RINGKASAN MATA KULIAH (RMK) BAB 9

AKUNTANSI KEPERILAKUAN

Dosen Pengampu:
AINUN ARIZAH, S.Pd, M.Si

OLEH:
ANDI AULIA RANA AKASY
105731126320
KELAS FA20B

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR
2023
 1

RINGKASAN MATERI

ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN

A. Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang
meliputi perencanaan, pengukuran, dan evaluasi informatika
atau laporan akuntansi dalam suatu organisasi yang terdiri dari
beberapa pusat pertanggungjawaban dimana tiap-tiap pusat
tanggungjawab dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab atas aktivitas yang dipimpinnya. Adapun
tujuan akuntansi pertanggungjawaban yaitu untuk
mengendalikan biaya, dengan cara menggolongkan, mencatat,
meringkas, dan menghubungkan langsung dengan pejabat atau
orang yang bertanggungjawab atas terjadinya biaya yang
dikendalikan olehnya.

B. Akuntansi Pertanggungjawaban Versus Akuntansi

Konvensional
Akuntansi konvensional mengklasifikasikan data
berdasarkan pada sifat atau fungsi dari biaya, sedangkan
akuntansi pertanggungjawaban lebih menitik beratkan pada
pertanggungjawaban atas kejadian dan kontrol secara
individual.
Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki hubungan
antara informasi akuntansi dan memperhatikan aspek manusia
dari segi perencanaan, akumulasi data dan pelaporan setiap
struktur organisasi dan pertanggungjawaban secara hirarki
serta mendorong keberhasilan manajer mancapai tujuan.

C. Jaringan Pertanggungjawaban
Struktur organisasi diharapkan mampu menjelaskan hubungan
pusat-pusat pertanggungjawaban secara individu, jaringan
 2

organisasi, atau pertanggungjawaban secaraideal mampu

menggambarkan bagaimana masing-masing fungsi mampu
mengelola inputuntuk menghasilkan output secara efisien.
Selain itu keselarasan hubungan antar fungsi dalamstruktur
organisasi dapat dipenuhi jika dilakukan analisa struktur
organisasi, juga penentuan pendapatan dan beban secara
benar.

D. Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban

1. Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer
adalah penghasilan pendapatan, makasegmennya
sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan.
Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi
departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian
barang jualan di tokoserba ada, atau tenaga penjualan
individual.
2. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang
menghasilkan suatu produk ataumemberikan suatu
jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat
biaya memiliki diskresidan kendali hanya atas
penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan
kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas
pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah
tanggung jawabnya. Keputusan investasi,seperti
membeli tambahan mesin atau meningkatkan
persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di
tingkat organisasional yang lebih tinggi.
3. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki
 3

kendali baik atas pendapatan maupunatas biaya;

manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka
dalam menghasilkan pendapatandan mengendalikan
biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya
meliputi beban produksi dari produk atau jasa.
Tanggung jawab mereka adalah lebih luas
dibandingkandengan tanggung jawab dari pusat
pendapatan atau pusat biaya karena mereka
bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun
manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba
adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual
produknya.

E. Korelasi dengan Struktur Organisasi

1. Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan
fungsi-fungsi utama. Tanggung jawab secara keseluruhan
untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan
kepada wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab
mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan hierarki.
Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap
berada di tangan mereka.
2. Struktur Horizontal
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung
jawab atas laba dan investasi kepada beberapa direktur,
maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung
jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut dapat
dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing-
masing wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba atau
investasi daripada pusat pendapatan atau pusat biaya
fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi,
penjualan,dan pendanaan, atau, dengan kata lain, atas
 4

seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok

produknya.
3. Pemilihan Struktur
Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior.
Efisiensi penggunaannya bergantung pada berbagai faktor
lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur
mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh
aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang dan
tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi.

F. Menetapkan Pertanggungjawaban
Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas
penting berikutnya adalah menggambarkan
pertanggungjawaban. Kebanyakan orang menerima tanggung
jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya.
Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang
merasa kompeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan
wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi
mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah
pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral
akan menderita.

G. Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan

Pusat Pertanggungjawaban
1. Anggaran Pertanggungjawaban
Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang
membebankan target biaya dan pendapatan kepada setiap
segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk
mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab atas
setiap unit organisasi. Karakteristik dari anggaran
pertahggungjawaban adalah bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk
pos-pos pendapatan dan biaya yang dapat mereka
 5

kendalikan
2. Akumulasi Data
Untuk memfasilitasi perbandingan periodik dengan berbagai
perencanaan anggaran, akumulasi pos-pos laba dan beban
actual haruslah mengikuti pola jaringan
pertanggungjawaban. Hal imi membutuhkan klasifikasi tiga
dimensi terhadap biaya dan pendapatan selama proses
akumulasi data.
3. Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah laporan pertanggungjawaban
atau laporan kinerja secara periodik. Laporan-laporan ini
merupakan media lewat dimana biaya-biaya dikendalikan,
efisiensi manajerial diukur, pencapaian tujuan dinilai.

H. Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban

Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem
pelaporan didasarkan pada beberapa asumsi yang berkenaan
dengan operasi dan perilaku manusia, meliputi:
1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah
mencukupi untuk mengendalikanoperasi secara efektif.
2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan
anggaran, biaya standar,tujuan organisasi, dan rencana
praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati
struktur hierarki organisasi.
4. Para manajer dan bawahannya rela menerima
pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang dibebankan
kepada mereka melalui hierarki organisasi.
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja
sama dan bukan persaingan.
 6

I. Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan

Struktur Organisasi
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa
pengendalian organisasionalditingkatkan dengan penciptaan
jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai
denganstruktur organisasi formal.
Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem
akuntansi pertanggungjawabanadalah penerimaan para
manajer pusat pertanggungjawaban atas tanggung jawab
yangdiberikan sebagai suatu yang seimbang dan kereleaan
mereka untuk dimintai pertanggungjawaban.

J. Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama
organisasional dengan menunjukkan kepada manajer
bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran
keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan
bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan
kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa penting dengan
mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan
membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi
pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka
dan diri mereka sendiri sebagai bagian yang penting dari
perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih rela untuk
berjuang mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan
kinerja sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk melakukan
koreksi atas tindakan. Semangat kerja sama mereka akan
meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk
mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka
merupakan bagian yang vital dari organisasi dan bahwa
kegagalan mereka dapat secara serius memengaruhi masa
depan organisasi. Mereka akan menghubungkan kegagalan
 7

mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan

maupun aspirasi pribadi mereka.