

PEMROGRAMAN
o Basis Data dan SQL
o Dasar Pemrograman
o Java
o Perancangan Basis Data
o Visual Client Server
o Web
o Web Enterprise
 TUTORIAL BELAJAR
o HTML
o PHP
 TOOLS
o CSS Minifier
o HTML Converter
o Photo Editor
×
HOME › KEWIRAUSAHAAN

Rencana Pengembangan Usaha ke Masa

Depan yang Menjanjikan
Rabu, 29 Maret 2017 

Rencana Pengembangan Usaha ke Masa Depan yang Menjanjikan - Berbagai pilihan

strategis terbuka bagi perusahaan untuk pengembangan usaha. Namun yang dipilih adalah
sesuai dengan keahlian, ketersedian sumbar daya, dan keadaan pasar.

Melalui artikel ini diharapkan dapat memahami arah pilihan-pilihan strategis dalam
pengembangan usaha.

Tipologi Pengembangan Usaha

Baca Juga

 Cara Menentukan Atau Memilih Jenis Usaha Secara Tepat

 Pengertian Perencanaan Usaha Menurut Para Ahli + Contoh
 Teknik Pemaparan Rencana Usaha Kepada Calon Pemodal Bisnis

Ketika perusahaan tumbuh dan berkembang, arah strategi yang menjadi pilihannya berada
dalam dua dimensi yaitu: produk dan pasar.
 image source: edenwaygroup.com
  baca juga:
 Rincian Permasalahan Ketika Mengembangkan Usaha & Solusinya
 Rencana Pengembangan Usaha ke Masa Depan yang Menjanjikan
 Laporan Keuangan dan Konsekuensi Langkah Pengembangan Usaha

Ansoff (seorang guru manajemen) menggambarkan dalam matriks yang disebut Matrik

Produk-Pasar (lihat gambar 2.1).

Sumbu horizontal adalah dimensi produk dan sumbu vertikal adalah dimensi pasar.

Gbr 2.1 Matriks Produk-Pasar

Menurut matriks produk pasar, dalam dimensi horizontal perusahaan memiliki dua arah
pilihan yaitu meneruskan menjual produk yang ada sekarang atau menghasilkan produk
baru.

Sedangkan dalam dimensi vertikal perusahaan juga memiliki dua arah pilihan yaitu
meningkatkan pelayanan di pasar yang ada sekarang atau mencari pasar baru.

Hasil dari persilangan pilihan horizontal dan vertikal, muncullah 5 jenis pilihan strategis.
Arah-arah pilihan strategis menurut matriks produk – pasar yaitu:
1. Konsolidasi : perusahaan secara positif dan aktif mempertahankan atau
memperkuat kedudukannya dalam pasar atau pangsa pasar yang dilayani
sekarang.
2. Penetrasi pasar: perusahaan berupaya untuk meningkatkan pangsa pasar, misalnya
melancarkan promosi, menambah tenaga penjual, menurunkan harga, memberi
insentif kepada para penyalur/pengecer, membeli saham pesaing, dll.
3. Pengembangan produk : memperkenalkan produk baru di pasar yang dilayani
sekarang. Produk baru yang diperkenalkan dapat berupa pengembangan dari produk
lama atau merek yang ada sekarang, atau produk baru yang sama sekali tidak ada
kaitannya dengan produk lama.
4. Pengembangan pasar : berdasarkan penelitian pasar atau hasil dari segmentasi yang
lebih rinci dan penargetan pelanggan, ternyata ada kebutuhan konsumen yang belum
terpenuhi. Hal ini merupakan peluang untuk mengeksploitasikan pasar atau segmen
pasar yang baru. Pengembangan pasar dapat terjadi dalam batas wilayah satu negara
atau ke luar negeri (internasionalisasi).
5. Diversifikasi berlangsung ketika produk baru diluncurkan ke pasar Diversifikasi ada
4 jenis :
 5.1 Integrasi horizontal berlangsung ketika perusahaan mengembangkan usaha baru
sebagai pelengkap atau hampir sama dengan strategi yang dilakukan sekarang.
Misalnya perusahaan penerbangan yang sekarang melayani penumpang,
mengembangkan usaha pengangkutan biro perjalanan atau hotel.
 5.2 Diversifikasi konsentrik : perusahaan melakukan diversifikasi ke dalam kegiatan
yang sangat erat kaitannya. Perusahaan yang bergerak dalam bidang penerbitan koran
misalnya dapat memperluas usahanya dengan cara membuat program fitur untuk radio
atau televisi.
 5.3 Integrasi vertikal berlangsung ketika perusahaan melakukan diversifikasi melalui
rantai nilai ke arah pemasok atau ke arah pelanggan.
- Ke arah pemasok disebut integrasi vertikal ke belakang. Contoh: perusahaan
penghasil bawang goreng dapat melakukan usaha agriusaha untuk menghasilkan
bawang
- Ke arah pelanggan di sebut integrasi vertikal ke depan. Misalnya produsen
bawang goreng, menjalankan usaha penjualan produk ke
 5.4 Diversifikasi konglomerat. Perusahaan melakukan diversifikasi ke kegiatan yang
tidak terkait dengan usaha yang sedang dijalankan sekarang. Alasan yang
mendasarinya adalah memanfaatkan kemampuan khusus yang dimiliki (mis:
kepemimpinan yang kuat, keahlian strategis, pemasaran, atau manajemen keuangan)
untuk meningkatkan keunggulan bersaing.
Tujuan lain melakukan diversifikasi konglomerat adalah untuk menyebarkan resiko (tidak
menaruh telur dalam satu keranjang yang sama) atau memanfaatkan dinamika
pertumbuhan pasar atau pertumbuhan pasar pangsa yang dikuasai oleh perusahaan.

Contoh: seorang pendiri-pemilik usaha penjualan pakaian jadi, membuka toko eceran
penjualan emas dan warung makanan. Bila penjualan di bidang pakaian merosot, pengusaha
tersebut masih memiliki arus pendapatan dari toko emas dan warung makan.

Gambar 2.1 Contoh: Arah pengembangan usaha lilin

Rencana Tumbuh dan Berkembang

 Kunci keberhasilan untuk tumbuh dan berkembang bagi UKM terletak pada
kemampuannya untuk menanggapi secara lentur dan cepat perubahan pasar dan
kebutuhan pelanggan.
 Karena itu, rencana strategis untuk tumbuh dan bekembang bagi UKM harus
mengakomodasikan perubahan yang terjadi di pasar dan perubahan selera
konsumen (lihat gambar 2.3).
 Gbr 2.3 Penyesuaian strategi yang diinginkan menjadi strategi yang direalisasikan
 Contoh: Menghadapi maraknya ekspansi pembukaan jaringan toko eceran
bermodal besar (seperti Alfamart, Indomaret, dsb.), pemilik UKM eceran kecil yang
ada di sekitar perumahan harus menanggapinya dengan menyesuaikan misi dan visi
perusahaan seperti yang tercantum dalam rencana strategis (lihat modul KWU
II).
 Misi dan visi yang menyatakan tujuan yang ingin dicapai harus dinyatakan
dalam format yang praktis, dapat diukur, realistik, dan dapat dicapai. Kembali
pada toko kecil di atas, pemilik mungkin memiliki impian untuk menjadi toko eceran
terbesar di Indonesia, dan mungkin itu bisa tercapai dalam waktu 20 hingga 30 tahun.
Namun, membuat perencanaan dalam jangka waktu 20 bagi UKM tidak
realistik. Karena itu, rencana strategis bagi UKM secara realistik adalah
berfokus pada peramalan seperti apa yang sangat mungkin terjadi dalam 2 atau
3 tahun, maksimum 5 tahun.
 Jadi dalam misinya, tujuan UKM toko kecil tersebut, bukan untuk menjadi terbesar di
Indonesia tetapi menjadi yang terbesar dan pilihan nomor 1 bagi pelanggan di
sepanjang jalan di mana ia beroperasi dalam periode 5 tahun.
 Kalau UKM toko kecil tersebut dapat mencapai tujuannya yaitu menjadi no 1 di jalan
tersebut dalam periode 5 tahun, ia dapat terus menyesuaikan misi dan visinya
dalam rangka mencapai tujuan impian jangka panjang yaitu menjadi pengecer
terbesar di
 Dalam periode berikutnya, UKM itu membuka beberapa toko baru dan mungkin dapat
menjadi no 1 di tingkat desa, kecamatan, dst., seiring dengan keberhasilan dan
berjalannya

Tindakan-Tindakan Strategis

Dalam rangka mencapai tujuan, UKM dapat berfokus pada pilihan-pilihan strategis

generik berikut :
  Kepemimpinan biaya, yaitu mencapai keunggulan bersaing dengan
merencanakan dan mengelola struktur biaya (harga berbanding) dari barang dan
jasa, yaitu lebih rendah dari yang dapat dilakukan oleh para pesaing. Pelanggan
diharapkan akan tertarik untuk membeli dengan harga lebih murah.
 Strategi diferensiasi (membuat beda), yang berfokus pada pilihan produk, mutu,
pelayanan, dan nilai yang dipersepsikan oleh pelanggan. Untuk UKM strategi ini
lebih layak dari pada kepemimpinan biaya, mengingat UKM sulit untuk
bersaing dari segi harga dengan pesaing yang besar. Pelanggan yang sudah
terpikat dengan barang yang terdiferensiasi akan tetap setia, walaupun ada tawaran
produk lain yang lebih murah.
 Strategi terfokus. UKM hanya berupaya mentargetkan ceruk (niche) segmen
pasar tertentu (lokasi geografis, umur, selera,dsb.). UKM dapat menguasai pangsa
pasar yang dominan dalam ceruk tersebut, walaupun menghadapi pesaing yang lebih
besar.
Contoh: UKM toko kelontong yang beroperasi di gang sempit dapat menguasai pasar di
sekitarnya walaupun ada pengecer besar tidak jauh dari gang itu.

Gbr 2.4 Tiga pilihan strategis generik

 Selain pilihan strategis generik di atas ada yang disebut sebagai strategi hibrid yaitu
menjadi penyedia terbaik dengan biaya paling rendah. Ini adalah gabungan
antara kepemimpinan harga dengan diferensiasi.
 Contoh: menawarkan barang yang bermutu tinggi dengan harga yang berada di
kisaran

Metode Tumbuh dan Berkembang

Ada tiga metode utama yang lazim dijalankan oleh perusahaan untuk tumbuh dan
berkembang:
  Perkembangan internal (dari dalam). UKM, dengan mengunakan sumber daya
sendiri atau meminjam, membiayai pertumbuhan dan perkembangan perusahaan.
Misalnya meluncurkan produk baru atau melakukan ekspansi ke pasar yang baru,
hingga ke luar negeri.
 Akuisisi. UKM membeli atau mengambil alih usaha lain baik dalam pasar yang
dilayani sekarang dalam rangka memperbesar pangsa pasar atau memperoleh
skala ekonomis; maupun dalam rangka proses diversifikasi untuk memperlebar basis
produk. Cara ini sering merupakan metode yang paling mudah dan cepat untuk
melakukan ekspansi dan diversifikasi ketika sumber daya tidak terbatas dan
penghalang masuk ke pasar yang baru cukup sulit.
 Pengembangan bersama (joint development). Perusahaan dapat bekerja sama
dengan mitranya untuk mengembangkan produk baru atau mendirikan anak
perusahaan yang baru. Dalam praktek, metode ini sering dijalankan UKM misalnya
melalui waralaba, lisensi, dsb., untuk mencapai pertumbuhan. Misalnya: ekspansi
Warung Padang Sederhana, yang sudah sampai ke Malaysia.

Pertanyaan Kunci Sebelum Melaksanakan Strategi

Tumbuh dan Berkembang

Ketika pendiri-pemilik UKM ingin menentukan ke mana usahanya akan menuju, pertanyaan

kunci yang perlu dijawab a.l.:

 Apakah saya ingin mempertahankan usaha ini, menjual atau membubarkannya?

 Ketika saya mempertahankannya, apakah saya akan membiarkan seperti apa
adanya, merubah atau menumbuhkan usaha tersebut?
 Jika saya merubah, apakah saya melakukan usaha seperti sekarang atau
melakukan konsolidasi, yaitu berfokus pada peningkatan efisiensi dan dan laba?
 Jika saya memutuskan untuk mengembangkan usaha tersebut, apakah saya ingin:
 Menumbuhkannya supaya menjadi lebih efisien?
 Menumbuhkannya dengan cara pengembangan, atau
mendiversifikasikannya ke dalam pilihan barang dan jasa yang lebih
banyak?
 Menumbuhkannya dengan berfokus pada ceruk pasar (niche)?
 Jika saya memilih untuk meningkatkan penetrasi pasar, apakah
saya menjalankannya dengan cara meningkatkan kegiatan penjualan dan
pemasaran sendiri, atau dengan cara pembelian usaha lain?
 Jika saya memutuskan untuk mengembangkan pangsa pasar, dengan
cara menawarkan barang dan jasa dalam kisaran yang lebih lebar, apakah
saya akan melakukannya dari dalam usaha sendiri, dengan modal sendiri atau
pinjaman? Apakah saya mengembangkan ini dengan cara bekerja sama dengan usaha
 lain, barang kali di luar negeri supaya tidak terjadi persaingan dengan usaha saat ini?
Atau apakah saya harus membeli dari pemasok yang lain, barang kali berdasarkan
lisensi atau waralaba?
 Apakah ada keuntungan yang dapat diperoleh ketika melakukan integrasi ke
belakang, ke depan atau horizontal, yaitu ketika mengembangkan anak perusahaan
atau membeli usaha yang terkait? Apakah akan ada penghematan biaya atau laba
tambahan dari kegiatan ini dibandingkan dengan apa yang dapat berasal dari
strategi alternatif seperti pengembangan atau penetrasi (pendalaman) pasar?

Pilihan Strategis Terbaik

 Menemukan jawaban dari pertanyaan di atas memerlukan penilaian yang sistematis

dari berbagai pilihan strategis . Penilaian didasarkan pada 3 faktor utama:
1. Kesesuaian : Sejauh mana pilihan strategis cocok dengan analisa strategis organisasi,
lingkungan operasinya, serta kekuatan dan kelemahannya. Apakah pilihan tertentu
berguna untuk mendukung kekuatan perusahaan dan menghindari dampak dari
kelemahannya.
2. Kelayakan. Faktor ini mengamati bagaimana dan apakah strategi dapat berjalan
atau tidak di dalam praktek. Misalnya, pilihan untuk melakukan ekspansi ke pasar
ekspor dapat tidak layak kalau perusahaan tidak memiliki pengalaman mengekspor
dan kurangnya skala ekonomis menghadapi perusahaan lain di pasar tersebut. Dalam
kasus UKM , kelayakan dari setiap pilihan adalah kemampuan perusahaan dan
kepemilikan sumbar daya, yang selalu menjadi faktor yang terbatas.
3. Dapat diterima oleh pemangku kepentingan. Bagaimana strategi tersebut dapat
diterima dan cocok dibandingkan dengan kebutuhan dan tujuan pemangku
kepentingan. Contoh seorang mitra pemilik UKM ingin berfokus pada penetrasi
pasar, sedangkan yang lain ingin mendiversifikasikan usaha. Dalam dunia ideal,
perusahaan boleh saja mengikuti kedua pilihan tersebut, tetapi bagi UKM yang
sumber daya keuangannya yang terbatas , kedua strategi ini sulit dijalankan sekaligus.

Pertanyaan yang Terkait denganKesesuaian, Kelayakan

dan dapat Diterima 

 Mana pilihan strategis yang paling cocok dengan profil kekuatan dan

kelemahan yang teridentifikasi dalam analisa strategis usaha? Apakah pilihan
tersebut meningkatkan kekuatan? Apakah pilihan tersebut menghindari atau
mengatasi kelemahan?
  Bagaimana pilihan terkait dengan peluang dan ancaman yang teridentifikasi,
dan apakah pilihan tersebut dapat memanfaatkan peluang secara penuh? Apakah
pilihan yang dilakukan tersebut cukup kuat untuk menghadapi ancaman yang ada
atau yang akan
 Apa faktor eksternal (perubahan kebijakan pemerintah, UU, keadaan ekonomi,
dll.) yang dapat mempengaruhi berbagai pilihan strategis dan akan
mempengaruhi pilihan tersebut baik secara positif maupun negatif?
 Apakah pilihan tersebut cocok dengan tujuan pemilik; dan jika tidak apakah
perbedaan tersebut kecil, berarti atau kritis?
 Apakah ada faktor-faktor dari pilihan tersebut yang dapat dianggap tidak dapat
diterima oleh pemangku kepentingan yang lain, seperti pemasok, penyandang dana,
dan bankir?
 Apa resiko yang terkait dengan tiap pilihan strategis tersebut, dan apakah ini
dipandang sebagai hal yang dapat diterima oleh pemilik dan pemangku kepentingan
yang terlibat dalam usaha ?
 Apakah perusahaan mampu mengakomodir atau menerapkan setiap
perubahan yang implisit dari setiap
 Apa faktor-faktor produksi yang ketersediaannya terbatas yang mungkin
menghambat pilihan? Contoh: sumber daya keuangan, kemampuan berhutang, ruang
fisik, keahlian manajemen, ketersediaan dan keahlian staf, pasar dan Bagaimana
faktor-faktor yang terbatas tersebut diatasi?
 Berdasarkan sumber daya yang ada sekarang, yang mana dari pilihan yang
diusulkan dapat dicapai secara realistik oleh perusahaan dalam 3 hingga 5 tahun
mendatang? Apa pengembalian terhadap modal (dalam hal peningkatan pendapatan,
biaya yang dapat dihemat, peningkatan laba, dll.) yang dapat diharapkan dari setiap
pilihan, dan tingkat investasi sebesar mana yang diperlukan untuk mencapai tingkat
pengembalian modal seperti di

Kajian Kasus:

Pengembangan Usaha Konglomerat Muda dari Cidahu,

Garut

Asep Sulaiman Sabanda adalah jebolan dari Pondok Pesantren Gontor, tetapi tidak berhasil
menamatkan kuliah. Dia memulai usahanya saat krisis ekonomi 1998, dengan beternak ayam
mengikuti jejak orang tuanya. Di memulai beternak dengan sistim plasma dan inti dengan
jumlah ayam sebanyak 10.000 ekor. Melalui sistem plasma-inti, anak ayam beserta input
lainnya dititipkan kepada petani untuk dipelihara dan ketika besar dibeli lagi oleh Asep untuk
dipasarkan. Pada siklus pertama dia untung Rp 10 juta, dan karena itu dia tergiur untuk
memperbesar skala usaha dengan menambah jumlah ayam menjadi 60.000 ekor. Tetapi yang
terjadi adalah Asep menderita kerugian sebesar Rp 80 juta. Karena penasaran, dia menambah
lagi ayam menjadi 80.000 ekor, tetapi sekali lagi kerugiannya bertambah menjadi Rp 90 juta.
Dalam waktu 6 bulan dia menanggung hutang Rp 170 juta.

Karena ditagih terus oleh penagih hutang, dia sering keluar rumah. Akhirnya ayahnya turun
tangan tetapi bukan dengan cara membayar hutangnya, tetapi memberi nasehat untuk
membukakan mata dan pikirannya, serta menjadi penjamin hutang yang pembayarannya
direstrukturisasikan.

Saat itulah terjadi titik balik pertama dalam sikap mental berusaha yang dimiliki oleh Asep.
Dia menyatakan bahwa kesuksesan merupakan sinergi dari keinginan, kemampuan, mental,
dan kesempatan. Ketika itu, dia telah memiliki keinginan, kemampuan, dan kesempatan,
tetapi belum memiliki mental yang kuat untuk melakukan usaha.

Setelah berhasil melunasi hutang-hutangnya usaha Asep kembali berhasil, lalu dia
menunaikan ibadah haji. Pada saat itu, dia mengalami titik balik yang kedua dalam cara
memandang usaha. Sepulangnya dari Mekkah, dia menyadari bahwa bisnis bukan hanya
mementingkan keuntungan semata tetapi juga bagaimana mengelola usaha supaya tidak rugi.

Pada tahun 2001, Asep kembali mengembangkan peternakan dengan sistem plasma. Awalnya
dia menggandeng 20 orang petani plasma dengan kapasitas produksi 40.000 ekor. Asep juga
memelihara sendiri sebanyak 60.000 ekor. Untuk mengurangi resiko kegagalan, Asep terjun
langsung untuk membina plasmanya.

Tahun 2002, kapasistas produksi meningkat lagi menjadi 150.000 ekor per siklus (1,5 bulan)
lalu Asep memperbesar lagi kapasitas menjadi 800.000 ekor. Asep semakin percaya diri
untuk melakukan ekspansi, dan untuk keperluan itu dia mengajukan kredit sebesar Rp 350
juta kepada salah satu bank pemerintah, tetapi ditolak.

Tanpa berputus asa, dia mengajukan kredit kepada bank BNI sebanyak Rp 1 milyar dan
disetujui. Bukan hanya itu saja, bank BNI juga memberikan pendamping untuk membantu di
bidang manajemen.

Pada tahun 2004, usahanya telah memiliki kapasitas produksi sebanyak 2,1 juta ekor per
siklus, dengan jumlah petani plasma meningkat menjadi 600 orang. Untuk dapat
mengendalikan input Asep juga mengembangkan usaha secara vertikal ke hulu yaitu dalam
bidang pakan ternak, yang sebagian produksinya dipasarkan juga ke pihak luar, hingga ke
Brunei Darussalam. Setelah itu dia merintis usaha ayam pedaging di kerajaan itu, juga
dengan sistem plasma dan inti.

Ekspansi yang dilakukannya bukan hanya dalam bidang ternak, tetapi juga dalam bidang
pertanian. Asep melakukan kemitraan dengan sistem plasma dengan petani jagung di Blitar,
Ponorogo, dan Kediri. Jagung yang diperoleh dari strategi integrasi vertikal ke hulu tersebut
digunakan sebagai bahan baku untuk pengembangan usaha pakan ternak. Dalam bidang
kehutanan dia juga menerapkan sistem plasma untuk penanaman jati seluas 40 ha di Subang.

Kini Asep mengelola usaha dalam kelompok PT Santika Duta Nusantara yang memiliki aset
sebesar Rp 60 milyar, dengan omset mencapai ratusan milyar rupiah per tahun. Usahanya
beragam mulai dari agriusaha (peternakan dan pertanian), kontraktor, perdagangan dan jasa.
Dia juga memperluas usaha secara vertikal ke hilir dengan membuka waralaba rantai restoran
ayam goreng cepat saji, dalam rangka mengendalikan penyaluran sebagian produksi daging
ayamnya. Lokasi geografis usahanya meluas dari Jawa Barat ke Jawa Timur, bahkan sampai
ke Brunei Darussalam.

Salah satu inovasi sosial model usaha yang dikembangkan Asep adalah program kemitraan
petani asuh karyawan. Bonus yang diterima tiap tahun oleh karyawan diwajibkan untuk
membeli sapi yang dititipkan kepada warga miskin di pedesaan dengan cara bagi hasil.
Targetnya dalam lima tahun setiap karyawan akan memiliki 20 ekor sapi yang diurus oleh 8 –
10 orang miskin. Dengan cara ini perusahaan secara tidak langsung juga dapat
memberdayakan masyarakat miskin di pedesaaan. Menurut Asep “ Dalam kemitraan
mengandung konsep berbagi dan berkembang bersama’. Hampir semua pilihan strategis yang
dilakukan Asep berdasarkan metode pengembangan bersama sebuah usaha dengan mitra-
mitranya.

Atas keberhasilannya Asep dinobatkan sebagai Young Entrepreneur of the Year 2006, oleh
perusahaan konsultan global Ernst & Young.

© Rencana Pengembangan Usaha ke Masa Depan yang Menjanjikan - Modul

Makalah
Daftar
Pustaka: http://modulmakalah.blogspot.co.id/2017/03/Rencana.Pengembangan.Usa
ha.ke.Masa.Depan.yang.Menjanjikan.html