Machine Translated by Google

Halaman 219

KASUS 15 Perusahaan Sasaran

Pada tanggal 14 November 2006, Doug Scovanner, CFO Target Corporation, sedang mempersiapkan pertemuan Komite Belanja
Modal (CEC) bulan November. Scovanner adalah salah satu dari lima pejabat eksekutif yang menjadi anggota CEC (Gambar
15.1). Pertemuan yang dijadwalkan pada pukul 08.00 keesokan paginya adalah 10 proyek yang mewakili hampir $300 juta
permintaan belanja modal. Dengan semakin dekatnya akhir tahun fiskal di bulan Januari, terdapat kebutuhan untuk menentukan
proyek mana yang paling sesuai dengan rencana pertumbuhan toko dan belanja modal Target di masa depan, dengan
pengetahuan bahwa rencana tersebut akan dibagikan pada awal tahun 2007, baik kepada dewan direksi maupun komunitas
investasi. Saat meninjau 10 proyek yang diajukan ke komite, jelas bagi Scovanner bahwa lima proyek, mewakili sekitar
$200 juta modal yang diminta, akan memerlukan lebih banyak perhatian dan waktu diskusi komite selama pertemuan.

PAMERAN 15.1 | Pejabat Eksekutif dan Anggota Komite Belanja Modal

Sumber: Target Corporation, digunakan dengan izin.

CEC sangat menyadari bahwa Target merupakan perusahaan dengan kinerja yang kuat karena keputusan
investasinya yang sukses dan pertumbuhan yang berkelanjutan. Selain itu, manajemen Target berkomitmen untuk
melanjutkan strategi pertumbuhan perusahaan dengan membuka sekitar 100 toko baru setiap tahunnya. Setiap keputusan
investasi akan mempunyai implikasi jangka panjang bagi Target: toko dengan kinerja buruk akan menghambat pendapatan
dan sulit untuk berbalik arah tanpa investasi waktu dan uang yang signifikan, sedangkan toko dengan kinerja terbaik akan
memberikan nilai tambah baik secara finansial maupun strategis selama bertahun-tahun. datang.

Industri retail
Industri ritel mencakup banyak sekali perusahaan berbeda yang menawarkan lini produk serupa (Gambar 15.2). Misalnya,
Sears dan JCPenney memiliki jaringan toko luas yang menawarkan beragam produk, banyak di antaranya serupa dengan lini
produk Target. Karena setiap retailer mempunyai strategi yang berbeda-beda dan berbeda-beda
Machine Translated by Google

basis pelanggan, toko yang benar-benar sebanding sulit diidentifikasi. Namun, banyak analis investasi berfokus pada Wal-Mart dan Costco

sebagai pesaing penting Target, meskipun dengan alasan berbeda. Format toko yang dioperasikan Wal-Mart mirip dengan Target,

dan sebagian besar toko Target beroperasi di area perdagangan di mana satu atau lebih toko Wal-Mart berada. Wal-Mart Halaman 220

dan Target juga menjual berbagai macam barang dagangan, yang mencakup banyak barang yang sama di berbagai

bidang seperti makanan, komoditas, elektronik, mainan, dan peralatan olahraga.

PAMERAN 15.2 | Informasi Keuangan Perusahaan Ritel

Sumber Data: Yahoo! Survei Investasi Keuangan dan Garis Nilai.

Costco, di sisi lain, menarik basis pelanggan yang berhubungan erat dengan pelanggan inti Target,

tetapi lebih jarang terjadi tumpang tindih antara Costco dan Target sehubungan dengan area perdagangan dan pilihan barang

dagangan. Costco juga berbeda dari Target karena menggunakan format biaya keanggotaan. Sebagian 1besar penjualan perusahaan-

perusahaan ini berada dalam kategori luas barang dagangan umum dan makanan. Barang dagangan umum meliputi barang

elektronik, hiburan, perlengkapan olah raga, mainan, pakaian jadi, aksesoris, perabot rumah tangga, dan dekorasi, dan barang makanan

termasuk barang habis pakai mulai dari apel hingga zucchini.

Wal-Mart telah menjadi pemain dominan dalam industri dengan operasi berlokasi di Amerika Serikat, Argentina, Brasil,

Kanada, Puerto Riko, Inggris, Amerika Tengah, Jepang, dan Meksiko. Sebagian besar keberhasilan Wal-Mart disebabkan oleh

strategi penetapan harga “harga rendah setiap hari” yang disambut dengan gembira oleh konsumen namun menciptakan tantangan

berat bagi pengecer independen lokal yang harus tetap kompetitif. Penjualan Wal-Mart telah mencapai $309 miliar pada tahun 2005

untuk 6.141 toko dan kapitalisasi pasar sebesar $200 miliar, dibandingkan dengan penjualan sebesar $178 miliar dan 4.189 toko

pada tahun 2000. Selain meningkatkan penjualannya, Wal-Mart telah berhasil menciptakan efisiensi. dalam perusahaan dan bercabang

menjadi lini produk yang menawarkan margin lebih tinggi dibandingkan banyak jenis produk komoditasnya.

Costco memberikan harga diskon untuk anggotanya sebagai imbalan atas biaya keanggotaan. Untuk tahun fiskal 2005, biaya ini

mencakup 2,0% dari total pendapatan dan 72,8% dari pendapatan operasional. Biaya keanggotaan merupakan faktor penting bagi

Costco sehingga seorang analis ekuitas menciptakan metrik rasio harga-biaya-keanggotaan-pendapatan baru untuk menilai perusahaan.
2 penjualan Costco telah tumbuh menjadi $52,9 miliar di 433 gudangnya, dan kapitalisasi pasarnya telah mencapai
Pada tahun 2005,

$21,8 miliar. Selama lima tahun sebelumnya, penjualan di luar biaya keanggotaan telah mengalami pertumbuhan gabungan sebesar

10,4%, sementara biaya keanggotaan telah tumbuh sebesar 14,6% sehingga menjadikan biaya tersebut sebagai sumber pertumbuhan

yang signifikan dan sangat signifikan terhadap pendapatan operasional dalam bisnis dengan margin keuntungan rendah.

Untuk menarik pembeli, pengecer menyesuaikan penawaran produk, harga, dan merek mereka dengan segmen pelanggan

tertentu. Segmentasi populasi pelanggan telah menghasilkan berbagai strategi yang berbeda, mulai dari persaingan harga di toko Wal-

Mart hingga strategi Target untuk menarik konsumen yang sadar gaya dengan
Machine Translated by Google

menawarkan berbagai macam barang rumah tangga dan pakaian jadi yang unik, sekaligus memberikan harga yang bersaing dengan Wal-Mart untuk barang-

barang umum di kedua toko tersebut. Intensitas persaingan antar pengecer telah mengakibatkan margin yang sangat tipis sehingga setiap item dalam

laporan laba rugi menjadi pertimbangan penting bagi semua pengecer.

Dampak dari margin yang ketat terasa di seluruh rantai pasokan karena pengecer terus-menerus menekan pemasok mereka untuk menerima

harga yang lebih rendah. Selain itu, pengecer menggunakan sumber luar negeri sebagai pengganti produk mereka yang berbiaya rendah dan menerapkan

metode seperti manajemen inventaris tepat waktu, jaringan distribusi berbiaya rendah, dan penjualan per kaki persegi yang tinggi untuk mencapai efisiensi

operasional. Para pengecer telah menemukan bahwa margin keuntungan juga dapat ditingkatkan dengan menjual merek mereka Halaman 221

sendiri, atau produk dengan label eksklusif yang dapat dipasarkan untuk menarik pelanggan yang lebih kaya untuk mencari pengalaman

berbelanja yang unik.

Pertumbuhan penjualan bagi perusahaan ritel berasal dari dua sumber utama: pembukaan toko baru dan pertumbuhan organik melalui toko

yang sudah ada. Pembangunan toko-toko baru membutuhkan biaya yang besar, namun diperlukan untuk mengakses pasar baru dan menjangkau kelompok

konsumen baru yang berpotensi memberikan potensi keuntungan tinggi tergantung pada lanskap persaingan. Meningkatkan penjualan toko-toko

yang sudah ada juga merupakan sumber pertumbuhan dan nilai yang penting.

Jika toko yang ada beroperasi secara menguntungkan, toko tersebut dapat dipertimbangkan untuk direnovasi atau ditingkatkan guna meningkatkan

volume penjualan. Atau, jika sebuah toko tidak menghasilkan keuntungan, manajemen akan mempertimbangkan toko tersebut sebagai kandidat untuk ditutup.

Perusahaan Sasaran
Perusahaan Dayton membuka pintu toko Target pertama pada tahun 1962, di Roseville, Minnesota. Nama Target sengaja dipilih untuk membedakan

pengecer diskon baru dari toko-toko kelas atas Perusahaan Dayton. Konsep Target berkembang. Pada tahun 1995, toko SuperTarget pertama dibuka di

Omaha, Nebraska, dan pada tahun 1999, situs Target.com diluncurkan. Pada tahun 2000, perusahaan induknya, Dayton Hudson, secara resmi berganti

nama menjadi Target Corporation.

3

Pada tahun 2005, Target telah menjadi pusat kekuatan ritel besar dengan pendapatan $52,6 miliar dari 1.397 toko.

di 47 negara bagian (Gambar 15.3 dan Gambar 15.4). Dengan penjualan sebesar $30 miliar pada tahun 2000, perusahaan telah merealisasikan

pertumbuhan penjualan sebesar 12,1% selama lima tahun terakhir dan telah mengumumkan rencana untuk melanjutkan pertumbuhannya dengan

membuka sekitar 100 toko per tahun di Amerika Serikat di masa mendatang. Meskipun Target Corporation tidak pernah berkomitmen untuk melakukan

ekspansi internasional, para analis berspekulasi bahwa pertumbuhan dalam negeri saja tidak akan cukup untuk mempertahankan kesuksesan bersejarahnya.

Jika Target melanjutkan strategi pertumbuhan domestiknya, sebagian besar analis memperkirakan belanja modal akan terus berlanjut pada tingkat

6% hingga 7% dari pendapatan, yang setara dengan sekitar $3,5 miliar untuk tahun fiskal 2006.

PAMERAN 15.3 | Laporan Pendapatan Target ($ juta)

Machine Translated by Google

Sumber data: Laporan tahunan Target Corporation.

PAMERAN 15.4 | Laporan Neraca ($ juta)

Sumber data: Laporan tahunan Target Corporation.

Berbeda dengan fokus Wal-Mart pada harga rendah, strategi Target adalah mempertimbangkan pengalaman berbelanja pelanggan

secara keseluruhan. Target menyebut pelanggannya sebagai tamu dan secara konsisten berupaya mendukung slogan, “Berharap lebih.

Bayar lebih sedikit.” Target berfokus pada menciptakan pengalaman berbelanja yang menarik bagi profil “tamu intinya”: seorang

wanita lulusan perguruan tinggi yang memiliki anak di rumah yang lebih makmur dibandingkan pelanggan Wal-Mart pada umumnya.

Pengalaman berbelanja ini diciptakan dengan menekankan dekorasi toko yang memberikan suasana berbelanja yang tepat. Perusahaan

ini sangat sukses dalam mempromosikan kesadaran mereknya melalui kampanye iklan besar-besaran; biaya iklannya untuk tahun

fiskal 2005 adalah $1,0 miliar atau sekitar 2,0% dari penjualan dan 26,6% dari laba operasional. Sebagai perbandingan, dana

periklanan Wal-Mart berjumlah 0,5% dari penjualan dan 9,2% dari pendapatan operasional. Belanja iklan yang konsisten Halaman 222

membuat logo Target tepat sasaran (Gambar 15.5) menduduki peringkat di antara logo perusahaan yang paling

dikenal di Amerika Serikat, mengungguli “swoosh” Nike.

PAMERAN 15.5 | Logo Sasaran

Machine Translated by Google

Sumber: Target Corporation, digunakan dengan izin.

Sebagai peningkatan tambahan pada pengalaman berbelanja pelanggan, Target menawarkan kredit kepada pelanggan yang memenuhi

syarat melalui REDcards: Kartu Kredit Target Visa dan Kartu Kredit Target. Bisnis kartu kredit menyumbang 14,9% dari pendapatan operasional

Target dan dirancang untuk diintegrasikan dengan strategi keseluruhan perusahaan dengan berfokus hanya pada pelanggan yang mengunjungi

toko Target.

Proses Persetujuan Belanja Modal

Komite Belanja Modal terdiri dari tim eksekutif puncak yang bertemu setiap bulan untuk meninjau semua permintaan proyek modal (CPR) yang

melebihi $100.000. CPR disetujui oleh CEC, atau dalam kasus proyek yang lebih besar dari $50 juta, memerlukan persetujuan dari dewan direksi. Proposal

proyek sangat bervariasi dan mencakup renovasi, relokasi, pembangunan kembali, dan penutupan toko yang ada hingga pembangunan toko baru.

Pertemuan CEC biasanya melibatkan peninjauan 10 hingga 15 CPR. Semua proposal tersebut dianggap menarik secara ekonomi, karena 4setiap CPR

dengan nilai ekonomi yang meragukan biasanya ditolak pada tingkat peninjauan yang lebih rendah. Dalam kasus yang jarang terjadi ketika

sebuah proyek dengan net present value (NPV) negatif mencapai CEC, komite diminta untuk mempertimbangkan proyek tersebut mengingat kepentingan

strategisnya bagi perusahaan.

Pertemuan CEC berlangsung beberapa jam karena setiap proyek mendapat pengawasan cermat dari anggota komite. Prosesnya sengaja

dirancang ketat karena CEC menyadari bahwa penanaman modal dapat berdampak signifikan terhadap profitabilitas perusahaan dalam jangka

pendek dan jangka panjang. Selain besarnya modal yang dipertaruhkan, persetujuan dan penolakan juga berpotensi menjadi preseden yang akan

mempengaruhi keputusan di masa depan. Misalnya, komite mungkin memilih untuk menolak proposal renovasi untuk sebuah toko dengan NPV positif,

jika jumlah investasi yang diminta jauh lebih tinggi dari biasanya dan oleh karena itu dapat menciptakan preseden yang menyusahkan untuk semua

permintaan renovasi berikutnya untuk toko serupa. Meskipun terdapat perbedaan besar dalam proyek-proyek tersebut, komite biasanya mampu

mencapai keputusan konsensus untuk sebagian besar proyek.

Namun kadang-kadang, sebuah proyek menimbulkan ketidaksepakatan yang sangat tinggi di dalam komite sehingga CEO tidak dapat menyetujuinya
membuat panggilan terakhir.

Proyek biasanya memerlukan waktu pengembangan selama 12 hingga 24 bulan sebelum diteruskan ke CEC untuk dipertimbangkan.

Dalam kasus proposal toko baru, yang mewakili sebagian besar CPR, manajer real estat yang ditugaskan di wilayah geografis tersebut bertanggung

jawab atas proposal dari awal hingga selesai dan juga meninjau dan menyajikan rincian proposal. Pekerjaan sebelum CPR memerlukan sejumlah

pengeluaran tertentu yang tidak dapat diperoleh kembali jika proyek tersebut pada akhirnya ditolak oleh CEC. Namun, yang lebih penting dari

pengeluaran ini adalah “biaya hangus yang bersifat emosional” bagi para manajer real estat yang sangat yakin akan manfaat proposal mereka dan merasa

sangat kecewa jika ada proyek yang tidak disetujui.

Halaman 223
Machine Translated by Google

Panitia mempertimbangkan beberapa faktor dalam menentukan diterima atau ditolaknya suatu proyek. Tujuan
utamanya adalah memenuhi tujuan perusahaan untuk menambah sekitar 100 toko per tahun sambil mempertahankan citra
merek yang positif. Proyek juga perlu memenuhi berbagai tujuan finansial, dimulai dengan memberikan keuntungan finansial
yang sesuai yang diukur dengan metrik arus kas yang didiskontokan: NPV dan IRR (tingkat pengembalian internal).
Pertimbangan keuangan lainnya termasuk proyeksi dampak laba dan laba per saham, total ukuran investasi, dampak terhadap
penjualan toko Target terdekat lainnya, dan sensitivitas NPV dan IRR terhadap variasi penjualan. Proyeksi penjualan ditentukan
berdasarkan tren ekonomi dan perubahan demografi, namun juga mempertimbangkan risiko yang terkait dengan masuknya
pesaing baru dan persaingan dari pengecer online. Dan yang terakhir, panitia berusaha untuk menjaga agar persetujuan proyek
tetap sesuai dengan anggaran modal tahun tersebut. Jika proyek yang disetujui melebihi jumlah yang dianggarkan, Target
mungkin perlu meminjam uang untuk mendanai kekurangan tersebut. Menambahkan hutang secara tidak terduga ke dalam
neraca dapat menimbulkan pertanyaan dari analis ekuitas mengenai peningkatan risiko bagi pemegang saham serta kemampuan
manajemen untuk memproyeksikan kebutuhan pendanaan perusahaan secara akurat.
Pertimbangan lainnya mencakup insentif pajak dan real estat yang diberikan oleh masyarakat lokal serta demografi wilayah.
Target biasanya membeli properti tempat mereka membangun toko, meskipun sewa kadang-kadang dipertimbangkan.
Pertumbuhan populasi dan komunitas kaya merupakan daya tarik bagi Target, namun faktor-faktor ini juga mengundang persaingan
dari pengecer lain. Dalam beberapa kasus, toko Target baru berlokasi strategis untuk memblokir pengecer lain meskipun
keuntungan jangka pendeknya kecil.
Ketika memutuskan apakah akan membuka toko baru, CEC sering diminta untuk mempertimbangkan format toko alternatif.
Misalnya, format yang paling banyak digunakan adalah prototipe toko Target versi 2004 yang disebut P04, yang menempati
lahan seluas 125.000 kaki persegi, sedangkan format SuperTarget menempati lahan tambahan 50.000 kaki persegi untuk
mengakomodasi berbagai macam bahan makanan. Keinginan suatu format dibandingkan format lainnya sering kali berpusat pada
apakah suatu penyimpanan diharapkan pada akhirnya ditingkatkan versinya. Toko yang lebih kecil sering kali menawarkan NPV
yang lebih tinggi; namun perkiraan NPV tidak mempertimbangkan dampak peningkatan atau perluasan di masa
depan yang diperlukan jika komunitas sekitar berkembang, atau keuntungan membuka toko yang lebih besar di area yang
dapat menghalangi pesaing untuk membuka toko di dekatnya.
Anggota komite diberikan “dasbor” permintaan proyek modal untuk setiap proyek yang merangkum masukan dan asumsi
penting yang digunakan untuk perhitungan NPV dan IRR. Templat tersebut mewakili lembar ringkasan untuk model arus kas
diskonto yang rumit. Misalnya, analisis sebuah toko baru mencakup proyeksi arus kas tambahan selama 60 tahun, yang
mana model tersebut mencakup renovasi toko setiap 10 tahun. Gambar 15.6 memberikan contoh dashboard dengan penjelasan
rinci tentang bagian “Sensitivitas Penyimpanan”. Contoh dasbor menunjukkan perkiraan penjualan tambahan, yang dihitung
sebagai total penjualan yang diharapkan untuk toko baru dikurangi penjualan yang dikanibal dari toko Target yang sudah berlokasi
di sekitar toko tersebut. Perkiraan penjualan dibuat oleh kelompok Riset dan Perencanaan. Kelompok R&P menggunakan data
demografi dan data lainnya untuk membuat perkiraan spesifik lokasi. Penjualan tambahan dihitung sebagai total
penjualan dikurangi penjualan yang dikanibalisasi dari toko Target lainnya. Metrik NPV dan IRR yang dihasilkan dibagi antara nilai
yang diciptakan oleh penjualan toko dan aktivitas kartu kredit. Perhitungan NPV menggunakan tingkat diskonto 9,0% untuk
arus kas yang terkait dengan arus kas toko dan tingkat diskonto 4,0% untuk arus kas kartu kredit. Yang berbeda

Halaman 224

tingkat diskonto dipilih untuk mewakili perbedaan biaya modal untuk mendanai operasi toko versus mendanai
piutang kartu kredit.
Machine Translated by Google

PAMERAN 15.6 | Contoh Dashboard Permintaan Proyek Modal

Sumber: Target Corporation, digunakan dengan izin.

Dasbor tersebut juga menyajikan berbagai informasi demografis, rincian biaya investasi, dan analisis sensitivitas.
Fitur sensitivitas yang penting adalah perbandingan NPV dan IRR proyek dengan prototipe. Misalnya, toko P04 memiliki
5
NPV sekitar $10 juta dan IRR sebesar 13%. Perhitungan sensitivitas menjawab pertanyaan tentang berapa
banyak item biaya atau pendapatan tertentu yang perlu diubah agar proyek mencapai NPV atau IRR yang sama
dengan yang dialami toko P04 atau SuperTarget pada umumnya.

Pertemuan November
Dari 10 proyek yang dipertimbangkan untuk pertemuan CEC bulan November, Doug Scovanner menyadari bahwa
lima proyek akan mudah diterima, namun lima CPR lainnya kemungkinan besar akan menjadi pilihan sulit bagi komite.
Proyek ini mencakup empat pembukaan toko baru (Gopher Place, Whalen Court, The Barn, dan Goldie's Square) dan
satu renovasi toko yang sudah ada menjadi format SuperTarget (Stadium Remodel). Gambar 15.7 berisi ringkasan
lima proyek, dan Gambar 15.8 berisi dasbor CPR untuk masing-masing proyek.

PAMERAN 15.7 | Ringkasan Analisis Ekonomi Proposal Proyek

Machine Translated by Google

Sumber: Target Corporation, digunakan dengan izin.

PAMERAN 15.8 | Permintaan Proyek Modal Individu “Dasbor”

Sumber: Target Corporation, digunakan dengan izin.

Seperti yang biasa terjadi, kelima CPR mempunyai NPV positif, namun Scovanner bertanya-tanya apakah proyeksi

NPV cukup tinggi untuk membenarkan investasi yang dibutuhkan. Selain itu, dengan persaingan yang ketat dari pengecer besar lainnya

yang ingin mendapatkan pijakan di wilayah pertumbuhan utama, seberapa besar pertimbangan yang harus diberikan terhadap peluang penjualan

jangka pendek dan jangka panjang? Misalnya, Whalen Court mewakili investasi besar-besaran dengan hasil penjualan yang relatif tidak

pasti. Haruskah Scovanner mengambil sikap bahwa CEC tidak perlu terlalu mengkhawatirkan ketidakpastian penjualan Whalen Court dan lebih fokus

pada proyek sebagai sarana untuk meningkatkan kesadaran merek Target di wilayah dengan lalu lintas pejalan kaki yang padat dan daya tarik mode

kelas atas? Goldie's Square mewakili tingkat investasi yang lebih umum sebesar $24 juta untuk SuperTarget. Namun, NPVnya kecil yaitu $317.000,

jauh di bawah NPV yang diharapkan dari prototipe SuperTarget, dan akan menjadi negatif tanpa kontribusi nilai dari penjualan kartu kredit.

Sebagai CFO, Scovanner juga menyadari bahwa pemegang saham Target mengalami tahun yang kurang menyenangkan di tahun 2006,
Machine Translated by Google

mengingat harga saham Target pada dasarnya tetap datar (Gambar 15.9). Analis saham umumnya senang dengan
kebijakan pertumbuhan Target dan mencari keputusan dari manajemen mengenai investasi yang konsisten dengan
perusahaan yang mempertahankan lintasan pertumbuhannya. Dalam hal ini, Scovanner menyadari bahwa setiap proyek
mewakili peluang pertumbuhan bagi Target. Namun pertanyaannya adalah apakah modal lebih baik dibelanjakan pada
satu proyek atau proyek lainnya untuk menciptakan nilai terbesar dan pertumbuhan terbesar bagi pemegang saham
Target. Oleh karena itu, Scovanner yakin bahwa ia perlu membuat peringkat kelima proyek tersebut agar dapat
merekomendasikan mana yang tetap dipertahankan dan mana yang ditolak pada pertemuan CEC keesokan harinya.

PAMERAN 15.9 | Kinerja Harga Saham 2002–06

Sumber data: Yahoo! Keuangan.