AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
DAN
PENENTUAN HARGA TRANSFER
Perusahaan terdesentralisasi adalah perusahaan yang didalamnya dibentuk sub-sub unit (divisi-divisi) dengan
batasan-batasan organisasional yang jelas dimana manajer-manajer memiliki otoritas pengambilan keputusan.
Dengan demikian, tanggung jawab atas bagian-bagian laba perusahaan dapat ditelusuri ke manajer-manajer
divisi tertentu, meskipun besarnya otoritas yang diserahkan kepada manajer-manajer ini bervariasi untuk setiap
perusahaan. Semangat desentralisasi adalah membagi sebuah perusahaan menjadi divisi-divisi yang relatif
berdiri sendiri dan memungkinkan mereka beroperasi secara otonom. Masalah yang sering terjadi dalam
akuntansi pertanggungjawaban bagi bisnis yang memiliki banyak divisi atau segmen adalah penetapan harga
dalam transfer barang atau jasa antar segmen dalam satu bisnis. Praktek ini banyak dilakukan oleh bisnis yang
menggunakan strategi integrasi vertikal untuk menguasai jalur pengadaan, produksi sampai dengan distribusi
atau pemasaran, melalui lebih dari satu tahapan transfer.
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja
setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan
pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen. Sistem ini dirancang
untuk memberikan keleluasaan kepada mana')Ct untuk mengelola bagian organisasi yang dipimpinnya secara
optimal sebagai salah satu model desentralisasi. Makin luas suatu organisasi, semakin besar kebutuhan dalam
pelimpahan wewenang dan tanggung jawab kepada manajemen tingkat bawah sebagai suatu bentuk
desentralisasi. Seringkali konsep desentralisasi disamakan dengan divisionalisasi. Hal ini tidak tepat, karena
desentralisasi pada intinya adalah pendelegasian 'kebebasan untuk mengambil keputusan. Desentralisasi
merupakan tingkat seberapa besat kebebasan untuk pengambilan keputusan didelegasikan oleh manajer puncak
kepada manajer yang lebih rendah. Desentralisasi dapat mengambil salah satu dari tiga bentuk berikut ini (1)
desentralisasi berdasarkan fungsi (functional decentralization), (2) desentralisasi berdasar daerah (geographical
decentralization), dan (3) desentralisasi berdasar laba (profit decentralization).
Salah satu bentuk desentralisasi secara spesifik organisasi dapat dibagi ke dalam pusat-pusat
pertanggungjawaban. Manfaat yang dapat diperoleh dari sistem desentralisasi ini adalah
1. Manajemen puncak terbebas dari banyak kesibukan untuk memecahkan masalah non strategis sehari-hari
yang menjadikan mereka tidak berkonsentrasi pada kegiatan strategis yang beri dampak jangka panjang
dan langkah-langkah koordinasinya.
2. Memungkinkan para manajer memiliki kendali yang lebih luas atas keputusan untuk segmen mereka
sekaligus menjadi pelatihan yang sangat baik pada saat mereka mengembangkan karier dalam organisasi.
3. Tambahan tanggung jawab dan wewenang pengambilan keputusan sering menghasilkan peningkatan
kepuasan kerja dan memberikan insentif yang lebih besar bagi manajer segmen atau divisi untuk
menjalankan kegiatan-kegiatannya dengan cara yang terbaik.
4. Keputusan yang terbaik dibuat pada tingkat organisasi dimana masalah dan peluang-peluang itu terjadi.
5. Melalui desentralisasi manajer memiliki lebih banyak keleluasaan untuk menggunakan keterampilan dan
kreativitasnya.
Bagi operasi perusahaan, desentralisasi menjadikan suatu divisi atau segmen organisasi lebih fleksibel dalam
menjalankan fungsi-fungsi manajemen yang menjadi bagian tanggung jawabnya. Hal ini disebabkan organisasi
terdesentralisasi cenderung menjadi pendek jenjang pendelegasian wewenangnya keputusan yang dibutuhkan
dapat diambil dengan proses yang lebih cepat.
Terdapat dua pertimbangan keperilakuan yang penting dalam penyerahan tanggung jawab kepada para manajer.
Pertama, manajer yang bertanggung jawab sewajarnya dilibatkan dalam penyusunan rencana untuk unit yang
terhadapnya manajer memegang kendali. Partisipasi seperti ini memastikan bahwa tujuan-tujuan yang disusun
akan masuk akal. Kedua, manajer seharusnya hanya bertanggung jawab atas biaya, aset atau pendapatan yang
terhadapnya mereka mengemban kendali secara substantial Beberapa biaya mungkin saja dikeluarkan oleh
sebuah segmen, namun kendali biaya tersebut bisa saja berada di luar segmen yang bersangkutan.
Akuntansi pertanggungjawaban berjalan baik untuk semua jenis organisasi yang terdesentralisasi terlepas dari
apakah segmen bisnisnya berdasarkan fungsi, geografis dan laba. Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini
dipakai untuk menghimpun informal kinerja berdasarkan segmen dan melaporkan hasil-hasil dari manajer-
manajer yang bertanggung jawab, oleh karena itu sistem akuntansi pertanggungjawaban haruslah disesuaikan
agar memenuhi kebutuhan-kebutuhan spesifik dan kondisi operasi perusahaan pelaporan kinerja semua pos
financial yang dipertimbangkan dapat dicapai oleh pusat-pusat pertanggungjawaban (segmen) tersebut.
Semua pihak yang terlibat dalam perancangan, penerapan dan operasi sistem akuntansi pertanggungjawaban
seyogyanya memahami secara mendalam mengenai pemberian otoritas, tanggung jawab, serta jaringan
akuntabilitas di dalam organisasi. Pemahaman ini diperlukan untuk memastikan bahwa akuntansi
pertanggungjawaban yang diterapkan telah bekerja dengan benar dan bahwa evaluasi dan pelaporan kinerja
adalah bermakna.
Pusat Pertanggungjawaban
Masukan Keluaran
Proses
Masukan x Harga = Biaya Keluaran x harga = pendapatan
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu bagian dalam organisasi yang memiliki kendali atas terjadinya
biaya, perolehan pendapatan atau penggunaan dana investasi. Ada empat jenis pusat-pusat pertanggungjawaban
utama, yaitu : (1) pusat biaya, (cost center) (2) pusat pendapatan (revenue center), (3) pusat laba (profit center)
dan (4) pusat investasi (investment center)
1. Pusat Biaya
Pusat biaya (cost center) adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajernya bertanggung-jawab untuk
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan wewenang untuk mengambil keputusan-keputusan yang
mempengaruhi biaya tersebut.
Dalam pusat biaya, keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. Hal ini
disebabkan karena kemungkinan keluaran pusat biaya tersebut sulit diukur secara kuantitatif Departemen
akuntansi dan departemen personalia adalah contoh pusat biaya yang keluarannya sulit untuk diukur secara
kuantitatif.
Meskipun keluaran departemen produksi mudah diukur secara kuantitatif, namun karena tanggungjawab
manajer pusat pertanggungjawaban tersebut adalah untuk menghasilkan keluaran tertentu dengan masukan
serendah mungkin, karena itu dipandang tidak perlu untuk mengukur pendapatan departemen produksi.
Oleh karena itu departemen produksi biasanya diperlakukan sebagai pusat biaya.
Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dengan keluarannya, pusat biaya dapat dibagi lebih
lanjut menjadi Pusat Biaya Teknik (engineered cost center) dan Pusat Biaya Kebijakan (discretionary
cost center)
a. Pusat Biaya Teknik (engineered cost center)
Pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat
dengan keluarannya. Karena hubungan antara masukan dan keluaran yang erat dan nyata ini, maka
dapat dihitung rasio antara masukan dan keluarannya, yang merupakan ukuran efisiensi pusat biaya
teknik. Contoh pusat biaya ini adalah departemen produksi.
b. Pusat Biaya Kebijakan (discretionary cost center).
Pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungan dengan
keluarannya. Contoh pusat biaya jenis ini terjadi pada departemen akuntansi, personalia, departemen
pemasaran dan departemen hubungan masyarakat.
2. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan (revenue center) adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang
untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut.
Manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawabannya
dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenal masukannya, karena tidak dapat mempengaruhi
pemakaian masukan tersebut. Contoh pusat pendapatan adalah departemen pemasaran. Departemen
pemasaran bertanggung jawab terhadap pencapaian pendapatan yang ditargetkan tanpa harus dibebani
tanggungjawab mengenai biaya yang terjadi di departemennya, karena biaya seringkali tidak mempunyai
hubungan dengan pendapatan yang diperoleh departemen tersebut.
3. Pusat Laba
Pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya
pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan
dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Oleh karena itu dalam pusat laba,
baik masukan maupun keluarannya diukur dalam satuan rupiah untuk menghitung laba, yang dipakai sebagai
pengukur kinerja manajemya.
Dalam kenyataan, pusat laba tidak diukur kinerjanya dengan laba saja, tanpa menghubungkan laba dengan
investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba, kinerja pusat laba tidak akan tercermin dari ukuran
kinerja tersebut. Oleh karena itu, pusat laba dan pusat investasi pada dasarnya adalah sama.
4. Pusat Investasi
Pusat investasi adalah pusat laba yang prestasi manajernya diukur dengan menghubungkan laba yang
diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan.
Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan
untuk memperoleh laba tersebut. Ukuran ini disebut dengan Kembalian Investasi (return on investment),
dengan rumus laba dibagi investasi. Prestasi manajer pusat investasi dapat juga diukur dengan
menggunakan residual income, yang merupakan selisih laba setelah dikurangi dengan beban modal (capital
charge), atau ukuran produktivitas yang merupakan rasio antara keluaran dengan masukan.
Keempat pusat pertanggungjawaban diatas dapat digambarkan seperti struktur yang digambarkan pada
gambar 8.2 berikut.
PT. Media Massa
Pusat Investasi
Penerbit Penerbit
Pusat Laba
Surat Kabar 1 Surat Kabar 2
Pusat
Pendapatan Perwakilan 1 Perwakilan 2 Perwakilan 3
Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja pusat biaya adalah biaya. Banyak masalah yang
timbul dalam pengukuran biaya sebagai ukuran kinerja, karena tidak ada biaya yang sepenuhnya dapat
dikendalikan oleh manajer yang memiliki wewenang untuk mengendalikan pusat biaya. Masalah yang timbul
antara lain : (1) masalah perilaku biaya (2) masalah hubungan biaya dengan pusat biaya (3) masalah 'angka
waktu, dan (4) masalah tanggungjawab ganda.
Dalam pengukuran kinerja pusat biaya, biaya variabel maupun biaya tetap yang diperhitungkan sebagai ukuran
kinerja harus biaya yang terkendalikan oleh pusat biaya tersebut. Biaya terkendalikan adalah biaya variabel dan
biaya tetap yang dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer dengan IP
wewenang yang dimilikinya.
HARGA TRANSFER
Dalam arti luas harga transfer meliputi harga produk atau jasa yang di transfer antar pusat pertanggungjawaban
dalam perusahaan. Dengan demikian dalam pengertian ini meliputi semua bentuk alokasi biaya dari
departemen pembantu ke departemen produksi dan harga jual produk atau jasa yang di transfer antar pusat laba.
Dalam arti sempit Harga transfer (transfer price) adalah harga yang dibebankan ketika satu divisi atau segmen
menyediakan barang-barang atau jasa kepada divisi atau seamen lain dalam organisasi yang bersangkutan,
biasanya untuk proses produksi dalam tahap berikutnya. Misalnya produksi pulp untuk bahan baku pabrik
kertas, benang untuk bahan baku pabrik tekstil dan sebagainya.
Harga transfer mengukur nilai produk atau jasa yang diserahkan oleh suatu pusat laba kepada pusat
pertanggungjawaban lainnya dalam sebuah perusahaan. Harga transfer biasanya ditetapkan untuk produk-
produk antara (intermediate product) adalah barang-barang dan jasa-jasa yang di pasok oleh divisi penjual
kepada divisi pembeli. Harga transfer berbeda dengan harga pasar, yang mengukur pertukaran antar suatu
perusahaan dengan pelanggan dari luar perusahaan. Pertukaran internal yang diukur oleh harga transfer
akhirnya menghasilkan (1) pendapatan bagi pusat pertanggungjawaban yang menyerahkan) divisi penjual
produk dan (2) biaya bagi pusat pertanggungjawaban yang menerima (divisi pembeli) produk. Oleh karena itu
harga transfer mempengaruhi laba divisi pembeli maupun divisi penjual.
Karena laba sangat penting dalam pengukuran kinerja dalam pusat-pusat laba maupun investasi, penetapan
harga transfer adalah penting bagi para manajer. Manajer divisi pembeli sangat peduli terhadap harga transfer
karena harga transfer tersebut merupakan biaya dari unsur-unsur yang dibeli dari divisi lainnya. Manajer divisi
penjual sangat memperhatikan harga transfer karena harga transfer membentuk pendapatan yang diraih dari
penjualan unsur-unsur ke divisi lainnya.
Tujuan penerapan harga transfer bagi perusahaan dalam negeri adalah untuk : (1) Memberikan otonomi yang
lebih besar kepada divisi-divisi, (2) Memberikan motivasi yang lebih besar kepada para manajer, (3)
Memberikan hasil evaluasi yang lebih baik, dan (4) Goal congruence yang lebih baik. Bagi perusahaan
multinasional penerapan harga transfer memberikan manfaat berupa (1) peluang untuk mendapatkan pengenaan
pajak, cukai dan tarif yang lebih rendah, (2) mengurangi resiko perdagangan internasional menjadi lebih kecil,
(3) posisi persaingan yang lebih baik, dan (4) untuk menjalin hubungan yang lebih baik dengan pemerintah
setempat.
PENENTUAN HARGA TRANSFER ATAS DASAR BIAYA (COST- BASED TRANSFER PRICING)
Dalam penentuan harga transfer ini, harga jual barang yang di transfer antar divisi didasarkan pada biaya penuh
produk yang di transfer. Biaya penuh yang dapat digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer dapat
dipilih dari dua macam biaya : biaya penuh sesungguhnya (actual cost) atau biaya penuh standar
(standard cost)
Jika actual cost dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer, kemungkinan yang dapat terjadi adalah divisi
pembeli akan dibebani inefisiensi yang terjadi di divisi penjual. Akibatnya divisi penjual tidak termotivasi
untuk mengendalikan biaya dengan secara efisien manakala inefisiensi yang terjadi pada divisinya dapat secara
otomatis dapat dibebankan kepada divisi pembeli. Untuk mencegah hal ini, maka biaya sesungguhnya
sebaiknya tidak digunakan sebagai dasar dalam menetapkan harga transfer.
Jika biaya standar digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, divisi pembeli tidak dibebani dengan
kemungkinan adanya inefisiensi pada divisi penjual, karena biaya standar mencerminkan operasi terbaik dengan
biaya yang seharusnya di divisi penjual. Harga transfer yang menggunakan biaya standar sebagai dasar akan
memberikan keuntungan bagi divisi pembeli, karena divisi pembeli dibebani dengan biaya yang seharusnya
untuk memproduksi satu satuan produk atau jasa dan' divisi penjual.
Sebaliknya bagi divisi penjual, bila biaya standar digunakan sebagai dasar dalam penentuan harga transfer dapat
menimbulkan keengganan dalam menaikkan efisiensi produksinya. jika divisi penjual memperbaiki efisiensi
produksinya, biaya yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer akan turun. Dengan turunnya harga
transfer mengakibatkan turunnya laba yang diperoleh divisi penjual.
Agar memberikan dorongan bagi divisi penjual untuk memperbaiki efisiensi produksinya, penggunaan biaya
standar sebagai hasil perbaikan efisiensi di divisi penjual tidak digunakan segera sebagai dasar baru dalam
penentuan harga transfer. Dalam jangka waktu tertentu divisi penjual diberi kesempatan untuk menikmati
tambahan laba akibat perbaikan efisiensi di divisi tersebut. jika biaya digunakan sebagai dasar penentuan harga
transfer, manajemen perlu mempertimbangkan tiga hal penting berikut:
1. Metode penentuan harga transfer harus mendorong divisi penjual senantiasa melakukan perbaikan efisiensi
dan produktivitasnya.
2. Metode penentuan harga transfer harus memisahkan tanggungjawab masing-masing divisi yang terlibat.
Ketidakefisienan yang terjadi di divisi penjual tidak boleh dialihkan ke divisi pembeli melalui harga
transfer.
3. Umumnya, diperlukan aturan yang balk dalam penentuan harga transfer jika biaya dipakai sebagai dasar,
karena divisi yang terlibat harus melakukan negosiasi atas dasar kondisi intern perusahaan.
Biaya penuh yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer dapat dihitung dengan dua pendekatan umum
yaitu : full costing dan variable costing. Perbandingan Unsur-unsur yang diperhitungkan dalam penentuan
harga transfer dari kedua pendekatan tersebut dapat digambarkan pada gambar 8.3
Harga Transfer = Biaya Penuh + Laba Harga Transfer = Biaya Penuh + Laba
Perhitungan mark up :
Biaya administrasi dan umum Rp 75.000.000
Biaya pemasaran 25.000.000
Laba yang diharapkan ( 20 % x Rp 1. 000. 000. 000) Rp 200.000.000 +
Rp 300.000.000
Biaya produksi 250.000.000
Mark up 120.%
Contoh 2
Misalkan PT. Surya dalatn contoh 1 diatas menggunakan pendekatan variable costing dalam penentuan harga
transfer produknya. Menurut anggaran, untuk berproduksi pada kapasitas normal sebanyak 10.000 unit
tersebut, taksiran biaya penuh untuk tahun anggaran sebesar Rp. 350.000.000 tersebut terditi dari :
Biaya Variabel
Biaya produksi variabel Rp. 150.000.000
Biaya adrninistrasi dan umum vatiabel 40.000.000
Biaya pemasaran van'abel 10.000.000
Total biaya variabel Rp. 200.000.000
Biaya Tetap :
Biaya produksi tetap Rp. 100.000.000
Biaya administrasi dan umum tetap 35.000.000
Biaya pemasaran tetap 15.000.000
Total biaya tetap Rp. 150.000.000
Rp. 350.000.000
Perhitungan markup
Biaya tetap Rp 150.000-000
Laba yang diharapkan (20 % x Rp 1.000.000.000) Rp 200.000.000 +
Rp 350.000.000
Biaya variabel 200.000.000
Mark up 140.%
Jika produk yang ditransfer antara divisi di dalam perusahaan menlilm harga pasar, pada umumnya harga pasar
tersebut merupakan dasar yang adil terutama dipandang dari sudut pengukuran kinerja.
Harga pasar tersebut merupakan .Opportunio cost baik bagi divisi penjual maupun divisi pembeli.Bagi divisi
penjual, harga pasar merupakan penghasilan yang akan dikorbankan di dalam transfer produk kepada divisi
pembeli, sebaliknya bagi divisi pembeli harga pasar tersebut merupakan biaya yang seharusnya dikeluarkan jika
produk tersebut dibeh dari fihak luar.
Harga transfer atas dasar harga pasar dirancang untuk digunakan dalam organisasi-organisasi yang
terdesentralisasi.artinya, pendekatan ini diterapkan pada organisasi-organisasi dimana mana'jermanajer divisi
metnAM otonon-ii memadai dalam pengambilan keputusan berbagai divisi dapat dianggap seolah-olah sebagai
perusahaan mandiri dengan tanggung jawab laba yang mandiri pula. Dikarenakan divisi pembeli maupun divisi
penjual memilm kebebasan untuk membeh atau menjual kepada pihak di luar perusahaan.
Pada umumnya, apabila terdapat harga pasar untuk produk atau 'asa yang dijual antara divisi dalam perusahaan,
maka perusahaan akan menggunakan harga pasar sebagai dasar penentuan harga transfernya. Harga pasar
menyediakan penilaian 'mdependen terhadap produk dan 'jasa yang ditransfer dan bagairnana setiap pusat laba
memberikan kontribusi kepada keseluruhan laba yang diraih perusahaan. Biasanya divisi penjual maupun divisi
pembeli menganggap harga pasar sebagai adil dan masuk akal. Divisi pembeli tidak adapat mengeluhkan
bahwa harga pasat terlampau tin ' 99,
karena harga pasar tersebut tnenunjukkan harga yang sama yang akan dibayamya di pasar terbuka. Deniikian
pula, divisi penjual tidak dapat memprotes apabila harga transfer terlalu rendah, katena harga yang sama juga
akan diterimanya bila dia men'ual ke pasar luar.
Pada umumnya harga transfer ditetapkan pada harga pasar minus (market ptice-minus). Di dalam transfer
produk antar divisi dalam perusahaan terdapat hal-hal berikut ini :
1. Kuantitas produk yang ditransfer dari divisi penjual ke divisi peinbeh cukup besar, menimbulkan
penghematan biaya bagi divisi penjual karena produksi yang besar tersebut. Oleh karena itu potongan
volume (volume discount) seringkah dirnanfaatkan sebagtal pengurang harga pasar dalam penentuan harga
transfer.
2. Di dalam transfer produk, divisi penjual tidak akan mengeluarkan biaya-biaya iklan, promosi penjualan,
kornisi penjualan dan biaya penagihan. Oleh karena itu biaya-biaya tersebut harus dikurangkan dari harga
pasar di dalam penentuan harga transfer.
3. jika transfer produk dilakukan langsung dari departemen produksi divisi penjual, biaya pergudangan tidak
diperhitungkan dalam penentuan harga transfer.
Metode penentuan harga transfer atas dasar harga pasar mempunyal kebaikan dan kelemahan. Seperti telah
disebutkan sebelumnya, bahwa harga pasar merupakan biaya kesempatan, baik ba ' 91 divisi penjual maupun
divisi pembeli, harga transfer yang didasarkan pada harga pasar merupakan pengukur yang baik terhadap kinerja
divisi yang terhbat di dalam transfer produk atau 'asa di dalam suatu perusahaan.
Kelemahan yang terdapat pada metode penentuan harga transfer atas dasar harga pasar ini antara lain :
1. Tidak semua produk meniiliki harga pasar.
2. Divisi penjual mempunyai pasar yang sudah pasti (yaitu divisi pembeli). Oleh karena itu penghematan
biaya yang timbul tidak harus dinikmati oleh divisi penjual sa'a, tetapi harus dinikmati pula oleh divisi
pembeli.
3. Harga pasar tidak selalu sama dengan harga yang tercantum di dalam daftar harga (list price). Kesuhtan
penentuan harga pasar akan lebih besar'ika harga pasar sangat berfluktuasi.
Dalam kedadaan harga pasar, beberapa organisasi memperkenankan divisi penjual dan divisi pembeli untuk
menegosiasikan harga transfer diantara mereka. Harga transfer negosiasi mencerminkan perspektif
kontrolabihtas yang 'Mheren dalam pusat-pusat pertanggungjawaban karena sedap divisi pada akhirnya
bertanggungjawab atas harga transfer yang dinegosiasikaannya.
Harga transfer negoslasi seyogianya tidak lebih rendah daripada biaya vatiabel dan seharusnya tidak lebih tinggi
dari dibandingkan harga pasar (apabila memang ada). Harga transfer negosiasi biasanya dipengaruhl oleh
apakah biaya tetap sudah tertutupi atau belum, apakah divisi penjual beroperasi pada kapasitas penuh atau ddak
dan seberapa kuat daya tawar menawar clivisi penjual dan chvisi pembeli.
Seperti halnya metode penentuan harga transfer sebelumnya metode ini juga mengandung berepa kelemahan,
yaitu antara lain :
1. Negoslasi terkadang memakan banyak waktu dan tenaga
2. jika harga hasil negosiasi tidak memuaskan salah satu pihak mengurangi motivasi kerja dan selanjutnya
produktivitas turun.
3. Negoslasi dapat menyebabkan persaingan diantara manajer-manajer divisi yang terhbat, cenderung
menirnbulkan konflik.
4. Laba divisi sangat dipengaruhi keahhan manajer divisi dalam bemegosiasi.
Terlepas dari keletnahan yang ada, harga negosiasi menawarkan beberapa keunggulan menyangkut beberapa
hal, antara lain:
1. Negoslasi menunjukkan kepercayaan mana'emen puncak kepada manajer divisi.
2. Harga negoslasi mencern-Ankan prestasi dar setiap divisi
3. Kemampuan setiap divisi memperoleh informasi harga pasar dan biaya yang lengkap akan mendorong
tetcapainya harga negoslasi yang rasional.
SOAL LATIHAN
Biaya Tetap
Biaya produksi tetap Rp. 100-000.000
Biaya adniinistrasi dan umuln tetap 35-000-000
Biaya pemasaran tetap 15.000-000
Total biaya tetap Rp. 150-000-000
Rp. 450.000-000
Total aktiva yang diperkirakan pada awal tahun anggaran adalah sebesar Rp. 1.000.000.000 dan laba yang
diharapkan dinyatakan dengan tarif ROI sebesar 25