan adalah perokok.
 Struktur Perusahaan
Perseroan memproduksi berbagai jenis rokok kretek, termasuk jenis rendah tar nikotin (LTN) serta
produk tradisional sigaret kretek tangan. Gudang Garam mengoperasikan fasilitas percetakan kemasan
rokok, dan di samping itu juga memiliki tujuh anak perusahaan yang sudah beroperasi komersial yaitu:

● PT Surya Pamenang, produsen kertas karton untuk kemasan rokok

● PT Surya Madistrindo, distributor tunggal produk Perseroan
● PT Surya Air, Galaxy Prime Ltd. dan Prime Galaxy Ltd., penyedia layanan jasa transportasi udara
tidak terjadwal
● PT Graha Surya Media, penyedia jasa hiburan
● PT Surya Inti Tembakau, bergerak dalam bidang pengolahan tembakau
 Produk
Perusahaan
Assets Components
 Liabilities
Components
Equity Components
 Income
Statement
Income Statement
(cont.)
Cash and Cash
Equivalents
Cash and Cash Equivalents
(cont.)
Receivables
Inventories
PPE Components
Perhitungan
ROI dan EVA
 Rangkuman Data

30 September 2020 30 September 2019

Revenue 83,375,059 81,721,032

Expense* 77,916,893 74,601,135

Equity 56,577,986 50,930,758

Rincian
Expense
Perhitungan ROI
Data untuk Perhitungan EVA
WACC = ((Tingkat Modal x Cost of Debt) x (1 – Tax) + (Tingkat Ekuitas x Cost of Equity))
WACC = ((Tingkat Modal x Cost of Debt) x (1 – Tax) + (Tingkat Ekuitas x Cost of Equity))
Perhitungan EVA
Berdasarkan data yang tersedia, dan perhitungan yang ada, maka
dapat dilihat bahwa Return on Investment (ROI) dan Economic
Value Added (EVA) dari PT. Gudang Garam Tbk. adalah sebagai
berikut:
 ROI
ROI mengalami penurunan sebesar 4.33%. Hal ini terjadi karena nilai
investasi naik sebesar 11.08% pada 30 September 2020 sedangkan
pendapatan yang didapatkan hanya meningkat sebesar 2.02% pada 30
September 2020.

EVA
EVA mengalami penurunan sebesar 489,634. Hal ini menunjukkan
bahwa perusahaan tidak berhasil menciptakan suatu nilai (create value)
karena laba yang tersedia tidak bisa memenuhi harapan bagi para
pemilik modal.
 Kesimpulan
Shareholder menginginkan kenaikan economic sedangkan ROI
hanya melihat dari sisi pengefisienan aset. Ketika shareholder
menginginkan return yang besar, ROI tidak dapat memastikan
bahwa return-nya juga besar, karena ketika income mungkin besar,
tetapi bisa saja investasi yang dikeluarkan juga besar. Tetapi jika
melihat nilai EVA yang besar, pasti dapat menggambarkan return
yang besar bagi investor, sehingga EVA merupakan indikator yang
lebih bagus untuk keputusan investasi.
Thanks!
c
Plannin
g
Triselle Win 6041801019
Jessica Renata 6041801047
Gisella Fernanda 6041801086
Angela Shannon 6041801116
Valeria Shania 6041801117
Anastasia Nikita 6041801162
Table of Contents
Nature of Analyzing

01 Strategic
Planning 02 Proposed New
Programs
Analyzing Strategic

03 Ongoing
Programs 04 Planning
Process
01
Nature of
Strategic Planning
Nature of Strategic Planning

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program yang

akan dijalankan organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya
yang akan dialokasikan untuk setiap program selama beberapa
tahun ke depan.
 Nature of Strategic Planning
Cont.
● Strategy Formulation: proses memutuskan strategi baru. Manajemen
sampai pada tujuan organisasi dan menciptakan strategi utama untuk
mencapai tujuan tersebut. Perumusan strategi ini harus menjadi aktivitas di
mana pemikiran kreatif dan inovatif sangat didorong.
● Strategic Planning: proses memutuskan bagaimana menerapkan strategi.
Menyesuaikan tujuan dan strategi yang diberikan dan mengembangkan
program yang menjalankan strategi dan mencapai tujuan secara efisien dan
efektif.

Strategic Plan: Pernyataan formal yang berisi rencana spesifik tentang

bagaimana cara organisasi mencapai arah yang ingin dituju
 Strategy Formulation Vs. Strategic
Planning
Strategy Formulation Strategic Planning
Proses menentukan bagaimana strategi tersebut
Proses menentukan strategi baru
diterapkan/diimplementasikan

Tidak sistematis Sistematis

Dikaji ulang dalam menanggapi peluang atau

Ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan
ancaman yang dirasakan, dapat muncul kapan saja
prosedur dan jadwal yang ditentukan
dan dari siapapun

Mengembangkan program yang akan

Menentukan goals dan menciptakan strategi untuk
melaksanakan strategi dan mencapai goals tersebut
mencapai goals tersebut
secara efektif dan efisien
Evolution of Strategic Planning
Manajemen menyadari bahwa
tujuannya untuk memberikan
keputusan dari beberapa
50 tahun yang lalu, proses
alternatif program, bukan pada
perencanaan strategis di
angka dalam budgeting,
sebagian besar organisasi
fokusnya harus pada program itu
tidak sistematis
sendiri.

Beberapa perusahaan memulai

sistem perencanaan strategis
formal pada akhir 1950-an, tetapi
sebagian besar gagal; mereka
mengadopsi dari sistem
penyusunan anggaran yang ada
Benefit and Limitation of Strategic
Planning

Benefit Limitation
1. Kerangka kerja untuk 1. Planning hanya menjadi formalitas
mengembangkan anggaran tanpa pemikiran yang strategis
2. Alat pengembangan manajemen 2. Departemen perencanaan strategis
3. Mekanisme untuk memaksa yang besar
manajemen berpikir jangka panjang 3. Memakan waktu yang lama dan
4. Menyelaraskan manajer dengan biaya yang mahal
strategi perusahaan
Benefit
 Kerangka Kerja untuk Mengembangkan
01 Anggaran

Anggaran operasional berupa komitmen sumber daya selama tahun mendatang dengan gagasan yang
jelas tentang arah organisasi selama beberapa tahun ke depan.

● Strategic planning dapat memfasilitasi perumusan anggaran operasional yang efektif.

● Strategic planning dapat memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yang optimal untuk
mendukung opsi strategis utama.
 Kerangka Kerja untuk Mengembangkan Anggaran
Cont.

Perusahaan tanpa proses perencanaan strategis Perencanaan strategis mempersempit kisaran pilihan
mempertimbangkan terlalu banyak masalah strategis dalam sedemikian rupa sehingga perencana dapat membuat
tahap penganggaran, berpotensi menyebabkan informasi yang keputusan alokasi sumber daya yang cerdas selama proses
berlebihan. penganggaran.
02 Alat Pengembangan Manajemen

Alat edukasi dan pelatihan manajemen

yang baik, yang menyediakan manajer
proses untuk memikirkan tentang strategi
dan implementasinya.
 03
Mekanisme untuk Memaksa
Manajemen Berpikir Jangka
Panjang
Formal strategic planning memaksa
manajer untuk menyediakan waktu untuk
memikirkan masalah-masalah penting
jangka panjang.
04
Menyelaraskan Manajer
dengan Strategi Perusahaan
Perdebatan, diskusi, dan negosiasi yang
berlangsung selama proses perencanaan
memperjelas strategi perusahaan,
menyatukan dan menyelaraskan manajer
dan mengungkapkan implikasi dari
strategi perusahaan.
Limitation

Planning hanya
Menjadi Formalitas
Tanpa Pemikiran
Strategis
"Apakah kita mendapatkan
ide-ide segar sebagai hasil dari
proses perencanaan strategis?"
Departemen
Perencanaan Strategis
yang Besar
Staf di departemen perencanaan strategis
harus dijaga seminimal mungkin dan peran
mereka harus sebagai katalisator, pendidik,
dan fasilitator proses perencanaan.
Memakan Waktu
yang Lama dan Biaya
yang Mahal
 Limitation Cont.

Rencana strategis formal diinginkan dalam organisasi yang memiliki karakteristik berikut:

1. Manajemen puncak (top management) yakin bahwa perencanaan strategis itu penting
2. Organisasinya relatif besar dan kompleks
3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki fleksibilitas
untuk menyesuaikan diri dengan keadaan yang berubah

Proses perencanaan strategis formal tidak diperlukan dalam organisasi kecil yang relatif stabil, dan tidak
bermanfaat bagi organisasi yang tidak dapat membuat perkiraan yang dapat diandalkan tentang masa
depan atau dalam organisasi yang manajemen seniornya memilih untuk tidak mengelola dengan cara ini.
 Program Structure and
Content
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun mendatang. Lima tahun mendatang adalah periode
yang cukup lama untuk memperkirakan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini.
Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru atau untuk memperoleh
aset modal baru yang besar mungkin tidak akan terasa dalam waktu yang lebih singkat. Jangka waktu
setelah lima tahun mungkin begitu “rabun” sehingga upaya untuk membuat program untuk periode yang
lebih lama tidak ada gunanya. Banyak organisasi menyiapkan rencana yang sangat kasar yang melampaui
lima tahun. Di beberapa organisasi, rencana strategis hanya mencakup tiga tahun ke depan.
Organizational Relationships
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan
manajer unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu
oleh staf mereka.

Tujuan utama: meningkatkan komunikasi antara eksekutif korporat dan

unit bisnis dengan menyediakan urutan kegiatan terjadwal yang dapat
mereka gunakan untuk mencapai tujuan dan rencana yang disepakati
bersama.
 Organizational Relationships
Cont.

● Controller: Menyiapkan rencana strategis dan menganalisis anggaran

● Strategic Planning membutuhkan analytical skills, dimana hal ini tidak

terdapat pada controller. Controller lebih berfokus pada analisis annual
budget dan perbedaan varians antara aktual dan budget

● Strategic Plan, Annual budget, dan Accounting system harus konsisten satu
dengan lainnya. Cara yang tepat untuk menyelaraskan ketiganya, yaitu
dengan assign responsibility pada staff yang sama

● Headquarter staff: memfasilitasi proses strategic planning tetapi not

intervene too strongly
Organizational Relationships.
Cont
Top Management Style

Perancang sistem harus secara tepat menentukan gaya

manajemen senior dan memastikan bahwa sistem sesuai
untuk gaya tersebut.
 02
Analyzing
Proposed New
Programs
 Analyzing Proposed New
Programs
● Pengajuan program merupakan suatu hal yang penting untuk dilakukan,
Hal ini bisa terjadi sebagai bentuk reaktif (reaksi dari adanya rumor
mengenai munculnya produk baru dari kompetitor) atau proaktif
(inisiatif perusahaan untuk memaksimalkan peluang yang ada)
● Pembentukan suatu sistem harus diperhatikan - harus fleksibel dan
reseptif (tidak boleh terlalu kaku, karena bisa menghambat ide-ide baru
yang bagus bahkan sebelum sampai ke telinga pembuat keputusan)
● Dalam mengambil keputusan, planner sebaiknya tidak terburu-buru,
new program itu sebaiknya dilakukan per step, misalnya testing and
developing terlebih dahulu, lalu step itu dievaluasi sebelum maju ke step
berikutnya
 Capital Investment Analysis
Teknik menganalisa proposal capital investment (penanaman modal) dilakukan untuk
menemukan:

Internal Rate of
Net Present Value
Return
PV estimated Cash Inflow - Investment required
Proses pengembalian dari uang masuk serta
keluar yang bersifat implisit
4 Alasan tidak Menggunakan Net
Present Value
Pengajuan mungkin sangat menarik sehingga tidak perlu
dilakukan perhitungan NPV

Estimasi dalam proposal merupakan hal yang sangat tidak pasti

sehingga perhitungan NPV dianggap tidak “worth the effort”

Proposal itu bukan semata-mata untuk meningkatkan

profitabilitas saja

Tidak ada alternatif yang tepat untuk diadopsi

 Pertimbangan yang Bermanfaat dalam
Mengimplementasikan Sistem Evaluasi Pengeluaran
Modal

Rules Avoiding Models

Ada aturan dan prosedur untuk
penyetujuan suatu pengeluaran
modal, penyusunan proposal
dan kriteria penerimaan
proposal
Manipulation
Apakah angka-angka di dalam
proposal sudah benar? Karena
terkadang angka-angka di
dalam proposal dibuat
seolah-olah bagus
Risk analysis, sensitivity
analysis, simulation,
scenario planning, game
theory, option pricing
models, contingent claim
analysis, decision tree
analysis
 Organization for Analysis
● Functional dan line executives bisa menandatangani proposal sebelum
diserahkan ke CEO. Namun, CEO juga bisa mengembalikkan proposal
untuk analisis lebih jauh sebelum akhirnya membuat keputusan.
● Expert system menggunakan software komputer untuk menganalisis
program yang diusulkan. Software ini kemudian akan membuat
pertanyaan terkait hasil, inkonsistensi serta kesalahpahaman.
● Tidak ada deadline untuk analisis proposal investasi. Planner akan
membentuk capital budget yang diterima pada tahun anggaran. Cash plan
harus direvisi apabila ada perubahan, dan juga harus memperhatikan
aktivitas pendanaannya.
03
Analyzing
Ongoing
Programs
Analyzing Ongoing Programs
Dalam melakukan pengembangan
program-program baru, banyak perusahaan
menggunakan cara untuk menganalisis
program yang sedang dijalankan.

Teknik yang dilakukan :

1. Value Chain Analysis

2. Activity-Based Costing
Value Chain Analysis
Konsep value chain menyoroti 3 bidang potensial, yaitu:

Process
Linkages with Linkages with Linkages
Suppliers Customers Within the
Value Chain of
the Firm
 01 Linkages with Suppliers

Hubungan dengan pemasok harus tetap dijaga agar kedua

belah pihak, perusahaan dan supplier sama-sama mendapatkan
keuntungan dan mengurangi biaya/mendapatkan nilai (value).

Contoh: lebih baik mengirimkan coklat dalam bentuk coklat

likuid daripada coklat batangan. Pengiriman dalam bentuk
likuid akan menguntungkan kedua belah pihak:

1. Mengurangi cost untuk molding dan packing bagi

suppliers
2. Mengurangi cost untuk unpacking dan melting bagi
perusahaan
 02 Linkages with Customers

Hubungan dengan pelanggan juga sama pentingnya dengan

pemasok. Hubungan tersebut harus dijaga agar saling
menguntungkan antara perusahaan dan pelanggannya.

Contoh: perusahaan memproduksi kontainer di sebelah

tempat pembuatan beer, dan mengirimkannya melalui
overhead conveyor. Hal ini mengurangi cost secara
signifikan karena produsen container dan customer akan
mempercepat proses pemindahan kontainer kosong.
 Process Linkages Within the Value Chain of the
03 Firm
● Secara eksplisit menyatakan fakta bahwa aktivitas nilai individu dalam perusahaan tidak
independen melainkan saling bergantung.
● Contoh: Di McDonald’s, promosi akan secara signifikan mempengaruhi kapasitas
produksi, maka kegiatan promosi ini harus dikoordinasikan dengan baik jika
menginginkan efek dari promosi dapat terwujud sepenuhnya/berdampak baik bagi
perusahaan.
● Analisis dilakukan untuk meningkatkan efisiensi, dengan biaya bahan baku rendah, waktu
produksi yang singkat, namun kualitas produk tetap baik.
● Efisiensi pada bagian desain, ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen yang
digunakan dan meningkatkan kemudahan dalam proses produksi.
 Efisiensi dapat Ditingkatkan
di Setiap Aktivitas Dengan:
INWARD PORTION
● Peningkatan dengan
mengurangi jumlah vendor
● Menggunakan Just in Time
untuk mengurangi inventory
● Supplier tetap menjaga dan
bertanggung jawab atas
kualitas sehingga Inspection
Cost dapat
dikurangi/diminimalisir
PRODUCT PORTION
Dapat ditingkatkan dengan
meningkatkan automation, misalnya
dengan:
● menggunakan robot
● dengan mengatur ulang mesin
menjadi "cell" yang
masing-masing melakukan
serangkaian langkah produksi
terkait
● dengan sistem kontrol
produksi yang lebih baik
OUTWARD PORTION
● Ditingkatkan dengan pemesanan
dari pelanggan dilakukan secara
elektronik
● Mengubah lokasi gudang
● Mengubah jalur distribusi
● Penekanan pada distribusi dan
seluruh saler, dengan
meningkatkan efisiensi operasi
gudang
● Mengubah campuran antara truk
yang dioperasikan oleh
perusahaan dengan transportasi
yang disediakan oleh agen luar
Activity-Based Costing
● Perusahaan menghitung biaya atas suatu produk dibagi berdasarkan
aktivitas perusahaan dan dengan menggunakan lebih dari satu
dasar alokasi (cost driver).
● Pada penerapan Activity-Based Costing, cost driver setiap aktivitas
harus diketahui, karena merupakan penyebab biaya tersebut terjadi
● Dengan sistem ini, perusahaan dapat mengetahui aktivitas mana
yang value added dan non value added
● Penilaian biaya penuh atas suatu aktivitas harus melibatkan
pembebanan biaya overhead sesuai dengan proporsi aktivitas yang
menghasilkannya dalam jangka panjang
 Kegunaan Activity-Based Costing

Memberikan informasi Tata ruang yang lebih

mengenai perubahan baik dan produk
kebijakan perusahaan desain yang simple

Membantu manajemen
dalam pengambilan
keputusan
 04
Strategic Planning
Process
Strategic Planning Process

Reviewing and Deciding on First iteration of the

updating the strategic assumptions and new strategic plan
plan from last year guidelines

Analysis Second iteration of Final review and

the new strategic approval
plan
1. Reviewing and Updating the
Strategic Plan
● Meninjau dan menganalisis strategic plan yang digunakan
tahun lalu untuk menentukan apakah strategic plan masih
cocok dengan lingkungan yang bersifat dinamis atau perlu
diganti dengan yang baru
● Jika perlu diganti dengan strategic plan yang baru, maka harus
memperhatikan implikasi terhadap pendapatan, biaya, laba,
investasi dan arus kas
● Setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya
dimasukkan dalam strategic plan
 2. Deciding on Assumptions
and Guidelines
● Updated strategic plan menggabungkan asumsi-asumsi seperti rate tenaga kerja, harga
penjualan, tingkat bunga, harga dari bahan mentah yang penting, dll. Asumsi ini akan
diperiksa ulang dan diubah untuk memasukkan informasi terbaru.
● Updated strategic plan tidak dilakukan secara detail. Namun, perkiraan kasar sudah
cukup menjadi dasar bagi keputusan manajer senior tentang objektif yang akan dicapai
dan pedoman utama tentang cara untuk mencapai objektif tersebut.
● Beberapa perusahaan menggelar annual meeting untuk membicarakan objektif dan
pedoman utama yang sudah diusulkan.
3. First Iteration of the New
Strategic Plan

● Business unit dan operating unit lainnya mempersiapkan “first cut” dari strategic plan
yang mungkin menghasilkan rencana operasi yang berbeda dari rencana saat ini.
● Staff dari business unit akan melakukan pekerjaan analitis, yang kemudian diputuskan
oleh manajer.
● Strategic plan yang sudah lengkap akan berisi income statement, inventory, AR, dll.
Angka yang disajikan sangat rinci untuk tahun depan dan tahun berikutnya, dengan
ringkasan informasi untuk tahun berikutnya.
 4. Analysis
● Saat kantor pusat menerima rencana dari business unit, mereka akan menyatukannya dengan
keseluruhan strategic plan dari perusahaan.
● Staf kantor pusat akan menyelesaikan permasalahan melalui diskusi dan melaporkan yang
lainnya pada manajemen korporasi. Hal ini nantinya akan menjadi dasar untuk diskusi antara
manajer bisnis unit dan manajemen korporasi.
● Penggabungan dari rencana bisnis unit bisa jadi menimbulkan planning gap, yaitu
penggabungan dari rencana individual tidak menambah pencapaian objektif perusahaan. Hal ini
dapat diselesaikan dengan menemukan peluang untuk memperbaiki rencana bisnis unit, akuisisi,
dan mereview objektif perusahaan.
5. Second Iteration of the New Strategic
Plan
● Analisis dari pengajuan yang pertama mungkin memerlukan
revisi untuk business unit tertentu, tapi itu bisa jadi mengarah
pada perubahan asumsi dan pedoman utama yang akan
mempengaruhi keseluruhan business unit.
● Beberapa perusahaan tidak melakukan revisi formal. Mereka
menegosiasikan perubahan tersebut secara informal dan
memasukkannya ke dalam rencana pada kantor pusat.
6. Final Review and Approval

● Pertemuan dari pejabat senior perusahaan

biasanya membahas rencana yang telah direvisi,
dan mungkin ditampilkan saat rapat jajaran
direktur.
● CEO akan memberikan persetujuan final terhadap
strategic plan yang harus diberikan sebelum awal
proses penyusunan anggaran.
 Thank
You!
CREDITS: This presentation template was created by Slidesgo, including icons
by Flaticon, infographics & images by Freepik
 Chapter 9
Budget Preparation
Kelompok 8:
Cornelius Christofega 6041801004
Jennifer Halim 6041801070
Timontius Andhieka H 6041801135
Gitta Mayang Limiadji 6041801161
Marcella Dewi 6041801197
Anggaran
Rencana keuangan terinci yang disusun secara sistematis dan
dinyatakan dalam ukuran kuantitatif, menunjukan perolehan
dan penggunaan sumber daya organisasi dalam satu tahun.
 Karakteristik Anggaran
Anggaran juga merupakan alat/hal penting yang efektif untuk perencanaan jangka pendek dan dapat dijadikan
kendali perencanaan di suatu perusahaan. Maka itu, anggaran memiliki beberapa karakteristik sebagai berikut:
1. Anggaran mengestimasi potensi keuntungan dari sebuah bisnis unit.
2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah
nonmoneter
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun.
4. Merupakan komitmen manajemen.
5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran.
6. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi – kondisi tertentu.
7. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta
dijelaskan.
Hubungan dengan Perencanaan
Strategis

Persamaannya, kedua hal ini membutuhkan perencanaan, sedangkan

perbedaannya terletak pada prosesnya, anggaran fokus 1 tahun
sedangkan strategis diatas 1 tahun.
 Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah –
langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran guna membuat kegiatan nyata
sesuai dengan rencana, suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin
terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk
membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi
 Karakteristik Prediksi

1 2 3

Dinyatakan atau tidak Digunakan dalam periode Pembuat prediksi tidak

dalam istilah moneter waktu kapanpun menerima tanggung jawab
untuk memenuhi hasil yang
diprediksikan.
 Karakteristik Prediksi

4 5 6

Prediksi biasanya tidak Suatu prediksi diperbarui Varians dari prediksi

disetujui oleh wewenang segera setelah informasi tidak dianalisis secara
yang lebih tinggi. baru mengindikasikan formal maupun
adanya suatu perubahan berkala.
dalam kondisi.
 Kegunaan Anggaran

01 02
Menyesuaikan Membantu
dengan Rencana Mengkoordinasikan
Strategis Aktivitas dari
Beberapa Bagian
Organisasi
03 04
Penugasan Tanggung Dasar untuk
Jawab Evaluasi Kinerja
 Isi Operational Budget
Untuk organisasi secara
Beban dapat bersifat
keseluruhan dan untuk tiap
fleksibel, diskresioner, dan
unit bisnis
komitmen

Diklasifikasikan berdasarkan
pusat tanggung jawab Waktunya dalam satu tahun
terbagi dalam bulan atau
kuartal
Meliputi Pendapatan, Biaya
produksi dan penjualan, beban
pemasaran, beban logistik, umum Jumlah totalnya sama
dan administratif, penelitian dan dengan rencana strategis
pengembangan, pajak
penghasilan, dan laba bersih
Isi Operational Budget
 Kategori Operational Budget

■ Revenue budget
■ Production cost and cost of sales
■ Marketing expense
■ Logistic expense
■ General and administrative
■ Research and development
■ Income taxes
■ Net Income
 Revenue Budget
Revenue Budget merupakan proyeksi dari unit penjualan dikalikan dengan harga
jual yang diharapkan

Revenue budget merupakan elemen yang paling penting dalam profit budget
tetapi revenue budget juga menjadi elemen yang paling tidak pasti

Perusahaan yang volume penjualannya dibatasi oleh kapasitas produksinya akan

lebih kecil ketidakpastian proyeksi penjualannya daripada perusahaan yang volume
penjualannya bergantung pada ketidakpastian pasar

Revenue budget biasanya didasarkan oleh prediksi dari sebuah kondisi yang dimana
manajer penjualan tidak dapat bertanggung jawab.
Budgeted Production Cost and Cost
of Sales
Terdiri dari standard material and labor cost of planned volume level of a
standard mix of product bukan dari actual mix of product

Manajer produksi membuat rencana untuk memperoleh jumlah bahan

baku dan tenaga kerja dan menyiapkan anggaran pembeliannya untuk
item yang lead timenya (waktu tunggunya) lama serta mengembangkan
jadwal produksi dan memastikan resourcenya tersedia

Cost budget yang telah dikembangkan oleh manajer produksi

kuantitasnya mungkin tidak sama dengan sales budget dikarenakan
adanya penambahan atau pengurangan dari persediaan finished
goodsnya
 Marketing Expense
Marketing expense merupakan biaya yang timbul untuk mendapatkan
penjualan dan sebagian biayanya telah dibayarkan sebelum tahun
dimulai.

Logistic Expense secara konsep seharusnya masuk dalam production cost

namun dalam beberapa perusahaan masuk dalam marketing budget
dikarenakan cenderung menjadi tanggung jawab dari bagian marketing

Logistic expense biasanya dilaporkan terpisah dari expense untuk

mendapatkan order
 General and Administrative
Expense
Merupakan biaya untuk staff, baik di kantor pusat maupun di bisnis unit
perusahaan.

General & Administrative Expense merupakan discretionary expense,

namun ada yang termasuk dalam engineered expense

Dalam persiapan anggarannya, butuh perhatian lebih dikarenakan

General & Administrative Expense merupakan discretionary expense dan
jumlah yang tepat
 Research and Development
Expense
R&D Expense terdiri dari 2 pendekatan

Pendekatan pertama yaitu berfokus pada jumlah total. Bisa berdasarkan

jumlah pengeluaran saat ini disesuaikan dengan inflasi atau mungkin
jumlah yang lebih besar dengan tujuan digunakan di waktu yang lebih
baik jika perusahaan mengharapkan pendapatan penjualan yang
meningkat atau pada saat ada kesempatan untuk mengembangkan
produk atau proses baru

Pendekatan alternatifnya adalah menjumlahkan pengeluaran yang telah

direncanakan dari setiap proyek yang telah disetujui ditambah dengan
tunjangan untuk pekerjaan yang mungkin dilakukan tetapi saat ini belum
teridentifikasi
 Income Taxes
Beberapa perusahaan tidak memasukkan income tax dalam persiapan
anggaran untuk bisnis unit perusahaan dikarenakan kebijakan income tax
ditentukan oleh pusat
 Anggaran Lainnya

Budgeted Cash
Capital Budget
Flow Statement

Budgeted Balance Management by

Sheet Objectives
 Capital Budget
Capital budget menyatakan proyek modal yang disetujui, ditambah jumlah
sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan
tingkat tinggi

Anggaran modal biasanya dibuat terpisah dari operating budget dan

disiapkan oleh orang yang berbeda.

Saat penganggaran, proyek yang telah disetujui disatukan dalam satu paket
dan diperiksa jumlahnya. Dan kalau ada yang tidak sesuai dengan
kemampuan perusahaan maka akan ada penyesuaian
 Budgeted Balance Sheet

Menunjukkan implikasi dari balance sheet terhadap keputusan yang

dilibatkan dalam operating budget dan capital budget

Budgeted Balance Sheet bukan merupakan alat untuk pengendalian

tapi dapat digunakan sebagai bagian dalam pengendalian
 Budgeted Cash Flow Statement

Menunjukkan seberapa banyak kas yang dibutuhkan selama tahun

berjalan yang akan disediakan oleh laba ditahan dan berapa banyak
yang harus dipinjam dari sumber luar yang sangat penting dalam
financial planning

Cash Flow Statement dibutuhkan bendahara untuk memperkirakan

kebutuhan kas untuk interval bulanan sebagai dasar perencanaan kredit
dan pinjaman jangka pendek
 Management by Objectives
Financial objective yang menjadi tanggung jawab manajer untuk dicapai selama
tahun anggaran yang ditetapkan dalam anggaran

Yang tersirat dalam anggaran juga dapat merupakan tujuan spesifik tertentu
seperti membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru,
melatih karyawan, dll

Tujuan dari setiap responsibility center ditetapkan dalam bentuk kuantitatif

seperti jumlah yang dianggarkan diterima oleh manajer yang bertanggung jawab.

Namun MBO terkadang terpisah dari proses persiapan anggaran. MBO dan
anggaran harus menjadi 2 bagian dalam proses perencanaan yang sama
 BUDGET PREPARATION PROCESS

01 02 03
ORGANIZATION ISSUANCE OF INITIAL BUDGET
GUIDELINES PROPOSAL

04 05 06 07
NEGOTIATION REVIEW AND BUDGET CONTINGENCY
APPROVAL REVISIONS BUDGETS
 1. ORGANIZATION

A. BUDGET DEPARTMENT
Departemen anggaran biasanya melapor kepada pengawas perusahaan dan mengelola
arus informasi dari sistem kendali anggaran.

B. THE BUDGET COMMITTEE

Budget committee terdiri dari anggota manajemen senior, seperti kepala eksekutif, kepala
operasi, dan kepala keuangan. Di beberapa perusahaan, CEO memutuskan tanpa komite.
Panitia anggaran menjalankan peran penting. Ini meninjau dan menyetujui atau
menyesuaikan setiap anggaran. Di perusahaan besar dan terdiversifikasi, komite anggaran
mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran untuk
unit bisnis atau grup unit bisnis di beberapa perusahaan.
 1. ORGANIZATION
Budget Department melakukan fungsi-fungsi berikut:
- Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
- Mengkoordinasikan dan mempublikasikan setiap tahun asumsi dasar perusahaan yang akan
menjadi dasar anggaran (misalnya, asumsi tentang ekonomi)
- Memastikan bahwa informasi dikomunikasikan dengan benar antara unit organisasi yang saling
terkait (misalnya, penjualan dan produksi).
- Memberikan bantuan kepada budgetees dalam penyusunan anggaran mereka.
- Menganalisis anggaran yang diusulkan dan membuat rekomendasi, pertama kepada budgetee
dan kemudian ke manajemen senior.
- Mengelola proses revisi anggaran sepanjang tahun.
- Mengkoordinasikan pekerjaan departemen anggaran di eselon yang lebih rendah (misalnya,
departemen anggaran unit bisnis).
- Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menafsirkan hasilnya, dan menyiapkan
laporan ringkasan untuk manajemen senior.
 2. ISSUANCE OF GUIDELINES
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman
yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Semua
pusat tanggung jawab harus mengikuti pedoman ini.
 3. INITIAL BUDGET PROPOSAL
Dari pedoman yang ada, manajer pusat tanggung jawab dibantu dengan stafnya untuk
mengembangkan permintaan anggaran. Sebagian besar pusat tanggung jawab akan
memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama
seperti yang mereka miliki saat ini yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.

Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai

- perubahan kekuatan eksternal dan
- perubahan dalam kebijakan dan praktik internal.
 3. INITIAL BUDGET PROPOSAL
A. CHANGES IN EXTERNAL FORCES
- Perubahan tingkat umum aktivitas ekonomi karena mempengaruhi volume penjualan (misalnya,
pertumbuhan yang diharapkan dalam permintaan lini produk).
- Perubahan yang diharapkan dalam harga bahan dan layanan yang dibeli.
- Perubahan yang diharapkan dalam tingkat tenaga kerja.
- Perubahan yang diharapkan dalam biaya aktivitas diskresioner (misalnya, pemasaran, R&D, dan
administrasi).
- Perubahan harga jual. Ini sering kali sama dengan jumlah perubahan biaya terkait, yang mengasumsikan
bahwa perubahan biaya dapat dipulihkan dalam harga jual karena perubahan serupa akan dialami oleh
pesaing.

B. CHANGES IN INTERNAL POLICIES AND PRACTICES

- Perubahan biaya produksi, reflecting peralatan dan metode baru.
- Perubahan biaya diskresioner, berdasarkan antisipasi perubahan beban kerja.
- Perubahan pangsa pasar dan bauran produk.
 4. NEGOTIATION
Pembuat anggaran membahas anggaran yang diusulkan dengan atasannya.

Biasanya, pertimbangan yang mengatur adalah bahwa kinerja tahun anggaran harus lebih
baik daripada kinerja tahun berjalan.

Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan lebih rendah dan
pengeluaran lebih tinggi sehingga anggaran yang dihasilkan adalah target yang lebih mudah
bagi mereka untuk dicapai.

● SLACK
Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam
memeriksa anggaran, atasan berusaha menemukan dan menghilangkan slack, tetapi
ini adalah tugas yang sulit.
 5. REVIEW AND APPROVAL
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi.
Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis akan mengumpulkan
potongan-potongan informasi mengenai anggaran dan akan memeriksanya, baik secara
totalnya maupun konsistensinya. Pemeriksaan tersebut juga mempertanyakan apakah
anggaran tersebut akan menghasilkan laba yang memuaskan, jika tidak anggaran akan
dikirim kembali untuk dikerjakan ulang.

Persetujuan akhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada chief executive officer.
CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk
diratifikasi.
 6. BUDGET REVISIONS
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi
anggaran setelah disetujui.

Ada dua jenis umum revisi anggaran:

1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis (contohnya: secara
kuartal, triwulan)
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.

Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada
ketika anggaran yang asli disetujui.
 7. CONTINGENCY BUDGETS
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang mengidentifikasikan
tindakan – tindakan manajemen yang akan diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam
volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran. Anggaran
kontinjensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang
berubah jika situasinya telah tiba. Seperti detective, dimana ada plan A dan ada plan B jika
situasi berubah.
 Behavioral
Aspects
01 02 03 04

Partisipasi dalam Tingkat Kesulitan Keterlibatan Departemen

Proses dari Target Manajemen Anggaran
Penyusunan Anggaran Senior
Anggaran
 1. Partisipasi dalam Proses
Penyusunan Anggaran
Top-down Budgeting
Sifat penyusunan anggaran dari “atas-ke-bawah”,
senior management menetapkan anggaran bagi
tingkat yang lebih rendah. Pendekatan ini
mengarah kepada kurangnya komitmen dari sisi
pembuat anggaran dan hal ini dapat
membahayakan keberhasilan rencana tersebut
Bottom-up Budgeting
Sifat penyusunan anggaran dari “bawah-ke-atas”,
manajer di tingkat yang lebih rendah
berpartisipasi dalam menentukan besar
anggaran. Penyusunan anggaran ini lebih
memungkinkan dapat menciptakan komitmen
untuk mencapai anggaran, namun jika tidak
dikendalikan dengan hati-hati, pendekatan ini
akan menghasilkan jumlah yang tidak sesuai
dengan tujuan perusahaan
1. Partisipasi dalam Proses
Penyusunan Anggaran
Proses penyusunan anggaran yang efektif
merupakan penyusunan anggaran
partisipatif yaitu dengan memadukan kedua
pendekatan tersebut.

Penyusunan anggaran partisipatif adalah

proses dimana pembuat anggaran terlibat
dan mempunyai pengaruh dalam penentuan
besarnya anggaran.
 1. Partisipasi dalam Proses
Penyusunan Anggaran
Proses penyusunan anggaran partisipatif mempunyai dampak yang positif terhadap
motivasi manajerial karena dua alasan:
a. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar terkait tujuan anggaran jika anggaran
dipandang berada dalam kendali pribadi manager, dibandingkan bila dipaksakan
secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk
mencapai cita-cita tersebut.
b. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan
pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.
Lebih lanjut lagi, pembuat anggaran mempunyai pemahaman yang lebih jelas
mengenai pekerjaan mereka melalui interaksi dengan atasan selama fase peninjauan
dan persetujuan.
2. Tingkat Kesulitan dari
Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi
dapat dicapai.
Hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang
berkinerja dengan cukup baik mempunyai peluang
kesempatan 50% untuk mencapai jumlah anggaran.
 2. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
1. Jika target anggaran terlalu sulit, maka manager termotivasi untuk mengambil
Alasan senior tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan
management perlu jangka panjang perusahaan.

menyetujui anggaran 2. Jika target anggaran dapat dicapai, maka kemungkinan memanipulasi data untuk
memenuhi anggaran menjadi lebih kecil
yang dapat dicapai
3. Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, maka senior
untuk unit bisnis:
management dapat menjamin keakuratan informasi target pada pihak eksternal
(target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal
lainnya).
4. Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target
penjualan yang terlalu optimis.

5. Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada
suasana “kemenangan” dan sikap positif dalam perusahaan.
3. Keterlibatan Manajemen Senior
● Keterlibatan manajemen senior diperlukan agar sistem anggaran menjadi efektif
dalam memotivasi pembuat anggaran

● Manajemen harus berpartisipasi aktif dalam peninjauan dan persetujuan anggaran

● Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran

 Menganalisa anggaran secara
rinci, disusun secara memadai
4. Departemen dan akurat

Anggaran
Anggota Departemen
harus netral
 QUANTITATIVE
TECHNIQUE

1. Simulation
● Metode yang menggambarkan model dari situasi nyata dan memanipulasi model
agar bisa menarik kesimpulan

● Tahap preparation dan budget merupakan tahapan simulasi

● Teknologi mempermudah terjadi nya simulasi di masa ini

 2. Probability Estimates
● Setiap angka yang ada di budget merupakan point estimates karena masih
berbentuk perkiraan.

● Proses Monte Carlo

THANK YOU!!
Analyzing Financial
Performance Report

Kelas B
Vania Agatha 6041801012
Maria Elvina Stefani 6041801016
Lifia 6041801020
Widya Agatha 6041801120
Fransisca Cloudy S.A 6041801156
Calculating Variance 01

Variations in Practices 02

Limitations in Variance
Analysis 03
 01
Calculating
Variance
 Calculating Variance
- Manager operasi yang kompeten mengadopsi continuous improvement, atau
Kaizen dimana mereka tidak berasumsi bahwa kinerja yang optimal adalah
yang sesuai dengan ‘anggaran’.
- Kebanyakan perusahaan membuat analisis bulanan atas perbedaan aktual dan
budget/anggaran mengenai revenue dan expense untuk setiap unit bisnis dan
untuk keseluruhan perusahaan.
- Beberapa perusahaan hanya melaporkan jumlah dari varians-varians tersebut,
seperti:
● Exhibit 10.1
- Variance bersifat hierarkis
 Exhibit 10.1 Performance Report, January (000s)

Actual Budget Actual Better (Worse)

than Budget

Sales $875 $600 $275

VC of sales 583 370 (213)

Contribution 292 230 62

Fixed overhead 75 75 -

Gross profit 217 155 62

Selling expense 55 50 (5)

Administration exp 30 25 (5)

Profit before tax $132 $80 $52

 Exhibit 10.2 Variance Analysis Disaggregation
Total
Variance

Nonmanufacturin Manufacturin Sales

g costs g costs

Administratio Marketin R&D Variable costs Fixed costs Volume Selling Price
n g

Material Direct labor Variable Market share Industry

overhead volume
 Exhibit 10.3 Budget for January ($000s)

Rincian budget unit bisnis yang kinerjanya dilaporkan dalam exhibit 10.1
Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi
ide-ide berikut :

1. Mengidentifikasikan faktor-faktor yang mempengaruhi profit

2. Merinci profit variance secara keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab
kunci tersebut.
3. Fokus pada dampak profit dari variance dalam setiap faktor penyebab
4. Mencoba menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap
faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara
faktor-faktor lain dianggap konstan.
5. Menambah kompleksitas secara bertahap yang mempengaruhi profit
6. Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat
yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai
faktor-faktor penyebab yang mendasari profit variance keseluruhan
 Revenue Variance

2. Mix and Volume 4. Market Penetration and

Variance Industry Volume

1. Selling Price 3. Other Revenue

Variance Analyses
1. Selling Price Variance
Selling Price Variance = (Actual price - Standard price) x Actual Volume

Pada gambar, menunjukan bahwa varians harga adalah $(75.000),

unfavorable.
2. Mix and Volume Variance
Mix and volume variance = (Actual volume–Budgeted volume)*Budgeted unit contribution

Perhitungan di atas menunjukkan adanya varians sebesar $150.000 favorable.

- Volume variance timbul akibat menjual lebih banyak unit. Mix variance timbul dari
perbedaan proporsi produk yang dijual dengan yang dianggarkan. Setiap produk
memberikan kontribusi per unit yang beda, maka penjualan proporsi produk yang
berbeda dari yang dianggarkan akan menghasilkan suatu varians.
- Unit bisnis yang memiliki bauran “lebih kaya” (contoh: proporsi produk yang lebih
tinggi dengan margin kontribusi yang tinggi), laba actual akan lebih tinggi dari yang
dianggarkan. Sedangkan unit bisnis yang memiliki bauran yang “lebih ramping”,
maka laba actual akan lebih rendah.
Mix Variance
Mix Variance = [(Actual volume of sales)-(Total actual volume of sales*Budgeted
proportion)*Budgeted unit contribution]

Varians yang timbul sebesar $35.000 favorable, karena kontribusi unit B lebih besar
dari pada unit A.
 Volume Variance
Volume variance = [(Total actual volume of sales)*(Budgeted percentage)-(Budgeted sales)]*(Budgeted
unit contribution)

Varians yang timbul sebesar $115.000 favorable.

3. Other Revenue Analyses
Revenue Variances bisa dibagi-bagi lagi untuk mengetahui varians yang timbul dari setiap produk.
4. Market Penetration & Industry Volume
Pemisahan perhitungan mix and volume variance menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan
pangsa pasar dan yang disebabkan oleh volume industri penting dilakukan, karena manager unit
bisnis bertanggung jawab atas pangsa pasar, namun tidak untuk volume industri. Volume industri
dipengaruhi oleh kondisi ekonomi.

Market share variance = [(Actual sales)-(Industry volume)]*Budgeted market

penetration*Budgeted unit contribution

Industry volume variance = (Actual industry volume-Budgeted industry volume)*Budgeted market

penetration*Budgeted unit contribution
Pada bagian C, varians sebesar $104.000 timbul karena perusahaan mampu memangsa pasar lebih banyak
dari yang dianggarkan. Sedangkan varians $46.000 timbul karena volume industri lebih tinggi dari yang
dianggarkan
 Expense Variance
Variable Cost
Variable cost bervariasi
secara langsung dan
proporsional dengan
Fixed Cost volume. Budgeted
Perbedaan antara actual dan variable manufacturing
budgeted fixed costs costs harus disesuaikan ke
didapatkan dengan volume produksi aktual.
pengurangan, karena fixed
cost tidak dipengaruhi oleh
volume penjualan maupun
volume produksi
Exhibit 10.10 Fixed-Cost Variances, January

Favorable or
Unfavorable
Actual Budget Variances

Fixed Overhead 75 75 -

Selling Expense 55 50 (5)

Administrative
30 25 (5)
Expense

Total 160 150 (10)

 Exhibit 10.11 Variable Manufacturing
Expense Variances, January

Products
Favorable/
A B C Total Actual (Unfavorable)
Variances
Units Produced 150,000 120,000 200,000

Material 75 84 300 459 470 (11)

Labor 15 18 20 53 65 (12)

Overhead
30 30 40 100 90 10
(variable)

Total 120 132 360 612 625 (13)

 Unfavorable variance sebesar $13,000 disebut
spending variance karena disebabkan oleh spending
yang melebihi budget.

Volume yang mempengaruhi budgeted variable

manufacturing expenses adalah volume produksi /
manufacturing volume.

Jika ada non-manufacturing variable cost, harus

dilakukan perhitungan variance dengan cara yang
sama seperti manufacturing variable cost.
 Summary
Performance
Report
VARIANCE IN
PRACTICES
 Time Period of Comparison

● Dalam membandingkan budget dan aktual, periode waktu sangat penting.

● Perbandingan year to date tidak terlalu dipengaruhi oleh adanya
penyimpangan sementara yang aneh di bulan tertentu, mengakibatkan

40
manajemen tidak akan terlalu memperhatikan hal tersebut. Akan tetapi, hal
tersebut bisa menutupi timbulnya faktor penting yang tidak temporary.
● Perbandingan antara annual budget dan ekspektasi kinerja aktual untuk

80 setahun penuh menunjukan seberapa dekat manajer unit bisnis bisa memenuhi
target profit tahunan.
● Senior management membutuhkan estimasi realistis, dan sulit untuk
didapatkan karena senior manager cenderung bersifat optimis terhadap kinerja
saat membuat budget.
Focus on Gross Margin
● Ada faktor perubahan gross margin yaitu perubahan harga jual.
● Kebijakan penting khususnya pada periode inflasi, analisa
variance tidak memunculkan selling price variance, melainkan
gross margin variance yang merupakan selisih harga jual aktual
dengan standard manufacturing cost.
● Standard manufacturing cost juga harusnya memasukan
perubahan biaya manufaktur yang disebabkan perubahan rate
upah dan harga material.
● Biaya standard digunakan agar ineffiecieny di manufaktur tidak
mempengaruhi kinerja marketing
Evaluation Standards
1 Predetermined standard or budget
Jika standard/budget disusun dengan hati-hati dan dikoordinasikan
dengan baik maka akan menjadi bagus. Standard ini merupakan
dasar yang menjadi perbandingan kinerja sesungguhnya
perusahaan, bila tidak disusun dengan baik, maka tidak layak
dijadikan perbandingan

2 Historical Standard
Berdasarkan kinerja sesungguhnya pada masa lalu.
Kelemahannya yaitu keadaan sekarang mungkin sudah berbeda
dan kinerja di masa lalu belum tentu dapat diterima.
 Evaluation Standards
3 External Standard

Standar ini diperoleh dari responsibility center lain/perusahaan lain

dalam industri yang sama atau biasa disebut benchmarking. Jika
kondisi kinerja antar masing-masing responsibility center serupa,
maka baru bisa dibandingkan.

Limitation on Standards
Variance yang berarti, hanya jika berasal dari standard yang
valid. Standard cost mungkin bukan menjadi estimasi yang
akurat karena standard tidak disusun dengan baik, meskipun
sudah disusun dengan baik, tetap ada kemungkinan perubahan
kondisi di saat ini yang menyebabkan standard menjadi usang
 Full Cost System

● Variable dan fixed cost overhead dimasukan dalam inventory di biaya standard
per unit.
● Jika ending inventory lebih besar dari beginning inventory maka biaya fixed
overhead yang terjadi akan tetap pada inventory. Jika sebaliknya, fixed overhead
disalurkan ke cost of sales.
● Jika tingkat persediaan berubah, dan volume produksi aktual berbeda dengan
sales volume budget maka variance akan dimasukan ke persediaan.
● Jika perusahaan menggunakan variable cost, biaya produksi tetap tidak
dimasukan ke dalam persediaan, sehingga tidak ada product volume variance.
● Production variance hanya terkait dengan volume produksi, bukan sales.
Amount Of Detail

● Variance dianalisis berdasarkan produk individual dan

dilakukan dengan proses menganalisis satu tingkat ke tingkat
lainnya
● Lapisan-lapisan ini berkaitan dengan hierarki dari pusat
tanggung jawab
● Hirarki variance sangat kompleks, sehingga mengambil
tindakan berdasarkan laporan variance tidak memungkinkan
kecuali variance dapat dikaitkan dengan manajer yang
bertanggung jawab
● Solusi dalam memutuskan berapa banyak yang diperlukan, yaitu
dengan bergantung pada informasi yang diminta oleh setiap
manajer
 Engineered and Discretionary Cost

Discretionary Cost
Kinerja dari Discretionary Cost
biasanya dinilai memuaskan
apabila beban aktual hampir
setara dengan jumlah yang
Engineered Cost dianggarkan, tidak lebih tinggi
Variance yang menguntungkan ataupun rendah (Efektif)
dalam engineered cost biasanya
berupa indikasi dari kinerja yang
baik, yaitu semakin rendah
biayanya, semakin baik kinerjanya
(Efektif dan Efisien)
Limitations Of
Variance
Analysis
 Limitations Of Variance Analysis

● Tidak menjelaskan kenapa variance tersebut terjadi, sehingga dibutuhkan

penjelasan naratif untuk memudahkan pengguna memahaminya
● Sulit untuk menentukan apakah suatu variance signifikan atau tidak. Oleh
karena itu, manajer mengandalkan penilaian dalam memutuskan variance
apa yang signifikan. Jika suatu variance signifikan tetapi tidak dapat
dikendalikan, maka tidak ada gunanya diinvestigasi
● Ketika laporan kinerja lebih teragregasi, variance yang saling meniadakan
dapat menyesatkan pembacanya dan manajer menjadi bergantung pada
penjelasan dan prediksi yang menyertainya
● Laporan tersebut hanya menunjukkan apa yang telah terjadi dan tidak
menunjukkan dampak masa depan dari tindakan yang diambil manajer
 Management Action

Manfaat Laporan Formal

Memberikan tekanan yang diinginkan kepada
manajer di tingkat yang lebih rendah untuk
mengambil tindakan perbaikan atas inisiatif
mereka sendiri
40

80 Tugas Manajer Unit Bisnis

Menjelaskan alasan alasan dari variance yang
signifikan pada atasannya, tindakan yang diambil
untuk memperbaiki situasi dan perkiraan waktu dari
tindakan perbaikan. Namun manajer harus bersikap
atas dasar informasi yang formal dan informal agar
tidak subjektif dan bias
Terima
Kasih
Performance
Measurement
Kelompok 10 :
Caroline Kurnia 6041801007
Martha Cheryl 6041801052
Annisa Alifalya 6041801094
Dheanira Ramadhani 6041801167
Dave Cassius 6041801168
 01
Performance
Measurement Systems
● Cita-cita dari performance measurement system adalah
untuk mengimplementasikan strategi

● Untuk menerapkannya, manajemen senior memilih

ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi dari
perusahaan

● Ukuran-ukuran tersebut dipandang sebagai faktor

keberhasilan penting masa kini dan masa depan
(current and future critical success factors)

● Keberhasilan dari strategi bergantung pada kekuatannya

 Performance Measurement System :
Sebuah mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa
organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya
dengan berhasil
 Kerangka untuk merancang Performance
Measurement System :

Exhibit
11.1

Strategi mendefinisikan faktor-faktor kunci keberhasilan apabila faktor-faktor

tersebut diukur dan dihargai sehingga orang-orang akan termotivasi untuk
mencapainya
Limitations of Financial Control Systems
● Tujuan penting dari suatu perusahaan bisnis adalah
untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian
pemegang saham tetapi mengoptimalkan
profitabilitas jangka pendek tidak selalu menjamin
hal tersebut

● Kebutuhan akan feedback dan pengendalian

manajemen secara terus menerus mengharuskan
perusahaan untuk mengukur dan mengevaluasi
kinerja bisnis setidaknya dalam setahun sekali
Hanya mengandalkan dari ukuran keuangan saja tidak cukup karena
pada faktanya ukuran keuangan dapat menjadi disfungsional
karena beberapa alasan yaitu :

1. Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan
jangka panjang perusahaan

Contoh : Manajer mengirim produk berkualitas rendah kepada customer untuk memenuhi
target penjualan. Meskipun target penjualan mungkin dapat tercapai tetapi hal ini akan
mempengaruhi penilaian customer / customer loyalty terhadap produk yang dijual
sehingga hal tersebut akan memberikan dampak bagi penjualan di masa depan perusahaan.

Kesalahan ini adalah errors of commission.

Hanya mengandalkan dari ukuran keuangan saja tidak cukup karena
pada faktanya ukuran keuangan dapat menjadi disfungsional
karena beberapa alasan yaitu :
2. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna bagi jangka
panjang demi memperoleh laba jangka pendek

Contoh : Manajer melakukan investasi yang tidak mencukupi di bidang Research and
Development (R&D) karena investasi di bidang Research and Development (R&D)
harus dibebankan di waktu dilakukannya kegiatan tetapi manfaatnya baru akan dirasakan di
masa depan

Manajer mungkin lebih memilih untuk mengusulkan investasi yang “aman” dan tidak
memilih proyek dengan resiko tinggi tetapi juga dapat memberikan tingkat pengembalian
yang tinggi

Kesalahan ini adalah errors of omission

Hanya mengandalkan dari ukuran keuangan saja tidak cukup karena
pada faktanya ukuran keuangan dapat menjadi disfungsional
karena beberapa alasan yaitu :

3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi

komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior

Apabila manajer unit bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka, maka
memungkinkan bahwa mereka mencoba untuk menetapkan target laba yang mudah dicapai

Bila manajer unit bisnis tidak dapat memenuhi laba yang sudah dianggarkan maka akan ada
kemungkinan besar untuk tidak mengakui selama tahun tersebut sampai benar-benar
terbukti jika tidak mungkin untuk mencapainya dan hal ini akan menunda untuk
dilakukannya tindakan korektif.
Hanya mengandalkan dari ukuran keuangan saja tidak cukup karena
pada faktanya ukuran keuangan dapat menjadi disfungsional
karena beberapa alasan yaitu :

4. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi

data

Tindakan tersebut dapat dilakukan dengan berbagai cara seperti :

- Manajer mungkin memilih metode akuntansi yang dapat digunakan untuk memenuhi
target periode sekarang
Contoh : Membuat provision yang tidak cukup untuk piutang tidak tertagih,
penyusutan persediaan dan klaim garansi.
- Manajer mungkin untuk mengubah data
Contoh : Manajer sengaja untuk memberikan informasi yang tidak akurat.
● Perusahaan tidak dapat hanya mengandalkan pada ukuran keuangan saja

● Manajer unit bisnis dapat menggunakan berbagai ukuran baik ukuran keuangan
maupun ukuran non keuangan

● Ukuran non keuangan yang dapat mendukung untuk mengimplementasikan

strategi yang akan dilakukan disebut sebagai key success factors atau key
performance indicators

● Ukuran finansial : mengindikasikan hasil dari keputusan masa lalu

● Ukuran non finansial : indikasi performa masa depan

 General Considerations

● Satu ukuran tidak bisa mengontrol sebuah sistem yang kompleks, dan terlalu banyak
ukuran kritis membuat sistem menjadi sangat rumit.
● Sebuah performance measurement system seperti dashboard yang mempunyai
serangkaian ukuran yang memberikan informasi mengenai operasi dari berbagai
proses berbeda yang memberitahu manajer apa yang sudah atau sedang terjadi
● Semua ukuran ini memiliki interaksi implisit (tersirat), dan perubahan dalam satu
sering mencerminkan perubahan yang lain
● Dengan menyadari atau memahami terlebih dahulu ukuran – ukuran dalam
performance measurement system, dapat membantu manajer untuk memilih perilaku
yang bermanfaat bagi keberhasilan jangka pendek atau jangka panjang organisasi
 Balanced Scorecard

Balanced scorecard merupakan alat yang membantu fokus

perusahaan, meningkatkan komunikasi, mengatur tujuan
perusahaan, dan menghasilkan feedback dari strategi tersebut,
dimana setiap pengukuran dalam balanced scorecard membahas
aspek strategi perusahaan.

Tujuan Balanced scorecard sendiri ialah membantu

keseimbangan antara pengukuran strategi yang berbeda di dalam
mencapai goal congruence, dan juga mendorong karyawan untuk
bekerja dengan baik
 1. Secara akurat mencerminkan / merefleksikan
critical factors yang akan menentukan
kesuksesan strategi perusahaan

2. Memperlihatkan hubungan antara ukuran

Dalam pembuatannya, individual dalam hubungan cause and effect,

mix measurement mengindikasi bagaimana pengukuran non finance

mempengaruhi long term financial result
tersebut terdiri dari:
3. Memberikan pandangan secara luas tentang
kondisi perusahaan saat ini
 Additional
consideration
Performance measurement system mencoba untuk mengatasi perbedaan kebutuhan stakeholders
perusahaan dengan membuat pengukuran strategi campuran, yaitu outcome and driver measure,
financial and nonfinancial measure, dan internal dan external measure
 Outcome and driver measure
OUTCOME MEASUREMENT

➔ Pengukuran outcome mengindikasi hasil dari strategi (contoh: kenaikan pendapatan)

➔ Pengukuran ini biasanya disebut “lagging indicators”

DRIVER MEASUREMENT

➔ Pengukuran driver lebih kepada “leading indicator”

➔ Dapat digunakan dalam lower level dan mengindikasikan perubahan bertahap yang akhirnya
berpengaruh pada outcome
➔ Dapat mempengaruhi perilaku dari perusahaan

Pengukuran Outcome dan driver memiliki hubungan yang tidak dapat terpisahkan. Jika pengukuran
outcome mengindikasikan adanya masalah namun pengukuran driver mengindikasi bahwa strategi
terimplementasi dengan baik, maka dapat dikatakan strategi butuh perubahan
 Financial and nonfinancial measure

Financial Measure → pengukuran kinerja perusahaan dari sisi finansial perusahaan

didalam mencapai goals perusahaan

Non financial measure → pengukuran kinerja perusahaan dari sisi non finansial, bisa
dari sisi kepuasaan dan penilaian kualitas customer, kinerja dan kepuasaan karyawan yang
mana akan berpengaruh juga pada kinerja keuangan perusahaan
 Internal and external measure
Internal measure → merupakan pengukuran kinerja perusahaan secara internal yaitu
pada sekitaran operasi internal suatu perusahaan. Seperti: proses produksi, penggunaan
peralatan dan mesin, pengembangan produk

External measure → merupakan pengukuran kinerja perusahaan berdasar kondisi

eksternal perusahaan yang terjadi di luar operasi internal mereka. Seperti: Kepuasaan dan
penilaian pelanggan atau citra perusahaan dalam publik

Hubungan antara kedua pengukuran tersebut saling berkaitan. Apabila perusahaan hanya
berfokus pada internal saja, maka perusahaan bisa secara keliru percaya bahwa tindakan
internal yang baik mereka sudah cukup tanpa melihat dari sisi pengukuran eksternal mereka
 Measurements drive change
● Aspek yang paling penting dalam sistem performance measurement adalah
kemampuan perusahaan didalam mengukur hasil dan faktor pendorong yang
menyebabkan perusahaan dapat bertindak sesuai dengan strategi mereka.
● Dalam mencapai goal congruence, perusahaan menghubungkan sisi finansial dan
tujuan strategis dengan lower level sehingga dapat mempengaruhi pada setiap level
perusahaan.
● Setiap pengukuran terbilang eksplisit dengan strategi perusahaan, sehingga
pengukuran scorecard pun harus menjadi strategi yang lebih spesifik
● Pengukuran scorecard memiliki hubungan top to bottom yang berkaitan dengan
tujuan spesifik perusahaan dan juga menekankan pada hubungan sebab akibat
didalam pemahaman kinerja non keuangan pada kinerja keuangan
Exhibit diatas menjelaskan tentang bagaimana pengukuran tersebut terhubung satu
sama lain dalam hubungan cause and effect (sebab akibat)
 Key Success Factor
1. Variabel Kunci Yang Berfokus Pada
Customer
Bookings
Di sebagian besar unit bisnis, beberapa aspek volume
penjualan merupakan variabel kunci. Idealnya, ini adalah
pesanan penjualan yang dipesan, karena perubahan tak Backorders
terduga dalam variabel ini dapat berdampak di masa depan di
seluruh bisnis Sebagai suatu indikasi mengenai
ketidakseimbangan antara penjualan dan
produksi, pesanan tertunda dapat menandakan
ketidakpuasan pelanggan
Market Share
Jika pangsa pasar diawasi dengan ketat, penurunan posisi kompetitif unit dapat
disamarkan oleh laporan peningkatan volume penjualan yang dihasilkan dari
pertumbuhan industri secara keseluruhan.
 Key Success Factor
1. Variabel Kunci Yang Berfokus Pada
Customer
Key Account Orders
Dalam unit bisnis yang menjual ke pengecer, pesanan yang
diterima dari pelanggan kunci, seperti: department store besar, Customer satisfaction
supermarket, discount chains, mail-order houses - dapat
Dapat diukur melalui survei pelanggan,
mengindikasikan di awal mengenai keberhasilan seluruh strategi
pendekatan “mystery shopper”, dan jumlah surat
pemasaran.
keluhan.

Customer retention
Dapat diukur melalui lamanya
hubungan dengan pelanggan.
Customer loyalty
Dapat diukur melalui pembelian berulang, referensi yang
diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut
sebagai persentase dari total kebutuhan pelanggan untuk produk
atau jasa yang sama.
 Key Success Factor
2. Variabel Kunci Yang Berkaitan Dengan Proses Bisnis
Internal

Capacity Utilization On-time Delivery

Tingkat utilisasi kapasitas sangat penting Ini adalah ukuran tingkat
dalam bisnis dengan biaya tetap yang kesuksesan pengiriman barang
tinggi (misalnya, pabrik kertas, baja, sesuai jadwal yang dijanjikan.
aluminium).
Quality
Inventory Turnover
Indikator kualitas meliputi jumlah unit
Ukuran seberapa efisien sebuah cacat yang dikirim oleh masing-masing
perusahaan dapat mengendalikan pemasok, jumlah dan frekuensi
barang dagangan atau keterlambatan pengiriman, jumlah suku
persediaannya. cadang dalam suatu produk, jumlah dan
frekuensi pengembalian produk, dan
sebagainya.
 Key Success Factor
2. Variabel Kunci Yang Berkaitan Dengan Proses Bisnis Internal

Cycle Time

Memantau progress just-in-time

Cycle time = Processing time + dengan rasio :
Storage time + Movement time
+ Inspection time
Process time : Cycle time

Waktu pemrosesan, menambah nilai pada Idealnya, rasio ini harus = 1

produk. Tiga elemen lainnya tidak
memberikan pengaruh apapun untuk
membuat produk lebih bernilai.
Sistem just-in-time memfokuskan
perhatian manajemen pada waktu selain
fokus tradisional pada biaya, Mengurangi
waktu siklus dapat mengarah pada
pengurangan biaya.
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
1 Mendefinisikan Strategi

Mendefinisikan Ukuran-ukuran
2 dari Strategi

Mengintegrasi Ukuran-ukuran ke
3 Dalam Sistem Manajemen

4 Meninjau Ukuran dan Hasil Secara

Berkala
 Kesulitan dalam Mengimplementasikan
Sistem Pengukuran Kerja
● Korelasi Yang Buruk antara Non Financial Measures dengan Hasil
Tidak ada jaminan bahwa future probability akan mengikuti pencapaian target di
bidang non financial manapun. Hal ini merupakan masalah ketika mencoba untuk
mengembangkan measures yang representatif untuk performance kedepannya.
● Fiksasi pada Hasil Keuangan

Senior managers yang paling sering diberi kompensasi atas kinerja keuangan. Hal
tersebut dapat mengganggu kesesuaian tujuan, menyebabkan manajer lebih peduli
dengan financial measures daripada measures lain nya.
 Kesulitan dalam Mengimplementasikan
Sistem Pengukuran Kerja
● Measures Tidak Diperbarui
Perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbarui measures agar
sejalan dengan perubahan dalam strategi. Hasilnya, perusahaan terus menggunakan
measures berdasarkan strategi sebelumnya.
● Kelebihan Beban Measure

Tidak ada angka pasti di mana manajer dapat handle tanpa hilangnya fokus.
 Kesulitan dalam Mengimplementasikan
Sistem Pengukuran Kerja
● Kesulitan dalam Membangun Pertukaran
Menggabungkan financial dan non financial measures menjadi satu laporan dan
memberi beban ke masing masing measures, scorecard tidak menetapkan beban
berlebih di seluruh measures, jadi sulit untuk membangun pertukaran antar measures.
 Measurement Practices

1. Type of Measures
76% perusahaan memasukkan pengukuran financial, operating,
dan kepuasan customer di tinjauan manajemen reguler dan 33%
nya included innovation dan change di tinjauan manajemen
reguler.
 Measurement Practices
2. Quality of Measures
Financial performance dianggap sebagai measures dengan
kualitas tinggi, aktual dan berhubungan dengan kompensasi
 Measurement Practices
3. Relationship of Measures to Compensation
Kebanyakan sistem manajemen menghubungkan financial
measures ke kompensasi seperti pada tabel
 02
Interactive
Control
 Peran utama dari management control adalah untuk
membantu menjalankan strategi

Chosen
Strategy Critical
Success
Factors
Design and
Operation of
Management
Control System

Strategi yang terpilih mendefinisikan critical success factors yang menjadi

titik fokus untuk desain dan pengoperasian control systems
 Today’s
Tomorrow’s
Management
Strategy
Control

Hasil akhirnya merupakan implementasi strategi yang sukses. Di industri yang mengalami perubahan
lingkungan yang begitu cepat, management control information dapat memberikan basis untuk
strategi baru. Itulah yang disebut interactive control
Interactive Control dapat meminimalisir
ketidakpastian strategi (contohnya protes dari
pelanggan) oleh manajemen perusahaan
ataupun dapat membuat prediksi kesempatan
positif (contohnya memperluas jangkauan
perusahaan).
 ● Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai
ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh unit bisnis
tersebut menjadi titik pusat

Karakteristik ● Eksekutif senior menanggapi informasi yang diketahui

dengan serius

Interactive ● Manajer di semua tingkatan dalam suatu organisasi

memfokuskan pada informasi yang dihasilkan oleh sistem

Control ● Atasan, bawahan dan rekan kerja bertemu

menginterpretasikan dan membahas implikasi dari informasi
untuk

untuk inisiatif strategis masa depan

● Rapat yang dilakukan dapat berupa debat berdasarkan data
yang ada serta menentukan asumsi dan tindakan yang sesuai
 Hal-hal yang harus diperhatikan terkait ketidakpastian
strategis yang dapat mengubah fundamental lingkungan
perusahaan:
1. Pertumbuhan internet dan perdagangan elektronik
a. Pertumbuhan jumlah pengguna internet
b. Peningkatan kemampuan komputer dan teknologi komunikasi
c. Pertumbuhan komunikasi seluler dan akses internet
d. Pengembangan dan penyebaran pengenalan ucapan menerjemahkan bahasa
berbasis mesin yang memungkinkan orang dapat berbicara atau menulis untuk
berkomunikasi secara langsung
 Hal-hal yang harus diperhatikan terkait ketidakpastian
strategis yang dapat mengubah fundamental lingkungan
perusahaan:
2. Teknologi yang konvergen akan memiliki beberapa efek

a. Konvergensi suara, data, dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan yang beroperasi
di bidang elektronik, baik untuk komunikasi ataupun teknologi computer

b. Integrasi teknologi kimia dan digitalisasi mempunyai efek terhadap perusahaan Eastman
Kodak

c. Pencampuran perangkat keras dan perangkat lunak berpengaruh pada perusahaan seperti
Sony

d. Penggabungan teknik mesin dan bioteknologi membuka peluang bagi perusahaan di bidang
ilmu sains dalam kehidupan sehari-hari
 Hal-hal yang harus diperhatikan terkait ketidakpastian
strategis yang dapat mengubah fundamental lingkungan
perusahaan:
3. Miniaturisasi dapat memberikan peluang bagi perusahaan di bidang elektronik serta rumah
tangga

4. Pergeseran dari barang fisik ke layanan dengan cepat mengubah industri otomotif dan usaha
barang tahan lama
Kontrol interaktif bukanlah sistem yang terpisah, mereka
merupakan bagian integral dari sistem pengendalian
manajemen. Beberapa informasi pengendalian
manajemen membantu manajer memikirkan strategi
baru.

Informasi kontrol interaktif biasanya tetapi tidak

eksklusif, cenderung non-finansial. Karena
ketidakpastian strategis berbeda dari bisnis ke bisnis,
eksekutif senior di perusahaan yang berbeda mungkin
memilih bagian yang berbeda dari sistem pengendalian
manajemen mereka untuk digunakan secara interaktif.
Sebuah subsistem harus memenuhi kondisi berikut sebelum
dapat digunakan sebagai sistem kontrol interaktif:

Data di dalam subsistem tidak Data di dalam subsistem harus

boleh bersifat ambigu dan mudah dapat membantu perusahaan
dimengerti serta diinterpretasikant menerapkan strategi baru

Dalam subsistem harus berisi

data tentang ketidakpastian
strategi
Thankyou