Kranworth Chair Corporation

Pada Juli 2003, Kevin Wentworth, CEO Kranworth Chair Corporation (KCC), sedang
mempertimbangkan reorganisasi besar - pembagian - dari struktur organisasi perusahaannya:
Seperti banyak pengusaha, saya selalu fokus pada pertumbuhan penjualan top-line, dan saya
selalu terkesan pada manajer saya untuk mendorong penjualan. Keyakinan saya adalah bahwa
jika Anda melakukan itu, semua yang lain mengurus dirinya sendiri. Sampai baru-baru ini, saya
pikir pendekatan kami masuk akal. Kami hanya memiliki sedikit kompetisi, dan margin kami
sangat besar. Sekarang segalanya berubah. Kami memiliki beberapa pesaing utama yang
membuat kemajuan. Saya pikir kami perlu mengambil pendekatan manajemen baru untuk
menemukan peluang untuk melakukan hal-hal yang lebih baik. Struktur organisasi kami yang
baru dibagi harus membantu kami melayani pelanggan dengan lebih baik dan mungkin memaksa
kami untuk menghilangkan pasar atau produk tertentu yang tidak membuahkan hasil. Tapi saya
tidak yakin itu bekerja dengan sangat baik. Kami melihat beberapa jari menunjuk antara manajer
divisi yang baru dibuat dan manajer yang bertanggung jawab atas departemen perusahaan. Ada
banyak politik yang terlibat dalam mendefinisikan peran, tanggung jawab,. . . dan hak, dari
masing-masing pusat tanggung jawab, dan belum jelas bagi saya di mana harus menentukan
batas.
PERUSAHAAN Pada awal 1980-an, Weston Krantz, seorang yang rajin bepergian,
mengembangkan desain baru untuk kursi portabel yang ringan yang dapat disimpan dalam tas
dan dibawa ke mana saja. Yakin bahwa desainnya memiliki nilai komersial, pada 1987 Weston
mendirikan Kranworth Chair Corporation (KCC) dengan teman lamanya, Kevin Wentworth,
yang memiliki gelar MBA dan keahlian keuangan. (Korporasi
Kranworth Chair Corporation
nama adalah kontraksi dari nama pendiri: Krantz dan Wentworth.) KCC berkantor pusat di
Denver, Colorado, di kaki bukit Pegunungan Rocky. KCC memproduksi jajaran kursi lipat
berkualitas tinggi dan portabel yang modis, yang dicap sebagai berbagai model Foldit! merek.
Pada tahun-tahun awalnya, KCC menjual produknya secara eksklusif kepada distributor. Sejak
awal, KCC telah diselenggarakan secara fungsional. Pada tahun 2003, pelaporan kepada para
pendiri adalah wakil presiden yang bertanggung jawab atas penjualan, rantai pasokan, dan
keuangan dan administrasi, ditambah manajer staf yang bertanggung jawab untuk periklanan dan
penelitian dan pengembangan (Tampilan 1). Selama bertahun-tahun, KCC memperluas
penawaran produknya. Pada tahun 2003, ia menawarkan jajaran kursi lipat yang luas. Kursi-kursi
tersebut diproduksi dalam berbagai ukuran dan model, termasuk kursi dewasa dan anak-anak,
kursi tunggal dan kursi empuk, dan kursi penuh dan kursi pantai. Beberapa kursi memiliki fitur
tambahan, seperti tempat gelas, kantong penyimpanan, dan baki. Kursi diproduksi di beberapa
titik harga, dengan beragam kain, desain (mis. Single vs double layer), dan bahan rangka. KCC
juga menawarkan beberapa produk terkait, seperti kursi lipat tripod, bangku, dipan, dan kursi
stadion. KCC juga menghasilkan produk yang dirancang khusus. Ini mempekerjakan seniman
sablon dan penjahit yang menerapkan logo kustom, grafik, dan huruf ke nilon. Produk KCC
sering terlihat di pameran dagang korporat dan pesta bak truk di acara olahraga. Perusahaan
melacak sekitar 1.500 unit penyimpanan persediaan (SKU) - produk jadi dan berbagai bagian
komponen yang dijual perusahaan - meskipun sekitar 85-90% dari penjualan berasal dari hanya
sekitar 40 SKU.
Secara bertahap, KCC membangun penjualan dengan berinvestasi di lebih banyak iklan dan
dengan menambahkan saluran distribusi lainnya. Pada tahun 2003, ia menjual beberapa produk
langsung ke rantai ritel utama (Wal-Mart, K-Mart, Target), serta pengecer lainnya (mis. Toko
barang olahraga) dengan berbagai ukuran. Itu dijual ke pengecer menggunakan tenaga penjualan
KCC, perwakilan luar, dan distributor. Itu juga menjual produk-produk khusus langsung ke
perusahaan dan toko buku sekolah dan universitas dan departemen atletik. Saluran ritel
memberikan volume penjualan tertinggi, tetapi penjualan itu dibuat dengan margin yang lebih
rendah. Pada 1990-an, KCC memindahkan fasilitas manufaktur intinya ke Meksiko dan Cina
untuk mengambil keuntungan dari tingkat tenaga kerja yang lebih rendah. Hanya beberapa
perakitan ("kitting") dan fasilitas penyesuaian dipertahankan di lokasi Denver. Dalam dekade
pertama perusahaan, KCC memiliki sedikit kompetisi. Desain kursinya dilindungi oleh lebih dari
20 paten. Penjualan tumbuh dengan cepat, dan margin rata-rata tinggi, dalam kisaran 40-50%,
meskipun beberapa margin dikorbankan di tahun-tahun kemudian untuk menghasilkan penjualan
dari rantai ritel besar. Pada tahun 1999, KCC meminjam $ 30 juta karena para pendiri, terutama
Kevin, ingin mengambil sejumlah besar uang tunai dari perusahaan. Kevin menjadi tertarik pada
peternakan, dan dia ingin membeli peternakan yang jauh lebih besar. Peternakan telah menjadi
kegemarannya, dan dia menghabiskan lebih sedikit waktu di KCC. (Selama bertahun-tahun,
Weston hanya menghabiskan sebagian kecil waktunya di KCC ketika ia melakukan perjalanan
dan mengejar berbagai pekerjaannya.) Layanan utang atas pinjaman mengurangi kesalahan
manajer KCC karena kesalahan. Arus kas sangat ketat, terutama pada waktu yang lambat tahun
ini - Oktober hingga Januari. Mulai akhir 1990-an, beberapa pesaing yang signifikan, sebagian
besar dari negara-negara Asia, memasuki pasar dengan desain kursi yang sebanding. Terlepas
dari kenyataan bahwa sebagian besar pelanggan menganggap KCC memiliki desain yang unggul
dan kualitas yang lebih tinggi, dan kepuasan pelanggan tinggi, persaingan yang lebih tinggi dan
resesi di seluruh dunia pada awal 2000-an menyebabkan penjualan meningkat dan laba turun.
Rencana insentif manajemen perusahaan tidak membuahkan hasil pada tahun 2001 atau 2002.
Pada tahun 2003 kinerjanya sedikit meningkat. Total pendapatan KCC diproyeksikan sekitar $
70 juta, naik dari $ 68 juta pada tahun 2002, dan keuntungan diharapkan sedikit positif.
MOTIVASI UNTUK DIVISIONALISASI
Pada tahun 2002, Kevin mulai berpikir tentang perubahan yang mungkin berasal dari perubahan
dalam struktur organisasi. Dia berpikir bahwa manajer KCC perlu lebih fokus pada kualitas, dan
bukan hanya kuantitas, penjualan. Untuk mengilustrasikan hal ini, ia menggambarkan sebuah
contoh di mana personel KCC secara agresif mencari bisnis dari Target, rantai ritel besar. Untuk
mengembangkan akun ritel ini, KCC merancang model kursi khusus untuk Target dan
menawarkan harga khusus dengan margin kotor yang lebih rendah. Sementara Target memang
menjual beberapa Lipat-itu! kursi, mereka tidak menjual banyak. Bagian dari alasan penjualan
yang buruk adalah bahwa banyak outlet Target tidak menampilkan Fold-it! kursi secara efektif.
Alih-alih menampilkannya di departemen barang olahraga, mereka menyimpannya di mana pun
mereka punya kamar. Kevin menjelaskan, "Saya berjalan ke toko Target di pinggiran kota
Denver dan menemukan bahwa produk kami duduk di rak paling bawah secara horizontal di
sudut belakang departemen Otomotif, di mana tidak ada yang bisa melihatnya!" Karena
"pertumbuhan di “semua biaya”, KCC mengeluarkan biaya pengembangan produk dan
pemasaran yang signifikan dan akhirnya membawa persediaan dalam jumlah besar, sehingga
secara keseluruhan akun Target, dan beberapa yang lain menyukainya, sangat tidak
menguntungkan. Tetapi untuk mengembangkan lebih fokus pada kualitas penjualan, KCC harus
mengembangkan fokus pelanggan yang lebih kuat, untuk memahami kebutuhan dan keinginan
pelanggan yang lebih baik, dan untuk meningkatkan tingkat layanan pelanggan. Kevin juga
berpikir bahwa pembagian itu, jika diterapkan dengan benar, dapat membantu KCC
meningkatkan efisiensi dan pemanfaatan asetnya. Dia berpikir bahwa dengan fokus pelanggan
yang lebih baik, hampir tidak dapat dihindari bahwa perusahaan dapat mengurangi SKUnya,
mungkin melakukan outsourcing lebih banyak fungsi, dan umumnya belajar untuk melayani
kebutuhan pelanggan dengan lebih baik sambil mengikat lebih sedikit modal.
ALTERNATIF DIVISIONALISASI
Jenis pembagian seperti apa yang terbaik? Kevin pertama-tama memikirkan pendekatan yang
relatif konservatif dengan menjadikan fungsi penjualan sebagai pusat laba. Pendekatan ini akan
melibatkan membebani Penjualan untuk biaya penuh (atau, mungkin, biaya penuh ditambah
mark-up) dari produk yang mereka jual. Penjualan harus membayar biaya menyesuaikan produk
dan menyimpan inventaris. Pendekatan ini akan membuat Penjualan lebih sadar akan implikasi
biaya dari keputusan mereka dan, karenanya, lebih termotivasi untuk menghasilkan penjualan
yang menguntungkan. Tetapi Kevin menyimpulkan bahwa KCC mungkin harus melangkah lebih
jauh untuk menciptakan divisi produk yang sebenarnya. Manajer KCC sering berdebat tentang
produk dan saluran penjualan apa yang paling menguntungkan, tetapi debat itu tidak
diinformasikan dengan data yang keras. Sebuah pembagian akan membutuhkan beberapa
pemisahan biaya total dan akan memfasilitasi analisis profitabilitas. Namun, jika ini dilakukan,
manajer KCC harus mempertimbangkan seberapa mandiri entitas operasi yang baru itu. Kevin
bertanya-tanya, "Haruskah [divisi produk] masing-masing memiliki manajemen rantai pasokan,
tenaga penjualan, R&D, dan fungsi sumber daya manusia masing-masing, atau haruskah sumber
daya itu dibagi?" Pemecahan produk yang jelas dalam KCC adalah antara Produk Ritel dan
Produk Kustom. Divisi Ritel akan fokus pada volume yang lebih tinggi, penjualan produk
standar ke gerai ritel. Divisi Produk Kustom akan fokus pada volume penjualan kustom yang
lebih kecil. Dalam pendekatan yang Kevin rencanakan untuk disampaikan kepada tim
manajemennya, dua divisi produk harus menjadi pusat laba. Setiap entitas akan didedikasikan
untuk bisnis intinya yang terfokus, tetapi manajer mereka akan bebas memilih bagaimana
mereka melakukan bisnis dan apa yang mereka masukkan ke dalam model bisnis mereka.
Pelaporan ke masing-masing manajer divisi adalah manajer yang bertanggung jawab untuk
penjualan dan pemasaran, pembelian dan pengendalian inventaris, serta keuangan dan akuntansi.
Rantai pasokan, R&D, sumber daya manusia, dan iklan masih akan terpusat, meskipun fungsi-
fungsi ini jelas harus bekerja sama dengan manajer divisi. Kevin berharap bahwa struktur baru
ini akan memungkinkan divisi Ritel dan Produk Kustom untuk membuat beberapa keputusan
baru yang berani. Fokus perusahaan baru juga akan pada penciptaan nilai, bukan hanya tumbuh.
Untuk divisi-divisi, menciptakan nilai dapat dengan mudah berarti mengontrak penjualan untuk
menghilangkan produk dan pelanggan yang tidak menguntungkan atau secara marjinal.
Pelanggan terbaik, misalnya, mungkin adalah mereka yang membeli produk paling
menguntungkan, menempatkan persyaratan inventaris pada KCC yang masuk akal dan dapat
diprediksi, memiliki status kredit dan riwayat pembayaran yang kuat, dan relatif mudah
disajikan. Divisi mungkin juga memutuskan bahwa mereka harus melakukan outsourcing
beberapa fungsi, seperti pergudangan, yang mungkin memungkinkan KCC untuk menyediakan
layanan pelanggan yang lebih baik selama musim sibuk dan untuk mempekerjakan lebih sedikit
orang dan aset di musim rendah. Pada tanggal 28 Juli 2003, Kevin mempresentasikan ide-ide
pembagiannya kepada tim manajemennya. Gambar 1 menunjukkan kutipan dari presentasi yang
dia berikan: Beberapa manajer KCC antusias
GAMBAR 1 Kutipan dari presentasi yang diberikan oleh Kevin Wentworth

Divisi produk baru akan ramping, berarti mesin tempur dengan tujuan langsung dan visi untuk
melaksanakan tujuan itu. Dengan bantuan [manajer perusahaan] kami, mereka akan melihat
bagaimana mereka melakukan bisnis sekarang dan apa yang dapat mereka lakukan dengan lebih
baik. Mereka akan memiliki kesempatan untuk bermimpi. Jika kita akan memulai bisnis lini
produk baru, pikirkan pertanyaan yang harus dijawab:
1. Bagaimana seharusnya staf kita?
2. Bagaimana seharusnya kita sumber?
3. Bagaimana seharusnya kita menyimpan?
4. Bagaimana seharusnya kita menjual?
5. Bagaimana cara mengirim?
6. Bagaimana seharusnya kita membiayai?
Ini hanya beberapa dari banyak pertanyaan yang harus diatasi oleh perusahaan baru. Kami
memiliki keuntungan tertentu karena kami sudah memiliki garis dasar. Tapi kami juga membawa
kerugian. Kami telah mengakar dalam cara kami dan merupakan produk termahal di pasar. Jika
kami memaksa diri untuk mengevaluasi kembali bisnis sepenuhnya, dapatkah kami secara
signifikan mengurangi biaya, menyediakan layanan pelanggan yang lebih baik, dan
menghasilkan laba operasi yang lebih tinggi? Jawaban itu harus "ya" agar tetap bisa berbisnis di
masa depan. Pikirkan peluang bisnis yang luar biasa di depan kami!

tentang perubahan yang diusulkan. Yang lain berpikir bahwa gagasan itu radikal. Beberapa
manajer bingung, karena mereka tidak pernah bekerja di organisasi dengan struktur divisi dan
kesulitan memvisualisasikan bagaimana cara kerjanya. Dalam diskusi berikutnya, banyak
pertanyaan muncul, seperti yang berkaitan dengan spesifik mengenai siapa yang akan
bertanggung jawab untuk apa dan bagaimana kinerja akan diukur dan dihargai. Diputuskan
bahwa ide tersebut membutuhkan lebih banyak spesifikasi. Pertemuan tindak lanjut diadakan dua
minggu kemudian. Pada saat itu sebagian besar manajer menyadari bahwa manajemen puncak
telah membuat keputusan ini; perusahaan akan dibagi. Mereka kemudian menjadi sangat tertarik
untuk membentuk detail perubahan. Fokus pertemuan kedua adalah menentukan tanggung jawab
manajemen divisi. Setelah banyak diskusi, ada kesepakatan umum mengenai pembagian
tanggung jawab umum berikut:

Tanggung jawab manajemen puncak dan staf perusahaan:

1. Visi dan strategi keseluruhan untuk perusahaan.
2. Pembiayaan dan masalah keuangan tingkat tinggi lainnya.
3. Rekayasa, desain, dan R&D.
4. Fasilitas.
5. Kekayaan hukum dan intelektual.
6. Rantai suplai dan kualitas.
7. Identitas perusahaan (mis. Hubungan masyarakat, beberapa iklan umum).
8. Sumber daya manusia.
9. Teknologi informasi.
10. Akuisisi dan usaha patungan.
Tanggung jawab manajemen divisi:
1. Visi dan strategi keseluruhan untuk pasar masing-masing.
2. Pengembangan dan implementasi anggaran tahunan divisi.
3. Staf.
4. Operasi, termasuk pembelian suku cadang dan bahan yang spesifik untuk pasar masing-
masing, penerimaan, pergudangan, pengiriman, dan manajemen inventaris.
5. Pengendalian dan akuntansi.
6. Iklan khusus produk dan bahan jaminan.
7. Dukungan teknologi informasi.
Dengan pemahaman umum tentang distribusi tanggung jawab di perusahaan ini, tugas
selanjutnya adalah pengembangan gagasan mengenai pengukuran kinerja dan insentif. Tugas ini
ditugaskan untuk Robert Chang, VP - Keuangan dan Administrasi.
PENGUKURAN DAN INSENTIF KINERJA
Robert mengembangkan ukuran yang ia sebut pengembalian yang dapat dikontrol, yang
didefinisikan sebagai pendapatan operasional (sebelum pajak) dibagi dengan aset yang dapat
dikontrol. Untuk mendapatkan penghasilan operasional, semua biaya langsung divisi dikurangi
dari pendapatan divisi, seperti halnya banyak biaya perusahaan yang dapat dialokasikan secara
wajar ke divisi. Aset yang dianggap dapat dikendalikan oleh divisi termasuk piutang, persediaan,
dan biaya fasilitas yang mereka gunakan. Robert mengusulkan rencana insentif yang
memberikan 22 manajer, turun ke tingkat direktur (satu tingkat di bawah manajer divisi), dengan
penghargaan uang tunai berdasarkan pencapaian target tahunan yang ditetapkan untuk
pengembalian yang dapat dikendalikan di tingkat divisi dan perusahaan. Untuk manajer
perusahaan, bonus akan semata-mata didasarkan pada kinerja perusahaan. Untuk manajer yang
ditugaskan di suatu divisi, bonus akan didasarkan pada 75% pada kinerja divisi dan 25% pada
kinerja perusahaan. Robert mengusulkan agar pembayaran yang diharapkan ditetapkan pada
awalnya pada tingkat yang relatif sederhana. Jika target kinerja tahunan tercapai, Kevin dan
Weston akan dibayar penghargaan 40% dari gaji, manajer divisi akan dibayar 30%, dan manajer
yang lebih rendah dalam hierarki akan dibayar 15-20%. Tidak ada pembayaran yang akan
dilakukan jika kinerja aktual di bawah rencana.1 Jika kinerja aktual melampaui rencana,
pembayaran dapat ditingkatkan hingga 50%, atas kebijakan manajemen puncak dan dewan
direksi perusahaan. Robert menjelaskan bahwa ia mengusulkan penghargaan yang relatif
sederhana karena biaya rencana ini mungkin akan lebih dari $ 500.000, biaya tambahan yang
signifikan bagi perusahaan. Mempertahankan tingkat kompensasi total yang kompetitif bukanlah
masalah karena para manajer KCC saat ini tidak terbiasa untuk mendapatkan bonus, karena
rencana insentif berbasis pertumbuhan penjualan yang lama tidak membayarkan apa pun pada
tahun 2001 atau 2002. Ditambah Robert berpikir perusahaan perlu mendapatkan beberapa
pengalaman dengan menetapkan target kinerja tingkat divisi dan mengukur dan mengevaluasi
kinerja dalam yang baru

1 Jika rencana pembagian (perusahaan) dipenuhi, tetapi rencana perusahaan (pembagian) tidak,
manajemen divisi akan tetap menerima bagian (perusahaan) dari bonus.

jauh sebelum mengubah imbalan yang bergantung pada kinerja ke atas sementara, mungkin
mengurangi proporsi total kompensasi yang dibayarkan sebagai gaji pokok tetap. Saran-saran ini
dibahas dalam rapat staf yang diadakan pada tanggal 13 Oktober 2003.2 Poin utama pertikaian
adalah mengenai pengalihan yang diusulkan atas beberapa pengeluaran perusahaan kepada
divisi-divisi tersebut. Beberapa personel yang ditugaskan untuk ditugaskan ke sebuah divisi
mengeluh bahwa mereka tidak dapat mengontrol ketentuan kesepakatan yang dinegosiasikan staf
perusahaan untuk mereka, seperti untuk asuransi. Kevin memulai diskusi ini dengan menjelaskan
bahwa penetapan biaya ini akan dimasukkan ke dalam target kinerja, sehingga mereka tidak akan
memengaruhi perbandingan pengembalian aktual vs target. Lebih lanjut, manajer divisi akan
memiliki kebebasan sumber yang nyaris lengkap. Jika mereka tidak menyukai layanan yang
diberikan kepada mereka oleh staf perusahaan, mereka bebas untuk membeli layanan tersebut
dari luar perusahaan. Pertemuan tindak lanjut dijadwalkan untuk 27 Oktober 2003. Pertemuan itu
dimaksudkan untuk digunakan terutama untuk merancang organisasi baru - yang akan
ditugaskan ke divisi apa dan dalam peran apa (lihat Tampilan 2). Diharapkan bahwa struktur
divisi baru akan benar-benar ada pada 1 Januari 2004, dan insentif pertama berdasarkan
pengembalian yang terkendali akan dibayarkan berdasarkan kinerja tahun 2004.
HARAPAN DAN PERHATIAN UNTUK MASA DEPAN
Kevin yakin bahwa struktur organisasi yang baru akan memberikan kesempatan terbaik bagi
KCC untuk kesuksesan masa depan: Sebagian besar dari kita sekarang yakin bahwa ini adalah
ide yang bagus. Meskipun itu menciptakan organisasi yang lebih kompleks, itu akan membuat
sebagian besar manajer kami merasa lebih berdaya. Ini juga akan memaksa kita untuk lebih
fokus pada pengembalian, daripada pendapatan dan kontrol biaya. Namun, secara pribadi, Kevin
menyatakan keprihatinannya bahwa titik balik utama dalam sejarah perusahaan ini cukup
berisiko.

2 Tenaga penjualan masih dimasukkan dalam rencana komisi berbasis penjualan. Pada
pertemuan ini muncul ide bahwa komisi penjualan harus ditimbang berdasarkan profitabilitas
produk, tetapi diskusi rinci tentang ide ini ditunda.

Saya mendelegasikan kekuatan pengambilan keputusan yang cukup besar kepada manajer divisi.
Jika mereka melakukan kesalahan, bisnis kita bisa gagal. Manajer akan baik-baik saja; mereka
bisa mencari pekerjaan lain. Tetapi kekayaan keluarga saya dan orang-orang dari pemilik besar
lainnya akan hancur. Dia memiliki keprihatinan khusus tentang satu manajer, Joe Yarmouth, VP-
sales saat ini yang akan ditunjuk sebagai manajer umum Divisi Ritel. Joe berusia awal 50-an, dan
dia memiliki banyak pengalaman. Tetapi sebagian besar pengalamannya adalah dalam penjualan,
bukan fungsi pemasaran dan lainnya, dan semua pengalamannya sebelum KCC ada di
perusahaan besar - Clorox, Hershey's. Secara budaya dia tidak memiliki pola pikir perusahaan
kecil. Dia tidak memiliki pengalaman dalam memahami biaya, arus kas, dan pengembalian. Saya
pikir dia seharusnya dapat membuat lebih banyak kesepakatan yang tidak memerlukan investasi
modal kerja, tetapi dia tidak berpikir seperti itu. Jadi Kevin, dan memang sebagian besar manajer
KCC, memandang ke masa depan dengan antisipasi dan kegelisahan.
PENGALAMAN AWAL
Pengalaman awal KCC dengan struktur divisi membuat lebih banyak perhatian. Inisiatif utama
pertama Ed Sanchez, manajer Divisi Kustom baru, adalah mengusulkan pengadaan mesin
pemotong kain yang lebih canggih. Mesin ini akan memungkinkan kain dipotong lebih efisien
dan sedikit menurunkan biaya material dan tenaga. Analisis arus kas yang didiskon menunjukkan
bahwa mesin ini adalah investasi yang berharga. Tapi, Kevin menjelaskan:
Menurut pendapat saya, investasi ini tidak membahas masalah sebenarnya di Divisi Kustom.
Masalah sebenarnya kita adalah waktu penyelesaian. Kami memiliki banyak margin dalam
pekerjaan kustom, tetapi kami perlu mengurangi waktu penyelesaian untuk melayani pelanggan
kami dengan lebih baik. Saya pikir Ed memutar nomor yang salah. Kevin juga tahu bahwa di
Retail, manajer divisi yang baru diinstal Joe Yarmouth, yang memiliki kontak baik di dunia
periklanan melalui pekerjaan sebelumnya, sedang berbicara dengan agen periklanan baru tentang
kemungkinan kampanye baru untuk mengiklankan produk ritel secara lebih agresif. Kevin
bertanya-tanya apakah ini demi kepentingan terbaik perusahaan. Dia berkomentar:
Saya khawatir kehilangan skala ekonomi karena berurusan dengan agensi iklan yang berbeda dan
tentang apa yang akan dilakukan oleh iklan "go-it-alone" ini terhadap identitas perusahaan kami.
Dan bagaimanapun, kurangnya iklan bukanlah masalah yang kami hadapi di Target; itu adalah
penempatan produk! Joe, pada gilirannya, telah menggerutu kepada Robert tentang pengiriman
terlambat dan penjualan terjawab, serta pengembalian produk karena masalah kualitas, yang
menurut pendapatnya, oleh masalah vendor yang berada di bawah lingkup Carrie Jennings,
perusahaan kepala Rantai Pasokan dan Kualitas. Dalam struktur organisasi yang baru, Supply
Chain bertanggung jawab untuk mendapatkan dan mempertahankan grup vendor yang memadai,
terutama di Asia dan Meksiko, untuk mengamankan subassemblies berkualitas tinggi dan
pengiriman tepat waktu, sambil mengurangi ketergantungan pada vendor tertentu. Divisi hanya
bertanggung jawab untuk menempatkan pesanan pembelian sehari-hari (PO) dengan vendor ini.
Joe mengeluh:
Jika saya terus mengalami masalah pengiriman dan kualitas karena masalah dengan vendor luar
negeri kami, yang tidak dapat saya kendalikan, saya yakin akan kehilangan target kinerja saya
untuk tahun ini. Saya orangnya - bukan Carrie - yang merasakan sakitnya penjualan yang lebih
rendah dan biaya yang lebih tinggi karena pengembalian produk, karena secara langsung
memengaruhi pembilang ukuran pengembalian terkendali saya, dan dengan demikian, bonus
saya yang sepenuhnya didasarkan pada hal itu. Saya sudah melobi perusahaan untuk memberi
saya kendali atas negosiasi vendor. Jika mereka tidak melakukannya, mereka setidaknya harus
menyesuaikan target saya sehingga evaluasi saya tidak terpengaruh oleh kegagalan orang lain.
Tapi sejauh ini mereka sepertinya tidak mau mendengarkan saya. Robert memperkirakan bahwa
divisi-divisi tersebut memiliki sekitar 85% kendali atas hasil P&L mereka sendiri. Dia percaya
itu cukup signifikan:
Argumen Joe memiliki beberapa kelebihan, tetapi tidak ada manajer yang mengontrol semuanya.
Manajer kami perlu bekerja dengan orang lain dalam organisasi dalam batasan di mana mereka
ditempatkan, untuk bereaksi terhadap banyak kondisi yang berubah, dan untuk memberikan hasil
yang dibutuhkan. Jika Joe tidak bisa melakukan ini, maka kami akan menemukan orang lain
yang bisa. Robert tidak berpikir bahwa manajer perusahaan harus melakukan perubahan apa pun
terhadap tanggung jawab yang diberikan atau rencana bonus. Joe juga mengusulkan beberapa ide
lain untuk bisnis Ritel yang lebih ramping yang berpotensi mempengaruhi desain fungsi Supply
Chain. Dia ingin masuk ke dalam pengaturan dengan pengecer besar yang akan memberikan
harga yang menguntungkan sebagai imbalan komitmen untuk mengambil pengiriman kontainer
penuh produk jadi langsung di pelabuhan masuk (baik dari Asia atau Meksiko). Ini akan
menghilangkan kitting lebih lanjut di pabrik Denver dan mengurangi persediaan secara
signifikan. Kevin berpikir ini bisa menjadi ide yang bagus, tetapi dia tidak yakin siapa yang
harus bertanggung jawab untuk mengerjakan perinciannya. Dia juga khawatir tentang politik
yang terlibat dalam menggambar ulang garis tanggung jawab begitu awal ke dalam pembagian
baru. Masalah lain yang muncul melibatkan fungsi R&D. R&D Perusahaan bertanggung jawab
atas desain dan perbaikan produk baru. Meskipun sebagian besar ide untuk produk baru atau
peningkatan produk berasal dari manajer divisi dan tenaga penjualan mereka di lapangan,
manajemen divisi tidak memiliki banyak kendali atas inisiatif R&D yang mendapat prioritas. Joe
Yarmouth berkomentar:
Ada terlalu banyak filter oleh R&D perusahaan dari ide-ide yang kita beri mereka makan. Kami
tidak bisa menyelesaikan apa pun tanpa restu [manajer R&D] Ken Simmons, dan Ken benar-
benar menerima perintahnya dari Weston [Krantz]. Kita harus memiliki lebih banyak pengaruh.
Kami tahu pasar kami lebih baik daripada siapa pun di perusahaan, dan kami membayar
fungsinya. Kami [divisi] masing-masing mendanai 50% dari anggaran R&D perusahaan. Saya
akan menerima $ 150.000 untuk R&D perusahaan di P&L 2004 saya, dan apa yang saya
dapatkan untuk itu? Dan mengapa kita [divisi] masing-masing harus berbagi beban secara adil?
Saya juga kesal bahwa Custom mendapatkan lebih banyak dukungan R&D daripada saya. Tentu
Ritel jauh lebih besar dari Custom, tetapi kami tidak mendapatkan banyak dukungan dari R&D.
Yang mereka lakukan untuk kami hanyalah beberapa penyesuaian pada produk standar kami. Ed
Sanchez [Custom], pada gilirannya, mengeluh bahwa R&D terlalu "reaktif" untuk fitur-fitur
produk baru yang sudah diperkenalkan oleh pesaing, terlepas dari kenyataan bahwa ia dan tenaga
penjualannya telah mengusulkan banyak ide untuk perubahan yang lebih radikal. Di bawah
tekanan dari manajer divisi, Kevin sedang mempertimbangkan apakah KCC harus mengizinkan
divisi untuk melakukan R&D mereka sendiri. Dia tahu hal itu akan menyelesaikan masalah yang
dikeluhkan manajer divisi, tetapi dia tidak yakin masalah baru apa yang mungkin timbul. Kevin
tidak suka rengekan. Tetapi dia juga tidak ingin melemahkan inisiatif lokal yang dijanjikan
organisasi baru untuk dibawa ke KCC. Dan bagaimanapun juga, ada masalah mendesak yang
harus diperhatikan di peternakan barunya.