Chapter 7 & 8

The External Audit

Strategy Generation and Selection

DAVID CHANDRA - 117202035

REVOLINO HARDI – 117202044
STEFANI - 117202047
YOLINDA DESTYANA - 117202051
 CHAPTER 7
THE EXTERNAL AUDIT
The Purpose and Nature of an External Audit
• Audit eksternal berfokus pada mengidentifikasi dan mengevaluasi tren atau peristiwa di luar kontrol suatu
perusahaan, seperti meningkatnya persaingan asing, perpindahan penduduk ke daerah pesisir, masyarakat
yang menua, dan pajak penjualan Internet.
• Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar peluang yang bersifat terbatas yang dapat
menguntungkan perusahaan serta menghindari sebuah ancaman di masa depan.
• Terbatas = mengidentifikasi variable kunci yang menawarkan tanggapan dan yang dapat ditindaklanjuti
Key External Forces
Hubungan antara faktor utama eksternal dengan perusahaan

Faktor Eksternal Hal yang mempengaruhi perusahaan

The Process of Performing an External Audit
Tahap Pengumpulan Tahap Pengolahan
Tahap Persiapan
informasi Informasi

The Industrial Organization (I/O) View

Pandangan industri organisasi tentang perencanaan strategis menganjurkan bahwa faktor eksternal (industri) lebih penting
daripada faktor internal untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Jadi lebih penting Faktor internal atau eksternal?

Jawabannya adalah keduanya sama-sama penting dalam mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
Malahan integrasi yang efektif dan pemahaman mengenai faktor eksternal dan internal adalah kunci untuk mengamankan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Karena pada dasarnya untuk perumusan strategi yang sukses harus
mencocokkan peluang dan ancaman eksternal utama dengan kekuatan dan kelemahan internal utama.
Ten External Forces that Affect Organizations
1) Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi yang harus

diawasi atau diperhatikan

10 keuntungan
kenaikan dollar bagi
perusahaan US
Ten External Forces that Affect Organizations
2) Faktor Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan Alam

Faktor social, budaya,

demografis dan lingkungan
alam yang harus diawasi atau
diperhatikan
Ten External Forces that Affect Organizations
3) Faktor Politik, pemerintah dan hukum

Faktor politik, pemerintah

dan hukum
Ten External Forces that Affect Organizations
4) Faktor Teknologi
Hasil kemajuan teknologi sangat beragam, seperti terlihat pada daftar berikut ini:
1. Kemajuan teknologi mewakili peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan
strategi.
2. Kemajuan teknologi mempengaruhi produk, layanan, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses
produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi.
3. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan produk baru yang lebih baik, mengubah biaya
kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan layanan yang ada menjadi usang.
4. Kemajuan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya antara bisnis, membuat produksi
berjalan lebih cepat, menciptakan kekurangan dalam keterampilan teknis, dan mengakibatkan perubahan nilai dan
harapan karyawan, manajer, dan pelanggan.
5. Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih kuat dari keunggulan yang ada.

Tidak ada perusahaan atau industri saat ini yang terisolasi dari perkembangan teknologi yang muncul. Dalam industri
teknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi utama dapat menjadi bagian terpenting dari
audit manajemen strategis eksternal.
Ten External Forces that Affect Organizations
5) Faktor Persaingan
Bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan saingan dan menentukan kekuatan,
kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka.

Persaingan di hampir semua industri sangat ketat seperti misalnya di USA, apotek Walgreens dan CVS umumnya
terletak berseberangan dan saling bertarung setiap hari dalam hal harga dan layanan pelanggan.
Tujuh karakteristik menggambarkan perusahaan yang paling kompetitif:
1. Berusaha untuk terus meningkatkan pangsa pasar.
2. Gunakan visi/misi sebagai panduan untuk semua keputusan.
3. Terus berusaha untuk meningkatkan segala sesuatu tentang perusahaan.
4. Terus beradaptasi dan berinovasi
5. Berusaha untuk tumbuh melalui akuisisi bila memungkinkan.
6. Rekrut dan pertahankan karyawan dan manajer terbaik.
7. Berusaha keras untuk tetap kompetitif dalam hal biaya secara global
Ten External Forces that Affect Organizations
5) Faktor Persaingan

Pertanyaan penting
mengenai kompetitor
 Ten External Forces that Affect Organizations
5) Faktor Persaingan
Intelijen kompetitif (CI) adalah proses sistematis dan etis untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang
aktivitas persaingan dan tren bisnis umum untuk memajukan tujuan bisnis sendiri.

Berbagai cara legal dan etis untuk memperoleh intelijen kompetitif antara lain sebagai berikut:
• Pekerjakan excecutive dari perusahaan saingan.
• Merekayasa balik produk perusahaan saingan.
• Gunakan survei dan wawancara pelanggan, pemasok, dan distributor.
• Melakukan kunjungan ke operasi perusahaan saingan.
• Cari database online.
• Hubungi lembaga pemerintah untuk informasi publik tentang perusahaan saingan.
• Secara sistematis memantau publikasi perdagangan, majalah, dan surat kabar yang relevan.
Porter’s Five Forces Model

Intensitas persaingan antar perusahaan sangat bervariasi antar industri. Tabel ini menunjukkan margin laba kotor rata-rata dan
laba per saham (EPS) untuk perusahaan di industri yang berbeda. Perhatikan bahwa margin operasi industri berkisar antara 4
hingga 34 persen, sedangkan nilai EPS industri berkisar antara 0,09 hingga 2,23.
Perhatikan bahwa produsen makanan memiliki margin keuntungan rata-rata terendah yaitu 4% yang artinya adanya
persaingan ketat di industri itu dan pesaing baru dapat memasuki industri dengan relatif mudah. Maka dari itu perusahaan
harus Menyusun strategi yang tepat seperti dengan Model Lima Kekuatan Analisis persaingan Porter
Porter’s Five Forces Model

Model Lima Kekuatan Analisis persaingan Porter adalah pendekatan yang banyak digunakan untuk mengembangkan strategi
di banyak industri. Menurut Porter, seorang profesor Harvard Business School, sifat daya saing dalam industri tertentu dapat
dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan:
1. Persaingan di antara perusahaan yang bersaing
2. Potensi masuknya pesaing baru
3. Potensi pengembangan produk pengganti
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok
5. Daya tawar konsumen
Rivalry Among Competing Firms

Kondisi yang menyebabkan

semakin tinggi persaingan antar
perusahaan
Potential Entry of New Competitors
1. Membutuhkan dana yang besar
2. Teknologi yang mumpuni
Hambatan untuk masuk 3. Pengetahuan khusus, hak paten,
ke suatu industri pengalaman
4. Loyalitas pelanggan yang kuat
5. Saluran distribusi yang memdai
6. Peraturan pemerintah

Potential Development of Substitute Products

• Wadah plastic bersaing dengan aluminium, kaca, kertas, karton
• kaca mata dan lensa bersaing dengan operasi mata laser
• Gula dengan gula buatan
• Majalah koran dengan intenet
Bargaining Power of Suppliers
Seringkali demi kepentingan terbaik pemasok dan produsen untuk saling membantu dengan harga yang wajar, peningkatan
kualitas, pengembangan layanan baru, pengiriman tepat waktu, dan pengurangan biaya persediaan, sehingga
meningkatkan profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak yang berkepentingan.

Pada umumnya perusahaan menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk :
1. Mengurangi biaya persediaan dan logistik (misalnya, melalui pengiriman tepat waktu)
2. Mempercepat ketersediaan komponen generasi berikutnya
3. Meningkatkan kualitas suku cadang dan komponen yang dipasok dan mengurangi tingkat kerusakan
4. Menekan penghematan biaya yang penting bagi mereka sendiri dan pemasok mereka.
Bargaining Power of Consumers
Ketika pelanggan terkonsentrasi atau dalam jumlah besar atau membeli dalam jumlah banyak, daya tawar mereka
mewakili kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing dapat
menawarkan jaminan yang diperpanjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas pelanggan kapan pun
daya tawar konsumen cukup besar. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli standar atau
tidak berbeda. Dalam hal ini, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket
aksesori ke tingkat yang lebih tinggi.

Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi persaingan. Biasanya konsumen
memperoleh peningkatan daya tawar dalam keadaan berikut:
1. Jika mereka dapat dengan mudah beralih ke merek atau pengganti yang bersaing
2. Jika mereka sangat penting bagi penjual
3. Jika penjual berjuang menghadapi penurunan permintaan konsumen
4. Jika mereka diberitahu tentang produk, harga, dan biaya penjual
5. Jika mereka memiliki keleluasaan dalam menentukan apakah dan kapan mereka membeli produk tersebut
Sources of External Information
Sumber informasi yang dipublikasikan meliputi majalah, jurnal,
laporan, dokumen pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat
kabar, dan manual. Situs web perusahaan
Sumber Informasi
Sumber yang tidak dipublikasikan termasuk survei pelanggan, riset
pasar, pidato di pertemuan profesional dan pemegang saham,
wawancara, dan percakapan dengan pemangku kepentingan

Sumber informasi industri yang baik juga

disediakan oleh Michigan State University di
http://globaledge.msu.edu/industries/.
 Forecasting Tools and Technique

Forecasting merupakan sebuah aktivitas yang kompleks karena adanya faktor-faktor seperti inovasi teknologi, perubahan
budaya, produk baru, layanan yang lebih baik, pesaing yang lebih kuat, pergeseran prioritas pemerintah, perubahan nilai
sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian yang tidak terduga.

Peluang dan ancaman eksternal utama dapat diidentifikasi secara efektif hanya melalui peramalan yang baik.
Prakiraan yang akurat dapat memberikan keunggulan kompetitif utama bagi organisasi. Prakiraan yang akurat
sangat penting bagi manajemen strategis proses dan keberhasilan organisasi.
 Making Assumptions
McConkey mendefinisikan asumsi sebagai “best present estimates of the impact of major external
factors, over which the manager has little if any control, but which may exert a significant impact
on performance or the ability to achieve desired results.”

“estimasi terbaik saat ini dari dampak faktor-faktor eksternal, dimana manajer hanya memiliki sedikit
kendali (jika ada), namun dapat menimbulkan dampak signifikan terhadap kinerja atau kemampuan
untuk mencapai hasil yang dinginkan.”

Tanpa asumsi yang masuk akal, proses perumusan strategi tidak dapat berjalan secara
efektif. Perusahaan yang memiliki informasi terbaik umumnya membuat asumsi yang
paling akurat, yang dapat menyebabkan keunggulan kompetitif utama
Business Analytics
Salah satu teknik MIS yang melibatkan penggunaan perangkat lunak untuk
menambang volume besar data untuk membantu eksekutif membuat keputusan.
Biasanya disebut dengan predictive analytics, machine learning, atau data mining.
Perangkat lunak ini memungkinkan peneliti untuk menilai dan menggunakan
pengalaman agregat organisasi yang merupakan aset strategis yang tak ternilai bagi
perusahaan.
 Netflix telah menggunakan analisis bisnis akhir-akhir ini untuk bangkit kembali di industri dan untuk
tumbuh secara dramatis basis pelanggannya. Netflix semakin sering menggunakan analisis data untuk
menyempurnakan rekomendasi filmnya kepada pelanggan tertentu.
 The External Factor Evaluation Matrix
External Factor Evaluation (EFE) memungkinkan ahli strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan.
Matriks EFE dapat menjadi dikembangkan dalam lima langkah:

1. Menyebutkan 20 faktor eksternal utama yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal, termasuk peluang dan
ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Faktor
eksternal utama dijabarkan espesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif bila memungkinkan.

2. Berikan bobot pada setiap faktor yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan
kepentingan relatif dari faktor tersebut untuk menjadi sukses dalam industri perusahaan. Peluang sering kali memiliki bobot
yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa menerima bobot tinggi jika hal tersebut sangat parah atau
mengancam. Bobot yang sesuai bisa ditentukan dengan membandingkan pesaing yang berhasil dengan pesaing yang tidak
berhasil atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah semua bobot yang diberikan pada
faktor-faktor tersebut harus sama dengan 1.0.
 Matriks EFE dapat menjadi
dikembangkan dalam lima langkah:
3. Berikan rating antara 1 dan 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi
perusahaan saat ini dalam menanggapi faktor tersebut, di mana 4 = responsnya lebih unggul, 3 = tanggapan di atas
rata-rata, 2 = tanggapan rata-rata, dan 1 = tanggapan buruk. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi
perusahaan. Dengan demikian, rating didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot pada Langkah 2 berbasis
industri. Penting untuk dicatat bahwa ancaman dan peluang dapat menerima rating 1, 2, 3, atau 4.

4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan ratingnya untuk menentukan skor bobot.

5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor tertimbang untuk organisasi.
 Competitive Profile Matrix

Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasi pesaing utama

perusahaan dan kekuatan serta kelemahan khususnya dalam
kaitannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. The ratings refer to strengths
and weaknesses :
- 4 = major strength
Faktor penentu keberhasilan dalam CPM tidak dikelompokkan - 3 = minor strength
ke dalam peluang dan ancaman seperti dalam EFE. Dalam CPM, - 2 = minor weakness
peringkat dan bobot total skor untuk perusahaan saingan dapat - 1 = major weakness
dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis komparatif
ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
Competitive Profile Matrix

Tabel 7-12 menggambarkan bahwa

Perusahaan 1 memiliki banyak
kekuatan sedangkan perusahaan 2
paling kuat dalam 2 hal. Secara
keseluruhan, perusahaan 1 adalah
yang terkuat, seperti yang
ditunjukkan oleh total score 3,15 dan
Perusahaan 3 dengan total score
2,20 merupakan perusahaan
terlemah
 Summary
• Perusahaan yang tidak memobilisasi dan memberdayakan manajer dan karyawan mereka untuk
mengidentifikasi, memantau, memperkirakan, dan mengevaluasi kekuatan eksternal utama mungkin akan
gagal mengantisipasi peluang dan ancaman yang muncul.
• Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memastikan pengembangan audit eksternal yang efektif
sistem. Ini termasuk menggunakan teknologi informasi untuk merancang sistem intelijen kompetitif itu bekerja.
• Pendekatan audit eksternal yang dijelaskan dalam bab ini dapat digunakan secara efektif oleh siapa saja dan
jenis organisasi apa saja.
• EFE Model Lima Kekuatan Matrix dan Porter dapat membantu ahli strategi mengevaluasi pasar dan industri,
tetapi alat ini harus disertai dengan penilaian intuitif yang baik. Perusahaan multinasional khususnya
membutuhkan sistem audit eksternal yang sistematis dan efektif karena kekuatan eksternal antara negara asing
sangat bervariasi.
 CHAPTER 8
STRATEGY GENERATION
AND SELECTION
 Strategi Analisis
dan Pilihan Proses
 The Process of Generating and Selecting Strategies
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan pegawai yang sebelumnya
menyusun pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dari
setiap departemen dan divisi perusahaan harus dilibatkan dalam proses ini, seperti yang terjadi sebelumnya kegiatan
perumusan strategi. Keterlibatan memberikan kesempatan terbaik bagi manajer dan karyawan untuk mendapatkan
pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa dan untuk menjadi berkomitmen untuk membantu
perusahaan mencapai tujuannya.

Ketika semua strategi yang layak telah diidentifikasi oleh peserta, strategi tersebut diberikan dan dipahami,
strategi-strategi tersebut harus diurutkan secara individual menurut daya tarik masing-masing peserta, dengan :
1 = tidak boleh dilaksanakan,
2 = mungkin harus dilaksanakan
3 = mungkin harus dilaksanakan
4 = pasti harus dilaksanakan
The Strategy-Formulation Analytical Framework

Berisi informasi awal untuk menyusun

formulasi strategi

Fokus pada penyusunan strategi dengan

melihar factor internal dan eksternal

Melibatkan satu Teknik yang disebut QSPM.

Output QSPM akan menghasilkan strategi
spesifik

A. INPUT STAGE, merupakan sebuah perumusan awal dalam penyusunan strategi dengan memperhatikan factor internal dan eksternal sebagai
input pada tahap selanjutnya.
B. THE MATCHING STAGE, proses mencocokan factor kunci internal dan eksternal dinilai efektif menghasilkan strategi yang layak.
C. THE DECISION STAGE, memprioritaskan beberapa pilihan strategi yang muncul
The SWOT MATRIX
A. SO strategy, menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal.
B. WO strategy, bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal untuk mengambil peluang eksternal.
C. ST strategy, menggunakan kekuatan internal untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal.
D. WT strategy, adalah cara yang defensif dalam mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Proses menyusun SWOT Analysis

Limitasi SWOT Analysis :
1. List the firm’s key external opportunities 1. SWOT tidak dapat memperlihatkan keuntungan yang kompetitif
sehingga tidak dapat berdiri sendiri dalam menentukan strategi.
2. List the firm’s key external threats 2. SWOT bersifat statis. Lingkungan, kemampuan, ancaman berubah
sewaktu – waktu sehingga harus selalu di update mengikuti
3.Listh the firm’s key internal strength perubahan.
3. Tidak ada kuantifikasi pembobotan dalam SWOT analysis
4. List the firm’s key internal weakness

5. Match internal strengths with external opportunities

6. Match internal weakness with external opportunities

7. Match internal strength with external threat

8. Match internal weakness with external opportunites

The SWOT MATRIX
The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
Develop SPACE MATRIX :
1. Tentukan variable FP, CP, SP dan IP
2. Buat skala 1 s.d 7 untuk FP dan IP
dan -1 s.d -7 untuk SP dan IP
3. Hitung nilai rata – rata setiap
dimensi
Internal Dimension 4. Plot nilai rata – rata ke dalam
quadrant
5. Buat garis untuk mendapat nilai
gradien dengan membuat 2 titik pada
quadrant
External Dimension

Istilah SP mengacu terhadap volatilitas keuntungan dan pendapatan bagi

perusahaan dalam industri tertentu. Dengan demikian, volatilitas SP
(stabilitas) didasarkan pada dampak yang diharapkan dari perubahan
faktor eksternal inti seperti teknologi, ekonomi, demografis, musiman,
dan sebagainya.
The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
Aggressive Quadrant
• Excellent position to use internal strength to take external
advantages, overcome internal weakness, avoid external
threats

Conservative Quadrant
• Not taking excessive risk

Defensive Quadrant
• Focus on improving internal weakness and avoiding
external threats

Competitive Quadrant
• Indicating competitive strategy
The Boston Consulting Group (BCG) Matrix
• BCG Matrix ditujukan bagi perusahan dengan multidivisi yang ingin melakukan pengembangan.
• BCG Matrix tidak dapat digunakan untuk perusahaan yang tidak membuka laporan tahunan, sehingga pihak external
tidak dapat menganalisis.
The Boston Consulting Group (BCG) Matrix
• BCG Matrix terdiri dari 2 sumbu :
• X axis : relative market share position (RMSP)
• Y axis : industry growth rate
• RMSP adalah perbandingan pangsa pasar suatu divisi dengan pangsa pasar saingan terbesar di industry tersebut.

• Newport relative market 12.2/40.2 = 0.303

• Miller rate relative market 137/381 = 0.359
The Boston Consulting Group (BCG) Matrix
a. Question Marks
• Low market share, compete in high industry
• Firm must decide : strengthen strategy or sell

b. Stars
• Represent long run opportunity for growth and
profitability

c. Cash Cows
• Product development or diversification maybe
attractive strategies

d. Dogs
• Weak in internal and external
• Retrenchment can be the best strategy
The Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Benefit : Limitasi :
1. Mudah dipahami 1. Harus mengetahui data market share
2. Dapat membantu secara cepat dalam melakukan 2. Hanya terdiri dari 2 dimensi
screening peluang bisnis 3. Model BCG tidak merepresentasikan laju
3. Mengidentifikasi sumber kas sebuah perusahaan pertumbuhan secara keselurhan market
yang dapat digunakan untuk memaksimalkan 4. Model BCG mengabaikan efek yang ditimbulkan dari
pertumbuhan dan profit perusahaan sinergi antar unit
Studi Kasus BMW Group
 • IE Marix memposisikan berbagai divisi/segmen
The internal external (IE) matrix organisasi dalam tampilan 9 kuadran

• Matriks IE mirip dengan BCG karena melibatkan

plot divisi perusahaan dalam diagram skematik
 disebut juga matriks portofolio.

• Matriks IE & BCG ukuran setiap lingkaran

mewakili persentase kontribusi penjualan setiap
divisi, dan setiap irisan mengungkapkan
persentase kontribusi laba setiap divisi.

• 4 perbedaan penting antara matriks IE dan BCG:

• X dan Y berbeda
• IE matriks membutuhkan lebih banyak
informasi tetntang divisi daripada BCG
• Implikasi strategis setiap matriks berbeda
• Matriks IE memiliki 9 kuadran, BCG 4
kuadran
The internal external (IE) matrix

2 dimensi utama
1. Skor bobot total IFE pada sumbu X
2. Skor bobot total EFE pada sumbu Y

Matriks IE memikiki 3 wilayah utama dengan

implikasi strategi yang berbeda
I, II, IV  grow and build
III, V, VII  bertahan dan mempertahankan
VI, VIII, IX  panen/divestasi
The internal external (IE) matrix – contoh (1):

1 3 Divisi 1, 2, 3  Kuadran I, II, IV

2
Strategi Grow and Build
4 5 6
Divisi 4  kuadran 6
Kandidat untuk panen/divestasi
7 8 9

Divisi 2: Kontribusi % terbesar dari

penjualan
Divisi 1: Terbesar dari total keuntungan
The internal external (IE) matrix – contoh (2):

Divisi 1: memiliki pendapatan terbesar dan

keuntungan terbesar

Umum bagi organisasi untuk

mengembangkan matriks IE berbasis
geografis dan produk agar lebih efektif
merumuskan strategi dan mengalokasikan
sumber daya di antara divisi
The Grand Strategy Matrix 2 DIMENSI EVALUATIF:
1. Posisi kompetitif pada sumbu X
2. Pertumbuhan pasar (industri) pada sumbu Y

Kuadran I
- Berada dalam posisi strategis yang sangat baik
- Perusahaan di kuadran ini mampu
memanfaatkan peluang external di beberapa
area, dapat mengambil resiko secara agresif bila
diperlukan
x
Kuadran II
- Berada dalam industry pertumbuhan pasar yang
cepat, strategi intensif
- Perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini
ke pasar secara serius
y - Belum mampu bersaing secara efektif
- Butuh menentukan mengapa pendekatan
perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana
perusahaan dapat melakukan perubahan terbaik
untuk mengingkatkan daya saingnya
The Grand Strategy Matrix
Kuadran III
- Bersaing dalam industry yang tumbuh lambat
- Memiliki posisi kompetitif yang lemah
- Perusahaan harus membuat beberapa
perubahan drastis dengan cepat untuk
menghindari penurunan lebih lanjut dan
kemungkinan likuidasi

x Kuadran IV
- Posisi kompetitif yang kuat tetapi berada dalam
industry yang pertumbuhannya lambat
- Perusahaan memiliki kekuatan untuk
meluncurkan program diversifikasi ke area
pertumbuhan yang lebih menjanjikan
- Memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan
y terbatas
Studi Kasus - Starbucks

Osnabrück Universtiy - Faculty of Business Management and Social Sciences, Master in International Business and Management
Strategic Management Report – A Strategic Pathfinder for STARBUCKS (2014)
The decision stage: the quantitative strategic planning matrix (QSPM)
• QSPM adalah tahap 3 dari kerangka analisis perumusan strategi, secara objektif menunjukkan strategi
alternatif mana yang terbaik
• Menggunakan masukan dari tahap 1 (Matriks EFE, IFE, CPM) dan tahap 2 (Matriks SWOT, BCG, IE, Grand
Strategy)  memberikan informasi yang diperlukan untuk menyiapkan QSPM

• QSPM adalah alat yang memungkinkan

penyusun strategi untuk mengevaluasi
strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan faktor keberhasilan kunci
eksternal dan internal yang telah
diidentifikasi sebelumnya
• QSPM memerlukan penetapan peringkat
(weighted score)
The decision stage: the quantitative strategic planning matrix (QSPM)

Strategi Alternatif yang layak (Tahap 2)

Yang diturunkan dari Matriks SWOT,
SPACE, BCG, IE, Grand Strategy

Tidak semua strategi disarankan dan

dapat dievaluasi menggunakan QSPM

Ahli strategi harus membandingkan

beberapa strategi alternatif yang layak
dalam QSPM.

Key external factors dan internal factor(TAHAP 1)

Informasi diperloleh langsung dari matriks EFE dan IFE
The decision stage: the quantitative strategic planning matrix (QSPM)
Langkah-langkah membuat QSPM:
1. Buat SWOT perusahaan di kolom kiri
2. Tetapkan bobot untuk setiap indicator (SWOT)
3. Periksa matriks tahap 2, identifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan
perusahaan untuk diterapkan, di kolom atas
4. Tentukan Attractiveness Scores (AS), yang
didefinisikan sebagai nilai numerik yang
menunjukkan daya tarik relative dari setiap
strategi dengan mempertimbangkan satu
factor external dan internal. Melalui
pertanyaan, “Apakah factor ini mempengaruhi
pilihan strategi yang dibuat?”
The decision stage: the quantitative strategic planning matrix (QSPM)
5. Hitung total skor (bobot x AS). Nilai ini menunjukkan daya
tarik relatif dari setiap strategi alternatif, dengan hanya
mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan kritis
eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi TAS,
semakin menarik alternatif strategis (hanya
mempertimbangkan faktor keberhasilan kritis yang
berdekatan).

6. Hitung Jumlah Total Skor Daya Tarik. Tambahkan TAS di

setiap kolom strategi QSPM. Total score mengungkapkan
strategi mana yang paling menarik di setiap rangkaian
alternatif. Skor yang lebih tinggi menunjukkan strategi yang
lebih menarik, dengan mempertimbangkan semua faktor
eksternal dan internal yang relevan yang dapat
mempengaruhi keputusan strategis.
The decision stage: the quantitative strategic planning matrix (QSPM)
Analisa menunjukkan bisnis harus membeli tanah baru dan
membangun toko baru yang lebih besar

Dalam praktiknya:
1. Toko tersebut membeli tanah baru dan membangun
toko baru
2. Melakukan beberapa perbaikan kecil sampai toko baru
beroperasi.

Attractiveness Scores:
3. Bukan hanya tebakan
4. Harus rasional
5. Dapat dipertahankan
6. Masuk akal
The decision stage: the quantitative strategic planning matrix (QSPM)
Fitur positive:
• Strategi dapat diperiksa secara berurutan/bersamaan. Misalnya: strategi tingkat perusahaan
dapat dievaluasi terlebih dahulu, diikuti oleh strategi tingkat divisi, dan kemudian strategi tingkat
fungsi.
• Tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat
diperiksa sekaligus dengan menggunakan QSPM.
• Membutuhkan ahli strategi untuk mengintegrasikan faktor eksternal dan internal terkait ke
dalam proses keputusan

Keterbatasan:
• Selalu memerlukan penilaian informasi mengenai skor AS, tetapi kuantifikasi sangat membantu
selama proses perencanaan strategis untuk meminimalkan kesalahan dan berbagai bias
• Hanya dapat sebaik informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya
Cultural aspects of strategy analysis and choice
Budaya organisasi adalah cara unik sebuah organisasi melakukan bisnis. Ini adalah dimensi manusia yang menciptakan
solidaritas dan makna, dan mengilhami komitmen dan produktivitas dalam sebuah organisasi ketika perubahan strategi
dibuat.

• Manajer dan karyawan bahkan dapat menyabotase strategi baru dalam upaya untuk merebut kembali status quo.
Sehingga, bermanfaat untuk melihat analisis dan pilihan strategi dari perspektif budaya
• Jika strategi perusahaan didukung oleh budaya organisasi, maka manajer sering kali dapat menerapkan perubahan
dengan cepat dan mudah.
• Namun, jika budaya yang mendukung tidak ada dan tidak dibudidayakan, maka perubahan strategi mungkin tidak efektif
atau bahkan kontraproduktif.
• Budaya perusahaan dapat menjadi antagonis terhadap strategi baru, dan hasil dari antagonisme tersebut dapat berupa
kebingungan dan kekacauan.

• Setiap kali dua perusahaan bergabung, menjadi sangat penting untuk mengevaluasi dan mempertimbangkan hubungan
budaya-strategi. Budaya organisasi dapat menjadi alasan utama kesulitan yang dihadapi perusahaan ketika mencoba
untuk mengubah arah strategisnya, seperti yang dijelaskan oleh pernyataan berikut:

Tidak hanya budaya perusahaan yang “benar” menjadi inti dan dasar keunggulan perusahaan, tetapi keberhasilan atau
kegagalan reformasi perusahaan yang diperlukan bergantung pada kebijaksanaan dan kemampuan manajemen untuk
mengubah budaya penggerak perusahaan tepat waktu dan selaras dengan perubahan yang diperlukan dalam strategi.
The politics of strategy analysis and choice
• Terkadang bias politik dan preferensi pribadi terlalu tertanam dalam keputusan pilihan strategi. Politik
internal mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi.

• Koalisi individu sering kali terbentuk di sekitar isu-isu strategi utama yang dihadapi perusahaan.

• Tanggung jawab utama ahli strategi adalah untuk memandu pengembangan koalisi, untuk memelihara
konsep tim secara keseluruhan, dan untuk mendapatkan dukungan dari individu kunci dan kelompok
individu

• Dengan tidak adanya analisis objektif, keputusan strategi terlalu sering didasarkan pada politik saat itu.
Dengan pengembangan alat analisis formasi strategi yang ditingkatkan, faktor politik menjadi kurang
penting dalam membuat keputusan strategis.

• Ahli strategi yang sukses meminimalkan paparan politik mereka sendiri pada isu-isu yang sangat
kontroversial dan dalam keadaan di mana oposisi besar dari pusat-pusat kekuatan utama mungkin terjadi.
Dalam kombinasi, temuan ini memberikan dasar untuk mengelola hubungan politik dalam organisasi.
The politics of strategy analysis and choice
Karena strategi harus efektif di marketplace dan mampu mendapatkan komitmen internal,
berikut yang digunakan oleh politisi selama berabad-abad dapat membantu ahli strategi:
1. Mencapai hasil yang diinginkan lebih penting daripada memaksakan metode tertentu;
2. Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang populer umumnya lebih baik
daripada mencoba mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak populer.
3. Cara yang efektif untuk mendapatkan komitmen dan mencapai hasil yang diinginkan
adalah dengan beralih dari masalah dan masalah khusus ke umum
4. Cara yang efektif untuk mendapatkan komitmen dan mencapai hasil yang diinginkan
adalah dengan beralih dari masalah dan masalah jangka pendek ke jangka panjang
5. Manajer tingkat menengah harus benar-benar terlibat dan mendukung keputusan
strategis, karena implementasi yang sukses akan bergantung pada dukungan mereka.
Boards of directors: governance issues

Direksi  dipilih oleh pemilik perusahaan

• Untuk memiliki pengawasan dan bimbingan atas
manajemen
• Memperhatikan kepentingan pemegang saham

Tindakan pengawasan dan pengarahan  pemerintahan

Dewan direksi bertanggung jawab atas seluruh kinerja

organisasi. Tugas dan tanggung jawabnnya antara lain:
Boards of directors: governance issues
Prinsip tata Kelola yang baik (menurut Business Week):
1. Jangan pernah memiliki lebih dari dua eksekutif perusahaan (saat ini atau masa lalu) di dewan.
2. Jangan pernah mengizinkan eksekutif perusahaan untuk menjadi anggota komite audit,
kompensasi, atau nominasi dewan.
3. Mengharuskan semua anggota dewan untuk memiliki sejumlah besar ekuitas perusahaan.
4. Mengharuskan semua anggota dewan untuk menghadiri setidaknya 75 persen dari semua
rapat.
5. Mengharuskan dewan untuk bertemu setiap tahun untuk mengevaluasi kinerjanya sendiri,
tanpa kehadiran CEO, COO, atau manajemen puncak.
6. Jangan pernah membiarkan CEO menjadi ketua dewan.
7. Jangan pernah mengizinkan jabatan direktur yang saling terkait (di mana seorang direktur atau
CEO duduk di direktur lain
How to Gain and Sustain Competitive Advantages
Summary
• Tujuan dan strategi harus dikembangkan dan dikoordinasikan secara sadar dan tidak boleh hanya
berkembang dari keputusan operasional sehari-hari.
• Setiap organisasi perlu secara sadar menetapkan dan mengomunikasikan tujuan dan strategi yang jelas.
• Setiap organisasi (militer, produk, jasa, pemerintah, atau bahkan atletik) harus mengembangkan dan
menjalankan strategi yang baik untuk menang.
• Mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang dapat dianggap
sebagai pelanggaran, sedangkan strategi dirancang untuk memperbaiki kelemahan sambil menghindari
ancaman bisa disebut defensif. Setiap organisasi memiliki beberapa peluang dan ancaman eksternal
serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat diselaraskan untuk merumuskan strategi alternatif
yang layak.
• Alat dan konsep perumusan strategi modern yang dijelaskan dalam bab ini diintegrasikan ke dalam
kerangka kerja tiga tahap yang praktis. Alat-alat seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG,
Matriks IE, dan QSPM dapat secara signifikan meningkatkan kualitas keputusan strategis, tetapi mereka
tidak boleh digunakan untuk mendikte pilihan strategi.
• Aspek perilaku, budaya, dan politik dari pembuatan dan pemilihan strategi selalu penting untuk
dipertimbangkan dan dikelola. Karena meningkatnya tekanan hukum dari kelompok luar, dewan direksi
mengasumsikan peran yang lebih aktif dalam analisis dan pilihan strategi. Ini adalah tren positif bagi
organisasi.