Profit Centers

Chapter 5
 General Considerations
• Organisasi fungsional adalah organisasi
dimana tiap fungsi manufaktur atau
marketing dilakukan oleh unit organisasi
secara terpisah.
• Bila tanggung jawab manufaktur dan
marketing dilakukan oleh satu bagian
maka disebut divisionalization.
• Perusahaan menciptakan unit bisnis
karena mereka memutuskan untuk
mendelegasikan otoritas yang lebih
kepada manajer operasi.
 * Conditions for delegating profit
responsibility
• Manajer seharusnya memiliki akses
pada informasi relevan yang
dibutuhkan untuk membuat suatu
keputusan
• Terdapat beberapa jalan untuk
mengukur efektivitas trade-offs yang
telah dibuat oleh manajer
 * Advantage of Profit Centers
• Kualitas keputusan meningkat
• Kecepatan keputusan operasi mungkin meningkat
karena mereka tidak harus diarahkan oleh
headquarters
• Headquarters management dapat lebih fokus
pada hal-hal yang lebih luas
• Manajer bebas menggunakan imajinasi dan
inisiatif
• Karena profit center hampir sama dengan
independent companies, mereka memberikan
excellent training ground ke manajer umum.
Manajer memperoleh manfaat untuk mengatur
semua fungsi area dan upper manajemen
memperoleh kesempatan untuk mengevaluasi
potensial mereka untuk level job yang lebih tinggi
 …
• Kesadaran akan profit meningkat sejak
manajer yang bertanggung jawab pada
profit akan secara konstan mencari jalan
untuk meningkatkan profit tersebut
• Profit center memberikan top manajemen
informasi yang siap dibuat pada
profitabilitas komponen individual
perusahaan
• Karena output siap untuk diukur, profit
centers responsif terhadap tekanan untuk
meningkatkan competitive performance
mereka
 Difficulties with Profit
Centers
• Keputusan desentralisasi memaksa top
manajemen bergantung pada laporan
pengendalian manajemen daripada pengetahuan
operasional
• Bila manajemen pusat lebih mampu dalam hal
informasi yang lebih baik maka kualitas
keputusan pada unit level menurun
• Friksi meningkat karena argumentasi tentang
transfer pricing, assignment of common costs dan
credit for revenue yang dibentuk oleh 2 atau
lebih unit bisnis yang bekerja sama
• Unit organisasi yang bekerja sebagai unit
fungsional akan saling berkompetisi dengan yang
lain. …..
 …
• Divisionalization dapat menyebabkan tambahan
biaya karena bertambahnya manajemen, staff
personel,record keeping untuk membantu
manajer umum
• Penekanan lebih banyak pada short run
profitability yang akan menjadi expenses pada
jangka panjang. Unutk mendapatkan profit yang
tinggi, unit bisnis akan memotong biaya pada
R&D, training, atau maintenance
• Tidak ada sistem kepuasan yang lengkap untuk
menjamin optimalisasi profit tiap profit center
yang akan mengoptimalkan profit perusahaan
secara keseluruhan
 Business unit as Profit centers
• Constraints on Business unit authority
ada dua constraints yaitu constraints dari unit
bisnis yang lain dan constraint dari corporate
management
• Constraints dari unit bisnis yang lain
Masalah timbul saat unit bisnis harus
mengadakan deal dengan unit bisnis yang lain.
Mengatur profit center dalam term pengendalian
berkaitan dengan 3 tipe keputusan: (1)
keputusan produk (produk atau jasa apa yang
akan dibuat dan dijual), (2) keputusan
pemasaran (bagaimana,dimana dan berapa
banyak produk atau jasa dijual, (3) pengadaan
atau sumber keputusan (bagaimana memperoleh
atau memproduk barang atau jasa). Jika setiap
unit bisnis mengontrol 3 hal tersebut maka tidak
ada kesulitan dalam membebankan profit
responsibility dan mengukur performance.
 …
• Constraints from corporate management
dibagi 3 tipe yaitu (1) hasil dari pertimbangan
strategi (2) karena dibutuhkan uniformity (3) dari
sentralisasi ekonomi
Other Profit Centers
Functional unit
• Marketing
Aktifitas pemasaran dapat menjadi profit center
dengan membebankan biaya dari produk yang
dijual. Transfer price ini memberikan manajer
pemasaran informasi yang relevan untuk
membuat revenue/trade off cost optimal dan
merupakan praktek standard pengukuran
manajer profit center. Hal ini biasa dilakukan
untuk foreign marketing activity
 • Manufacturing

aktivitas manufacturing biasanya merupakan

expense center,dimana manajemen dianalisa
dengan membandingkan antara actual dengan
standard cost dan FOH budgets. Pengukuran ini bisa
menimbulkan masalah misalnya manajer dapat
menghemat quality control,mengirimkan produk
dengan kualitas inferior untuk mencapai standard
cost, manajer enggan untuk menginterupsi jadwal
produksi untuk memproduksi pesanan kilat untuk
mengakomodasi pelanggan, manajer yg diukur
dengan standard akan kehilangan incentive untuk
memproduksi produk yang sulit diproduksi.
Oleh karena itu pengukuran performance harus
dibuat evaluasi terpisah berkaitan dengan quality
control,production scheduling dan make or buy
decisions.
Beberapa mengatakan bahwa menjadikan
manufacturing sebagai profit center karena banyak
faktor yang mempengaruhi volume dan mix of sales
ada dibawah kontrol manajer manufacturing
• Service and support units
• Maintenance,TI,transportation,engineering
consulting, customer service dan aktivitas
pendukung lainnya dapat dibuat menjadi profit
center.
• Mereka membebankan customer untuk service
yang dilakukan dengan tujuan keuangan untuk
menggerakkan bisnis sehingga revenue mereka
akan sama dengan expenses.
• Bila unit jasa diorganisir sebagai profit center,
manajer mereka dimotivasi untuk mengendalikan
biaya dengan tujuan mencegah pelanggan
ketempat yang lain.
 Measuring profitability
• Pengukuran kinerja manajemen yang
berfokus pada seberapa baik yang
dilakukan oleh manajer.Pengukuran ini
digunakan untuk planning, coordinating
dan controlling aktivitas sehari-hari dari
profit center
• Pengukuran kinerja ekonomi yang fokus
pada seberapa baik profit center dilakukan
sebagai satu kesatuan ekonomi.
 Types of profitability measures
• Kinerja ekonomi profit center diukur dengan net
income (revenue dikurangi dengan semua biaya
termasuk sebagian overhead corporate)
• Kinerja manajer profit center dievaluasi dengan 5
pengukuran yang berbeda yaitu (1) contribution
margin (2) direct profit (3) controllable profit, (4)
income before profit (5) net income
• Contribution margin
kelemahannya adalah argumen bahwa biaya tetap
tidak dapat dikontrol kurang tepat karena hampir
seluruh biaya tetap dapat dikontrol oleh manajer.
• Direct profit
Profit center diukur dari contribution margin
dikurangi dengan fixed expenses yang terjadi pada
profit center tersebut. Kelemahannya adalah direct
profit tidak mengakui motivational benefit dari
biaya yang dikeluarkan oleh headquarter
 …
• Controllable profit
Headquarters expenses dapat dibagi menjadi 2 yaitu
controllable dan noncontrollable. Contoh controllable
exp yaitu jasa teknologi informasi. Kelemahan
pengukuran ini adalah karena laporannya tidak
termasuk noncontrollable exp maka tidak bisa
dibandingkan dengan data lain yang dipublikasikan
atau data asosiasi perdagangan yang melaporkan
profit dari perusahaan lain dalam industri
• Income before taxes
Dengan pengukuran ini,semua FOH corporate
dialokasikan ke profit center berdasarkan jumlah
biaya relatif yang terjadi pada tiap profit center. Ada
2 alasan yang tidak setuju dengan alokasi ini yaitu
(1) biaya yang terjadi pada corporate staff dept
seperti finance,accounting dan HR tidak dapat
dikontrol oleh manajer profit center (2) sulit
mengalokasikan corporate staff services dengan
tepat sesuai dengan jumlah biaya yg terjadi pada
tiap profit center
 …
* Alasan yang mendukung pengalokasian corporate
exp adalah (1) corporate service unit mempunyai
tendensi meningkatkan power base dan
excellence mereka tanpa memperhatikan
pengaruhnya pada company secara keseluruhan.
Dengan mengalokasikan ke profit center,
kemungkinan manajer profit center akan
memperhatikan cost tersebut sehingga
pengeluaran head office dapat dicek. (2) kinerja
tiap profit center dapat dibandingkan dengan
kompetitor (3) manajer profit center dapat
dimotivasi untuk membuat keputusan marketing
jangka panjang yang optimal berkaitan dengan
pricing, product mix.
* Jika menggunakan ukuran ini maka perhitungan
pengalokasiannya adalah dengan menggunakan
budget dan bukan actual costs
 …
• Net income
Ada 2 alasan yang tidak setuju dengan pengukuran
ini adalah (1) after tax income biasanya
merupakan persentase yang konstan dari pretax
income (2) keputusan yang berkaitan dengan tax
dibuat oleh headquarters maka tidak tepat
membebankan manajer profit center dengan
konsekuensi keputusan tersebut.
Tetapi ada situasi bahwa income tax rate efektif
diantara profit center contoh foreign subsidiaries
memiliki income tax rate yang berbeda. Pada
kasus lain,profit center dapat mempengaruhi
income taxes melalui instalasi kebijakan kredit,
keputusan membeli equipment, dan penggunaan
prosedur akuntansi untuk membedakan gross
income dari taxable income.
Management considerations
• Banyak hal yang masih
membingungkan dalam mengukur
kinerja profit center
• Yang paling penting dalam mengukur
kinerja profit center adalah
pengukuran tersebut berdasarkan
expenses yang dapat dikontrol oleh
manajer