BAB 5 PUSAT LABA

Pertimbangan Umum Suatu organisasi fungsional adalah organsasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi di ubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggungjawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi.

Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan tanggungjawab laba. Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat tanggungjawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggungjawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggungjawab yang ukan merupakan pusat laba.

Kelaziman suatu pusat laba Dalam suatu survey yang dilakukan atas sebuah perusahaan fortune 1000 di AS, dari 638 responden, 93 % merupakan perusahaan yang memiliki 2 atau lebih pusat laba.

Manfaat pusat laba Menjadikan unit organisasi sebuah pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut : Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manager yang paling dekat dengan titik keputusan. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena manajer yang bertanggungjawab atas laba yang akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.

Kesulitan dengan pusat laba Berikut ini kesulitan-kesulitan yang dihadapi oleh pusat laba : Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi seingga dapat mengakibatkan pengendalian secara langsung dari kantor pusat. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen tentang harga transfer yang sesuai. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan. Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mngorbankan profitabilitas jangka panjang. Tidak ada system yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba. Unit bisnis sebagai pusat laba Batasan dari unit bisnis lain Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Keputusan-keputusan yang harus diambil dalam hal pengendalian : 1. Keputusan produk 2. Keputusan pemasaran 3. Keputusan perolehan. Batasan dari manajemen korporat Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat adalah 1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis.

2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan. 3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis Pusat laba lainnya Unit fungsional Unit-unit fungsional terdiri dari aktifitas operasi pemasaran, manufaktur dan jasa sebagai pusat laba. Pemasaran Aktifitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya produk-produk yang terjual. Kapankah kegiatan pemasaran dapat diberikan tanggungjawab laba? Hal tersebut tergantung pada kondisi wilayah geografis, aktifitas pemasaran. Manufaktur Aktifitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya stabdar dan anggaran overhead. Namun ukuran tersebut tidak dapat mengendalikan kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Cara lain untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan biaya estimasi pemasaran.

Unit pendukung dan pelayanan Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat di operasiak kantor pusat dan divisi pelayanan, atau dapat dipenuhi di dalam unit-unit itu sendiri. Organisasi lainnya

Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggungjawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu.seringkali menjadi pusat laba secara ilmiah. Mengukur pofitabilitas Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, yang pertama adalah pengukuran kinerja menejemen, yang memiliki focus pada bagaimana hasil kerja para menejer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan koordinasi dan pengendalian dan yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki focus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas laba. Jenis-jenis ukuran kinerja Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Meskipun demikian kinerja manejer pusat dapat dievaliasi berdasarkan 5 ukuran profitabilitas. 1. Margin kontribusi Menunjukan rentang antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa margin kontribusi digunakan sebagai alat pengukur kinerja menejemen pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manejer tersebut. 2. Laba langsung Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang di keluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manejer pusat laba atau tidak. 3. Laba yang dapat dikendalikan Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi 2 kelompok yaitu yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat dikendalikan.

4. Laba sebelum pajak Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban pusat laba yang dikeluarkan pusat laba. 5. Laba bersih Disini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih, yaitu jumlah laba bersih setelah pajak Pertimbangan Manajemen Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki penggendalian penuh terhadap pos tersebut. Tingkat pengaruh yang ada sangat bervariasi, dan selalu ada pos-pos yang dipengaruhi oleh manajer tetapi hanya sedikit kendalinya. Jadi, analisis varians merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen.

Kasus 5-2 North Country Auto, Inc.

George G. Liddy, salah satu pemilik North Country Auto, Inc. North Country Auto memiliki lima departemen, yaitu Departemen Penjualan Mobil Baru, Penjualan Mobil Bekas, Jasa Servis, Jasa Reparasi Body, dan Penjualan Suku Cadang. Departemen Penjualan Mobil Baru dan Mobil Bekas Masing-masing departemen penjualan mobil baru dan mobil bekas memiliki seorang manajer penjualan, memiliki 6 agen penjualan. Para manajer tersebut bergaji sama dan bergaji tetap, selain itu meraka ditambah sejumlah bonus atas setiap penjualan mobil baru atau mobil bekas dan atas presentase laba kotor dari departemen mereka (dihitung dari penjulan dikurangi harga pokok mobil yang terjual). Struktur bonus tersebut memungkinkan para manajer untuk dengan bebas dan fleksibel menentukan margin dan penjualan.

Manajer penjualan mobil baru bertanggung jawab untuk menyarankan kepada Liddy akan pesan-pesanan mobil baru dan campuran persedian diantara tiga lini produk yang ada. Ia juga memiliki kewenangan untuk menyetujui besarnya harga jual dan penilaian tukar tambah dalam transaksi konsumen. Departemen Jasa Servis Departemen jasa servis ini memiliki 11 bengkel yang dilengkapi dengan pengungkit hidrolik. Yang salah satu nya digunakan untuk mengganti oli. Departemen tersebut memiliki seorang manajer, 10 orang teknisi, 3 orang mekanik setengah ahli, 2 pegawai counter dan 3 pegawai kantor. Manajer bergaji tetap ditambah bonus atas laba kotor departemen pada jam kerja yang ditagih (dihitung dengan jumlah dollar bonus yang ditagih dikurangi dengan total upah teknisi dan mekanik). Penghasilan departemen servis hanya dari buruh saja. Teknisi, mekanik dan pegawai bergaji tetap. Para teknisi membutuhkan pelatihan keahlian untuk dapat mengerjakan pekerjaan yang ada. Untuk mengirimkan seorang teknisi untuk mengikuti pelatihan menghabiskan biaya $4000 untuk 2 tahun. Dari 10 teknisi 4 diantaranya bersertifikat Ford, 3 untuk SAAB, dan 3 untuk VW. Biaya pelatihan dapat menjadi 3 kali lipat apabila 1 orang keluar. Sumber utama pendapatan Departemen Jasa Servis adalah perawatan bergaransi dan pekerjaan perbaikan, perawatan tak bergaransi dan pekerjaan perbaikan, pembaruan mobil bekas dan operasi penghentian Oli. Tarif pekerjaan bergaransi dijamin oleh pabrik lebih rendah 20% dari tarif tidak bergaransi. Margin yang lebih rendah untuk pekerjaan bergaransi merupakan suatu potensi permasalahan bagi Dealership jika mereka menghalangi manajer servis dalam melakukan pengiriman yang tepat waktu pada pembeli. Dalam rangka penggunaan kapasitas manajer akan termotivasi untuk mencapai margin yang lebih tinggi dari pekerjaan tidak bergaransi daripada yang bergaransi. Departemen Suku Cadang Departemen ini memiliki seorang manajer, seorang penjaga barang dan 2 orang pegawai. Manajer suku cadang bergaji tetap ditambah bonus laba kotor departemen (dihitung dari total suku cadang yang terjual dikurangi dengan ongkos

suku cadang). Manajer suku cadang bertanggung jawab untuk menelusuri persediaan suku cadang untuk ketiga lini produk dan meminimalkan biaya gudang dan barang rusak. Pemilik perusahaan mendefinisikan barang rusak sebagai persediaan atau stock suku cadang yang tidak terjual selama tahun itu. Diperkirakan sebesar 25% dari barang yang masuk kedalam perusahaan. Banyaknya hari pasokan suku cadang ratarata 100 hari. Manajer harus ahli dalam kebijakan pengembalian, persyaratan stock, dan pasar sekunder sehingga dapat meminimalkan kerugian. Para pedagang grosir lokal akan membayar 80% biaya dealer untuk suku cadang lama. Permintaan suku cadang hampir seluruhnya datang dari departemen lain. Besarnya nilai penjualan suku cadang berasal dari 50% dari servis, 30% dari perbaikan body mobil, 10% dari pedagang grosir, 10% dari pedagang eceran. Suku cadang yang digunakan dalam pekerjaan bergaransi lebih rendah 20% dari tarif pekerjaan tak bergaransi. Departemen Body Shop Departemen ini memiiki 1 manajer, 3 teknisi, dan seorang pegawai. Manajer bergaji tetap ditambah bonus atas profitabilitas atas departemen. North Country Auto, Inc menambahkan $50.000 untuk mempertahankan keberadaan bisnisnya. Untuk cat semprot margin kotor sebesar 60% seharusnya dapat dicapai, tetapi margin kotor hanya mencapai 40%. Pertanyaan! 1. Dengan mengunakan data pada transaksi yang ada, hitunglah profitabilitas atas transaksi ini dalam departemen mobil baru, bekas, suku cadang, dan servis dengan asumsi komisi penjualan sebesar $250 untuk mobil bekas dengan harga jual $5000. (catatan: gunakan alokasi sbb: Mobil baru $850, mobil bekas $665, suku cadang $32, servis $114). Untuk pengeluaran overhead pada saat menghitung profitabilitas dari transaksi tersebut. Alokasi ini juga ditunjukkan pada catatan nomor 13 dalam tampilan 3 2. Bagaimana seharusnya sistem transfer pricing beroperasi untuk setiap departemen? 3. Jika ternyata 1 minggu kemudian mobil tersebut kemudian dijual dengan harga $3000, departemen mana yang harus menanggung kerugian?

4. North Company Auto, Inc mengalami kerugian sebesar $59.000 dalam penjualan mobil bekas (lihat catatan nomor 2 dalam tampilan 3). Penjualan mobil bekas, secara teoritis, merupakan kegiatan operasional yang impas. Menurut anda dimana letak permasalahannya? 5. Apakah pusat laba sebaiknya dievaluasi berdasarkan laba kotor ataukah laba full cost? 6. Saran apa yang anda berikan kepada pemiliknya? Jawaban! 1. @ Penjualan Mobil Baru : Profit Margin = 106558 X 100% = 0,152 ROE = 10400 X 100% = 2,5 @ Divisi Mobil Bekas : Profit Margin = 71557 X 100% = 0,449 ROE = 7400 X 100% = 1,75 @ Divisi Servis : Profit Margin = 50672 X 100% = 7,440 ROE = 50400 X 100% = 12,5 @ Divisi Suku Cadang : Profit Margin = 1781417 X 100% = 12,562 ROE = 178400 X 100% = 44,5 @ Divisi Body : Profit Margin = 21231 X 100% = 9,091 ROE = 21400 X 100% = 5,25 @ Profitabilitas dari Penjualan Mobil : 22215000 X 100% = 44,42 2. Departemen mobil baru dan mobil bekas menggunakan harga pasar. Devisi servis menggunakan harga pokok

Devisi bodi menggunakan harga pokok Devisi suku cadang menggunakan harga pasar

3. Jawaban devisi mobil baru Karena harga mobil baru tersebut $4800 dan nilai harga pasar dari mobil tersebut $3500.

1. Masalahnya karena departemen servis menggunakan system full retail equivalen.

5. Laba kotor Karena dengan menggunakan laba kotor dapat terlihat kinerja masing-masing devisi atau dengan menggunakan laba kotor dapat lebih mudah dalam penilaian kinerja tersebut. Karena beban-beban yang ada merupakan bebanbeban yang tidak dapat dikontrol.

6. Saran Sebaiknya :

1. Untuk penentuan harga transfer dengan menggunakan harga negoisasi karena dengan menggunakan harga negoisasi dapat memperkecil perselisihan antar devisi. 2. Dalam penilaian kinerja sebaiknya menggunakan laba kotor daripada full cost atau laba bersih karena biaya-biaya yang ada pada laba kotor merupakan biaya-biaya yang tidak dapat dikontrol.