MANAJEMEN OPERASI

Bab

2
Strategi Manajemen Operasi

S trategi merupakan visi dari suatu organisasi sebagai panduan dalam

pengambilan keputusan sehingga organisasi tersebut dapat mengambil
langkah yang tepat. (Russell, Taylor : 2000)

2.1 Formulasi Strategi

Menurut Russel, Taylor : (2000), terdapat empat langkah utama untuk
memformulasikan strategi di dalam Manajemen Operasi, yaitu :

1.Menentukan tujuan utama perusahaan.

Tujuan utama perusahaan ditentukan setelah perusahaan menentukan arena
usaha yang akan dimasuki. Tujuan utama biasanya dinyatakan sebagai misi
perusahaan. Sedangkan misi perusahaan merupakan implikasi visi perusahaan
yaitu cita – cita perusahaan di masa yang akan datang. Misalnya : Disney yang
bergerak di bidang usaha hiburan, tujuan utamanya adalah “ menciptakan
kegembiraan konsumen”, PT. Telkom yang bergerak di bidang usaha
telekomunikasi, tujuan utamanya adalah “ melayani konsumen dengan setia”
dan sebagainya. Sehingga dapat dikatakan bahwa, langkah awal
memformulasikan strategi dimulai dari menentukan visi (cita – cita perusahaan
di masa yang akan datang), kemudian menentukan misi untuk meraih visi yang
telah ditentukan sebagai panduan pengambilan keputusan.

1.Menentukan keunggulan kompetitif

Keunggulan kompetitif adalah keunggulan khas yang dimiliki oleh
perusahaan yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain, sehingga membuat
perusahaan lebih unggul dan berbeda dibandingkan dengan perusahaan lain.
Keunggulan kompetitif dapat berupa kekhasan pelayanan, kualitas yang tinggi,

13
MANAJEMEN OPERASI

kecepatan pelayanan, harga murah, terdepan di dalam inovasi produk, dan

sebagainya.
Untuk menjadi perusahaan yang sukses dengan keunggulan kompetitif, suatu
perusahaan harus mengidentifikasi dan berupaya memiliki sumber-sumberdaya
yang diperlukan sebagai pendukung.

3. Menentukan order winner dan order qualifier.

Suatu perusahaan akan mengalami kesulitan apabila keunggulan kompetitif
yang dimilikinya ternyata bukan hal yang penting menurut persepsi konsumen.
Oleh karena itu pada saat perusahaan akan menciptakan keunggulan kompetitif
harus mempelajari terlebih dahulu hal – hal yang dipertimbangkan oleh
konsumen ketika akan melakukan pembelian.
Order qualifier adalah kualifikasi yang menyebabkan suatu produk baik
barang maupun jasa layak dipertimbangkan untuk dibeli oleh konsumen.
Sedangkan order winner adalah karakteristik produk baik barang maupun jasa
yang pada akhirnya memenangkan persaingan di antara produk yang masuk ke
dalam kualifikasi sehingga dipilih konsumen untuk dibeli.
Sebagai contoh, hampir semua merek dari produk telepon genggam memiliki
order qualifier, artinya memang layak dipertimbangkan dibeli dilihat dari segi
kualitas dan harga, akan tetapi pada akhirnya konsumen akan memilih produk
yang memiliki fitur lebih unggul dibandingkan dengan produk lainnya (order
winner).
Order winner dan order qualifier dapat berubah sepanjang waktu. Sebagai
ilustrasi,, di masa yang lalu produk Jepang di Amerika harus bersaing harga,
akan tetapi perkembangan pada saat ini tidak demikian. Produk Jepang
khususnya mobil karena jaminan kualitas tinggi, laku dipasarkan dengan harga
yang tinggi. Pada fenomena tersebut, harga menjadi order qualifier dan
kualitas menjadi order winner. Pada saat ini kualitas tinggi menjadi standar
industri mobil, sehingga kualitas tinggi hanya merupakan order qualifier,
sedangkan order winnernya adalah desain yang inovatif.

4. Menentukan posisi perusahaan

Tidak ada satupun perusahaan yang bersifat general, artinya ditujukan
untuk semua orang dengan berupaya memenuhi kebutuhan semua orang.
Penentuan posisi perusahaan adalah proses memilih satu atau dua strategi
utama yang akan dilakukan untuk dapat bersaing di pasar. Penentuan posisi
sebaiknya melalui pertimbangan keunggulan dan kelemahan yang dimiliki,
kebutuhan pasar dan posisi dibandingkan pesaing.
Beberapa posisi yang dapat dilakukan adalah bersaing berdasarkan biaya,
kualitas, fleksibilitas dan kecepatan

14
MANAJEMEN OPERASI

Di bawah ini akan dijelaskan keempat strategi persaingan tersebut menurut

Russel dan Taylor (2000).

a. Persaingan biaya
Perusahaan yang bersaing berdasarkan biaya harus mencegah
terjadinya pemborosan di dalam proses produksi. Di masa lalu, perusahaan
kategori ini memproduksi secara terstandarisasi untuk pasar berukuran
besar. Perusahaan mendapatkan keuntungan melalui stabilnya proses
produksi, standar produktivitas yang ketat, dan investasi mesin
terotomatisasi. Pada saat ini, struktur biaya tidak hanya ditentukan oleh
biaya upah langsung, melainkan juga oleh produksi dengan volume tinggi
dan mesin – mesin terotomatisasi.
Sebagai contoh, Lincoln Electric suatu perusahaan manufaktur berhasil
mengurangi biaya hingga $10 juta per tahun selama 10 tahun, dengan cara :
menggunakan kembali sumberdaya yang terbuang dalam proses produksi,
menerapkan system pembayaran buruh yang ketat, pembuatan peralatan,
pemeliharaan, perbaiki mesin dan pengendalian kualitas yang dilakukan
sendiri oleh perusahaan.
Contoh lainnya, Southwest Airlines, suatu perusahaan jasa yang
menerapkan strategi biaya rendah dan pertumbuhan terkendali didukung
oleh jasa desain yang akurat, efisiensi operasional, dan sumberdaya
pendukung yang loyal. Southwest hanya menggunakan satu jenis pesawat
yaitu Boeing 737, untuk memfasilitasi perubahan kru dan pelatihan
dilakukan sistem pencatatan yang akurat berkaitan dengan biaya persediaan
dan pemeliharaan. Waktu tunggu penumpang sampai pesawat mengudara
hanya 15 menit, sehingga tidak diperlukan transfer bagasi, dan pelayanan
makanan. SA juga dapat menghemat sampai $30 juta per tahun karena tidak
menggunakan agen komisi, dengan demikian konsumen memesan langsung
penerbangan melalui buku penerbangan. Selain itu SA melakukan seleksi
ketat terhadap sumberdaya manusia dan pemberdayaannya. Hasilnya ?
Biaya terendah untuk setiap penumpang per mil, rasio jumlah penumpang
dan karyawan tertinggi, jadwal kedatangan pesawat tepat waktu, dan jumlah
terkecil keluhan pelanggan berkaitan dengan kesalahan penanganan bagasi.
Perusahaan yang sukses bersaing berdasarkan biaya harus bersikap
realistis bahwa pengurangan biaya dalam jangka pendek menjadi tidak
berarti apabila tidak diimbangi dengan peningkatan produktivitas.
Penggunaan mesin – mesin canggih, penggantian peralatan dan
perlengkapan operasi dengan yang baru diharapkan dapat meningkatkan

15
MANAJEMEN OPERASI

produktivitas di dalam jangka panjang. Di sisi lain untuk peningkatan

produktivitas diperlukan pula pelatihan dan pengembangan sumberdaya
manusia di dalam perusahaan.

b. Persaingan Kualitas
Kebanyakan perusahaan menggunakan pendekatan kualitas untuk
meminimisasi tingkat kesalahan dan memenuhi spesifikasi desain di dalam
proses operasi. Perusahaan yang memutuskan bersaing dengan kualitas
memandang bahwa kualitas merupakan alat untuk memuaskan konsumen,
bukan sebatas cara untuk mengurangi biaya produk cacat.
Untuk memuaskan konsumen, tentu perusahaan harus mengetahui apa
yang diharapkan konsumen berkaitan dengan kualitas. Sebagai contoh,
perusahaan yang bersaing dengan kualitas adalah Hotel Ritz Carlton. Hotel
pemenang Baldrige Award ini didesain untuk memuaskan lebih dari
500.000 konsumennya. Setiap karyawan hotel dilatih untuk memuaskan
konsumen dan menyelesaikan setiap masalah yang mereka hadapi berkaitan
dengan pelayanan terbaik untuk konsumen. Karyawan hotel dibagi menjadi
kelompok – kelompok kecil yang diketuai oleh seorang leader, sehingga
proses pelayanan konsumen menjadi lebih terarah dan terencana. Untuk
membantu proses pelayanan konsumen, dibentuk database pelayanan
konsumen. Fungsi data base adalah memberikan informasi mengenai hal –
hal yang perlu dilakukan untuk melayani konsumen. Contoh, ketika HRC
menerima tamu dari negara tertentu dan diketahui kesukaannya terhadap
minuman dan bahan bacaan tertentu maka hal ini diinput ke dalam database.
Sehingga ketika tamu tersebut datang ke HRC di manapun akan dilayani
dengan minuman dan bahan bacaan sesuai dengan informasi dari database.

b. Persaingan Fleksibilitas
Fleksibilitas merupakan kemampuan menyesuaikan dengan perubahan
bauran produk, volume produksi dan desain.
Sehingga perusahaan yang memutuskan untuk bersaing fleksibitas harus
memiliki kemampuan memvariasi produk, memodifikasi produk secara
cepat dan respon terhadap keinginan konsumen.
Sebagai contoh, adalah persaingan antara Yamaha dan Honda di Jepang
di awal tahun 1980an. Pada tahun tersebut Yamaha berupaya menantang
dominasi model –model motor Honda. Sebelumnya, kedua perusahaan itu
menawarkan sekitar 60 model motor. Tetapi dalam waktu 18 bulan, Honda
mengeluarkan 113 model, sedangkan Yamaha hanya 37 model. Saat itu,
dibandingkan dengan Honda, Yamaha dapat dikatakan jauh tertinggal
dalam hal model. Honda berhasil memenangkan persaingan melalui inovasi

16
MANAJEMEN OPERASI

dan variasi produk. Kunci keberhasilan Honda adalah inovasi,

pengembangan dan fabrikasi produk – produk baru.
Strategi yang hampir sama dengan fleksibilitas dikemukakan oleh
Michael Porter (1980) dalam Render, Heizer (2000) yaitu strategi
persaingan melalui diferensiasi.Diferensiasi adalah kemampuan perusahaan
untuk melakukan variasi produk sehingga dapat memenuhi permintaan
berbagai pasar.
Contohnya, Texas Instruments perusahaan manufaktur yang memproduksi
chip. TI berhasil memenuhi berbagai permintaan dari berbagai negara
melalui strategi diferensiasi. Tentu saja keberhasilan strategi ini karena
didukung oleh sistem yang memadai, yaitu sistem teknologi informasi yang
canggih dan jangkauannya luas mendunia. Sistem ini berhasil
mengintegrasi pabrik antar benua ( Amerika, Eropa dan Asia) untuk
permintaan antar benua pula.

c. Persaingan Kecepatan
Kecepatan juga merupakan salah satu yang dapat dijadikan keunggulan
kompetitif. Perusahaan jasa seperti Mc. Donalds, Federal Express
berkompetisi melalui kecepatan. Dalam perusahaan garmen, kecepatan
produksi menjadi ajang persaingan yang cukup ketat antar perusahaan
dengan pesaingnya. Begitu pula dalam peruahaan elektronik, proses
produksi yang cepat menjadi salah satu keunggulan kompetitif. Perusahaan
yang memutuskan untuk bersaing kecepatan harus memiliki kecepatan
beradaptasi dengan desain produk, kecepatan fabrikasi sampai
penghantaran produk ke konsumen dan rantai pasok yang kuat antara
pemasok, fabrikasi, gudang dan konsumen akhir.
Contoh lain adalah Piza Hut yang dikemukakan dalam Render, Heizer
(2000). Piza Hut di Amerika, melayani pesanan makan siang dalam waktu 5
menit, jika waktu tersebut tidak dipenuhi maka konsumen akan
memperolehnya secara gratis.

2.2 Strategi Berorientasi Proses

Setelah strategi diformulasikan, menurut Russel dan Taylor (2000)
dilanjutkan dengan mengorientasikan strategi kepada proses, melalui
identifikasi kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan. Kompetensi merupakan
hal yang sangat penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif suatu
perusahaan. Suatu kompetensi dibangun secara berproses berdasarkan
pengalaman, pengetahuan, sehingga tidak mudah untuk ditiru. Oleh karena
alasan tersebut dan juga sifatnya yang berumur pendek, mudah dibeli dan

17
MANAJEMEN OPERASI

dikembangkan biasanya produk dan teknologi bukan merupakan kompetensi.

Kompetensi lebih tepat dikatakan sebagai suatu proses antar lini dan dan
departemen. Menurut Michael Porter (1990), seharunya perusahaan memiliki
kompetensi unik (distinctive competencies) yang tidak dimiliki oleh perusahaan
lainnya, sehingga dapat dijadikan aset untuk menciptakan keunggulan bersaing.
Gambar 2.1 di bawah ini menunjukkan proses pengembangan produk,
pemenuhan order, manajemen rantai pasok, dan pelayanan terhadap konsumen
yang diposisikan berlawanan dengan fungsi bisnis seperti penjualan, fabrikasi,
pembelian dan akuntansi. Menurut Chaparral, satu dari sepuluh perusahaan baja
terbesar di Amerika dan peraih Sertifikat Kualitas Industri Jepang, kompetensi
bukanlah teknologi, melainkan kemampuan untuk mentransformasi teknologi
menjadi produk atau proses.

Melalui strategi berorientasi proses, lebih mudah untuk mengidentifikasi

kompetensi apakah yang dimiliki oleh perusahaan.

Akuntansi Pengembangan Produk

Pembelian Pemenuhan Order
Fabrikasi Manajemen Rantai
Penjualan Pasok

Gambar 2.1 Perubahan Fokus dari Fungsi ke Proses.

Sumber : Russel, Taylor (2000).

Kompetensi dapat ditingkatkan melalui :

 Peningkatan nilai kompetensi kepada konsumen.

Sebagai langkah awal, perusahaan seharusnya melakukan identifikasi hal
apa yang paling penting berkaitan dengan pelayanan pada konsumen,
kemudian meningkatkan kompetensi di bidang tersebut. Contoh, Federal
Express sebagai perusahaan pengiriman, selalu meningkatkan kompetensi di
bidang persediaan karena merupakan penunjang utama ketepatan waktu
kirim.

 Transformasi kompetensi internal menjadi produk yang bernilai jual.

Contoh, American Airliner membuat sistem pemesanan dan perawatan
mesin yang dijual ke pihak eksternal yaitu ke perusahaan – perusahan
penerbangan dan pengelola perjalanan.

 Mengaplikasikan kompetensi dalam bentuk produk dan jasa yang baru.

18
MANAJEMEN OPERASI

Contoh, Circuit City, toko ritel mobil mengaplikasikan kompetensinya di

bidang teknik penjualan pada pengelolaan inventori skala besar dan
penanganan aplikasi kredit pada konsumen.

 Menciptakan kompetensi baru dan mencari pasar baru.

Contoh, John Deere pabrik peralatan pertanian mengembangkan
kompetensinya di bidang jasa keuangan dengan menciptakan jaringan
pemasaran di bidang asuransi.

2.3 Penerapan Strategi

Setelah strategi diformulasikan, diorientasikan melalui identifikasi
kompetensi, lalu bagaimana strategi diterapkan ?
Menurut Russel, Taylor (2000), langkah pertama penerapan strategi ialah
menterjemahkan strategi perusahaan menjadi tujuan perusahaan yang lebih
terukur dan harus dicapai oleh setiap fungsi dan level di dalam perusahaan
tersebut. Konsekuensinya, setiap sumberdaya manusia di dalam perusahaan
seharusnya memahami perencanaan strategis, menurunkannya menjadi tujuan
jangka pendek, dan menenentukan langkah – langkah yang harus ditempuh
untuk mencapai tujuan jangka pendek tersebut.
Gambar 2.2 menggambarkan hirarki perencanaan strategis. Top manajemen
menentukan perencanaan strategis yang berlaku untuk setiap fungsi dan level di
dalam perusahaan. Perencanaan strategis berawal dari penetapan visi dan misi,
yang kemudian disesuaikan dengan kondisi bisnis dan keinginan konsumen.
Perencanaanstrategis kemudian dijadikan panduan untuk menetapkan
perencanaan di tingkat fungsional perusahaan.

Misi dan Visi

Kondisi Strategi Keinginan

bisnis Perusahaan Konsumen

Strategi Strategi Strategi

Pemasara Operasi Keuangan
n

19
MANAJEMEN OPERASI

Gambar 2.2 Perencanaan Strategis.

Sumber : AT & T Quality Steering Committee dalam Russel, Taylor. (2000).

Misalnya, top manajemen merencanakan waktu siklus bisnis menjadi 50 %.

Setiap manajer di dalam setiap fungsi harus membuat perencanaan yang sejalan
dengan rencana tersebut. Manajer pemasaran mungkin dapat membuat rencana
percepatan distribusi produk, manajer operasi mengurangi waktu pembelian dan
produksi melalui pengurangan waktu pasok dan penerapan sistem Just In Time.
Manajer Keuangan mengurangi pengeluaran – pengeluaran yang tidak perlu ,
membuat kualifikasi ulang prospek penjualan, merancang sistem transfer dana
secara elektronik (EFT) dan sebagainya. Perencanaan kegiatan yang diturunkan
dari kebijakan perusahaan (berbentuk piramid) disebut hoshins.

2.4 Penerapan Strategi Operasi

Menurut Russel, Taylor (2000), manajer operasi dapat memainkan dua
peran sekaligus di dalam perusahaan, pertama sebagai pendukung perencanaan
strategis perusahaan, kedua sebagai sebagai sumber kompetensi. Strategi di
dalam manajemen operasi harus konsisten dengan perencanaan strategis
perusahaan yang ditetapkan oleh top manajemen. Sejalan dengan pendapat
tersebut, menurut Render, Heizer (2000), strategi di bidang operasi merupakan
turunan dari perencanaan strategis perusahaan.
Strategi operasi berkaitan dengan produk, pelayanan konsumen, teknologi,
kapasitas, fasilitas, sumberdaya manusia, kualitas, sumberdaya dan sistem
operasi. Gambar 2.3 di bawah ini menunjukkan bahwa strategi operasi harus
tepat sesuai antara satu kebijakan dengan kebijakan lainnya, seperti layaknya
satuan puzzle dengan puzzle lainnya.

20
MANAJEMEN OPERASI

Gambar 2.3. Strategi Operasi

Sumber : Russel, Taylor (2000).

2.4.1 Produk dan Jasa

Produk dan jasa dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu :
 Produk pesanan : produk didesain, diproduksi dan disampaikan
berdasarkan spesifikasi yang diinginkan konsumen . Contoh, kartu
undangan pernikahan, rumah, pakaian, rental mobil, dan berbagai jasa
profesional seperti dokter, pengacara, asuransi dan sebaginya. Hal
penting dalam sistem operasi adalah berupaya membuat produk atau
menyajikan jasa sesuai dengan keinginan konsumen dan tepat waktu.
 Produk persediaan : produk dibuat untuk mengantisipasi permintaan.
Konsumen membeli produk yang didesain oleh perusahaan. Contoh,
semua barang yang ada di toko – toko, makanan, pakaian, buku, barang
–barang elektronik, transportasi umum, perumahan, paket liburan dan
sebagainya. Hal penting berkaitan dengan sistem operasi adalah
memperkirakan jumlah permintaan di masa yang akan datang dan
memelihara persediaaan.
 Produk perakitan berdasarkan pesanan : produk dibuat dengan
mengakomodir keinginan konumen Contoh, sistem software, pelatihan
bagi perusahaan, komponen dari industri tertentu dan sebagainya. Hal
penting berkaitan dengan sistem operasi adalah mengelola persediaan,
dan waktu penghantaran produk pada konsumen.

2.4.2 Produk dan Teknologi

Berdasarkan prosesnya, operasi dapat diklasifikasi menjadi empat yaitu :

Proyek : merupakan proses produksi yang dilakukan pada waktu tertentu

berdasarkan pesanan konsumen. Proyek biasanya memerlukan waktu yang
cukup lama, dana besar walaupun hanya memproduksi satu jenis produk saja.
Contoh, proyek konstruksi, pembuatan pesawat, kapal, jalan layang dan
pengembangan produk baru.

21
MANAJEMEN OPERASI

Produksi batch : merupakan proses produksi dengan banyak jenis pekerjaan

dan kelompok kerja di dalamnya. Produk dibuat berdasarkan pesanan, volume
produksi rendah, dan permintaan sangat berfluktuasi. Contoh, pembuatan alat
musik tradisional, makanan minuman khusus, pendidikan, furniture dan
sebagainya.

Produksi masal : merupakan proses produksi yang bervolume tinggi, terstandar,

dan ditujukan untuk pasar yang luas. Contoh, pabrik mobil, motor, elektronik,
komputer, produk – produk plastik, makanan minuman kemas dansebagainya.

Produksi kontinyu : merupakan proses produksi yang bervolume sangat tinggi

dan sangat terstandardisasi. Sistem produksi menggunakan teknologi tinggi,
seperti contohnya pengilangan minyak, pembuatan air mineral, produksi zat
kimia dan sebagainya.

Gambar 2.4 memperlihatkan matriks proses – produk yang memposisikan

pengklasifikasian operasi berdasarkan proses dilihat dari volume dan
standarisasi produksi. Pada Gambar di atas terlihat bahwa dilihat dari urutan
volume maupun standarisasi yang terkecil menuju yang terbesar adalah proyek,
batch, masal dan kontinyu.

22
MANAJEMEN OPERASI

Gambar 2.5 Matriks Proses – Produk

Sumber: Robert Hayes and Steven Wheelwright (1984).

Gambar 2.5 memperlihatkan matriks proses – jasa yang memposisikan

pengklasifikasian operasi dilihat dari intensitas pertemuan dengan penyedia
jasa, dan kustomisasi (penyajian jasa sesuai dengan keinginan konsumen).
Pengklasifikasian yang hampir sama dilakukan untuk perusahaan jasa
berdasarkan prosesnya. Perbedaan dengan pengklasifikasian manufaktur,
proses di dalam jasa diklasifikasikan berdasarkan intensitas pertemuan dengan
penyedia jasa, dan kustomisasi (penyajian jasa sesuai dengan keinginan
konsumen).
Pada gambar tersebut dapat dilihat bahwa jasa profesional seperti akuntan,
pengacara, dokter, merupakan jasa yang sangat disesuaikan dengan keinginan
konsumen dan membutuhkan intensitas pertemuan yang tinggi dengan penyedia
jasa. Rumah Jasa seperti rumah sakit, sekolah, menempati urutan kedua ; Jasa
masal seperti ritel, perbankan, menempati urutan ketiga; dan Pabrik Jasa seperti
layanan listrik, air menempati urutan keempat, artinya paling sedikit terjadi
pertemuan antara penyedia jasa dengan konsumen dan produk jasa didesain
bukan atas keinginan konsumen melainkan didesain sepenuhnya oleh penyedia
jasa.

2.4.3 Kapasitas dan Fasillitas

Isu strategis pertama berkaitan dengan kapasitas dan fasilitas adalah
penetapan berapa kapasitas harus disediakan untuk memenuhi seluruh

23
MANAJEMEN OPERASI

permintaan, rata – rata permintaan atau tingkat tertentu permintaan. Isu

berikutnya ; Haruskah kapasitas dalam skala besar atau cukup dalam skala
kecil ? Bagaimana seharusnya perusahaan menangani kelebihan permintaan,
dengan lembur, atau subkontrak ? Pada saat kapan seharusnya memberhentikan
atau menambah karyawan ? Pada saat kapan seharusnya dibangun fasilitas baru
? Berapa ukuran fasilitas yang optimum ?
Haruskah permintaan dipenuhi dengan beberapa fasilitas besar atau dengan
banyak fasilitas kecil ? Haruskah fasilitas difokuskan untuk melayani konsumen
berdasarkan wilayah geografis, lini produk atau pelanggan ? Haruskah
keseluruhan produk dibuat oleh satu fasilitas, atau harus dipilah pengerjaannya
oleh beberapa fasilitas ? Di mana seharusnya letak fasilitas, mendekati pasar,
bahan baku, atau sumberdaya manusia ? Jika globalisasi merupakan bagian
dari strategi perusahaan, haruskah seluruh produk diproduksi sendiri untuk
memenuhi seluruh kebutuhan pasar luar negeri ? Jika demikian, hubungan apa
sajakah yang diperlukan dengan pabrik di luar negeri, lisensi, perjanjian
kerjasama, kemitraan, aliansi, atau merger ? Isu hukum dan budaya apakah
yang kemudian muncul ? Siapa yang seharusnya mengelola fasilitas?
Bagaimana seharusnya proses operasi yang dilakukan ?
Keseluruhan pertanyaan di atas dijawab dengan kebijakan manajemen operasi
berkaitan dengan kapasitas dan fasilitas..

1. Kualitas
Kualitas akan selalu terkait dengan semua kebijakan manajemen operasi.
Apa yang menjadi target kualitas produk ? Bagaimana pengukurannya ?
Bagaimana caranya agar semua karyawan dilibatkan dalam peningkatan
kualitas ? Jenis pelatihan apa yang dibutuhkan ? Sejauhmana tanggungjawab
setiap departemen untuk mencapai kualitas yang ditetapkan ? Sistem apakah
yang seharusnya diterapkan untuk melakukan pengecekan kualitas ? Bagaimana
caranya memelihara kualitas ? Bagaimana proses evaluasi kinerja untuk
mencapai kualitas ? Bagaimana mengetahui persepsi kualitas yang diinginkan
konsumen ? Bagaimana caranya agar pengambilan keputusan manajer di setiap
fungsi dan departemen memberikan kontribusi terhadap pencapaian kualitas ?

2. Sumberdaya
Kebanyakan perusahaan tidak dapat membuat semua komponen produk
sendiri, oleh karena itu perlu diambil keputusan komponen apa sajakah yang
akan dibuat di luar perusahaan. Pengambilan keputusan ini berkaitan dengan

24
MANAJEMEN OPERASI

pemilihan pemasok, hubungan dengan pemasok (pengawasan, kemitraan,

aliansi), jumlah pemasok, pengendalian kualitas komponen yang dipasok dan
sebagainya.

3. Sistem Operasi
Sistem operasi seharusnya didesain untuk dapat berkompetisi di pasar.
Sistem teknologi informasi yang digunakan seharusnya mendukung kelancaran
terpenuhinya permintaan, kebutuhan tenaga kerja dan sumberdaya yang
dibutuhkan. Sistem perencanaan dan pengendalian seharusnya ditetapkan
dengan standar waktu yang akurat, sehingga memudahkan pengukuran
efektivitas tujuan perusahaan, oleh karena itu pengambilan keputusan sebaiknya
dilakukan melalui alat – alat yang bersifat kuantitatif.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa penerapan strategi di
dalam manajemen operasi merupakan turunan dari perencanaan strategis
perusahaan. Manajemen operasi seharusnya dapat memberikan kontribusi
berupa kompetensi unik sehingga dapat dijadikan aset untuk menciptakan
keunggulan kompetitif perusahaan. Keunggulan kompetitif didukung oleh
pengambilan keputusan yang tepat di bidang operasi akan dapat menghantarkan
perusahaan memenangkan persaingan di pasar.

25