Resume Kasus Bab 7

KRANWORTH CHAIR CORPORATION

Disusun untuk memenuhi tugas pada mata kuliah:
Sistem Pengendalian Strategis

Dosen pengampu:
Dra Yuni Nustini, MAFIS., Ak., CA., Ph.D

Disusun oleh:

Maria Magdalena Putri Permana Basuki 21919015

Nadya Nikita Sheena S 21919019

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
2021
KRANWORTH CHAIR CORPORATION
RINGKASAN KASUS:
Kranworth Chair Corporation (KCC) merupakan perusahaan yang berdiri pada tahun
1987. KCC ini didirikan oleh Weston Krantz dan Kevin Wentworth. Kantor pusat KCC
terletak di Denver, Colorado, di kaki bukit pegunungan Rocky. Pada awal tahun, KCC
menghasilkan kursi lipat berkualitas tinggi yang praktis dan trendi, yang dirancang dalam
berbagai model dengan merek Ford-it. Produk tersebut dijual secara eksklusif kepada
distributor.
Selama bertahun-tahun, KCC mengembangkan ragam produk dan menghasilkan kursi
lipat dengan berbagai ukuran, model, desain, bahan dan berbagai fitur tambahan yang
kemudian dijual dengan harga yang bervarian. KCC juga menawarkan beberapa produk
terkait dengan kursi tanpa sandaran dan pegangan berkaki tiga yang bisa dilipat, sofa, ranjang
dan bangku stadion. KCC juga bisa membuat produk sesuai dengan permintaan konsumen
(custom).
Produk KCC sering kali dipamerkan pada pameran niaga perusahaan dan pesta tailgate
pada acara olahraga. Perusahaan mencatat ada sekitar 1.500 stock keeping unit (SKU) barang
jadi dan berbagai bagian kursi yang perusahaan jual meskipun sekitar 85-90% dari penjualan
berasal dari sekitar 40 SKU.
KCC membangun penjualan dengan menanamkan lebih banyak investasi pada
periklanan dan dengan menambah saluran ditribusi. Pada tahun 2003, perusahaan menjual
langsung beberapa produknya ke beberapa distributor kecil dan besar seperti Walmart, K-
Mart, dan Target. Saluran distributor menghasilakan volume penjualan tertinggi, tetapi
penjualan itu tercipta pada margin yang lebih rendah.
Pada tahun 1990-an, KCC memindahkan fasilitas utama pabriknya ke Meksiko dan Cina
Untuk memanfaatkan biaya tenaga kerja yang lebih rendah. Hanya ada beberapa fasilitas
perakitan dan pembuatan sesuai pesanan yang tetap ada di Denver. Pada awalnya KCC hanya
mengalami sedikit persaingan Karen desain kursi dilindungi oleh lebih dari 20 paten.
Penjualan tumbuh pesat dan margin rata-rata tinggi berkisar antara 40-50%, kemudian di
tahun-tahun berikutnya untuk menghasilkan penjualan dari rantai pengecer besar.
Pada yahun 1999, KCC meminjam $30 juta karena para pendiri khususnya Kevin tertarik
dengan dunia peternakan dan ingin membeli peternakan yang lebih besar dan ia menjadi
jarang menyumbangkan waktunya untuk KCC. Layanan utang pinjaman mengurangu margin
manager KCC dalam melakukan kesalahan aliran kas lebih ketat, khususnya pada periode
lambat dalam setahun yaitu Oktober – Januari.
 Pada akhir tahun 1990-an, muncul pesaing yang sebagian besar dari Negara Asia yang
meningkatkan persainan yang cukup tinggi. Resensi dunia di awal tahun 2000-an
menyebabkan tidak terjadinya perubahan apapun pada penjualan dan laba menurun.
Perencanaan insentif menajemen perusahaan tidak membayarkan insentif baik pada tahun
2001 maupun 2002. Kinerja pada tahun 2003 sedikit membaik. Total penghasilan KCC
diproyeksi sekitar $70 juta, bertambah dari $68 juta pada tahun 2002, dan laba diharapkan
sedikit positif.
Pada tahun 2002, kevin memikirkan perubahan yang mungkin berasal dari perubahan
struktur organisasi. Ia menilai bahwa manajer KCC harus lebih fokus pada kualitas penjualan,
memahami kebutuhan dan keinginan konsumen dengan lebih baik dan memberikan
pelayanan yang baik kepada komsumen. Ia juga menilai bahwa pembagian divisi jika
diimplementasikan dengan benar maka dapat membantu KCC memperbaiki efisiensi dan
pemanfaatan asetnya. Pada struktur organisasi yang baru dibentuk 2 devisi yaitu, divisi
produk eceran dan divisi produk sesuai pesanan. Divisi pengeceran akan berfokus pada
peningkatan volume penjualan produk untuk took-toko pengecer. Divisi produk sesuai
pesanan akan menurus volume penjualan sesuai pesanan yang lebih kecil. Kedua divisi yang
dibentuk akan dijadikan sebagai pusat laba.
Robert Chang, wakil presiden bidang keuangan dan administrasi mengusulkan
pengukuran kinerja dan rencana insentif yang baru dan lebih baik. Dibawai rencana baru,
para manajer akan diberikan penghargaan tunai atas pencapaian target tahunan yang
ditetepakan untuk pengembalian yang terkendali di tingkat divisi dan perusahaan. Untuk
manajer divisi, bonus akan didasarkan pada 75% pada kinerja devisi dan 25% pada kinerja
perusahaan. Jika kinerja benar-benar melebihi target, pembayarn dapat ditingkatkan hingga
50%. Namun, tidak aka nada pembayaran jika kinerja actual di bawah rencana.
Keputusan KCC untuk mendesentralisasikan divisi produk, pemasaran, penjualan,
akuntansi & administrasi, dan operasi. Rantai pasokan, R&D, periklanan dan SDM tetap
tersentralisasi. Sentralisai departemen R&D adalah penyebab utama pertentangan antara
divisi produk eceran dan divisi produk sesuai pesanan. Meskipun R&D dibagi secara merata
antar departemen, tetapi pemanfaat layana R&D tidak proporsional. Menurut Joe, divisi
produk sesuai pesanan mendapatkan lebih banyak dukungan R&D, sedangkan kedua divisi
mendanai 50% anggaran R&D. Disisi lain, divisi produk sesuai pesanan mengeluh bahwa
R&D terlalu reaktif dan tidak menerima perubahan radikal yang diusulkan oleh departemen
mereka yang diharuskan untuk mengatasi persaingan pasar.
PERMASALAHAN:
1. Keputusan untuk mendesentralisasikan divisi produk, pemasaran, penjualan, akuntansi &
administrasi, dan operasi, sehingga apakah keputusan tersebut merupakan keputusan
yang tepat untuk KCC.
2. Upaya apa yang harus dilakukan agar setiap divisi dapat bekerja sama untuk
meningkatkan kinerja perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah diharapkan.
3. Haruskah masing masing divisi memiliki manajemen rantai persediaan, tenaga
penjualan, R&D, dan SDM sendiri? Atau sumber daya tersebut sebaiknya dipakai
bersama-sama?
4. Robert Chang, wakil presiden bidang keuangan dan administrasi mengusulkan
pengukuran kinerja dan rencana insentif. Dalam rencana baru tersebut apa yang harus
dirancang agar dapat memotivasi karyawan dalam melakukan pekerjaan mereka.

PEMECAHAN MASALAH:

KESIMPULAN PERMASALAHAN: