Houston Fearless 76, Inc

Pada akhir 2000 M.S. Lee, presiden / CEO Houston Fearless 76, Inc. (HF76), sedang
mempertimbangkan untuk membuat perubahan besar dalam sistem insentif penjualan
perusahaan: Kami membutuhkan pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas yang konsisten, dan
saat ini kami tidak memilikinya. Saya pikir masalah utama kami berkaitan dengan penjualan,
yang telah melambat. Beberapa di antaranya karena kondisi pasar, tetapi saya juga berpikir
bahwa upaya penjualan dan dukungan penjualan kami dapat ditingkatkan. Saya ingin menjaga
orang-orang kami dan memberi mereka kesempatan untuk menjadi sukses, tetapi saya juga ingin
perusahaan mencapai tingkat kinerja berikutnya. Apakah struktur kita dibentuk untuk
memotivasi mereka melakukan itu? Saya pikir kami memiliki sejumlah masalah. Kami jelas
tidak cukup berbuat untuk mengembangkan pasar baru, untuk memperluas pasar kami yang ada,
atau untuk mengembangkan sinergi di antara pasar kami. Kami memiliki ketidakcocokan yang
jelas antara tujuan perusahaan kami dan insentif tenaga penjualan kami karena komisi kami
didasarkan pada penjualan, bukan profitabilitas produk. Kami menggunakan struktur kompensasi
yang berbeda untuk produk yang berbeda, dan saya telah mendengar gerutuan di antara para
penjual tentang kesetaraan. Dan perkiraan penjualan kami tidak konsisten. Akuntabilitas ramalan
tidak kuat karena tidak ada downside untuk tenaga penjualan untuk perkiraan berlebihan. Ini
kadang-kadang menyebabkan masalah perencanaan produksi. Jadi kita perlu melakukan
beberapa perubahan untuk meningkatkan kinerja. Kita membutuhkan sistem yang lebih baik
sekarang lebih dari sebelumnya karena kita memasuki beberapa pasar baru yang lebih kompetitif
daripada yang telah kita terbiasa. Dengan keprihatinan ini, Mr. Lee bertanya kepada putranya,
James (yang bergabung dengan HF76 pada tahun 1998 dan kemudian menjadi kepala
pengembangan dan operasi perusahaan, dan yang menghadiri Program MBA Eksekutif
Universitas Southern California), untuk secara kritis mengevaluasi fungsi penjualan HF76 dan
untuk mengubah rencana insentif penjualan. NONA. dan James Lee berencana untuk
mengajukan proposal perubahan pada pertemuan penjualan tahunan yang akan diadakan pada
pertengahan Desember 2000.

SEJARAH PERUSAHAAN
Houston Fearless 76, Inc. adalah perusahaan swasta yang berkantor pusat di Compton,
California. Penjualan tahunan perusahaan sekitar $ 15 juta. Perusahaan memiliki 120 karyawan.
HF76 adalah pemimpin dunia dalam desain, manufaktur, pemasaran, dan layanan produk
mikrografi berkualitas tinggi, film fotografi dan pengolah kertas, peralatan penanganan kimia
fotografi, dan aksesori kontrol kualitas fotografi. Akar HF76 berasal dari tahun 1939 ketika H.W.
Houston, salah satu mitra bisnis pembuat film Howard Hughes, mendirikan sebuah perusahaan di
sekitar pengembangan prosesor film gulungan otomatis pertama. Sebagian besar H.W.
Pelanggan awal Houston Co. terkait erat dengan industri gerak gambar. Kemudian pada 1940-an
perusahaan itu go public dan berekspansi menjadi perusahaan manufaktur yang menghasilkan
berbagai macam produk, termasuk prosesor film, jepit rambut, bilah turbin, dan radar. Pada suatu
waktu itu adalah salah satu perusahaan manufaktur terbesar di daerah Los Angeles. Pada tahun
1950 perusahaan tersebut bergabung dengan Fearless Camera Corporation dari Culver City dan
kemudian dikenal sebagai Houston Fearless Corporation. Namun, kemudian, perusahaan
menghadapi banyak masalah, dan dipaksa untuk mencari kebangkrutan dan melikuidasi asetnya.
Pada 1976 M.S. Lee, mantan karyawan Houston Fearless, dan dua mitra membeli Divisi Foto
Fearless Houston. Mereka menamai perusahaan mereka Houston Fearless 76, Inc., baik untuk
memanfaatkan reputasi luar biasa yang telah dikembangkan perusahaan, terutama dalam
lingkaran pemrosesan film, dan untuk memperingati tahun akuisisi mereka. Mr. Lee kemudian
mengakuisisi semua saham mitranya. HF76 makmur di tahun 1970-an dan 1980-an. Namun,
pada 1990-an, pasar produk berbasis film mengalami penurunan dramatis. Banyak pelanggan
korporat, termasuk yang ada di perbankan, layanan kesehatan, dan industri film, bergerak
menuju produksi digital dan teknologi penyimpanan catatan. Menghadapi permintaan pasar yang
menurun, beberapa pesaing HF76 telah keluar dari pasar produk-film. Namun, Mr. Lee percaya,
bahwa "kehancuran film sangat dibesar-besarkan." Dia ingin perusahaan untuk terus melayani
pasar tradisional berbasis film, khususnya di pasar khusus yang bagus, karena perusahaan
memposisikan ulang dirinya di pasar yang tumbuh lebih cepat. Pada 1990-an, Mr. Lee secara
agresif melakukan ekspansi baik di pasar film tradisional dan pasar digital yang sedang tumbuh
melalui serangkaian akuisisi. Pada tahun 1990, HF76 mengakuisisi Extek Microsystems,
inovator teknologi duplikasi film yang melayani basis pelanggan yang serupa dengan HF76 di
pasar mikrografi. Operasi Extek diintegrasikan ke dalam fasilitas Compton HF76. Pada tahun
1997, HF76 mengakuisisi Houston International, Inc. yang memproduksi prosesor film volume
besar, khusus (mis. Long roll). Divisi ini berganti nama menjadi HF International, tetapi
operasinya tidak dipindahkan dari lokasi Yuma, Arizona. Pada tahun 1999, HF76 mengakuisisi
80% dari Mekel Engineering, yang berlokasi di Brea, California, yang menghasilkan pemindai
yang mengubah film mikro dan film mikro ke format digital, film ringan dan kamera video, unit
display kepala-up untuk pesawat tempur, dan penganalisa fotokitasi trafik. Selama lebih dari 30
tahun HF76 juga memiliki divisi pemerintah, yang disebut HF Utara, yang mendukung Angkatan
Udara AS melalui berbagai proyek khusus yang melibatkan pengolah film, sistem distribusi
daya, tempat penampungan bergerak, unit pengontrol iklim, dan sistem pengendalian polusi.
Divisi ini terletak di Beale AFB, dekat Sacramento. HF76 juga berusaha untuk mendiversifikasi
lini produknya dengan memanfaatkan aplikasi komersial yang berpotensi besar dari sistem
pengendalian polusi yang dikembangkan oleh HF North yang awalnya untuk Angkatan Udara
AS. Sistem pengendalian pencemaran yang inovatif ini secara praktis memisahkan semua jenis
kontaminan air, dari logam berat hingga limbah biohazardous beracun. Fasilitas produksi untuk
sistem ini baru saja dimulai di lokasi Compton.

PERUSAHAAN PADA 2000

Setelah akuisisi Mekel tahun 1999, HF76 diorganisasikan ke dalam empat divisi produk
(lihat Lampiran 1). Setiap divisi beroperasi sebagai pusat laba. Perusahaan staf memberikan
dukungan dan koordinasi kegiatan. Bisnis pengendalian polusi sedang dikembangkan di tingkat
perusahaan di bawah lingkup James Lee. Budaya HF76 erat, seperti keluarga, dan kasual.
NONA. Lee, presiden / CEO, adalah mantan "wirausahawan terbaik tahun ini." Dia adalah figur
sentral yang kuat, tetapi dia juga dianggap sebagai orang yang sangat peduli, jujur, dan
mengasuh. Staf diberi pengakuan dan penghargaan berkala (mis. Pihak, logo barang dagangan).
NONA. Lee menggambarkan strategi perusahaan sebagai berikut:
Kami sekarang memiliki produk di berbagai tahap pasar. Kami memiliki beberapa produk
yang muncul, khususnya sistem pengendalian polusi dan penganalisa kutipan foto lalu lintas.
Kami memiliki beberapa pasar yang berpotensi pertumbuhan tinggi untuk beberapa produk
pemindai kami. Dan kami memiliki banyak produk matang, seperti prosesor dan duplikator
kami. Setiap pasar membutuhkan strategi yang berbeda. Misalnya, untuk produk-produk di pasar
yang tumbuh dan berkembang, kami membutuhkan tenaga penjualan kami untuk
mengidentifikasi pelanggan baru dan pasar baru. Untuk produk di pasar yang matang, tenaga
penjualan kami harus memanfaatkan nama merek kami dan mempertahankan volume sebanyak
mungkin di ceruk pasar, mungkin melalui penargetan pemerintah lokal dan perusahaan akuntansi
dan melalui program pertukaran khusus untuk merangsang penggantian mesin lama . Divisi
HF76 masing-masing melakukan manufaktur sendiri. Sebagian besar lini produk memiliki
beberapa produk standar, atau setidaknya subassemblies. Dalam kasus ini, HF76 akan dibangun
untuk inventaris, berdasarkan perkiraan permintaan. Di pasar pemrosesan film mikro dan film
bergerak, pelanggan biasanya menunggu sekitar 30 hari untuk pengiriman mesin yang
memerlukan penyesuaian. Sebagian besar produk khusus dibuat setelah pesanan dipesan, dan
penantian dalam kasus tersebut bisa beberapa bulan. HF76 menderita dari gesekan penjualan /
operasi yang umum bagi banyak perusahaan. Manajer operasi sering mengeluh bahwa orang-
orang penjualan tidak mengetahui waktu yang diperlukan dan bahwa beberapa pesanan terburu-
buru mereka memaksakan biaya tenaga kerja lembur yang signifikan. Penjualan, di sisi lain,
mengeluh bahwa mereka kadang-kadang kehilangan pesanan karena departemen operasi mereka
tidak dapat memenuhi jadwal pengiriman yang diperlukan. Margin kotor produk HF76 rata-rata
sekitar 28%, tetapi mereka bervariasi secara signifikan di seluruh lini produk dan model. Untung
relatif rendah margin (10–15%) diperoleh dari prosesor dan sistem kontrol polusi. Penjualan
duplikator relatif menguntungkan (margin 30-35%). Namun, manajer HF76 menjual beberapa
model spesifik dari lini produk lama mereka dengan margin kotor minimum, atau bahkan
negatif. Mereka melakukannya karena mereka ingin mempertahankan basis pelanggan mereka
untuk mendapatkan keuntungan dari penjualan suku cadang yang akan datang, margin yang
biasanya lebih dari 40%. Tolok ukur kinerja industri sulit untuk ditetapkan secara akurat karena
pesaing HF76 yang lebih kecil semuanya dimiliki secara pribadi dan pesaing mereka yang lebih
besar (mis. Eastman Kodak, Bell & Howell) begitu besar sehingga mereka dapat mengubur hasil
keuangan yang relevan dengan HF76 dalam laporan keuangan teragregasi. Namun, manajer
HF76 percaya bahwa kinerja perusahaan mereka tertinggal dari para pesaing utama di semua
dimensi. Sebagai contoh, pada tahun 1999 margin laba HF76 (sebagai persentase penjualan)
hanya 0,04%, sedangkan tolok ukur industri, seperti yang diberikan kepada manajemen HF76
oleh perusahaan konsultan manajemen, adalah 5,7%. Perputaran persediaan HF76 adalah 2,6
dibandingkan dengan tolok ukur industri sebesar 4,9. Divisi Internasional HF, yang beroperasi
dengan kerugian, menimbulkan kekhawatiran.
UPAYA PEMASARAN DAN PENJUALAN
Semua produk HF76, kecuali suku cadang pengganti, dijual dengan harga yang
signifikan, sehingga merupakan peralatan modal bagi pembeli. Misalnya, mesin pengolah foto
baru yang khas, salah satu produk kelas atas HF76, dijual sekitar $ 60.000, dan beberapa produk
kelas atas dijual dengan harga beberapa ratus ribu dolar. Dengan demikian, proses penjualan
biasanya melibatkan lebih dari sekedar menerima pesanan. Untuk banyak produk, siklus
penjualannya panjang, setahun atau lebih. Dalam banyak kasus, terutama untuk produk yang
lebih maju, tenaga penjualan harus melayani sebagai konsultan, membantu pelanggan mereka
untuk memecahkan masalah. Sampai beberapa tahun terakhir, sebagian besar penjualan HF76
dilakukan melalui jaringan dealer (kadang-kadang disebut sebagai "mitra strategis") dan
perwakilan penjualan independen. Dealer dan perwakilan memberikan HF76 upaya penjualan
profesional, pengetahuan pelanggan lokal dan, dalam hal dealer, penjualan produk pelengkap dan
kemampuan layanan, dengan sedikit atau tanpa biaya tetap. Namun, sebagian besar dealer dan
perwakilan tidak melakukan pemasaran proaktif; mereka hanya menanggapi pertanyaan. Lebih
jauh lagi, meminta para pedagang dan perwakilan melakukan penjualan itu mahal karena HF76
harus menawarkan konsesi harga yang signifikan (biasanya 40% dari harga daftar) atau tarif
komisi tinggi (biasanya 7-10%). Satu perwakilan independen aktif juga dibayar biaya retainer
tetap. Dia agak seperti karyawan, tetapi dengan gaji yang lebih rendah dan tanpa tunjangan, dan
tingkat komisi yang lebih tinggi. Dia juga tidak punya kewajiban untuk melayani kepentingan
HF76 (mis. Pengembangan pasar) jika dia tidak percaya bahwa upaya itu akan mengarah pada
komisi sendiri. Untuk memberikan upaya penjualan yang lebih efektif dan berfokus pada
perusahaan dan, kedua, untuk memangkas biaya, para manajer HF76 berusaha membangun
tenaga penjualan internal perusahaan sendiri.
Semua pesaing HF76 menjual semua produk mereka langsung ke pelanggan. Untuk
penjualan internal, tujuan HF76 adalah untuk menjaga biaya penjualan (kompensasi dan
pengeluaran) kurang dari 10% dari total penjualan, tetapi mereka tidak selalu mencapai tujuan
itu. Tugas yang diperlukan untuk menjual berbagai produk HF76 bervariasi secara signifikan
tergantung pada sejumlah faktor, termasuk karakteristik produk, kondisi pasar, dan hubungan
pelanggan perusahaan. Meskipun ada beberapa redundansi (mis. Beberapa tenaga penjualan
HF76 untuk jalur peralatan berbeda meminta pelanggan yang sama), manajer HF76 tidak
berpikir bahwa mereka dapat mengatur upaya penjualan perusahaan sepenuhnya secara
geografis. Menjual produk HF76 membutuhkan pengetahuan teknis yang besar, misalnya tentang
optik, mikrografi, dan perangkat lunak. Sedikit dari pengetahuan itu konsisten di seluruh lini
produk. Bisnis pemrosesan foto (HF International) sudah matang. Sebagian besar penjualan di
pasar ini melibatkan penggantian peralatan yang ada dan suku cadang pengganti, sehingga basis
pelanggan potensial cukup terkenal. Pasar pemrosesan foto AS memiliki 1.000-1.500 pelanggan
potensial, sebagian besar dari mereka yang melakukan pemotretan grosir (mis. Potret sekolah,
pernikahan). Seorang tenaga penjualan HF76, Brett Hutchins, meliput bagian timur negara itu.
Penjualan di bagian barat dilakukan melalui perwakilan penjualan independen. Pasar pemrosesan
mikrografi dan gambar bergerak (Extek) juga matang. Sebagian besar pelanggan film mikro
adalah entitas pemerintah daerah. (Sebagian besar perusahaan telah pindah ke digital
penyimpanan dokumen.) Sebagian besar penjualan di pasar ini dilakukan melalui jaringan sekitar
125 dealer, hanya beberapa yang aktif. HF76 memiliki satu salesman, Matt Petilla, yang bekerja
di pasar mikrografi dan film. Matt juga diberi tugas memusnahkan daftar dealer ke jumlah yang
lebih kecil. Manajer HF76 ingin dealer mereka menjadi lebih agresif. Mereka berencana
meminta dealer untuk melakukan penjualan yang signifikan agar tetap berada dalam daftar
dealer. Sebagai imbalannya mereka akan menjanjikan perlindungan wilayah eksklusif. Bisnis
pemindai (Mekel), yang memiliki lebih banyak produk teknologi tinggi dengan potensi
pertumbuhan yang lebih tinggi, menggunakan semua saluran penjualan. Perusahaan itu memiliki
dua tenaga penjualan di rumah. Jim Mancini dijual di seluruh Amerika Serikat. Ryan Chase
bertanggung jawab untuk Asia dan Amerika Latin. Dan beberapa penjualan dilakukan melalui
dealer dan perwakilan independen. Satu perwakilan, Stephanie Eller, yang dijelaskan
sebelumnya sebagai punggawa, menghasilkan hampir seperenam dari total penjualan pemindai
Mekel pada tahun 2000. Manajer HF76 memperkirakan bahwa basis pelanggannya untuk produk
pemindai berjumlah sekitar 300-400, tetapi tidak tahu nama-nama semua. pelanggannya karena
beberapa distributor tidak membagikan daftar mereka. Salah satu salesman HF76, Mark Fogarty,
bertanggung jawab untuk menjual sistem pengendalian polusi. Mark adalah orang teknis dengan
sedikit pengalaman penjualan. Pada akhir 2000, HF76 baru saja sampai pada titik bahwa ia dapat
membangun sistem pengendalian polusi dalam volume apa pun, dan hanya satu sistem yang telah
dijual. Satu yang konstan di semua divisi adalah bahwa tenaga penjualan tidak, dengan
sendirinya, secara aktif mengembangkan pelanggan baru. Mereka umumnya mengandalkan
daftar pelanggan reguler untuk dihubungi dan iklan perusahaan untuk pelanggan yang berminat.
Mereka kemudian menanggapi pertanyaan telepon dan email. Tenaga penjualan in-house
melapor ke Bob Smith (VP Sales), meskipun pada kenyataannya mereka bekerja relatif mandiri.
Tenaga penjualan tersebar secara geografis di seluruh negeri. Sebagai contoh, Brett Hutchins
(Houston International) tinggal di Maryland; Matt Petilla (mikrografi) tinggal di St. Louis; Bob
Smith (VP Marketing) tinggal di Atlanta. Semua tenaga penjualan melakukan perjalanan secara
ekstensif untuk bertemu dengan pelanggan mereka. Tenaga penjualan memiliki wewenang untuk
mendiskon hingga 5% dari harga jual. Diskon yang lebih besar harus diusulkan dan disetujui
oleh Mr. Lee.
Asisten di tingkat korporasi dan divisi memberikan dukungan kepada tenaga penjualan.
Antara lain, mereka membuat beberapa panggilan telepon tindak lanjut kepada pelanggan,
memelihara database, mengirimkan kontrak penjualan ke produksi, merancang iklan perusahaan,
dan mengatur acara pemasaran. Mereka juga membantu mengurangi beberapa kelemahan tenaga
penjual. Misalnya, seorang tenaga penjualan tidak memiliki ketrampilan mengetik atau
komputer. Karena itu ia membutuhkan lebih banyak dukungan dalam mempersiapkan kontrak
penjualan. Bob Smith mengelola fungsi penjualan terutama dengan memantau laporan penjualan
mingguan. Dia juga secara berkala mengamati perilaku tenaga penjualan di perjalanan penjualan
dan pameran dagang. Tentang proses evaluasi, Bob mencatat: “Saya bisa membedakan orang
yang berkinerja baik dari orang miskin melalui cara mereka berurusan dengan klien. Tetapi lebih
langsung, kinerja mereka tercermin secara otomatis dalam laporan barang yang dikirim ke
wilayah mereka. ”Bob juga mencatat bahwa HF76 tidak memiliki evaluasi kinerja formal dalam
dua tahun. Dia berkata, "Kami tidak mampu menaikkan gaji, jadi mengapa repot-repot
mengevaluasi orang?" HF76 secara bertahap mengkomputerisasi sistem pelacakan penjualannya.
Sebelumnya semua pelacakan sudah manual.
PERAMALAN PENJUALAN
Tenaga penjualan diminta untuk memberikan perkiraan penjualan tahunan pada awal
setiap tahun. Kemudian mereka diminta untuk memperbarui ramalan mereka pada basis bergulir
30-, 60-, dan 90 hari. Prakiraan itu penting untuk keperluan perencanaan produksi, misalnya
untuk keputusan tentang bagian mana yang akan dibeli dan subassemblies apa yang akan
diproduksi untuk inventaris. Namun, menurut Mr. Lee, perkiraan penjualan tidak konsisten:
Akuntabilitas ramalan tidak benar-benar ada dalam struktur kompensasi kami saat ini.
Tidak ada mekanisme untuk mencegah tenaga penjualan melebih-lebihkan prakiraan atau karung
pasir. Dengan demikian, tenaga penjualan cenderung optimis, dan perencanaan produksi yang
efisien terkadang menjadi sangat sulit.
Bob Smith, di sisi lain, berpikir bahwa perkiraan penjualan itu cukup akurat. Dia
mencatat:
Tahun lalu tujuan penjualan kami terlalu sulit. Kami bekerja keras, tapi pasarnya lunak.
Target tahun ini lebih realistis, jadi saya pikir kami akan melakukan yang lebih baik. Tetapi kita
tidak bisa kontrol semua hasil. Sesuatu terjadi. Misalnya, beberapa penjualan tertahan melewati
akhir periode. Tahun ini salah satu pelanggan besar kami, Olin Mills, memangkas anggaran
mereka pada menit terakhir, dan kami tidak mendapatkan pesanan besar yang kami harapkan. Di
sisi lain, kita terkadang mendapatkan "burung bluebird" [pesanan besar yang tidak diperkirakan].
Kami pasti harus berada di luar sana bekerja dengan pelanggan kami untuk mengetahui apa yang
akan terjadi, tetapi meskipun demikian kami tidak dapat mengendalikan semuanya.
Ryan Chase (Penjualan Produk Pemindai - Lingkar Pasifik) menjelaskan perkiraan dari
sudut pandangnya: Saya tidak memiliki perkiraan tahunan karena saya relatif baru di tempat
kerja. Saya tidak punya dasar untuk perkiraan. Saya kira jika mereka memaksa saya, saya akan
memperkirakan 10 scanner per tahun. Saya beruntung tahun lalu dengan penjualan 14, tetapi
penjualan besar saya butuh dua tahun usaha. Tahun sebelumnya saya hanya menjual dua
pemindai. . . Dalam perkiraan saya, saya tidak akan menyebut nama perusahaan jika probabilitas
penjualan kurang dari 80% atau 90%. Anda sering tidak mendapatkan jawaban yang kuat dari
pelanggan internasional sampai menit terakhir.
RENCANA INSENTIF PENJUALAN TUA
Sampai tahun 2000, semua tenaga penjualan, kecuali Mark Fogarty, 1 dibayar dengan
gaji pokok plus komisi. Gaji pokok tenaga penjualan terlihat relatif rendah, biasanya $ 40.000 - $
60.000, tetapi total paket kompensasi dan strukturnya bersaing di industri. Komisi ditetapkan
pada persentase penjualan yang ditentukan, diukur sebagai pendapatan dari barang yang dikirim
dalam wilayah tenaga penjual yang ditugaskan. Tingkat komisi berbeda di antara tenaga
penjualan berdasarkan negosiasi dengan perhatian khusus pada karakteristik produk dan situasi
pasar. Dua salesman, Brett Hutchins dan Matt Petilla, mendapat komisi 4%. Ryan Chase
mendapat komisi 2% karena ia relatif baru dalam pekerjaannya. Bob Smith memperoleh 1% dari
semua penjualan perusahaan di Amerika Serikat, Kanada, dan Meksiko. Komisi aktual yang
dihasilkan oleh tenaga penjualan biasanya berkisar 50% dari gaji pokok, tetapi mereka bisa jauh
lebih besar.
1 Mark Fogarty telah ditugaskan untuk pekerjaan pemasaran dan penjualan sistem
pengendalian polusi baru-baru ini, dan dia belum dimasukkan dalam rencana insentif saat ini.
Namun, ia melobi untuk dimasukkan, dan keputusan tentang itu harus segera dibuat.
Asisten penjualan berbagi kumpulan bonus kecil jika HF76 memenuhi tujuan penjualan
keseluruhannya. Pada tahun 1999 setiap asisten diberi sekitar $ 1.000. Seorang asisten, Eva
Colton (Mekel) menggambarkan reaksinya terhadap bonus.
Saya lupa tentang bonusnya. $ 1.000 datang sebagai kejutan total. . . Jika kami membuat
sasaran tahun ini, dan saat ini kami tertinggal, itu akan menjadi luar biasa. Tetapi tidak banyak
yang bisa saya lakukan untuk membantu kami sampai di sana.
RENCANA INSENTIF BARU YANG DIMAKSUDKAN
M.S. Lee bertanya-tanya apa yang bisa dilakukan untuk meningkatkan upaya pemasaran
dan penjualan perusahaan. Dia menjelaskan:
Beberapa penyebab rendahnya laba dan arus kas kami jelas, seperti menurunnya pasar
produk berbasis film dan keputusan kami untuk berinvestasi secara strategis untuk keuntungan di
masa depan. Namun, saya percaya bahwa kita tidak sepenuhnya memanfaatkan pasar dan
peluang keuntungan baik untuk produk tradisional maupun produk baru kita. Secara khusus,
tenaga penjualan kami belum melakukan apa yang saya inginkan. Saya ingin mereka membuka
pasar baru, menjual di pasar yang lebih menguntungkan, dan memberi kami lebih banyak waktu
untuk perencanaan operasional yang lebih baik. Setelah serangkaian diskusi, M.S. dan James Lee
menyimpulkan bahwa mereka perlu membuat perubahan besar dalam rencana insentif penjualan
perusahaan untuk berusaha mengubah perilaku dengan cara yang diinginkan. James mengamati:
Cukup jelas bahwa rencana insentif lama tidak berhasil. Komisi secara eksklusif
didasarkan pada volume penjualan. Sementara kami mencoba memberi tahu tenaga penjualan
tentang produk mana yang paling menguntungkan, mereka tampaknya bersedia mendorong
penjualan dengan biaya atau harga berapa pun. Mereka juga kurang memperhatikan tujuan
strategis lainnya, seperti pembukaan pasar atau akun baru atau meningkatkan akurasi perkiraan
mereka. Ini mungkin wajar karena mereka tidak dievaluasi pada faktor-faktor tersebut. Selain itu,
hubungan antara upaya dan penghargaan tidak jelas. Tenaga penjualan menerima kompensasi
untuk barang yang dikirim dalam wilayah mereka tanpa memandang apakah mereka berperan
dalam melakukan penjualan atau tidak. Jadi, secara keseluruhan, rencana insentif lama
menciptakan insentif terdistorsi. Untuk mengatasi masalah dalam sistem yang lama, M.S. dan
James sedang mempertimbangkan rencana insentif yang sangat berbeda yang mereka pikir akan
terjemahkan Misi dan strategi HF76 menjadi aksi penjualan. Mereka berencana untuk
meninggalkan gaji pokok pada tingkat saat ini tetapi berencana untuk menerapkan rencana
insentif baru yang terdiri dari tiga elemen: (1) komisi berdasarkan margin kotor produk, tetapi
tanpa komisi yang dibayarkan sampai margin kotor melebihi 70% dari perkiraan; (2) bonus
berdasarkan akurasi perkiraan; dan (3) bonus berdasarkan pencapaian target manajemen-oleh-
tujuan individu. Tujuan mendasarkan komisi pada margin kotor produk adalah untuk mendorong
tenaga penjualan untuk memfokuskan upaya mereka di mana potensi keuntungan perusahaan
paling besar. NONA. dan James berharap bahwa pengetahuan wiraniaga tentang margin kotor
produk, dikombinasikan dengan bala bantuan insentif, akan memengaruhi perilaku penjualan
mereka secara menguntungkan. Satu masalah yang belum terpecahkan: M.S. dan James belum
memutuskan komisi apa yang harus mereka bayar untuk produk margin negatif dan rendah.
Mereka berpikir bahwa terkadang ada kepentingan strategis perusahaan untuk melakukan
beberapa penjualan ini. Haruskah mereka melaporkan margin kotor “palsu” kepada tenaga
penjualan untuk memotivasi mereka untuk menjual produk-produk dengan margin rendah ini?
Atau haruskah mereka menimbang pembayaran komisi sesuai dengan "kepentingan strategis"
penjualan? Jika yang terakhir, bagaimana kepentingan strategis harus didefinisikan, dan
bagaimana hal itu harus dijelaskan kepada tenaga penjualan? Lereng komisi yang sebenarnya
akan ditetapkan untuk setiap individu sehingga pada 100% dari rencana, setiap wiraniaga dapat
berharap untuk mendapatkan komisi sedikit lebih banyak di bawah rencana baru daripada yang
akan mereka dapatkan di bawah rencana lama. Fitur ini dianggap penting untuk mengamankan
penerimaan mudah dari perubahan. Namun, struktur komisi (lihat Tampilan 2) akan sangat
berbeda. Tidak ada komisi yang akan dibayarkan untuk penjualan hingga standar kinerja
minimum, yang didefinisikan sebagai 70% dari perkiraan margin kotor tahunan. Fitur ini
dimaksudkan untuk memungkinkan leverage pembayaran yang lebih besar pada tingkat kinerja
tinggi. Antara 70% dan 100% dari marjin kotor tahunan yang direncanakan, komisi akan dibayar
dengan tarif yang jauh lebih tinggi daripada yang akan terjadi jika komisi dibayarkan untuk
semua penjualan. Artinya, jika komisi dibayarkan pada semua penjualan, tingkat komisi (sebagai
persentase dari margin kotor) akan berada dalam kisaran 10-12% pada penjualan margin tinggi
dan 30-35% pada penjualan margin rendah. Karena leverage yang disediakan oleh standar
kinerja minimum, komisi yang sebenarnya tarif yang dibayarkan pada margin kotor yang
diperoleh di atas ambang 70% dapat dinaikkan menjadi 30-100%. Untuk penjualan di atas 100%
dari rencana marjin kotor tahunan, kemiringan pada kurva komisi akan 25% lebih tinggi daripada
kisaran 70-100%, untuk mendorong pemain berkinerja tinggi untuk mengembangkan pasar dan
pelanggan baru secara efektif. Tidak ada batasan ditempatkan pada komisi maksimum yang
dapat diperoleh. Tenaga penjualan harus dibayar komisi setiap tahun, tetapi uang muka bulanan
akan dibayarkan pada tingkat 80% dari rencana tahunan untuk memungkinkan tenaga penjualan
memperlancar arus kas mereka. Untuk mendorong tenaga penjualan untuk menanggapi prakiraan
penjualan mereka dengan serius, elemen kedua dari rencana menjanjikan bonus tambahan
berdasarkan keakuratan prakiraan penjualan. Tenaga penjualan akan mendapatkan tambahan 5%
dari gaji pokok jika total margin kotor mereka berada dalam 10% (plus atau minus) dari
perkiraan margin kotor tahunan. NONA. dan James Lee berharap bahwa fitur "penginduksian
kebenaran" dari rencana ini akan memotivasi wiraniaga untuk mengungkapkan perkiraan terbaik
mereka tentang prospek pasar mereka, daripada bersikap optimis, seperti yang biasa terjadi di
masa lalu, atau konservatif, seperti yang mungkin diharapkan dengan standar kinerja minimum
70% dari perkiraan yang baru. Elemen ketiga dari rencana baru yang direnungkan, target MBO,
dirancang untuk memfasilitasi komunikasi dan penguatan keinginan dan harapan manajemen
dalam berbagai bidang. Area target dan target spesifik akan dinegosiasikan antara masing-
masing individu dan manajemen. Target MBO umum dapat mencakup item seperti berikut ini:
1. menambahkan sejumlah besar pelanggan baru;
2. berkoordinasi dengan baik dengan produksi;
3. Menjaga agar biaya perjalanan tahunan di bawah perkiraan biaya perjalanan;
4. Memperkuat hubungan dengan asosiasi professional
5.Meningkatkan komunikasi melalui penggunaan e-mail yang efektif;
6.Saya belajar dan memanfaatkan Kantor Microsoft dan perangkat lunak lain.
Penilaian bersifat subyektif dan dimaksudkan untuk mendukung karyawan. Jika
manajemen puncak menganggap kinerja tenaga penjual di semua bidang yang ditentukan
memuaskan, tenaga penjualan akan diberikan tambahan 5% dari gaji pokok. Tidak ada
perubahan yang direncanakan pada sistem bonus untuk asisten penjualan.
MASALAH
M.S. dan James sedang mempersiapkan untuk mempresentasikan proposal mereka untuk
rencana insentif penjualan baru pada pertemuan penjualan tahunan perusahaan, yang akan
diadakan pada 13 Desember 2000. Namun, keduanya khawatir. Mereka tahu bahwa perubahan
sebesar ini jarang dapat dilakukan, jadi penting bahwa perubahan ini dilakukan dengan benar.
Mereka menawarkan untuk membayar wiraniaga mereka secara signifikan lebih banyak uang.
Apakah mereka akan mendapatkan setidaknya nilai yang setara sebagai imbalan? Dan yang lebih
penting, apakah rencana ini yang dibutuhkan perusahaan untuk mendorong dirinya ke tingkat
kinerja yang lebih tinggi.