Chapter 9 dan Chapter 10

Strategy Implementation & Strategy Execution

CHRISVINLYA – 117202032
CLARICE ALVERINA – 117202033
KATHLEEN - 117202015
HALBERT KURNIADI - 117202038
IVAN ADRIAN - 117202039
CHAPTER 9
STRATEGY
IMPLEMENTATION
 Strategic Marketing Issues
Beberapa keputusan/isu dalam strategi marketing:
1.Bagaimana membuat pemasaran menjadi lebih interaktif dan efektif.
2.Bagaimana memanfaatkan fitur dari social media untuk memaksimalkan pemasaran
perusahaan atau industri.
3.Menggunakan dealer ekslusif atau beberapa saluran distribusi.
4.Menggunakan pemasaran tradisional atau online advertising.
5.Membatasi (atau tidak) bagian bisnis yang dilakukan dengan satu pelanggan.
6.Mejadi price leader atau price follower.
7.Menawarkan garansi lengkap atau terbatas.
8.Menghargai sales berdasarkan gaji, komisi atau kombinasi.
 Strategic Marketing Issues
3 Aktivitas marketing:
1.Menggunakan social media.
2.Mengsegmentasi pasar secara efektid.
3.Mengembangakn dan menggunakan product positioning/perceptual maps.
 Social Media Marketing
• Pemasaran telah berkembang untuk membangun two-way relationship dengan
konsumen.
• Website perusahaan harus mengizinkan konsumen berinteraksi dengan
perusahaan tersebut melalui social media.
• Online community mencerminkan komunitas offline yang lebih cepat, lebih murah
dan efektif untuk dijangkau daripada focus group dan survei tradisional.
• ‘Wikis’ - user generated content.
• Perusahaan harus memberikan insentif kepada pelanggan untuk berbagi
pemikiran, pendapat dan pengalaman mereka pada website. Website perusahaan
tidak boleh hanya tentang perusahaaan, namun juga harus tentang pelangga.
Social Media Marketing
 Market Segmentation
Market segementation: Pembagian market menjadi subset pelanggan yang berbeda sesuai
dengan kebutuhan dan kebiasaan membeli.
3 Faktor/Alasan Utama:
1. Strategi seperti market development, product development, market penetration, dan
diversifikasi yang membutuhkan peningkatan penjualan melalui pasar dan produk baru.
2. Memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan sumber daya yang terbatas karena
mass production, mass distribution, dan mass advertising tidak diharuskan.
 Market Segmentation
3. Market-mixed variabel: : product, place, promotion, and price.
Market Segmentation
 Market Segmentation
• Mengevaluasi segmen pasar memerlukan strategi untuk menentukan karakterisitk
dan kebutuhan konsumen, menganalisis persamaan dan perbedaan konsumen,
serta mengembangkan profil kelompok konsumen.
• Segmentasi merupakan kunci untuk mencocokan. supply dan demand, yang
merupakan salah satu masalah tersukup dalam layanan pelanggan.

3 nilai retensi:
1. Is this customer at high risk of canceling the company’s service?
2. Is this customer worth retaining?
3. What retention tactics should be used to retain this customer?
 Market Segmentation
• Retention-based segmentation: untuk memeriksa dan membandingkan atribut-
atribut pelanggan dengan pelanggan sebelumnya untuk lebih menargetkan
pelanggan potensial dengan atribut serupa.
• Data mining.
• Seluruh orang berkumpul dalam komunitas virtual di dalam web dengen manjadi
anggota, pelanggan dan pengunjung situs yang berfokus pada topik yang beragam.
 Product Positioning and Perceptual
Mapping
• Product Positioning (or Perceptual Mapping): Memerlukan pengembangan sekal representasi yang
mencerminkan bagaimana produk atau layanan dibandingkan dengan competitor dalam industri
yang sama. Product positioning digunakan untuk memutuskan bagaimana memenuhi kebutuhan
dan keinginan komsumen.
5 Langkah:
1. Pilih key criteria yang secara efektif membedakan produk atau jasa.
2. Diagram 2-D-product-positioning map dengan kriteria tertentu pada setiap sumbu.
3. Plot competitor utama dalam four-quadrant matrix.
4. Identifikasi area di positioning map di mana produk atau jasa dapat berada di tempat yang paling
kompetetif di pasar sasaran tertentu.
5. Mengembangkan rencana pemasaran untuk memposisikan produk atau jasa perusahaan secara
tepat.
 Product Positioning and Perceptual
Mapping
Beberapa aturan untuk menggunakan product positioning sebagai strategy-implementation:
1. Carilah vacang niche, yang merupakan segmen pasar yang saat ini tidak ada.
2. Jangan menggunakan strategi yang sama pada dua segmen yang berbeda.
3. Jangan meposisikan diri anda di tengah-tengah. Bagian tengah biasanya menunjukan strategi yang
tidak jelas dianggap memiliki karakteristik yang berbeda.

Stategi product-positioning yang efektif adalah strategi yang memenuhi dua kriteria:
4. Strategi ini secara unik membedakan perusahaan dari pesaing.
5. Hal itu menyebabkan pelanggan mengharapkan layanan yang sedikit lebih rendah daripada yang
dapat perusahaan berikan.
Product Positioning and Perceptual
Mapping
• Perceptual maps – display consumers’ ideal
points.
• Market segment – titik sering digunakan
untuk mewakili kombinasi ideal.
• Demand voids – Daerah tanpa titik ideal
• Area tanpa competitor hal ini paling baik
dilakukan dengan menempatan (1) titik ideal
dan (2) produk competitor pada peta yang
sama
Product Positioning and Perceptual
Mapping
 Strategic Finance/Accounting Issue
• Ada beberapa konsep keuangan/akuntansi yang penting untuk
implementasi strategi:
1. Memperoleh modal yang dibutuhkan.
2. Memproyeksi laporan keuangan.
3. Menyiapkan anggaran keuangan dan mengevaluasi nilai perusahaan.
 Strategic Finance/Accounting Issue
• Ada beberapa konsep keuangan/akuntansi yang penting untuk
implementasi strategi:
1. Memperoleh modal yang dibutuhkan.
2. Memproyeksi laporan keuangan.
3. Menyiapkan anggaran keuangan dan mengevaluasi nilai perusahaan.
 Strategic Finance/Accounting Issue
• Beberapa contoh keputusan yang mungkin memerlukan kebijakan
keuangan dan akuntansi:
1. Untuk meningkatkan modal dengan hutang jangka pendek, hutang jangka panjang, saham
preferen, atau saham biasa.
2. Menyewa atau membeli aset tetap
3. Untuk menentukan dividend payout ratio.
4. Untuk menggunakan metode last-in-first-out (LIFO) atau first-in-first-out (FIFO)
5. Untuk memperpanjang waktu piutang
6. Untuk menetapkan persentase diskon tertentu dalam jangka waktu tertentu
7. Untuk menentukan jumlah uang tunai yang harus disimpan.
Lima aktivitas penting dalam keuangan/akuntansi yang
menjadi pusat implementasi strategi
1. Memperoleh modal yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi
dengan melakukan analisis EPS/EBIT.
2. Mengembangkan proyeksi laporan keuangan untuk menunjukkan dampak yang
diharapkan dari strategi yang diterapkan.
3. Menentukan nilai perusahaan jika ada tawaran yang diterima.
4. Memutuskan apakah akan go public dengan Initial Public Offering (IPO).
5. Memutuskan apakah akan menyimpan uang tunai di luar negeri yang diperoleh
di luar negeri.
Analisis EPS/EBIT untuk Memperoleh Modal
yang Dibutuhkan
• Implementasi strategi yang sukses seringkali membutuhkan modal tambahan di
luar laba bersih dari aktivitas operasi atau penjualan aset.
• Analisis earning per share (laba per saham) dan atau earning before interest and
tax (laba sebelum bunga dan pajak) adalah teknik yang paling banyak digunakan
untuk menentukan apakah utang, saham, atau mungkin kombinasi dari keduanya
adalah alternatif terbaik untuk meningkatkan modal dalam menerapkan strategi.
EPS (Earning per Share)
EBIT (Earning Before Interest & Tax)
DEBT VS EQUITY Financing Dalam
Memperoleh Modal
• Debt financing adalah pendanaan modal yang didapatkan melalui hutang.
• Equity financing adalah pendanaan modal yang didaptakan melalui penjualan
ekuitas atau kepemilikan saham perusahaan.
• Mana yang lebih baik diantara keduanya? Perlu dilakukan analisis EPS/EBIT
Analisis EPS/EBIT
• Laba per saham (EPS) yang tinggi adalah tolak ukur keberhasilan sebuah
perusahaan, sehingga banyak digunakan dalam membuat keputusan akuisisi
modal.
• Sejumlah skenario kombinasi hutang/saham (D/S), seperti 70/30 D/S atau 30/70
D/S, dapat diperiksa dalam analisis EPS/EBIT.
• Template Excel gratis di www.strategyclub.com dapat memungkinkan
perhitungan yang mudah dari berbagai skenario pilihan pembiayaan.
Contoh Analisis EPS/EBIT
Contoh Analisis EPS/EBIT
Keterbatasan Analisis EPS/EBIT
1. Flexibility is a limitation
2. Control is a limitation
3. Timing is a limitation
4. Extent leveraged is a limitation
5. Continuity is a limitation
6. EBIT ranges are a limitation
7. Dividends are a limitation
Contoh Analisis EPS/EBIT pada Perusahaan
Boeing
Contoh Analisis EPS/EBIT pada Perusahaan
Boeing
Proyeksi Laporan Keuangan
• Proyeksi Laporan keuangan merupakan bentuk dari perencanaan
keuangan.
• Proyeksi akan memudahkan perusahaan melihat apa yang terjadi beberapa
tahun yang akan datang.
• Sebagian besar lembaga keuangan memerlukan setidaknya tiga tahun
proyeksi laporan keuangan setiap kali bisnis ingin mencari modal.
• Sebagian besar lembaga keuangan memerlukan setidaknya tiga tahun
proyeksi laporan keuangan setiap kali bisnis ingin mencari modal.
7 Langkah Analisis Proyeksi Laporan
Keuangan
1. Siapkan proyeksi laporan laba rugi sebelum
proyeksi laporan neraca.
2. Gunakan metode presentase penjualan untuk
memproyeksikan harga pokok penjualan (COGS)
dan biaya pengeluaran dalam laporan laba rugi.
3. Hitung proyeksi laba bersih.
4. Kurangi laba bersih dengan dividen yang harus
dibayarkan ditahun tersebut. Sisa hasil dari
pengurangan ini disebut retained earning.
(NI – DIV = RE)
7 Langkah Analisis Proyeksi Laporan
Keuangan
5. Selanjutnya, proyeksikan laporan neraca dimulai dari
urutan bawah ke-atas.
6. Gunakan akun kas sebagai plug-figure untuk
menyeimbangkan pencatatan dalam neraca, kemudian
lakukan penyesuaian.
7. Buatlah daftar komentar pada laporan yang
diproyeksikan

Notes: Pernyataan yang diproyeksikan harus sesuai

dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP)
dan tidak boleh dirancang untuk menyembunyikan hasil
yang buruk.
Analisis Proyeksi Laporan Laba Rugi untuk D. R.
Horton
Proyeksi laporan keuangan yang dikembangkan pada 14 Januari
2014, menganggap bahwa D.R. Horton akan melanjutkan
dengan empat rekomendasi berikut pada 2014-2016, dan
menanggung biaya sebagai berikut :
1. Mengakuisisi empat perusahaan bangunan: (a) Universal
Forest Products, (b) Scotch and Gulf Lumber, (c) United
Plywood and Lumber dan (d) Dixie Plywood. Total Biaya yang
dibutuhkan = $850 juta
2. Perluas layanan pembangunan rumah ke North dan South
Dakota untuk mendapatkan 5% pangsa pasar pada akhir 2016.
Total Biaya yang dibutuhkan = $232 juta
3. Melakukan peningkatkan jumlah komunitas yang dilayani
DRH sebesar 50% di California dan Nevada pada tahun 2016
Total Biaya yang dibutuhkan = $290 juta
4. Mengembangkan dan meluncurkan kampanye pemasaran
nasional. Total Biaya yang dibutuhkan - $35 juta
Komentar Proyeksi Laporan Laba Rugi untuk D. R.
Horton
Analisis Proyeksi Laporan Neraca untuk D. R. Horton
Komentar Proyeksi Laporan Neraca untuk D. R. Horton
Corporate Valuation
• Corporate valuation (penilaian perusahaan) adalah proses dan seperangkat
prosedur yang digunakan untuk memperkirakan nilai ekonomi suatu perusahaan.
• Penilaian perusahaan sangat penting untuk mengetahui berapa harga yang tepat
untuk mengakuisi perusahaan.
• Mengevaluasi nilai suatu bisnis merupakan inti dari implementasi strategi karena
banyak strategi yang sering diterapkan dengan mengakuisisi perusahaan lain.
• Nilai suatu perusahaan dapat berbeda sari sisi penjual dan pembeli, sehingga
penilaian perusahaan merupakan alat untuk melakukan negosiasi.
 Corporate Valuation Method
Metode 1 :
The Net Worth Method = Total Shareholders’ Equity (SE) − (Goodwill + Intangibles)

Metode 2 :
The Net Income Method = Net Income × Five

Metode 3 :
Price-Earnings Ratio Method = (Stock Price ÷ EPS) × NI

Metode 4 :
Outstanding Shares Method = # of Shares Outstanding × Stock Price
IPOs, Cash Management, and Corporate Bonds
Go Public With An IPO?
‘Going Public’ = menjual persentase perusahaan kepada orang lain untuk meningkatkan
modal.

‘Going Public’ tidak direkomendasikan untuk perusahaan yang memiliki penjualan di

bawah $10 juta karena biaya yang terlalu tinggi untuk menghasilkan arus kas yang cukup.

Bagi perusahaan yang memiliki penjualan diatas $10 juta, strategi ‘Going Public’
merupakan yang paling baik untuk mengembangan produk baru, membangun plant,
memperluas, dan mengembangkan pasar dan jasa menjadi lebih efektif.
IPOs, Cash Management, and Corporate Bonds
Keep Cash Offshore is Earned Offshore?
Banyak perusahaan memiliki sebagian besar uang tunai yang tercatat dalam neraca rekening luar
negeri

Biasanya uang tersebut digunakan untuk membayar deviden atau membeli saham treasury.

Perusahaan juga menyimpan uang pendapatan mereka di negara-negara dengan pajak yang
rendah.

Dengan demikian, pemerintah federal perlu mempertimbangkan undang-undang untuk

mengenakan pajak pada uang asing tersebut.
IPOs, Cash Management, and Corporate Bonds
Issue Corporate Bonds for What Purpose?
Perusahaan dapat menerbitkan obligasi dalam meningkatkan modal untuk melakukan
akuisisi, membiayai utang dan mendanai strategi yang diharapkan dapat menghasilkan
keuntungan pada jangka panjang.

Perusahaan perlu mempertimbangkan keputusan strategi untuk meningkatkan modal.

 Strategic Research and Development (R&D)
Issues
Isu dalam strategi Research and Development :
• Penekanan dalam product improvement
• Melakukan penelitian
• Menjadi ketua atau anggota dalam RnD
• Melakukan pengembangan robotik atau menggunakan proses yang manual
• Mengeluarkan biaya (rendah, sedang, tinggi) dalam melakukan penelitian.
• menggunakan peneliti dari universitas atau peneliti khusus
 Strategic Research and Development (R&D)
Issues
Beberapa pertimbangan untuk menggunakan tim RnD eksternal dan internal, yaitu:
• Bila progres teknikal lambat, pertumbuhan pasar pada tingkat sedang. Tim RnD yang
cocok adalah tim RnD yang berasal dari bagian internal
• Bila teknologi berubah secara cepat dan pertumbuhan pasar lambat, RnD dapat
menimbulkan resiko.
• Bila teknologi berubah secara lambat dan pertumbuhan pasar pada tingkat yang
cepat, maka tim RnD yang disarankan adalah RnD yang sudah ahli pada bidangnya.
• Bila perubahan teknologi dan pertumbuhan pasar sangat cepat, maka RnD yang
disarankan adalah RnD yang sudah ahli pada bidangnya
 Strategic Research and Development (R&D)
Issues
Untuk mengimplementasi strategi Research and Development menggunakan tiga
pendekatan, yaitu:
• Pendekatan pertama: Perusahaan perlu memasarkan teknologi terbaru
• Pendekatan kedua: Melakukan tiruan yang inovatif terhadap produk yang sukses.
• Pendekatan ketiga: Biaya produksi yang rendah dengan melakukan produksi dalam
jumlah yang besar.
Strategic Management Information Systems (MIS) Issues

Proses manajemen strategik sangat dipengaruhi oleh sistem informasi yang ada di
sebuah perusahaan.

Informasi tersebut berupa pengumpulan, pengambilan informasi dan penyimpanan

data untuk meningkatkan proses penjualan, supply, dan memastikan seluruh
karyawan mendapat informasi yang terbaru.

Teknologi informasi yang digunakan saat ini:

• Mobile Tracking of Employee
• Mobile Apps for Customer
Strategic Management Information Systems (MIS) Issues

Mobile Tracking of Employees

Software yang digunakan untuk memonitor proses kerja dari karyawan-karyawannya

seperti service call today track the location dan perpindahan dari karyawan-karyawan
tersebut.

Beberapa karyawan kurang nyaman menggunakan teknologi ini karena monitoring ini
dianggap mengganggu privasi.
Namun, bagi perusahaan proses monitoring digunakan untuk mengukur peningkatan
produktivitas, keselamatan kerja, dan mengurangi tindakan kriminal.
CHAPTER 10
STRATEGY EXECUTION
CHAPTER 10 = Strategy Execution
Tujuan Pembelajaran :
- Menjelaskan transisi dari perencanaan strategis ke implementasi pelaksanaan di lapangan
- Mendiskusikan 5 alasan mengapa objek annual merupakan hal yang esensial dalam implementasi kebijakan
strategi
- Mengidentifikasi dan mendiskusikan 6 alasan mengapa kebijakan adalah hal yang esensial terhadap penerapan
kebijakan strategi
- Menjelaskan peranan dari alokasi sumber daya dan manajemen konflik dalam penerapan kebijakan strategi
- Mendiskusikan ketepatan dan kecocokan antara struktur perusahaan dengan strategi yang diterapkan
- Mengidentifikasi , menganalisa dan mendiskusikan 7 type dari struktur organisasi
- Mengidentifikasi dan mendiskusikan 15 hal yang dapat dilakukan dan yang tidak dalam menyusun struktur
organisasi
- Mendiskusikan 4 kebijakan strategis dalam operasi dan produksi untuk memastikan kesuksesan penerapan
strategi perusahaan
- Mendiskusikan 7 kebijakan strategis dalam bidang Sumber daya manusia untuk memastikan keberhasilan
penerapan strategis
List
• Transitioning from formulating to implementing strategies
• The Need for clear annual objectives
• The Need for clear policies
• Allocate Resources and manage conflict
Transitioning from Formulating to Implementing
Strategies
Manajemen strategis suatu perusahaan tidak berakhir ketika sebuah perusahaan memutuskan kebijakan atau
keputusan strategis yang diambil .

Diperlukan penerapan strategik sehingga rencana strategik dapat diterapkan menjadi Tindakan nyata. (Execution)

Successful Strategy formulation does not guarantee successful strategy

implementation.

Penerapan implementasi kebijakan setiap perusahaan tentunya berbeda – beda tiap perusahaan tergantung besar
– kecilnya perusahaan.
 Transitioning from Formulating to Implementing
Strategies
Beberapa Tindakan implementasi penerapan kebijakan strategic dalam perusahaan antara lain :
a. Memetakan rencana daerah penjualan
b. Menambahkan departemen baru
c. Penutupan / Penambahan fasilitas
d. Merekrut pegawai baru
e. Merubah strategi penerapan harga
f. Menentukan budget
g. Mengembangkan bonus untuk karyawan
h. Menerapkan cost control
i. Merubah strategi pemasaran
j. Melakukan pelatihan karyawan
k. Melakukan rotasi pegawai
l. Membangunan sistim informasi yang lebih baik
Contrasting Strategy Formulation with Strategy
Implementation
 The Need for Clear Annual Objectives
Annual Objectives (sasaran perusahaan) merupakan target milestone suatu perusahaan yang harus dicapai untuk
memastikan suksesnya implementasi kebijakan strategik perusahaan.

Annual Objectives merupakan hal yang krusial dan memiliki 5 alasan utama :
1. Merupakan representasi tujuan dari seluruh sumber daya perusahaan
2. Merupakan mekanisme utama untuk evaluasi pada manager perusahaan
3. Dapat mengaktifkan monitoring yang efektif untuk memonitor progress dan sasaran dalam jangka Panjang
4. Mengembangkan prioritas organisasi, divisi dan departemen dalam perusahaan
5. Merupakan hal yang essensial dalam menjaga rencana strategic agar tetap sesuai rencana

Annual Objectives serve as guidelines for action, directing and channeling efforts and activities of organization
members
Annual objectives (sasaran perusahaan) harus dapat
diukur , konsisten, sesuai dengan target waktu dan
dapat diberlakukan fungsi sanksi dan reward.

Sasaran perusahaan harus disusun dengan aturan

perusahaan yang jelas.
 The Need for Clear Policies
Kebijakan mengacu kepada aturan yang jelas, metode, prosedur, format, dan administrasi yang dikeluarkan untuk
mensupport dan memperkuat kinerja sehingga dapat mencapai target perusahaan .

Kebijakan perusahaan merupakan hal yang essensial dalam penerapan strategi perusahaan, utamanya untuk 6
alasan berikut :

1. Kebijakan akan menjadi lingkup kerja, constraints, dan batasan dalam proses pelaksanaan administrative
dimana dapat diterapkan fungsi reward & punishiment
2. Kebijakan perusahaan akan menjadikan staff dan manager mengetahui apa yang diharapkan dari kinerja
mereka, sehingga akan memastikan strategi perusahaan dijalankan
3. Kebijakan menyediakan basis management control dan koordinasi antar divisi
4. Kebijakan dapat mengurangi waktu dari manager untuk membuat keputusan. Kebijakan akan menjadikan
scope kerja dan PIC pekerjaan jelas
5. Kebijakan dapat menjadikan proses delegasi pekerjaan dan pengambilan keputusan dapat berjalan baik
6. Kebijakan akan membuat pekerjaan yang dapat dikerjakan dan yang tidak boleh dikerjakan menjadi jelas .
 Allocate Resources and Manage Conflict

Allocate Resources (Sumber daya perusahaan) = distribusi asset sebuah perusahaan meliputi produk , daerah dan
segment mengacu pada prioritas sasaran perusahaan

Setiap perusahaan memiliki setidaknya 4 sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai target perusahaan :
1. Sumber daya keuangan
2. Sumber daya fisik
3. Sumber daya manusia
4. Sumber daya teknologi
 Manage Conflicts
- Konflik dapat terjadi karena : Perbedaan pandangan ; Kompetisi dan Proteksi diri
Konflik = Ketidaksepahaman dari 2 atau lebih individu terhadap satu atau lebih issue

Terkait dengan tujuan sebuah perusahaan dapat menimbulkan konflik karena setiap individu memiliki beberapa
ekspetasi ; persepsi ; tekanan ; obligasi dan personality yang berbeda – beda.

Konflik tidak selamanya buruk, karena dengan adanya konflik terlihat adanya semangat dan energi. Konflik dapat
digunakan manager utk identifikasi masalah.

Penangangan konflik, secara umum dapat diklasifikasi menjadi 3 kategori :

- Avoidance (menghindari konflik)
- Defusion
- Confrontation
Match Structure with Strategy
• Perubahan strategi seringkali membutuhkan perubahan dalam cara
organisasi terstruktur, untuk dua hal alasan utama.
• Pertama, struktur sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan
kebijakan akan ditetapkan.
Misalnya, tujuan dan kebijakan yang ditetapkan di bawah struktur
organisasi geografis ditulis dalam istilah geografis. Tujuan dan kebijakan
dinyatakan sebagian besar dalam hal produk di sebuah organisasi yang
strukturnya didasarkan pada kelompok produk. Format struktural untuk
mengembangkan tujuan dan kebijakan dapat secara signifikan
mempengaruhi semua kegiatan implementasi strategi lainnya.
• Alasan utama kedua mengapa perubahan dalam strategi sering
membutuhkan perubahan struktur adalah bahwa struktur
menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Jika struktur
organisasi didasarkan pada kelompok pelanggan, maka sumber daya
akan dialokasikan dengan cara itu. Demikian pula, jika sebuah
organisasi struktur diatur di sepanjang lini bisnis fungsional, kemudian
sumber daya dialokasikan oleh fungsional daerah. Kecuali jika strategi
baru atau yang direvisi memberikan penekanan pada area yang sama
dengan strategi lama, reorientasi struktural biasanya menjadi bagian
dari implementasi strategi.
Types of Organizational Structure
• (1) functional
• (2) divisional by geographic area
• (3) divisional by product
• (4) divisional by customer
• (5) divisional by process
• (6) strategic business unit (SBU)
• (7) matrix
 The Functional Structure
Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena
struktur ini adalah paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif.
The Divisional Structure
• Struktur divisi dapat diatur dalam satu empat cara: (1) menurut wilayah geografis, (2)
menurut produk atau layanan, (3) menurut pelanggan, atau (4) menurut proses
The Strategic Business Unit (SBU)
Structure
• Struktur unit bisnis strategis mengelompokkan divisi serupa ke dalam
SBU dan delegasi wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit
kepada eksekutif senior yang melapor langsung kepada kepala pejabat
eksekutif. Perubahan struktur ini dapat memfasilitasi implementasi
strategi dengan meningkatkan koordinasi antara divisi yang sama dan
menyalurkan akuntabilitas ke unit bisnis yang berbeda. Dalam
konglomerat 100 divisi, divisi mungkin dapat dikelompokkan kembali
menjadi 10 SBU sesuai dengan karakteristik umum tertentu, seperti
bersaing dalam industri yang sama, berlokasi di wilayah yang sama, atau
memiliki pelanggan yang sama.
• Dua kelemahan struktur SBU adalah memerlukan lapisan
manajemen tambahan, yang meningkatkan biaya gaji. Juga,
peran wakil presiden grup sering ambigu. Namun, keterbatasan
ini seringkali tidak melebihi keuntungan dari peningkatan
koordinasi dan akuntabilitas.
• Keuntungan lain dari struktur SBU adalah membuat tugas-tugas
perencanaan dan pengendalian oleh kantor perusahaan lebih
mudah dikelola.
The Matrix Structure
Dos and Don’ts in Developing
Organizational Charts
• Ada beberapa hal dasar yang harus dan tidak boleh dilakukan sehubungan
dengan merancang atau membangun bagan organisasi, terutama untuk
perusahaan menengah hingga besar.
• Pertama-tama, pesan gelar CEO untuk eksekutif puncak perusahaan.
Jangan gunakan gelar presiden untuk orang teratas; gunakan untuk
manajer puncak divisi jika ada divisi di dalam perusahaan. Juga, jangan
gunakan gelar presiden untuk eksekutif bisnis fungsional. Mereka harus
memiliki jabatan kepala, atau wakil presiden, atau manajer, atau petugas,
seperti "Chief Information Officer," atau "VP Sumber Daya Manusia."
• Selanjutnya, jangan merekomendasikan gelar ganda (seperti CEO dan
presiden) hanya untuk satu eksekutif.
Strategic Production/Operations Issues
• (1) restructuring/reengineering
• (2) managing resistance to change
• (3) deciding where/how to produce goods
• (4) managing an ESO
Restructuring and Reengineering
• Restructuring
Melibatkan pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah
divisi atau unit, dan jumlah tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan.
Pengurangan ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas.
Restrukturisasi lebih mementingkan kesejahteraan pemegang saham daripada
kesejahteraan karyawan.
Manfaat utama yang dicari dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Untuk
beberapa perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi sebenarnya dapat
menyelamatkan perusahaan dari persaingan global dan kehancuran.
Tetapi Kelemahan dari restrukturisasi dapat mengurangi komitmen karyawan,
kreativitas, dan inovasi yang menyertai ketidakpastian dan trauma yang terkait
dengan PHK karyawan yang tertunda dan aktual.
• Reengineering
melibatkan konfigurasi ulang atau mendesain ulang pekerjaan,
pekerjaan, dan proses untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas,
layanan, dan kecepatan.
Rekayasa ulang biasanya tidak mempengaruhi struktur atau bagan
organisasi, juga tidak menyiratkan pekerjaan kehilangan atau
pemutusan hubungan kerja. Sedangkan restrukturisasi berkaitan
dengan menghilangkan atau menetapkan, menyusut atau
memperbesar, dan memindahkan departemen dan divisi organisasi,
fokus rekayasa ulang adalah mengubah cara pekerjaan sebenarnya
dilakukan. Rekayasa ulang ditandai dengan:
banyak keputusan taktis (jangka pendek, fungsi bisnis-spesifik),
sedangkan restrukturisasi ditandai dengan keputusan strategis (jangka
panjang, mempengaruhi semua fungsi bisnis).
Manage Resistance to Change
• Resistance to change
mungkin merupakan ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan
implementasi strategi. Perlawanan secara teratur terjadi dalam organisasi
dalam bentuk sabotase mesin produksi, ketidakhadiran, mengajukan
keluhan yang tidak berdasar, dan keengganan untuk bekerja sama.
Resistance to change dapat muncul pada setiap tahap atau tingkat proses
implementasi strategi. Meskipun ada berbagai pendekatan untuk
mengimplementasikan perubahan, tiga yang umum digunakan strategi
adalah force change strategy, an educative change strategy, and a
rational or self-interes change strategy.
• force change strategy
melibatkan memberi perintah dan menegakkan perintah itu, strategi ini
memiliki keunggulan karena cepat, tetapi terkendala oleh komitmen yang
rendah dan tinggi perlawanan.
• educative change strategy
adalah salah satu yang menyajikan informasi untuk meyakinkan orang
tentang perlunya perubahan, kelemahan dari strategi perubahan edukatif
adalah implementasinya menjadi lambat dan sulit. Namun, jenis strategi ini
membangkitkan komitmen yang lebih besar dan resistensi lebih sedikit
daripada strategi perubahan kekuatan
• rational change strategy or selfinterest change strategy
adalah salah satu yang mencoba untuk meyakinkan individu bahwa
perubahan itu untuk mereka keuntungan pribadi. Ketika banding ini
berhasil, implementasi strategi dapat relatif mudah.
Decide Where and How to Produce Goods
Employee Stock Ownership Plans (ESOPs)
Selain mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas
Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) memungkinkan perusahaan
mendapatkan manfaat lain, seperti penghematan pajak yang substansial.
ESOP adalah rencana tunjangan karyawan yang memenuhi syarat pajak,
kontribusi pasti, di mana karyawan membeli saham dari perusahaan
melalui uang pinjaman atau kontribusi tunai.
Rencana ini memberdayakan karyawan untuk bekerja sebagai pemilik; ini
adalah alasan utama mengapa jumlah ESOP telah tumbuh secara
dramatis hingga lebih dari 10.000 perusahaan yang mencakup lebih dari
14 juta karyawan. Hari ini, ESOP lebih mengontrol dari $600 miliar saham
perusahaan di Amerika Serikat.
Strategic Human Resource Issues
• (1) linking performance and pay to strategy
• (2) balancing work life with home life
• (3) developing a diverse work force
• (4) using caution in hiring a rival’s employees
• (5) creating a strategy-supportive culture
• (6) using caution in monitoring employees’ social media
• (7) developing a corporate wellness program.
Linking Performance and Pay to Strategy
• Sistem kompensasi organisasi perlu diselaraskan dengan hasil strategis.
Keputusan pada kenaikan gaji, promosi, merit pay, dan bonus perlu
mendukung jangka panjang dan tahunan tujuan perusahaan. Sistem
bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan jangka panjang dapat
membantu dalam menghubungkan kinerja dan pembayaran dengan
strategi.
• Kombinasi insentif strategi penghargaan, seperti kenaikan gaji, opsi
saham, fringe tunjangan, promosi, pujian, pengakuan, kritik, ketakutan,
peningkatan otonomi pekerjaan, dan penghargaan, dapat digunakan
untuk mendorong manajer dan karyawan untuk mendorong keras
untuk implementasi strategis yang sukses.
Balance Work Life and Home Life
• Tujuan perusahaan untuk menjadi lebih ramping dan berarti hari ini harus
mencakup pertimbangan untuk fakta bahwa kehidupan rumah tangga yang baik
sangat berkontribusi pada kehidupan kerja yang baik. Pekerjaan dan keluarga isu
tidak lagi hanya menjadi isu perempuan. Beberapa tindakan khusus yang diambil
perusahaan untuk mengatasinya masalah ini memberikan bantuan relokasi
pasangan sebagai imbalan kerja; perusahaan pemasok sumber daya untuk
rekreasi dan pendidikan keluarga; mendirikan country club karyawan, seperti
yang ada di IBM dan Bethlehem Steel; dan menciptakan peluang interaksi
keluarga dan pekerjaan. A studi oleh Joseph Pleck dari Wheaton College
menemukan bahwa di perusahaan yang tidak menawarkan paternitas cuti untuk
ayah sebagai keuntungan, kebanyakan pria mengambil cuti ayah yang pendek
dan informal dengan menggabungkan waktu liburan dan hari sakit.
Develop a Diverse Workforce
Enam manfaat memiliki tenaga kerja yang beragam adalah sebagai berikut:
• 1. Perempuan dan minoritas memiliki perbedaan wawasan, pendapat, dan perspektif yang
seharusnya dipertimbangkan.
• 2. Tenaga kerja yang beragam menggambarkan perusahaan yang berkomitmen pada
nondiskriminasi.
• 3. Tenaga kerja yang mencerminkan basis pelanggan dapat membantu menarik pelanggan,
membangun loyalitas pelanggan, dan merancang/menawarkan produk/layanan yang
memenuhi kebutuhan/keinginan pelanggan.
• 4. Tenaga kerja yang beragam membantu melindungi perusahaan dari tuntutan hukum
diskriminasi.
• 5. Perempuan dan minoritas mewakili sejumlah besar pelamar yang memenuhi syarat.
• 6. Tenaga kerja yang beragam memperkuat tanggung jawab sosial dan posisi etis perusahaan.
Use Caution in Hiring a Rival’s Employees
• Praktek mempekerjakan karyawan dari perusahaan saingan memiliki tradisi panjang, tetapi
semakin banyak di lingkungan kita yang senang dengan tuntutan hukum, perusahaan harus
mempertimbangkan apakah orang tersebut memiliki akses ke "formula saus rahasia, daftar
pelanggan, algoritma pemrograman, atau informasi hak milik atau rahasia” dari perusahaan
saingan. Jika orang tersebut memiliki informasi itu dan bergabung dengan perusahaan
Anda, tuntutan hukum dapat mengikuti perekrutan itu, terutama jika orang tersebut berada
di bawah kontrak di perusahaan saingan atau telah menandatangani “perjanjian yang tidak
bersaing.”
• Menurut Wayne Perrett, manajer sumber daya manusia untuk ComAp di Roscoe, Illinois,
“sebuah perusahaan tidak ingin dikenal sebagai perusahaan yang “mencuri” karyawan dari
pesaing; itu buruk bagi etika dan buruk bagi bisnis.” Oleh karena itu, mewawancarai dan
mempekerjakan karyawan bukanlah hal yang ilegal dari perusahaan saingan, dan telah
dilakukan selama berabad-abad, tetapi semakin ini menjadi strategi masalah yang harus
dikelola, untuk menghindari litigasi.
Create a Strategy-Supportive Culture
• Semua perusahaan memiliki budaya.
• Contoh nya Facebook karyawan diberikan kebebasan yang tidak biasa
untuk memilih dan mengubah tugas. Bahkan karyawan tingkat rendah
didorong untuk mempertanyakan dan mengkritik manajer. Manajer
tidak dihormati di Facebook sebagai bos; sebaliknya, mereka dianggap
sebagai pembantu.
Schein menunjukkan bahwa elemen-elemen berikut ini paling berguna dalam
menghubungkan budaya dengan strategi:
• 1. Pernyataan formal tentang filosofi organisasi, piagam, kredo, bahan yang
digunakan untuk rekrutmen dan seleksi, dan sosialisasi
• 2. Perancangan fisik ruang, fasad, dan bangunan
• 3. Teladan, pengajaran, dan pembinaan yang disengaja oleh para pemimpin
• 4. Penghargaan eksplisit dan sistem status dan kriteria promosi
• 5. Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan tentang tokoh dan peristiwa penting
• 6. Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikendalikan oleh para pemimpin?
• 7. Reaksi pemimpin terhadap insiden kritis dan krisis organisasi
• 8. Bagaimana organisasi dirancang dan terstruktur
• 9. Sistem dan prosedur organisasi
• 10. Kriteria yang digunakan untuk rekrutmen, seleksi, promosi, leveling off, pensiun,
dan "pengusiran" orang
Use Caution in Monitoring Employees’
Social Media
Banyak perusahaan memantau aktivitas media sosial karyawan dan calon
karyawan, dan memiliki hak hukum untuk melakukannya, namun banyak
pro dan kontra dari kegiatan ini. Pendukung perusahaan yang memantau
aktivitas media sosial karyawan menekankan bahwa (1) reputasi
perusahaan di pasar dapat dengan mudah dirusak oleh karyawan yang
tidak puas melampiaskannya di media sosial situs dan (2) catatan media
sosial dapat dipanggil, seperti email, dan digunakan sebagai bukti melawan
perusahaan. Para pendukung mengatakan perusahaan memiliki tanggung
jawab untuk mengetahui sifat komunikasi karyawan melalui media sosial
yang terkait dengan klien, pasien, pemasok, distributor, rekan kerja,
manajer, teknologi, paten, prosedur, kebijakan, dan banyak lagi.
• Secara seimbang, perusahaan pada umumnya harus memantau sosial
karyawan dan calon karyawan aktivitas media setiap kali mereka
memiliki alasan untuk meyakini bahwa orang tersebut terlibat dalam
perilaku ilegal atau tidak etis—tetapi untuk secara sistematis
menyelidiki media sosial setiap karyawan dan kandidat pekerjaan
kegiatan ini bisa dibilang kontraproduktif. Intinya adalah bahwa
perusahaan memiliki hak hukum untuk memantau perilaku karyawan,
tetapi memiliki kewajiban hukum untuk melakukannya hanya jika ada
alasan yang cukup untuk perhatian.
Develop a Corporate Wellness Program
• Program kesehatan perusahaan telah menjamur dalam beberapa
tahun terakhir sebagian karena Terjangkau Care Act, yang
meningkatkan insentif dan hukuman maksimum yang dapat
digunakan pengusaha untuk mendorong kesejahteraan karyawan.
TERIMA KASIH ATAS PERHATIANNYA