BAB VII

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

7.1 Definisi dan Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban.

Akuntansi pertanggungjawaban menekankan pada proses akuntansi yang
melaporkan sampai sejauh mana manajer setiap pusat pertanggungjawaban
dapat mengelola pekerjaan yang langsung di bawah pengawasaanya dan
tanggungjawabnya atau sebagai sistem yang mengukur rencana dan tindakan
setiap pusat pertanggungjawaban.
Gambar 7.1 Sentralisasi dan Desentralisasi.

Pengambilan keputusan tersentralisasi, berbagai keputusan dibuat pada

tingkat manajemen puncak dan manajer pada jenjang yang lebih rendah hanya
bertanggungjawab atas implmentasi keptusan. Pengambilan keputusan
terdesentralisasi memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah
untuk membuat dan sekaligus mengimplementasikan keputusan-keputusan
penting yang berkaitan dengan pertanggungjawaban mereka.
Definisi akuntansi pertanggungjawaban (Hansen dan Mowen, 2009) bahwa
akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil
yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang
dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban mereka. Akuntansi pertanggungjawaban (LM Samryn,
2001) sebagai sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja
setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan
manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai
bagian dari sisterm pengendalian manajemen.
Syarat aplikasi akuntansi pertanggungjawaban (Mulyadi, 1983):
1) Struktur organisasi (organization structure): Struktur organisasi yang
menggambarkan pembagian tugas, wewenang dan tanggungjawab secara
jelas dan tegas untuk setiap unit dalam struktur organisasi.

67
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
 2) Anggaran (budget): Penyusunan anggaran yang dilakukan oleh tiap
tingkatan manajemen dalam organisasi.
3) Penggolongan biaya (cost classification): Adanya pemisahan biaya antara
biaya terkendali dan biaya tidak terkendali.
4) System akuntansi (accounting system): Adanya klasifikasi dan kode
rekening yang disesuaikan dengan tingkatan manajemen dalam
perusahaan.
5) Sistem pelaporan biaya (cost reporting system) pada setiap tingkatan
perusahaan.

7.2. Sentralisasi
Perusahaan yang benar-benar tersentralisasi (centralized) adalah perusahaan
yang segala keputusan perencanaan dan operasinya digariskan oleh
manajemen puncak. Dasar pemikiran kebijakan sentralisasi adalah bahwa
hanya jajaran manajemen puncak saja yang mempunyai perspektif yang
cukup luas untuk mempertimbangkan kebutuhan yang saling bersaing dari
semua segmen perusahaan. Sebagian besar perusahaan yang tersentralisasi
tidak sanggup merespon lingkungan mereka secara efektif atau cepat, oleh
karena itu sentralisasi paling cocok untuk organisasi yang diadaptasikan
dengan baik kepada lingkunan yang stabil. Contoh: perusahaan makanan
cepat saji, jasa kurir, lembaga keuangan, atau industry pertambangan. Hal ini
berarti bahwa tidak ada perbedaan informasi antara kantor pusat korporat
dengan para karyawan yang bertanggungjawa atas pelanggan atau yang
menjalankan kegiatan usaha untuk membuat barang/jasa perusahaan. Untuk
mencapai ini perusahaan sering menyusun prosedur operasi standar guna
memastikan bahwa mereka memakai teknologi dan praktik yang paling
efeisien untuk mengedepankan biaya rendah dan mutu yang konsisten
sehingga tidak timbul penyimpangan.
7.3. Desentralisasi
Desentralisasi (decentralization) adalah delegasi otoritas/wewenang
pengambilan keputusan kepada jajaran manajemen yang lebih rendah di
dalam sebuah organisasi. Pada intinya desentralisasi memindahkan titik
pengambilan keputusan ke lapisan manajerial yang paling rendah untuk
setiap keputusan yang mesti diambil. Taraf desentralisasi tergantung pada
luasnya otoritas pengambilan keputusan yang dielegasikan oleh manajemen
puncak kepada lapisan manajemen dibawahnya. Tanggungjawab atas
perencanaan dan pengendalian kegiatan opeasional didelegasikan di antara
para manajer. Manajer ini mengemban otoritas untuk mengambil keputusan
tanpa harus terlebih dahulu meminta persetujuan manajemen yang lebih
tinggi. Terdapat empat istilah kunci dalam penerapan wewenang
terdesentralisasi: delegasi, wewenang, tanggung jawab dan akuntabilitas.

68
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
 Berikut penjelasan istilah kunci tersebut.
(a) Delegasi (delegation) adalah pembagian ke bawah, penugasan pekerjaan
dan kekuasaan pengambilan keputusan terkait kepada manajer-manajer
di dalam sebuat organisasi.
(b) Wewenang (authority) adalah hak untuk mengambil keputusan yang
diperlukan untuk menunaikan tugas yang diemban.
(c) Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban manajer untuk
menerima otoritas untuk mencapai hasil yang dikehendaki.
(d) Akuntabilitas/pertanggungjawaban (accountability) adalah ukuran
seberapa baik pencapaian hasil, dan hal ini dipenuhi melalui
laporankinerja berkala yang memperlihatkan kepada manajer yang
mendelegasikan wewenang mengenai apa yang terjadi.

7.4. Pusat Pertanggungjawaban dan Akuntansi Pertanggungjawaban.

Pusat pertanggungjawaban (Hansen dan Mowen, 2005) adalah segmen bisnis
dimana manajernya bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiata
tertentu. A Responsibility center is an activity on collection of activities
supervised by a single individual (Moriarty and Allen, 1991).
Pusat pertanggungjawaban dapat berupa segmen bisnis atau aktivitas tertentu
yang dipimpin dan disupervisi oleh pimpinan yang mempunyai wewenang
dan tanggungjawab atas aktivitas atau uni yang dipimpimnya. Pusat
pertanggungjawaban dapat mencakup unit organisasi seperti: seksi, segmen,
departemen, divisi perusahaan atau aktivitas atau kegiatan yang dipimpin dan
disupervisi oleh individu tunggal.
Struktur pertanggungjawaban (responsibility structure) sebuah organisasi
terdiri atas pusat-pusat pertanggungjawaban dan system pengukuran kinerja
yang berkaitan. Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) adalah
sebuah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab atas seperangkat aktivitas tertentu. Struktur pusat
pertanggungjawaban membentuk suatu hierarki saluran pembrosesan
informasi. Hierarki pusat pertanggungjawaban adalah metode yang
diterapkan organisasi untuk merangkai struktur pengambilan keputusan yang
terdesentralisasi secara longgar, sehingga keputusan yang diambil di sebuah
bagian organisasi akan selaras dengan keputusan yang dibuat pada bagian
lain organisasi tersebut.

69
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
 Gambar 7.2. Pusat Pertanggungjawaban

Masukan Pusat Keluaran

Sumber daya yang digunakan, Pertanggungjawaban Barang atau Jasa
diukur oleh biaya

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah:

- Bentuk akuntansi khusus yang dipakai untuk mengevaluasi kinerja
keuangan segmen bisnis.
- Mensyaratkan setiap manajer untuk berpartisipasi dalam penyusunan
rencana financial bagi segemennya, menyediakan laporan kinerja tepat
waktu yang membandingkan ahsil actual dengan yang direncanakan.
- Melibatkan arus informasi yang berkesinambungan yang berkaitan
dengan arus berkelanjutan dari masukan ke dalam, dan keluaran dari,
suatu pusat pertanggungjawaban perusahaan.
Dua pertimbangan keperilakuan penting dalam penyerahan tanggung jawab
kepada para manajer, yaitu:
1) Manajer yang bertanggungjawab haruslah dilibatkan dalam penyusunan
rencana untuk unit yang berada dalam kendali manajer bersangkutan.
2) Manajer seharusnya hanya bertanggungjawab atas biaya, asset, atau
pendapatan yang terhadapnya mereka mengemban kendali substansial.
Bebeapa biaya mungkin saja dikeluarkan oleh sebuah segmen, namun
kendali atas biaya tersebut bisa saja berada di luar segmen tadi.
Jenis pusat pertanggungjawaban: pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.
Berikut penjelasan jenis pusat pertanggungjawaban.
a) Pusat biaya (cost center), manajer departemen ataudivisi diserahi
tanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan
otoritas untuk mengambil keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut.
Contoh, akuntan kepala memikul tanggung jawab atas biaya departemen
akuntansi, bagian pembelian bertanggungjawab untuk mengevaluasi dan
memilih pemasok bahan baku yang berakibat pada timbulnya biaya
(bertanggungjawab pula atas mutu bahan baku dan komponen yang
dikirim oleh pemasok).
b) Pusat laba (profit center) adalah pusat pertanggungjawaban di mana
kinerja keuangan diukur dari segi labanya, yang merupakan perbedaan
antara pendapatan dan beban. Pendapatan adalah ukuran moneter
keluaran; beban (atau biaya) adalah ukuran moneter masukan, atau
sumber daya yang dikonsumsi. Laba sebagai ukuran kinerja terutama
berfaerah karena memampukan manajemen senour memakai ukuran
yang lengkap. Ukuran efisiensi dan ukuran efektivitas haruslah

70
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
 diperhitungkan manakala mengevaluasipusat laba krena manajernya
beranggungjawab atas kinerja pendapatan dan biaya segmen.
c) Pusat investasi (investment center) merupakan bentuk pusat
pertangungjawaban yang paling lengkap. Pusat investasi memiliki semua
hak keputusan pusat biaya dan pusat laba serta hak putusan atas jumlah
modal yang akan diinvestasikan. Manajer pusat investasi
bertangungjawab atas imbalan sumber daya yang dikonsumsi oleh
segmen tersebut, yaitu bertanggungjawab atas pendapatan, biaya dan
asset operasi dengan tujuan mencapai suatu imbalan atas investasi (return
on investment) yang memuaskan. Dalam pusat investasi, manajer
mimiliki tanggungjawab dan otoritas atas pengambilan keputusan yang
mempengaruhi tidak hanya biaya dan pendapatan saja, tetapi juga asset
yang diinvestasikan dalam pusat pertanggungjawaban.

Gambar 7.3: Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Kantor pusat
Kelompok usaha XYZ
Pusat
Pusat Pertanggungjawaban

Investasi
Divisi Divisi
Barat Timur

Pusat Perusahaan Perusahaan Perusahaan Perusahaan

Investasi R S T U

Lini Lini Lini

Pusat Produk 1 Produk 2 Produk 3
Biaya
Sel Sel Sel
Pabrikasi Pabrikasi Pabrikasi

71
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
 Tabel 7.1: Perbedaan di antara Pusat Biaya, Pusat Laba, dan Pusat
Investasi
Jenis Pusat
Hak Keputusan Pengukuran Kinerja
Pertanggungjawaban
Pusat biaya (Tipe 1) Bauran masukan guna Keluaran actual versus
memak-simalkan kelauran keluaran dianggarkan.
untuk suatu anggaran
tertentu
Pusat biaya (Tipe 2) Bauran masukan guna me- Biaya actual versus
minimalkan kelauran untuk biaya dianggarkan.
suatu keluaran tertentu
Pusat laba Bauran masukan dan harga Laba aktual versus laba
jual untuk suatu anggaran dianggarkan.
modal tetap.
Pusat investasi Bauran masukan, harga Dua ukuran:
jual, dan modal untuk ROI actual versus ROI
suatu tingkat mutu merek dianggarkan.
dan celah pasar. Laba residu aktualversus
laba residu dianggarkan.

Tabel 7.2. Contoh Pusat-pusat pertanggungjawaban

Organisasi Pusat Biaya
Toko Pengecer Bagian Periklanan, Bagian Pemeliharaan
Stasiun TV Rekayasa Audio/Video
Perguruan Tinggi Fakultas Ekonomi, Bagian Pembangkit Tenaga
Listrik
Pemerintahan Kota Dinas Pekerjaan Umum, BAPEDA

7.5. Akuntansi Pertanggungjawaban untuk Biaya

Apabila para manajer akan dianggap bertanggungjawab atas biaya yang
dikeluarkan pada unit organisasinya, maka system pengendalian haruslah
dibentuk sehingga menyediakan informasi obyektif tentang biaya. Dua
metode yang lazim dipakai untuk memberikan umpan balik tersebut dalam
pusat biaya, yaitu:
1) Biaya standar; biaya standar untuk bahan baku langsung, tenaga kerja
langsung, overhead pabrikasi dibandingkan dengan biaya aktual.
Evaluasi kinerja terhadap pusat biaya menekankan langkah-langkah
efisiensi guna memastikan bahwa hasil operasi periode tertentu dicapai
dengan biaya yang seminimal mungkin. Efisiensi itu dievaluasi dengan

72
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
 laporan kinerya yang memperlihatkan biaya sesungguhnya dibandingkan
dengan biaya dianggarkan.
2) Anggaran fleksibel tanpa biaya standar, yang berarti penggunaan pola
perilaku biaya sebagai landasan untuk memproyeksikan biaya dan
pendapatan pada berbagai tingkat aktivitas. Biaya yang diproyeksikan
dibandingkan dengan kinerja actual/sesungguhnya dalam usapaya
menentukan apakah biaya dalam keadaan terkendali atau tidak.

Gambar 7.4. Bagan Organisasi – Tanggung Jawab

Manajemen atas Produksi.
Direktur
Produksi

Manajer Manajer
Pabrik A Pabrik B

Penyelia Penyelia
Departemen 1 Departemen 1

Penyelia Penyelia
Departemen 2 Departemen 2

Penyelia Penyelia
Departemen 3 Departemen 3

73
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
Tabel 7.3. Laporan Akuntansi Pertanggungjawaban untuk Pusat Biaya

Laporan Kinerja Anggaran

Direktur Produksi
31 Agustus 200X
Anggaran Aktual Di atas Di bawah
Anggaran Anggaran
(Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
Administrasi 585.000 591.000 6.000
Pabrik A 14.024.250 14.109.900 85.650
Pabrik B 11.856.750 11.829.000 27.750
26.466.000 26.529.900 91.650 27.750

Laporan Kinerja Anggaran

Manajer Pabrik A
31 Agustus 200X
Anggaran Aktual Di atas Di bawah
Anggaran Anggaran
(Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
Administrasi 525.000 520.500 4.500
Departemen 1 3.291.750 3.338.400 46.650
Departemen 2 5.715.000 5.778.000 63.000
Departemen 3 4.492.500 4.473.000 19.500
14.024.250 14.109.900 109.650 24.000

Laporan Kinerja Anggaran

Penyelia Departemen 1 - Pabrik A
31 Agustus 200X
Anggaran Aktual Di atas Di bawah
Anggaran Anggaran
(Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
Gaji pabrik 1.743.000 1.740.000 3.000
Bahan baku 975.000 1.026.750 51.750
Gaji penyelia 192.000 192.000
Air dan listrik 172.500 170.700 1.800
Penyus.pabrik 120.000 120.000
Pemeliharaan 60.000 59.700 300
Asuransi 29.650 29.650
3.292.150 3.338.800 51.750 5.100

74
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
 Tabel 7.4. Laporan Sisa Bahan Baku

Laporan Sisa Bahan Baku

Departemen 1 - Pabrik A
31 Agustus 200X
Nomor Unit yang Biaya Kerugian Keterangan
Bahan Baku rusak per unit
X4008 Rp 125 Rp 133 Rp 16.625 Kerusakan mesin
R231 76 24 1.824 Kelalaian karyawan
OP900 5 33 165 Mutu bahan baku
KH787 120 248 29.760 Kelalaian karyawan
RSS09 2 45 90 Bahan baku tercemar
BSA999 7 63 441 Oli mesin kurang
RST341 22 128 2.816 Kerusakan mesin
Rp 51.721

Tabel 7.3 menggambarkan laporan yang disusun untuk penyelia departemen

menyajikan rincian biaya pabrikasi yang dianggarkan dan biaya pabrikasi
aktual departemen mereka. Laporan kinerja angaran untuk departemen 1
pabrik A menunjukkan adanya perbedaan besar antara biaya bahan baku
yang diangarkan dan aktual. Laporan sisa bahan baku pada Gambar 7.4
memperlihatkan penyebab perbedaan tersebut. Laporan seperti ini akan
menolong penyelia dalam memutuskan apakah dibutuhkan tindakan korektif
atau tidak.
-
7.6. Akuntansi Pertanggungjawaban untuk Pusat Laba
Manajer pusat laba bertanggungjawab atas dan otoritas untuk mengambil
keputusan-keputusan menyangkut pendapatan dan biaya unitnya. Akuntansi
pertanggungjawaban untuk pusat laba biasanya berupa laporan laba rugi.
Kinerja pusat laba dievaluasi dari segi profitabilitasnya. Pelaporan laba
dibatasi hanya unit organisasional yang mempunyai kendali atas pendapatan.
Contoh kelompok perusahaan PT. Citra Dimensi mempunyai tiga divisi
operasi: Divisi Konstruksi, Divisi Eceran, dan Divisi Hiburan seperti pada
Gambar 8.7.

75
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
 Gambar 7.5. Struktur Organisasional Kelompok Usaha Citra Dimensi
Kelompok Usaha
Citra Dimensi

Divisi Divisi Divisi

Konstruksi Eceran Hiburan

Tabel 7.5. Laporan Laba Rugi Divisional

Laporan Kinerja Anggaran
Penyelia Departemen 1 - Pabrik A
31 Desember 200X
Divisi Divisi Eceran
Konstruksi Eceran Hiburan
(Rp) (Rp) (Rp)
Penjualan 9.000.000 3.750.000 2.250.000
Beban operasi (3.742.500) (607.500) (1.500.000)
Laba operasi 5.257.500 3.142.500 750.000
Beban langsung terkendali (1.123.500) (1.043.250) (540.750)
Laba operasi terkendali 4.134.000 2.099.250 209.250
Kurang: alokasi beban
korporat tidak terkendalikan (1.260.000) (525.000) (315.000)
Laba divisi 2.874.000 1.574.250 (105.750)

Laba operasi divisional ditentukan dengan mengurangkan beban operasi

langsung dari pendapatan divisional.

76
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
Tabel 7.6. Laporan Pertanggungjawaban Laba Divisional
Laporan Kinerja Anggaran
Penyelia Departemen 1 - Pabrik A
31 Desember 200X
Divisi Divisi Eceran Jumlah
Konstruksi Eceran Hiburan
(Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
Penjualan 9.000.000 3.750.000 2.250.000 15.000.000
Beban operasi (3.742.500) (607.500) (1.500.000) (5.850.000)
Laba operasi 5.257.500 3.142.500 750.000 9.150.000
Beban langsung terkendali (1.123.500) (1.043.250) (540.750) (2.707.500)
Laba operasi terkendali 4.134.000 2.099.250 209.250 6.442.500
Kurang: alokasi beban
korporat tidak terkendalikan (1.260.000) (525.000) (315.000) (2.100.000)
Laba divisi 2.874.000 1.574.250 (105.750) 4.342.500
Pendapatan bunga (75.000)
Laba sebelum pajak 4.267.500
Pajak penghasilan (374.500)
Laba bersih usaha 3.893.000

7.7. Akuntansi Pertanggungjawaban untuk Pusat Investasi

Manajer pusat investasi memikul tanggung jawab atas asset yang ditanamkan
dalam pusat investasi, maka kerapkali dipakai ukuran kinerja tambahan:
tingkat imbalan atas investasi (return on investment) dan laba residu (residual
income).
Contoh: Data akuntansi PT. Daun Lontar, mempunyai tiga Divisi R, Divisi S,
dan Divisi T. Masing-masing divisi mempunyai nilai buku asset sebesar
Rp1.050.000, Rp2.100.000 dan Rp1.500.000. Laporan laba rugi ringkas
masing-masing divisi sebagai berikut:
Tabel 7.7. Laporan Laba Rugi (Ringkasan)

PT. DAUN LONTAR

Laporan Laba Rugi (Ringkasan)
31 Desember 200X
Divisi R Divisi S Divisi T
(Rp) (Rp) (Rp)
Penjualan 1.680.000 2.016.000 2.250.000
Biaya pokok penjualan (1.008.000) (1.411.200) (1.687.500)
Laba kotor 672.000 604.800 562.500
Beban operasi (462.000) (352.800) (337.500)
Laba operasi 210.000 252.000 225.000

77
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
 Akuntansi pertanggungjawaban untuk pusat investasi terdiri dari:
a) Tingkat Imbalan Atas Investasi (ROI)
b) Pengendalian ROI
c) Residual Income (RI)
d) Economic Value Added (EVA)
7.7.1. Tingkat Imbalan Atas Investasi (ROI)
Perusahaan memakai aktiva untuk memperoleh lebih banyak aktiva. Sebagai
contoh toko swalayan menggunakan kas untuk membeli persediaan,
persediaan tadi dikonversikan menjadi kas ketika dijual kepada
pelanggannya. Jikalau perusahaan menguntungkan, jumlah kas yang diterima
dari penjualan persediaan akan lebih besar daripada jumlah kas yang
dikeluarkan untuk membeli persediaan tersebut. Kinerja dapat diukur melalui
kemampuan untuk menggemukkan rasio asset yang dikembalikan dengan
asset yang digunakan.
Gambar 7.6. Ringkasan Rumus ROI
ROI = Marjin x Putaran
Marjin = Laba operasi bersih Putaran aktiva = Penjualan bersih
Penjualan Rata-rata aset operasi
Rata-rata aset operasi = Nilai buku bersih awal + Nilai buku bersih akhir
Maka: 2
ROI = Laba operasi bersih x Penjualan bersih
Penjualan Rata-rata aset operasi
ROI = Laba operasi bersih
Rata-rata aset operasi

78
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
Gambar 7.7. Unsur Imbalan Atas Investasi (Return on Investment, ROI)
Penjualan
Biaya pokok Laba operasi
penjualan - bersih

Beban Beban : Margin

penjualan operasional
Penjualan
Beban
administrasi ROI
x
Kas
Penjualan

Piutang Aktiva Putaran

usaha lancar + aktiva

Persediaan Rata-rata
+ aktiva operasi

Pabrik dan
perlengkapan
Aktiva
Aktiva tidak lancar
lainnya

Gambar 7.7 memperagakan unsur tingkat imbalan atas investasi. ROI

merupakan ukuran kemampuan manajemen untuk mengendalikan beban
operasi berkenaan dengan penjualan. Semakin rendah beban operasi per
rupiah penjualan, maka semakin tinggi marjin yang diperoleh.
Tingkat imbalan atas investasi berfaerah karena tiga factor yang dikendalikan
olehmanajer divisional (yakni pendapatan, beban, dan aktiva) diperhitungkan
dalam komputasi rumus ini.
Terdapat beragam ukuran kinerja laba yang berbeda untuk beraneka ragam
aspek perusahaan (perusahaan secara keseluruhan, segmen bisnis, atau
manajer yang bertanggungjawab atas suatu segmen, maka dipakai ukuran
kinerja laba yang berbeda sebagai faktor pembilan rumus ROI.
Tabel 7.8. Ukuran Kinerja Laba
Kinerja yang diukur Definisi Laba Definisi Investasi
Perusahaan secara Laba operasi besih (laba Jumlah rata-rata asset yang
keseluruhan sebelum bunga dan pajak dipakai seara produktif selama
penghasilan) periode berjalan.
Pusat Investasi Laba segmen Jumlah rata-rata asset yang
diguna- kan secara langsung oleh
segmen

79
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
 Manajer p. investasi Laba terkendali Jumlah rata-rata asset yang
berada di bawah kendali
manajer.

Dengan mengukur profitabilitas relative terhadap jumlah aktiva yang

diinvestasikan dalam setiap divisi, maka tingkat imbalan atas investasi boleh
digunakan untuk membandingkan kinerja berbagai divisi. Semakin tinggi
tingkat imbalan atas investasinya, semakin efektif pula divisi tersebut dalam
mendayagunakan aktivanya untuk menghasilkan laba.
Contoh: Tingkat imbalan atas investasi untuk setiap divisi PT.Daun Lontar
berdasarkan nilai buku aktiva yang diinvestasikan, sebagai berikut:
Divisi R Divisi S Divisi T
(Rp) (Rp) (Rp)
Laba operasi 210.000 252.000 225.000
Aktiva yang diinvestasikan 1.050.000 2.100.000 1.800.000
Tingkat imbalan atas investasi 20% 12% 15%

Divisi S menghasilkan laba paling besar, namun tingkat imbalan atas

investasinya 12% menduduki posisi paling rendah. Oleh karena itu, relative
terhadap asset yang ditanamkan, Divisi S merupakan divisi yang paling tidak
menguntungkan.
7.7.2. Pengendalian ROI
ROI dipengaruhi oleh tiga variabel yaitu pendapatan penjualan, biaya
operasi, dan aktiva operasi. Oleh karena itu untuk mengendalian angka ROI
manajer harus memperhatikan tiga variabel tersebut. Jika manajer ingin
meningkatkan angka ROI, maka ada tiga alternative yang dapat dilakukan,
adalah: (1) menaikkan penjualan, (2) menurunkan biaya operasi, dan (3)
menurunkan aktiva operasi.
Contoh: PT. Jayawijaya memiliki data operasi untuk tahun 2001 sebagai
berikut:
Laba bersih operasi Rp 200.000.000
Penjualan 2.000.000.000
Rata-rata aktiva operasi 1.000.000.000
Berdasarkan data tersebut, maka ROI yang dihasilkan adalah:
Laba operasi bersih x Penjualan bersih
ROI =
Penjualan Rata-rata aset operasi
200.000.000 2.000.000.000
ROI = x
2.000.000.000 1.000.000.000

ROI = 10% x 2 = 20%

80
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
 (1) Menaikkan penjualan
Jika manajer pemasaran mampu menaikkan kinerja penjualan dari
Rp2.000.000.000 menjadi Rp2.200.000.000, maka laba operasi juga
mengalami kenaikan dari Rp200.000.000 menjadi Rp240.000.000, maka ROI
yang baru:
240.000.000 2.200.000.000
ROI = 2.200.000.000 x 1.000.000.000

ROI = 10,91% x 2,2% = 24%

(2) Menurunkan biaya operasi

Dianggap manajer mampu mengurangi biaya sebesar Rp20.000.000, maka
laba bersih operasi mengalami kenaikan dari Rp200.000.000 menjadi
Rp220.000.000. Jika penjualan dan aktiva operasi tetap, maka ROI yang
baru:
220.000.000 2.000.000.000
ROI = 2.000.000.000 x 1.000.000.000

ROI = 11% x 2% = 22%

(3) menurunkan aktiva operasi
Jika manajer perusahaan mampu mengurangi aktiva operasi dari
Rp1.000.000.000 menjadi Rp800.000.000, maka maka ROI yang baru:
200.000.000 2.000.000.000
ROI = 2.000.000.000 x 800.000.000

ROI = 10% x 2,5% = 25%

7.7.3. Residual Income (RI)

Residual income adalah laba bersih operasi yang diperoleh oleh sebuah pusat
investasi di atas tingkat kembalian minimum aktiva operasi.

RI = Laba operasi – (tingkat ROI x aktiva operasi)

RI = Laba operasi – ( r x aktiva operasi )
7.7.4. Economic Value Added (EVA)
Economic Value Added merupakan konsep sejenis namun memiliki beberapa
perbedaan dibandingkan RI. Dalam konsep EVA dana ini diperlakukan
sebagai bagian dari investasi, sedangkan dalam konsep RI, dana ini
diperlakukan sebagai biaya. Tujuan digunakannya RI maupun EVA adalah
untuk mengukur kinerja.
Contoh:

81
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer
 PT. Banjarnegara
Divisi A
Data untuk penilaian kinerja
Rata-rata aktiva operasi Rp2.000.000.000
Laba operasi bersih 400.000.000
Minimum tingkat kembalian 15%
PT. Banjarnegara menggunakan ROI untuk menilai kinerja pusat investasi,
dan sekarang mempertimbangkan penggunaan RI. Berikut disajikan hasil
perhitungan RI dan ROI sebagai pembanding.
PT.Banjarnegara
Divisi A
Alternatif Pengukur Kinerja
ROI RI
Rata-rata aktiva operasi Rp 2.000.000.000 (a) Rp 2.000.000.000
Laba operasi bersih: Rp 400.000.000 (b) Rp 400.000.000
ROI = (b) : (a) 20%
Kembalian minimum (15%)
= 15% x (a) 300.000.000
Residual Income (RI) Rp 100.000.000

Penjelasan: Perusahaan mampu memperoleh tingkat kembalian investasi

minimum 15%. Karena perusahaan menginvestasikan dana sebesar
Rp2.000.000.000 pada divisi A dalam bentuk aktiva operasi, perusahaan
harus mampu memperoleh penghasilan minimum Rp300.000.000 (15% x
Rp2.000.000.000). Karena laba bersih operasi yang diperoleh seesar
Rp400.000.000, maka RI yang diperoleh sebesar Rp100.000.000. Jika RI
dipilih untuk menggantikan ROI dalam penilaian kinerja pusat investasi,
maka manajer divisi A akan dievaluasi berdasarkan pertumbuhan RI dari satu
tahun ke tahun berikutnya.

7.8. SOAL LATIHAN

82
BAB VII – Akuntansi Pertanggungjawaban dan Penentuan Harga Transfer