Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Seri Modul: Manajemen Industri

Prof Basuki Wibawa

MODUL 3

DAYA SAING, STRATEGI DAN PRODUKTIVITAS

Setelah menyelesaikan modul ini, Anda seharusnya dapat:

1. Sebutkan beberapa cara organisasi bisnis bersaing.
2. Sebutkan beberapa alasan mengapa organisasi bisnis gagal.
3. Definisikan istilah misi dan strategi dan jelaskan mengapa itu penting.
4. Diskusikan dan bandingkan strategi organisasi dan strategi operasi dan
jelaskan mengapa penting untuk menghubungkan keduanya.
5. Jelaskan dan berikan contoh strategi berbasis waktu.
6. Definisikan istilah produktivitas dan jelaskan mengapa itu penting bagi
organisasi dan negara.
7. Jelaskan beberapa faktor yang mempengaruhi produktivitas.

A. pengantar
Dalam modul ini Anda akan belajar tentang berbagai cara perusahaan
bersaing dan mengapa beberapa perusahaan melakukan persaingan dengan
sangat baik. Anda akan mempelajari bagaimana strategi yang efektif dapat
menghasilkan organisasi yang kompetitif, dan Anda akan mempelajari apa itu
produktivitas, mengapa itu penting, dan apa yang dapat dilakukan organisasi
untuk meningkatkannya.

B. Daya saing
Daya saing merupakan faktor penting dalam menentukan apakah sebuah
perusahaan makmur, nyaris tidak berhasil, atau gagal. Organisasi bisnis
bersaing melalui beberapa kombinasi harga, waktu pengiriman, dan
diferensiasi produk atau layanan.Daya saing Seberapa efektif suatu organisasi
memenuhi keinginan dan kebutuhan pelanggan relatif terhadap orang lain
yang menawarkan barang atau jasa serupa.

Pemasaran mempengaruhi daya saing dalam beberapa cara, termasuk

mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan konsumen, penetapan harga, serta
periklanan dan promosi.
1. Mengidentifikasi keinginan dan/atau kebutuhan konsumen merupakan
masukan dasar dalam proses pengambilan keputusan organisasi, dan penting
bagi daya saing. Idealnya adalah untuk mencapai kecocokan yang sempurna
antara keinginan dan kebutuhan tersebut dengan barang dan/atau jasa
organisasi.
2. Harga dan kualitas merupakan faktor kunci dalam keputusan pembelian
konsumen. Penting untuk memahami keputusan trade-off yang dibuat
konsumen antara harga dan kualitas.
3. Periklanan dan promosi adalah cara organisasi dapat menginformasikan
pelanggan potensial tentang fitur produk atau layanan mereka, dan menarik
pembeli.

Operasi memiliki pengaruh besar pada daya saing melalui desain produk dan
layanan, biaya, lokasi, kualitas, waktu respons, fleksibilitas, manajemen
persediaan dan rantai pasokan, dan layanan. Banyak dari ini saling terkait.
1. Desain produk dan layanan harus mencerminkan upaya bersama dari
banyak bidang perusahaan untuk mencapai kesesuaian antara sumber daya
keuangan, kemampuan operasi, kemampuan rantai pasokan, dan keinginan
dan kebutuhan konsumen. Karakteristik atau keistimewaan khusus dari suatu
produk atau jasa dapat menjadi faktor kunci dalam keputusan pembelian
konsumen. Faktor kunci lainnya termasuk inovasi dan waktu untuk
memasarkan produk dan layanan baru.
2. Biaya output organisasi adalah variabel kunci yang mempengaruhi
keputusan penetapan harga dan keuntungan. Upaya pengurangan biaya
umumnya sedang berlangsung dalam organisasi bisnis. Produktivitas
merupakan penentu penting dari biaya. Organisasi dengan tingkat
produktivitas yang lebih tinggi daripada pesaing mereka memiliki keunggulan
biaya yang kompetitif. Sebuah perusahaan dapat melakukan outsourcing
sebagian dari operasinya untuk mencapai biaya yang lebih rendah,
produktivitas yang lebih tinggi, atau kualitas yang lebih baik.
3. Lokasi dapat menjadi penting dalam hal biaya dan kenyamanan bagi
pelanggan. Lokasi yang dekat dengan input dapat menghasilkan biaya input
yang lebih rendah. Lokasi dekat pasar dapat menghasilkan biaya transportasi
yang lebih rendah dan waktu pengiriman yang lebih cepat. Lokasi yang
nyaman sangat penting di sektor ritel.
4. Kualitas mengacu pada bahan, pengerjaan, desain, dan layanan.
Konsumen menilai kualitas dalam hal seberapa baik mereka berpikir suatu
produk atau layanan akan memenuhi tujuan yang dimaksudkan. Pelanggan
umumnya bersedia membayar lebih untuk suatu produk atau layanan jika
mereka menganggap produk atau layanan tersebut memiliki kualitas yang
lebih tinggi daripada pesaing.
5. Respon cepat dapat menjadi keunggulan kompetitif. Salah satu caranya
adalah dengan cepat membawa produk atau layanan baru atau yang lebih
baik ke pasar. Yang lainnya adalah dapat dengan cepat mengirimkan produk
dan layanan yang ada kepada pelanggan setelah dipesan, dan yang lainnya
dengan cepat menangani keluhan pelanggan.
6. Fleksibilitas adalah kemampuan untuk merespon perubahan. Perubahan
mungkin berhubungan dengan perubahan fitur desain produk atau layanan,
atau volume yang diminta oleh pelanggan, atau campuran produk atau
layanan yang ditawarkan oleh organisasi. Fleksibilitas yang tinggi dapat
menjadi keunggulan kompetitif dalam lingkungan yang berubah.
7. Manajemen persediaan dapat menjadi keunggulan kompetitif dengan
secara efektif mencocokkan persediaan barang dengan permintaan.
8. Manajemen rantai pasokan melibatkan koordinasi operasi internal dan
eksternal (pembeli dan pemasok) untuk mencapai pengiriman barang yang
tepat waktu dan hemat biaya ke seluruh sistem.
 9. Layanan mungkin melibatkan aktivitas purna jual yang dianggap pelanggan
sebagai nilai tambah, seperti pengiriman, penyiapan, pekerjaan garansi, dan
dukungan teknis. Atau mungkin melibatkan perhatian ekstra saat pekerjaan
sedang berlangsung, seperti sopan santun, memberi informasi kepada
pelanggan, dan perhatian terhadap detail. Kualitas layanan dapat menjadi
pembeda utama; dan itu adalah salah satu yang sering berkelanjutan. Selain
itu, bisnis yang dinilai tinggi oleh pelanggan mereka untuk kualitas layanan
cenderung lebih menguntungkan, dan tumbuh lebih cepat, daripada bisnis
yang tidak dinilai tinggi.
10. Manajer dan pekerja adalah orang-orang di jantung dan jiwa dari sebuah
organisasi, dan jika mereka kompeten dan termotivasi, mereka dapat
memberikan keunggulan kompetitif yang berbeda dengan keterampilan dan
ide-ide yang mereka ciptakan. Salah satu keterampilan yang sering diabaikan
adalah menjawab telepon.

Bagaimana panggilan pengaduan atau permintaan informasi ditangani dapat

menjadi positif atau negatif. Jika seseorang menjawab dengan kasar atau
tidak membantu, itu dapat menghasilkan citra negatif. Sebaliknya, jika
panggilan ditangani dengan cepat dan ceria, hal itu dapat menghasilkan citra
positif dan, berpotensi, keunggulan kompetitif.

Mengapa Beberapa Organisasi Gagal? Organisasi gagal, atau berkinerja

buruk, karena berbagai alasan. Menyadari alasan-alasan itu dapat membantu
manajer menghindari membuat kesalahan serupa. Di antara alasan utamanya
adalah sebagai berikut:
1. Mengabaikan strategi operasi.
2. Gagal memanfaatkan kekuatan dan peluang, dan/atau gagal mengenali
ancaman persaingan.
3. Menempatkan terlalu banyak penekanan pada kinerja keuangan jangka
pendek dengan mengorbankan penelitian dan pengembangan.
4. Menempatkan terlalu banyak penekanan pada desain produk dan layanan
dan tidak cukup pada desain dan perbaikan proses.
5. Mengabaikan investasi modal dan sumber daya manusia.
6. Gagal membangun komunikasi dan kerjasama internal yang baik antar area
fungsional yang berbeda.
7. Gagal mempertimbangkan keinginan dan kebutuhan pelanggan.

Kunci untuk berhasil bersaing adalah menentukan apa yang diinginkan

pelanggan dan kemudian mengarahkan upaya untuk memenuhi (atau bahkan
melebihi) harapan pelanggan. Dua masalah dasar harus ditangani.
Pertama: Apa yang diinginkan pelanggan? (Hal-hal mana dalam daftar
sebelumnya tentang cara organisasi bisnis bersaing yang penting bagi
pelanggan?) Kedua: Apa cara terbaik untuk memuaskan keinginan tersebut?
Operasi harus bekerja dengan pemasaran untuk memperoleh informasi
tentang kepentingan relatif dari berbagai item untuk setiap pelanggan utama
atau pasar sasaran. Memahami isu-isu kompetitif dapat membantu manajer
mengembangkan strategi yang sukses.

C. misi
Misi organisasi adalah alasan keberadaannya. Hal itu diungkapkan dalam
pernyataan misinya. Untuk organisasi bisnis, pernyataan misi harus menjawab
pertanyaan “Bisnis apa yang kita geluti?” Misi bervariasi dari organisasi ke
organisasi, tergantung pada sifat bisnis mereka. Tabel 2.1 memberikan
beberapa contoh pernyataan misi. Pernyataan misi berfungsi sebagai dasar
untuk tujuan organisasi, yang memberikan lebih banyak detail dan
menggambarkan ruang lingkup misi.

Misi Alasan keberadaan suatu organisasi.

Pernyataan misi Menyatakan tujuan dari sebuah organisasi.
Tujuan Memberikan detail dan ruang lingkup misi.
Strategi Rencana untuk mencapai tujuan organisasi.

Misi dan tujuan sering berhubungan dengan bagaimana organisasi ingin dilihat
oleh masyarakat umum, dan oleh karyawan, pemasok, dan pelanggannya.
Tujuan berfungsi sebagai dasar untuk pengembangan strategi organisasi. Ini,
pada gilirannya, memberikan dasar untuk strategi dan taktik unit fungsional
organisasi. Strategi organisasi penting karena memandu organisasi dengan
memberikan arah, dan keselarasan, tujuan dan strategi unit fungsional. Selain
itu, strategi dapat menjadi alasan utama keberhasilan atau kegagalan suatu
organisasi.
Ada tiga strategi bisnis dasar:
• Biaya rendah
• Daya tanggap
• Diferensiasi dari pesaing

Responsiveness berkaitan dengan kemampuan untuk menanggapi tuntutan

yang berubah. Diferensiasi dapat berhubungan dengan fitur produk atau
layanan, kualitas, reputasi, atau layanan pelanggan. Beberapa organisasi
fokus pada satu strategi sementara yang lain menggunakan kombinasi
strategi. Salah satu perusahaan yang memiliki banyak strategi adalah
Amazon.com. Tidak hanya menawarkan biaya rendah dan pengiriman yang
cepat dan andal, tetapi juga unggul dalam layanan pelanggan.

Jika Anda menganggap tujuan sebagai tujuan, maka strategi adalah peta jalan
untuk mencapai tujuan. Strategi memberikan fokus untuk pengambilan
keputusan. Secara umum, organisasi memiliki strategi keseluruhan yang
disebut strategi organisasi, yang berhubungan dengan seluruh organisasi.
Mereka juga memiliki strategi fungsional, yang berhubungan dengan masing-
masing area fungsional organisasi. Strategi fungsional harus mendukung
strategi keseluruhan organisasi, sama seperti strategi organisasi
seharusnyamendukung tujuan dan misi organisasi. Taktik adalah cara dan
tindakan yang digunakan untukmencapai strategi. Mereka lebih spesifik
daripada strategi, dan mereka memberikan panduan dan arahan untuk
melaksanakan operasi aktual, yang membutuhkan rencana dan pengambilan
keputusan paling spesifik dan terperinci dalam sebuah organisasi. Anda
mungkin menganggap taktik sebagai bagian "bagaimana" dari proses
(misalnya, bagaimana mencapai tujuan, mengikuti peta jalan strategi) dan
operasi sebagai bagian "melakukan" yang sebenarnya dari proses. Sebagian
besar buku ini berkaitan dengan operasi taktis. Harus jelas bahwa hubungan
 keseluruhan yang ada dari misi hingga operasi aktual adalah hierarkis. Hal ini
diilustrasikan pada Gambar 3.1. Contoh sederhana dapat membantu
menempatkan hierarki ini ke dalam perspektif.

Rita adalah seorang siswa sekolah menengah. Dia ingin memiliki karir dalam
bisnis, memiliki pekerjaan yang baik, dan mendapatkan penghasilan yang
cukup untuk hidup nyaman.
Skenario yang mungkin untuk mencapai tujuannya mungkin terlihat seperti ini:

Misi: Hiduplah dengan baik.

Tujuan: Karier yang sukses, penghasilan yang baik.
Strategi: Memperoleh pendidikan tinggi.
Taktik: Pilih perguruan tinggi dan jurusan; memutuskan bagaimana membiayai
kuliah.
Operasi: Daftar, beli buku, ambil kursus, belajar.

Gambar 3.1. Perencanaan dan pengambilan keputusan bersifat hierarkis dalam

organisasi

Berikut adalah beberapa contoh strategi berbeda yang mungkin dipilih

organisasi:
Biaya rendah. Mengalihdayakan operasi ke negara-negara dunia ketiga yang
memiliki biaya tenaga kerja rendah.
Strategi berbasis skala. Gunakan metode padat modal untuk mencapai
volume output yang tinggi dan biaya per unit yang rendah.
 Spesialisasi. Fokus pada lini produk yang sempit atau layanan terbatas
untuk mencapai kualitas yang lebih tinggi.
Kebaruan. Fokus pada inovasi untuk menciptakan produk atau layanan baru.
Operasi yang fleksibel. Fokus pada respon cepat dan/atau kustomisasi.
Kualitas tinggi. Fokus pada pencapaian kualitas yang lebih tinggi daripada
pesaing.
Melayani. Fokus pada berbagai aspek layanan (misalnya, membantu, sopan,
dapat diandalkan, dll.).
Keberlanjutan. Fokus pada operasi yang ramah lingkungan dan hemat
energi.

Berbagai organisasi bisnis mulai menyadari keunggulan strategis

keberlanjutan, tidak hanya dari segi ekonomi, tetapi juga dalam manfaat
promosi dengan mempublikasikan upaya dan pencapaian keberlanjutan
mereka. Kadang-kadang organisasi akan menggabungkan dua atau lebih dari
ini atau pendekatan lain ke dalam strategi mereka. Namun, kecuali mereka
berhati-hati, mereka berisiko kehilangan fokus dan tidak mencapai
keuntungan dalam kategori apa pun. Secara umum, perumusan strategi
memperhitungkan cara organisasi bersaing dan penilaian organisasi tertentu
tentang kekuatan dan kelemahannya sendiri untuk memanfaatkan
keunggulannya.kompetensi inti atribut atau kemampuan khusus yang dimiliki
oleh organisasi yang memberikan keunggulan kompetitif. Organisasi yang
paling efektif menggunakan pendekatan yang mengembangkan kompetensi
inti berdasarkan kebutuhan pelanggan serta apa yang dilakukan pesaing.
Pemasaran dan operasi bekerja sama untuk menyesuaikan kebutuhan
pelanggan dengan kemampuan operasi. Kompetensi pesaing penting karena
beberapa alasan. Misalnya, jika pesaing mampu memasok produk berkualitas
tinggi, mungkin perlu untuk memenuhi kualitas tinggi itu sebagai dasar.
Namun, hanya mencocokkan pesaing biasanya tidak cukup untuk
mendapatkan pangsa pasar. Mungkin perlu untuk melampaui tingkat kualitas
pesaing atau mendapatkan keunggulan dengan unggul dalam satu atau lebih
dimensi lain, seperti pengiriman cepat atau layanan setelah penjualan.
Walmart, misalnya, telah sangat berhasil dalam mengelola rantai pasokannya,
yang telah berkontribusi pada keunggulan kompetitifnya. Agar efektif, strategi
dan kompetensi inti perlu diselaraskan. Tabel 2.2 mencantumkan contoh
strategi dan perusahaan yang telah berhasil menerapkan strategi tersebut.

Perumusan strategi hampir selalu penting untuk keberhasilan strategi.

Walmart menemukan itu ketika membuka toko di Jepang. Meskipun Walmart
berkembang pesat di banyak negara karena reputasinya untuk barang-barang
murah, konsumen Jepang mengaitkan biaya rendah dengan kualitas rendah,
menyebabkan Walmart memikirkan kembali strateginya di pasar Jepang. Dan
banyak yang merasa bahwa Hewlett-Packard (HP) melakukan kesalahan
strategis ketika mengakuisisi Compaq Computers dengan biaya $19 miliar.
Pangsa HP di pasar komputer lebih kecil setelah merger daripada jumlah
saham perusahaan yang terpisah sebelum merger. Dalam contoh lain,
pembuat mobil AS mengadopsi strategi di awal tahun 2000-an
menawarkan diskon dan potongan harga untuk berbagai mobil dan SUV,
banyak di antaranya untuk kendaraan dengan margin rendah. Strategi
tersebut menekan keuntungan, tetapi pelanggan mulai mengharapkan insentif
 tersebut, dan
perusahaan mempertahankan mereka agar tidak kehilangan pangsa pasar
tambahan.
Di sisi lain, Coach, pembuat tas dan dompet kulit, berhasil mengubah strategi
lama untuk mengembangkan pasarnya dengan menciptakan produk baru.
Sudah lama dikenal dengan barang-barang kulit yang sangat tahan lama di
pasar di mana wanita biasanya memiliki beberapa tas tangan, Coach
menciptakan pasar baru untuk dirinya sendiri dengan mengubah pandangan
wanita tentang tas dengan mempromosikan “tas yang berbeda untuk
berbagai kesempatan” seperti tas pesta, tas jinjing, clutch, gelang , tas
semalam, dompet, dan tas hari. Dan Coach memperkenalkan banyak gaya
dan warna busana.

Untuk merumuskan strategi yang efektif, manajer senior harus

memperhitungkan kompetensi inti organisasi, dan mereka harus memindai
lingkungan. Mereka harus menentukan apa yang pesaing lakukan, atau
rencanakan, dan mempertimbangkannya. Mereka harus secara kritis
memeriksa faktor-faktor lain yang dapat memiliki efek positif atau negatif. Ini
kadang-kadang disebut sebagaiSWOT pendekatan (kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman).

Kekuatan dan kelemahan memiliki fokus internal dan biasanya dievaluasi oleh
orang-orang operasi. Ancaman dan peluang memiliki fokus eksternal dan
biasanya dievaluasi oleh orang pemasaran. SWOT sering dianggap sebagai
penghubung antara strategi organisasi dan strategi operasi.

Tabel 3.1. Contoh strategi operasi

Sebuah alternatif untuk analisis SWOT adalah model lima kekuatan Michael
Porter,1 yang memperhitungkan ancaman persaingan baru, ancaman produk
atau jasa pengganti, daya tawar pelanggan, daya tawar pemasok, dan
intensitas persaingan. Dalam merumuskan strategi yang sukses, organisasi
harus memperhitungkan baik kualifikasi pesanan maupun pemenang
pesanan.Kualifikasi pesanan adalah karakteristik yang dianggap pelanggan
potensial sebagai standar minimum penerimaan suatu produk untuk
dipertimbangkan untuk dibeli.

Namun, itu mungkin tidak cukup untuk membuat pelanggan potensial

membeli dari organisasi. Pemenang pesanan adalah karakteristik barang atau
jasa organisasi yang menyebabkan mereka dianggap lebih baik daripada
pesaing.

Karakteristik seperti harga, keandalan pengiriman, kecepatan pengiriman,

dan kualitas dapat menjadi penentu pesanan atau pemenang pesanan.
Dengan demikian, kualitas mungkin menjadi pemenang pesanan dalam
beberapa situasi, tetapi dalam situasi lain hanya menjadi penentu pesanan.
Seiring waktu, karakteristik yang dulunya merupakan pemenang pesanan
dapat menjadi penentu kualifikasi pesanan, dan sebaliknya. Jelas, penting
untuk menentukan kumpulan karakteristik kualifikasi pesanan dan kumpulan
karakteristik pemenang pesanan. Penting juga untuk memutuskan
kepentingan relatif dari masing-masing karakteristik sehingga perhatian yang
tepat dapat diberikan pada berbagai karakteristik.

Pemasaran harus membuat tekad itu dan mengomunikasikannya ke operasi.

Pemindaian lingkungan adalah pemantauan peristiwa dan tren yang
menghadirkan ancaman atau peluang bagi organisasi. Umumnya ini termasuk
kegiatan pesaing; perubahan kebutuhan konsumen; masalah hukum,
ekonomi, politik, dan lingkungan; potensi pasar baru; dan sejenisnya.

Faktor kunci lain yang perlu dipertimbangkan ketika mengembangkan strategi

adalah perubahan teknologi, yang dapat menghadirkan peluang dan
ancaman nyata bagi suatu organisasi. Perubahan teknologi terjadi pada
produk (TV definisi tinggi, chip komputer yang ditingkatkan, sistem telepon
seluler yang ditingkatkan, dan desain yang ditingkatkan untuk struktur tahan
gempa); dalam layanan (pemrosesan pesanan lebih cepat, pengiriman lebih
cepat); dan dalam proses (robotik, otomatisasi, pemrosesan dengan bantuan
komputer, pemindai titik penjualan, dan sistem manufaktur yang fleksibel).
Manfaat yang jelas adalah keunggulan kompetitif; risikonya adalah bahwa
pilihan yang salah, eksekusi yang buruk, dan biaya operasi yang lebih tinggi
dari perkiraan akan menciptakan kerugian kompetitif.

Faktor penting mungkin internal atau eksternal. Berikut ini adalah faktor
eksternal utama:
1. Kondisi ekonomi. Ini termasuk kesehatan umum dan arah ekonomi, inflasi
dan deflasi, suku bunga, undang-undang perpajakan, dan tarif.
2. Kondisi politik. Ini termasuk sikap yang menguntungkan atau tidak
menguntungkan terhadap bisnis, stabilitas atau ketidakstabilan politik, dan
perang.
3. Lingkungan hukum. Ini termasuk undang-undang antimonopoli, peraturan
pemerintah, pembatasan perdagangan, undang-undang upah minimum,
undang-undang kewajiban produk dan pengalaman pengadilan baru-baru ini,
undang-undang perburuhan, dan paten.
4. Teknologi. Ini dapat mencakup tingkat di mana inovasi produk terjadi,
teknologi proses saat ini dan masa depan (peralatan, penanganan bahan),
dan teknologi desain.
5. Kompetisi. Ini termasuk jumlah dan kekuatan pesaing, dasar persaingan
(harga, kualitas, fitur khusus), dan kemudahan masuk pasar.
6. Pasar. Ini termasuk ukuran, lokasi, loyalitas merek, kemudahan masuk,
potensi pertumbuhan, stabilitas jangka panjang, dan demografi.

Organisasi juga harus memperhitungkan berbagai faktor internal yang

berhubungan dengan kemungkinan kekuatan atau kelemahan. Di antara
faktor internal utama adalah sebagai berikut:
1. Sumber daya manusia. Ini termasuk keterampilan dan kemampuan
manajer dan pekerja, bakat khusus (kreativitas, merancang, pemecahan
masalah),loyalitas kepada organisasi, keahlian, dedikasi, dan pengalaman.
2. Fasilitas dan peralatan. Kapasitas, lokasi, usia, dan biaya pemeliharaan
atau penggantian dapat berdampak signifikan pada operasi.
3. Sumber daya keuangan. Arus kas, akses ke pendanaan tambahan, beban
utang yang ada, dan biaya modal merupakan pertimbangan penting.
4. Pelanggan. Loyalitas, hubungan yang ada, dan pemahaman tentang
keinginan dan kebutuhan adalah penting.
5. Produk dan layanan. Ini termasuk produk dan layanan yang ada, dan
potensi produk dan layanan baru.
6. Teknologi. Ini termasuk teknologi yang ada, kemampuan untuk
mengintegrasikan teknologi baru, dan kemungkinan dampak teknologi pada
operasi saat ini dan masa depan.
7. Pemasok. Hubungan pemasok, ketergantungan pemasok, kualitas,
fleksibilitas, dan layanan adalah pertimbangan umum.
8. Lainnya. Faktor lain termasuk paten, hubungan tenaga kerja, citra
perusahaan atau produk, saluran distribusi, hubungan dengan distributor,
pemeliharaan fasilitas dan peralatan, akses ke sumber daya, dan akses ke
pasar.

Setelah menilai faktor internal dan eksternal dan kompetensi khas organisasi,
strategi atau strategi harus dirumuskan yang akan memberikan peluang
sukses terbaik bagi organisasi. Di antara jenis pertanyaan yang mungkin
perlu ditangani adalah sebagai berikut:

Peran apa, jika ada, yang akan dimainkan oleh Internet?

Akankah organisasi memiliki kehadiran global?
Sejauh mana outsourcing akan digunakan?
Apa yang akan menjadi strategi manajemen rantai pasokan?
Sejauh mana produk atau layanan baru akan diperkenalkan?
Berapa tingkat pertumbuhan yang diinginkan dan berkelanjutan?
Penekanan apa, jika ada, yang harus ditempatkan pada produksi ramping?
Bagaimana organisasi membedakan produk dan/atau layanannya dari
pesaing?

Organisasi dapat memutuskan untuk memiliki satu, strategi dominan

(misalnya, menjadi pemimpin harga) atau memiliki beberapa strategi. Sebuah
strategi tunggal akan memungkinkan organisasi untuk berkonsentrasi pada
satu kekuatan tertentu atau kondisi pasar. Di sisi lain, beberapa strategi
mungkin diperlukan untuk mengatasi serangkaian kondisi tertentu.

Banyak perusahaan meningkatkan penggunaan outsourcing mereka untuk

mengurangi overhead, mendapatkan fleksibilitas, dan memanfaatkan keahlian
pemasok. Dell Computers memberikan contoh yang bagus tentang beberapa
manfaat potensial dari outsourcing sebagai bagian dari strategi bisnis.
Pertumbuhan sering menjadi komponen strategi, terutama untuk perusahaan
baru. Aspek kunci dari strategi ini adalah kebutuhan untuk mencari tingkat
pertumbuhan yang berkelanjutan. Pada tahun 1990-an, perusahaan makanan
cepat saji
Pasar Boston memukau investor dan konsumen makanan cepat saji.
Didorong oleh keberhasilannya, ia melakukan ekspansi yang cepat. Pada
akhir dekade, perusahaan itu hampir bangkrut; itu telah lebih diperluas. Pada
tahun 2000, itu diserap oleh raksasa makanan cepat saji McDonald's.
Perusahaan meningkatkan risiko kegagalan mereka tidak hanya dengan
strategi yang hilang atau tidak lengkap; mereka juga gagal karena eksekusi
strategi yang buruk. Dan terkadang mereka gagal karena faktor-faktor di luar
kendali mereka, seperti bencana alam atau buatan manusia, perubahan
politik atau ekonomi yang besar, atau pesaing yang memiliki keuntungan luar
biasa (misalnya, berkantong tebal, biaya tenaga kerja yang sangat rendah,
persyaratan lingkungan yang tidak terlalu ketat).

Sumber daya yang berguna untuk strategi bisnis yang sukses adalah basis
data Profit Impact of Market Strategy (PIMS) (www.pimsonline.com). Basis
data berisi profil lebih dari 3.000 bisnis yang berlokasi terutama di Amerika
Serikat, Kanada, dan Eropa Barat. Ini digunakan oleh perusahaan dan
institusi akademik untuk memandu pemikiran strategis. Hal ini memungkinkan
pelanggan untuk menjawab pertanyaan strategi tentang bisnis mereka. Selain
itu, mereka dapat menggunakannya untuk menghasilkan tolok ukur dan
mengembangkan strategi yang sukses

Menurut situs web PIMS, Basis data adalah kumpulan pengalaman yang
didokumentasikan secara statistik yang diambil dari ribuan bisnis, yang
dirancang untuk membantu memahami jenis strategi (misalnya kualitas,
harga, integrasi vertikal, inovasi, periklanan) yang bekerja paling baik dalam
jenis lingkungan bisnis apa. . Data merupakan sumber daya utama untuk
tugas manajemen kritis seperti mengevaluasi kinerja bisnis, menganalisis
peluang bisnis baru, mengevaluasi dan menguji realitas strategi baru, dan
menyaring portofolio bisnis. Peran utama Program PIMS dari Institut
Perencanaan Strategis adalah untuk membantu para manajer memahami dan
bereaksi terhadap lingkungan bisnis mereka. PIMS melakukan ini dengan
membantu manajer saat mereka mengembangkan dan menguji strategi yang
akan mencapai tingkat kemenangan yang dapat diterima seperti yang
didefinisikan oleh berbagai strategi dan ukuran keuangan.

Strategi Rantai Pasokan

Sebuah strategi rantai pasokan menentukan bagaimana rantai pasokan
harus berfungsi untuk mencapai tujuan rantai pasokan. Strategi rantai
pasokan harus selaras dengan strategi bisnis. Jika dijalankan dengan baik,
dapat menciptakan nilai bagi organisasi. Ini menetapkan bagaimana
organisasi harus bekerja dengan pemasok dan kebijakan yang berkaitan
dengan hubungan pelanggan dan keberlanjutan. Strategi rantai pasokan
dibahas secara lebih rinci dalam bab selanjutnya.

Strategi Keberlanjutan
Masyarakat semakin menekankan pada praktik keberlanjutan perusahaan
dalam bentuk peraturan pemerintah dan kelompok kepentingan. Untuk alasan
ini dan lainnya, organisasi bisnis sedang atau harus mencurahkan perhatian
pada tujuan keberlanjutan. Agar berhasil, mereka membutuhkan strategi
keberlanjutan. Itu membutuhkan peningkatan keberlanjutan ke tingkat tata
kelola organisasi; merumuskan tujuan untuk produk dan layanan, untuk
proses, dan untuk seluruh rantai pasokan; mengukur pencapaian dan
berjuang untuk perbaikan; dan mungkin menghubungkan kompensasi
eksekutif dengan pencapaian tujuan keberlanjutan.
 Strategi Global
Seiring dengan meningkatnya globalisasi, banyak perusahaan menyadari
bahwa keputusan strategis sehubungan dengan globalisasi harus dibuat.
Satu masalah yang harus dihadapi perusahaanapakah itu yang berhasil di
satu negara variabilitas ini diperhitungkan. Isu lainnya adalah ancaman
pergolakan politik atau sosial. Tetap masalah lainnya adalah sulitnya
mengoordinasikan dan mengelola operasi yang berjauhan. Memang, “Dalam
pasar global saat ini, Anda tidak perlu pergi ke luar negeri untuk mengalami
persaingan internasional. Cepat atau lambat dunia akan datang kepadamu.

D. Strategi Operasi

Strategi organisasi memberikan arah keseluruhan untuk organisasi.

Cakupannya luas, mencakup seluruh organisasi. Strategi operasi lebih sempit
cakupannya, terutama berurusan dengan aspek operasi organisasi. Strategi
operasi berkaitan dengan produk, proses, metode, sumber daya operasi,
kualitas, biaya, waktu tunggu, dan penjadwalan. Strategi operasi Pendekatan,
konsisten dengan strategi organisasi, yang digunakan untuk memandu fungsi
operasi. Tabel 3.2 memberikan perbandingan misi organisasi, strategi
keseluruhannya, dan strategi operasinya, taktik,dan operasi. Agar strategi
operasi benar-benar efektif, penting untuk menghubungkannya dengan
strategi organisasi; artinya, keduanya tidak boleh dirumuskan secara
independen. Sebaliknya, perumusan strategi organisasi harus
memperhitungkan realitas kekuatan dan kelemahan operasi, memanfaatkan
kekuatan dan menangani kelemahan. Demikian pula, strategi operasi harus
konsisten dengan strategi keseluruhan organisasi, dan dengan unit fungsional
lain dari organisasi. Ini mengharuskan manajer senior bekerja dengan unit
fungsional untuk merumuskan strategi yang akan mendukung, daripada
bertentangan, satu sama lain dan strategi keseluruhan organisasi. Sejelas
kelihatannya, itu tidak selalu terjadi dalam praktik. Sebaliknya, kita mungkin
menemukan perebutan kekuasaan antara berbagai unit fungsional.
Perjuangan ini merugikan organisasi karena mereka mengadu unit fungsional
satu sama lain daripada memfokuskan energi mereka untuk membuat
organisasi lebih kompetitif dan lebih mampu melayani pelanggan. Beberapa
pendekatan terbaru dalam organisasi, yang melibatkan tim manajer dan
pekerja, mungkin mencerminkan kesadaran yang berkembang tentang efek
sinergis dari bekerja bersama daripada bersaing secara internal.

Tabel 3.2. Perbandingan misi, strategi organisasi, dan strategi operasi

Pada 1970-an dan awal 1980-an, strategi operasi di Amerika Serikat sering
diabaikan demi strategi pemasaran dan keuangan. Itu mungkin terjadi karena
banyak chief executive officer tidak berasal dari latar belakang operasi dan
mungkin tidak sepenuhnya menghargai pentingnya fungsi operasi. Merger dan
akuisisi adalah hal biasa; leveraged buyout digunakan, dan konglomerat
terbentuk yang bergabung dengan cara yang berbeda
operasi. Ini tidak banyak menambah nilai bagi organisasi; mereka murni
finansial di alam. Keputusan sering dibuat oleh individu yang tidak terbiasa
dengan bisnis, sering kali merugikan bisnis itu. Sementara itu, pesaing asing
mulai mengisi kekosongan yang dihasilkan dengan fokus cermat pada strategi
operasi. Pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, banyak perusahaan mulai
menyadari bahwa pendekatan ini tidak berhasil. Mereka menyadari bahwa
mereka kurang kompetitif dibandingkan perusahaan lain. Hal ini menyebabkan
mereka memusatkan perhatian pada strategi operasi. Elemen kunci dari
strategi organisasi dan strategi operasi adalah perumusan strategi. Strategi
operasi dapat memiliki pengaruh besar pada daya saing organisasi. Jika
dirancang dengan baik dan dilaksanakan dengan baik, ada peluang bagus
bahwa organisasi akan berhasil;

Area Keputusan Manajemen Operasi Strategis

Orang-orang manajemen operasi memainkan peran strategis dalam banyak
keputusan strategis dalam organisasi bisnis. Tabel 3.3. menyoroti beberapa
area keputusan utama. Perhatikan bahwa sebagian besar area keputusan
memiliki implikasi biaya. Dua faktor yang cenderung memiliki kepentingan
operasi strategis universal berkaitan dengan kualitas dan waktu. Bagian
berikut membahas strategi kualitas dan waktu.

Tabel 3.3. Keputusan manajemen operasi strategis

Strategi Kualitas dan Waktu
Strategi tradisional organisasi bisnis cenderung menekankan minimalisasi
biaya atau diferensiasi produk. Meskipun tidak meninggalkan strategi
tersebut, banyak organisasi telah menerapkan strategi berdasarkan kualitas
dan/atau waktu.

Strategi berbasis kualitas fokus pada pemeliharaan atau peningkatan kualitas

produk atau layanan organisasi. Kualitas umumnya merupakan faktor dalam
menarik dan mempertahankan pelanggan. Strategi berbasis kualitas dapat
dimotivasi oleh berbagai faktor. Mereka mungkin mencerminkan upaya untuk
mengatasi citra berkualitas buruk, keinginan untuk mengejar persaingan,
keinginan untuk mempertahankan citra kualitas tinggi yang ada, atau
kombinasi dari faktor-faktor ini dan lainnya. Cukup menarik, strategi berbasis
kualitas dapat menjadi bagian dari strategi lain seperti pengurangan biaya,
peningkatan produktivitas, atau waktu, yang semuanya mendapat manfaat
dari kualitas yang lebih tinggi.

Strategi berbasis waktu fokus pada pengurangan waktu yang diperlukan

untuk menyelesaikan berbagai kegiatan (misalnya, mengembangkan produk
atau layanan baru dan memasarkannya, menanggapi perubahan permintaan
pelanggan, atau memberikan produk atau melakukan layanan). Dengan
demikian, organisasi berusaha untuk meningkatkan layanan kepada
pelanggan dan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif atas pesaing yang
membutuhkan lebih banyak waktu untuk
menyelesaikan tugas yang sama. Strategi berbasis waktu berfokus pada
pengurangan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas
dalam suatu proses. Alasannya adalah dengan mengurangi waktu, biaya
umumnya lebih sedikit, produktivitas lebih tinggi, kualitas cenderung lebih
tinggi, inovasi produk muncul di pasar lebih cepat, dan layanan pelanggan
ditingkatkan.

Organisasi telah mencapai pengurangan waktu dalam beberapa hal berikut:

Waktu perencanaan: Waktu yang diperlukan untuk bereaksi terhadap
 ancaman persaingan, untuk mengembangkan strategi dan memilih taktik,
untuk menyetujui usulan perubahan fasilitas, untuk mengadopsi teknologi
baru, dan seterusnya.

Waktu desain produk/layanan: Waktu yang dibutuhkan untuk

mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa baru atau yang didesain
ulang.
Waktu memproses: Waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi barang atau
menyediakan jasa. Ini dapat melibatkan penjadwalan, perbaikan peralatan,
metode yang digunakan, inventaris, kualitas, pelatihan, dan sejenisnya.
Waktu pergantian: Waktu yang dibutuhkan untuk berubah dari memproduksi
satu jenis produk atau jasa ke yang lain. Ini mungkin melibatkan pengaturan
dan lampiran peralatan baru, metode, peralatan, jadwal, atau bahan yang
berbeda.
Waktu pengiriman: Waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan.
Waktu respons untuk keluhan: Ini mungkin keluhan pelanggan tentang
kualitas, waktu pengiriman, dan pengiriman yang salah. Ini mungkin juga
keluhan dari karyawan tentang kondisi kerja (misalnya, keselamatan,
pencahayaan, panas atau dingin), masalah peralatan, atau masalah kualitas.

Sangat penting bagi personel pemasaran dan operasi untuk berkolaborasi

dalam perumusan strategi untuk memastikan bahwa kriteria pembelian dari
pelanggan yang paling penting di setiap segmen pasar ditangani. Operasi
tangkas adalah pendekatan strategis untuk keunggulan kompetitif yang
menekankan penggunaan
fleksibilitas untuk beradaptasi dan berkembang dalam lingkungan perubahan.
Kelincahan melibatkan perpaduan beberapa kompetensi yang berbeda
seperti biaya, kualitas, dan keandalan bersama dengan fleksibilitas. Aspek
pemrosesan dari fleksibilitas termasuk pergantian peralatan yang cepat,
penjadwalan, dan inovasi. Aspek produk atau jasa mencakup volume
keluaran dan bauran produk yang bervariasi. Operasi tangkas yang sukses
membutuhkan perencanaan yang cermat untuk mencapai sistem yang
mencakup orang, peralatan fleksibel, dan teknologi informasi. Mengurangi
waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan adalah salah satu cara
organisasi dapat meningkatkan metrik utama: produktivitas.

E. Implikasi Strategi Organisasi Bagi Manajemen Operasi

Strategi organisasi memiliki dampak besar pada operasi dan strategi
manajemen rantai pasokan. Misalnya, organisasi yang menggunakan strategi
berbiaya rendah dan bervolume tinggi membatasi jumlah variasi yang
ditawarkan kepada pelanggan. Akibatnya, variasi untuk operasi dan rantai
pasokan menjadi minimal, sehingga lebih mudah untuk ditangani. Sebaliknya,
strategi untuk menawarkan berbagai macam produk atau layanan, atau untuk
melakukan pekerjaan yang disesuaikan, menciptakan variasi operasional dan
rantai pasokan yang substansial dan, karenanya, lebih banyak tantangan
dalam mencapai kelancaran arus barang dan jasa di seluruh rantai pasokan,
sehingga membuat pencocokan pasokan dengan permintaan lebih sulit.
Demikian pula, meningkatkan layanan mengurangi kemampuan untuk
 bersaing dalam harga. Tabel 2.5 memberikan gambaran singkat tentang
keragaman dan beberapa implikasi penting lainnya.

Tabel 3.4. Strategi organisasi dan implikasinya terhadap manajemen operasi

F. Mengubah Strategi Menjadi Tindakan: Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) adalah sistem manajemen top-down yang dapat
digunakan organisasi untuk memperjelas visi dan strategi mereka dan
mengubahnya menjadi tindakan. Ini diperkenalkan pada awal 1990-an oleh
Robert Kaplan dan David Norton,3 dan telah direvisi dan diperbaiki sejak saat
itu. Idenya adalah untuk menjauh dari perspektif keuangan murni organisasi
dan mengintegrasikan perspektif lain seperti pelanggan, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan menggunakan pendekatan ini,
manajer mengembangkan tujuan, metrik, dan target untuk setiap tujuan dan
inisiatif untuk mencapai tujuan, dan mereka mengidentifikasi hubungan di
antara berbagai perspektif. Hasil dipantau dan digunakan untuk meningkatkan
hasil kinerja strategis. Gambar 3.2 mengilustrasikan kerangka konseptual dari
pendekatan ini. Banyak organisasi menggunakan pendekatan ini atau yang
serupa.

Gambar 3.2. Balanced Scorecard (Robert S. Kaplan dan David P. Norton,

“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard
Business Review -Januari-Februari 1996: 76.)
Seperti terlihat pada Gambar 3.2, keempat perspektif tersebut dimaksudkan untuk
menyeimbangkan tidak hanya kinerja keuangan dan non keuangan, tetapi juga
kinerja internal dan eksternal serta kinerja masa lalu dan masa depan. Pendekatan
ini juga dapat membantu organisasi untuk fokus pada bagaimana mereka berbeda
dari kompetisi di masing-masing dari empat bidang jika visi mereka terwujud. Tabel
3.5 memiliki beberapa contoh faktor untuk titik fokus utama.
Meskipun Balanced Scorecard membantu memfokuskan perhatian manajer pada
isu-isu strategis dan implementasi strategi, penting untuk dicatat bahwa itu tidak
memiliki peran dalam perumusan strategi. Selain itu, pendekatan ini kurang
memperhatikan pemasok dan peraturan pemerintah, dan isu-isu masyarakat,
lingkungan, dan keberlanjutan tidak ada. Ini terkait erat, dan organisasi bisnis perlu
menyadari dampak yang mereka timbulkan di area ini dan meresponsnya. Jika tidak,
organisasi dapat diserang oleh kelompok penekan dan berisiko merusak reputasi
mereka.

Tabel 3.5. Faktor Balanced Scorecard Contoh

G. Produktifitas
Salah satu tanggung jawab utama seorang manajer adalah untuk mencapai
penggunaan produktif sumber daya organisasi. Istilah produktivitas digunakan
untuk menggambarkan hal ini.Produktifitas adalah indeks yang mengukur
output (barang dan jasa) relatif terhadap input (tenaga kerja, bahan, energi,
dan sumber daya lainnya) yang digunakan untuk memproduksinya. Biasanya
dinyatakan sebagai rasio output terhadap input:

Meskipun produktivitas penting untuk semua organisasi bisnis, sangat penting

bagi organisasi yang menggunakan strategi biaya rendah, karena semakin
tinggi produktivitas, semakin rendah biaya output. Rasio produktivitas dapat
dihitung untuk satu operasi, departemen, organisasi, atau seluruh negara.
Dalam organisasi bisnis, rasio produktivitas digunakan untuk merencanakan
kebutuhan tenaga kerja, menjadwalkan peralatan, analisis keuangan, dan
tugas penting lainnya. Produktivitas memiliki implikasi penting bagi organisasi
bisnis dan bagi seluruh negara. Untuk organisasi nirlaba, produktivitas yang
lebih tinggi berarti biaya yang lebih rendah; untuk organisasi berbasis laba,
produktivitas merupakan faktor penting dalam menentukan seberapa
kompetitif suatu perusahaan. Bagi suatu bangsa, laju pertumbuhan
produktivitas merupakan hal yang sangat penting. Pertumbuhan produktivitas
adalah peningkatan produktivitas dari satu periode ke periode berikutnya relatif
terhadap produktivitas pada periode sebelumnya. Dengan demikian,

Misalnya, jika produktivitas meningkat dari 80 menjadi 84, tingkat

pertumbuhannya akan menjadi
Pertumbuhan produktivitas merupakan faktor kunci dalam tingkat inflasi suatu
negara dan standar hidup rakyatnya. Produktivitas meningkat menambah nilai
ekonomi sambil menjaga inflasi tetap terkendali. Pertumbuhan produktivitas
merupakan faktor utama dalam periode panjang pertumbuhan ekonomi
berkelanjutan di Amerika Serikat pada 1990-an.

Ukuran produktivitas dapat didasarkan pada satu input (produktivitas parsial),

pada lebih dari satu input (produktivitas multifaktor), atau pada semua input
(produktivitas total). Pilihan ukuran produktivitas tergantung terutama pada
tujuan pengukuran. Jika tujuannya adalah untuk melacak peningkatan
produktivitas tenaga kerja, maka tenaga kerja menjadi ukuran input yang jelas.
Ukuran parsial sering kali paling berguna dalam manajemen operasi. Contoh
di bawah ini memberikan beberapa contoh ukuran produktivitas parsial. Unit
output yang digunakan dalam ukuran produktivitas tergantung pada jenis
pekerjaan yang dilakukan.

Berikut ini adalah contoh produktivitas tenaga kerja:

Contoh serupa dapat dicantumkan untuk produktivitas mesin (misalnya,

jumlah potongan per jam yang dihasilkan oleh mesin).
 Beberapa contoh ukuran produktivitas parsial

Misalnya 1:
Tentukan produktivitas untuk kasus ini:
A. Empat pekerja memasang karpet seluas 720 meter persegi dalam delapan
jam.
B. Sebuah mesin menghasilkan 70 buah dalam dua jam. Namun, dua potong
tidak dapat digunakan.

Ukuran produktivitas berguna pada sejumlah tingkatan. Untuk departemen

atau organisasi individu, ukuran produktivitas dapat digunakan untuk melacak
kinerja dari waktu ke waktu. Hal ini memungkinkan manajer untuk menilai
kinerja dan memutuskan di mana perbaikan diperlukan. Misalnya, jika
produktivitas merosot di area tertentu, staf operasi dapat memeriksa faktor-
faktor yang digunakan untuk menghitung produktivitas untuk menentukan apa
yang telah berubah dan kemudian merancang cara untuk meningkatkan
produktivitas pada periode berikutnya. Ukuran produktivitas juga dapat
digunakan untuk menilai kinerja seluruh industri atau produktivitas suatu
negara secara keseluruhan. Ukuran produktivitas ini adalah ukuran agregat.

Intinya, pengukuran produktivitas berfungsi sebagai kartu skor dari

penggunaan sumber daya yang efektif. Para pemimpin bisnis memperhatikan
produktivitas yang berkaitan dengan daya saing: Jika dua perusahaan
memiliki tingkat output yang sama tetapi yang satu membutuhkan input yang
lebih sedikit karena produktivitas yang lebih tinggi, perusahaan tersebut akan
dapat menetapkan harga yang lebih rendah dan akibatnya meningkatkan
pangsa pasarnya. . Atau perusahaan itu mungkin memilih untuk mengenakan
harga yang sama, sehingga menuai keuntungan yang lebih besar. Para
pemimpin pemerintah prihatin dengan produktivitas nasional karena
hubungan erat antara produktivitas dan standar hidup suatu bangsa. Tingkat
produktivitas yang tinggi sebagian besar bertanggung jawab atas standar
hidup yang relatif tinggi yang dinikmati oleh orang-orang di negara-negara
industri.

Selanjutnya, kenaikan upah dan harga yang tidak disertai dengan

peningkatan produktivitas cenderung menciptakan tekanan inflasi pada
perekonomian suatu negara. Keuntungan dari operasi berbasis domestik
untuk pasar domestik sering kali mencakup produktivitas pekerja yang lebih
tinggi, kontrol kualitas yang lebih baik, menghindari kerugian kekayaan
intelektual, biaya pengiriman yang lebih rendah, stabilitas politik, inflasi yang
rendah, dan pengiriman yang lebih cepat.

Untuk Ujian 2:
Sebuah perusahaan yang mengolah buah-buahan dan sayuran mampu
menghasilkan 400 kotak buah persik kalengan dalam waktu satu setengah
jam dengan empat pekerja. Apa itu produktivitas tenaga kerja?

Produktivitas di Sektor Jasa

Produktivitas layanan lebih bermasalah daripada produktivitas manufaktur.
Dalam banyak situasi, lebih sulit untuk mengukur, dan dengan demikian untuk
mengelola, karena melibatkan aktivitas intelektual dan tingkat variabilitas
yang tinggi. Pikirkan tentang diagnosis medis, pembedahan, konsultasi,
layanan hukum, layanan pelanggan, dan pekerjaan perbaikan komputer. Hal
ini membuat peningkatan produktivitas lebih sulit untuk dicapai. Meskipun
demikian, karena layanan menjadi bagian yang semakin besar dari
perekonomian kita, masalah yang berkaitan dengan produktivitas layanan
harus ditangani. Menarik untuk dicatat bahwa statistik pemerintah biasanya
tidak memasukkan perusahaan jasa.

Ukuran berguna yang terkait erat dengan produktivitas adalah hasil proses.
Dimana produk yang terlibat, hasil proses didefinisikan sebagai rasio output
produk yang baik (yaitu, produk cacat tidak termasuk) dengan jumlah input
bahan baku. Di mana layanan terlibat, pengukuran hasil proses seringkali
bergantung pada proses tertentu. Misalnya, di agen persewaan mobil, ukuran
hasil adalah rasio mobil yang disewa dengan mobil yang tersedia untuk hari
tertentu. Dalam pendidikan, ukuran untuk hasil penerimaan perguruan tinggi
dan universitas adalah rasio penerimaan siswa terhadap jumlah siswa yang
disetujui untuk masuk. Untuk layanan berlangganan, hasil adalah rasio
langganan baru dengan jumlah panggilan yang dilakukan atau jumlah surat
yang dikirim. Namun, tidak semua layanan memberikan pengukuran hasil
yang sederhana. Sebagai contoh,

Misalnya 3:
Sebuah klub kesehatan memiliki dua karyawan yang bekerja pada generasi
memimpin. Setiap karyawan bekerja 40 jam seminggu, dan dibayar $20 per
jam. Setiap karyawan mengidentifikasi rata-rata 400 kemungkinan prospek
seminggu dari daftar 8.000 nama. Sekitar 10 persen dari prospek menjadi
anggota dan membayar biaya satu kali sebesar $100. Biaya material adalah
$130 per minggu, dan biaya overhead adalah $1.000 per minggu. Hitung
produktivitas multifaktor (MFD) untuk operasi ini dalam biaya yang dihasilkan
per dolar input.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas

Banyak faktor yang mempengaruhi produktivitas. Umumnya adalah metode,
modal, kualitas, teknologi, dan manajemen. Kesalahpahaman yang umum
dipegang adalah bahwa pekerja adalah penentu utama produktivitas. Menurut
teori itu, jalan menuju peningkatan produktivitas melibatkan membuat
karyawan bekerja lebih keras. Namun, kenyataannya banyak peningkatan
produktivitas di masa lalu berasal dari perbaikan teknologi. Contoh yang
familier meliputi:

Mesin fotokopi dan pemindai Kalkulator Smartphone

Internet, mesin pencari Aplikasi Komputer
Pesan suara, telepon seluler E-mail Pencetakan 3-D
Tag ID frekuensi radio Perangkat Lunak Pencitraan medis

Namun, teknologi saja tidak akan menjamin peningkatan produktivitas; itu

harus digunakan dengan bijaksana dan bijaksana. Tanpa perencanaan yang
matang, teknologi sebenarnya dapat mengurangi produktivitas, terutama jika
mengarah pada ketidakfleksibelan, biaya tinggi, atau operasi yang tidak
sesuai. Jebakan produktivitas lainnya saat ini dihasilkan dari penggunaan
komputer atau ponsel cerdas oleh karyawan untuk aktivitas yang tidak terkait
dengan pekerjaan (bermain game atau memeriksa harga saham atau skor
olahraga di Internet atau ponsel cerdas, dan mengirim SMS ke teman dan
kerabat). Di luar semua ini adalah penurunan produktivitas yang dihasilkan
saat karyawan belajar menggunakan peralatan atau prosedur baru yang pada
akhirnya akan mengarah pada peningkatan produktivitas setelah fase
pembelajaran berakhir.

Faktor-faktor lain yang mempengaruhi produktivitas meliputi berikut ini:

Standarisasi proses dan prosedur sedapat mungkin untuk mengurangi

variabilitas dapat memberikan manfaat yang signifikan baik untuk
produktivitas maupun kualitas. Perbedaan kualitas dapat mendistorsi
pengukuran produktivitas. Salah satu cara ini bisa terjadi adalah ketika
perbandingan dibuat dari waktu ke waktu, seperti membandingkan
produktivitas pabrik sekarang dengan satu pabrik 30 tahun yang lalu. Kualitas
sekarang jauh lebih tinggi daripada dulu, tetapi tidak ada cara sederhana
untuk memasukkan peningkatan kualitas ke dalam pengukuran produktivitas.

Penggunaan Internet dapat menurunkan biaya berbagai transaksi, sehingga

meningkatkan produktivitas. Kemungkinan efek ini akan terus meningkatkan
produktivitas di masa mendatang. Virus komputer dapat memiliki dampak
negatif yang sangat besar pada produktivitas. Mencari barang yang hilang
atau salah tempat membuang waktu, sehingga berdampak negatif pada
produktivitas.

Tingkat memo memiliki efek buruk pada produktivitas, menandakan

penggunaan sumber daya yang tidak efisien. Pekerja baru cenderung
memiliki produktivitas yang lebih rendah dibandingkan pekerja
berpengalaman. Dengan demikian, perusahaan yang sedang berkembang
mungkin mengalami kelambatan produktivitas.
Keamanan harus diperhatikan. Kecelakaan dapat menurunkan produktivitas.
Kekurangan pekerja yang paham teknologi menghambat kemampuan
perusahaan untuk memperbarui sumber daya komputasi, menghasilkan dan
mempertahankan pertumbuhan, dan memanfaatkan peluang baru.

PHK sering mempengaruhi produktivitas. Efeknya bisa positif dan negatif.

Awalnya, produktivitas dapat meningkat setelah PHK, karena beban kerja
tetap sama tetapi lebih sedikit pekerja yang melakukan pekerjaan itu—
walaupun mereka harus bekerja lebih keras dan lebih lama untuk
melakukannya. Namun, seiring berjalannya waktu, pekerja yang tersisa
mungkin mengalami peningkatan risiko kelelahan, dan mereka mungkin takut
akan PHK tambahan. Pekerja yang paling cakap dapat memutuskan untuk
pergi. Perputaran tenaga kerja berpengaruh negatif terhadap produktivitas;
penggantian membutuhkan waktu untuk mendapatkan kecepatan.

Desain ruang kerja dapat memengaruhi produktivitas. Misalnya, memiliki alat

dan benda kerja lainnya yang mudah dijangkau dapat berdampak positif pada
produktivitas. Rencana insentif yang menghargai peningkatan produktivitas
dapat meningkatkan produktivitas. Dan masih ada faktor lain yang
mempengaruhi produktivitas, seperti kerusakan peralatan dan kekurangan
suku cadang atau material. Tingkat pendidikan dan pelatihan pekerja dan
kesehatan mereka dapat sangat mempengaruhi produktivitas. Kesempatan
untuk mendapatkan biaya yang lebih rendah karena produktivitas yang lebih
tinggi di tempat lain adalah alasan utama banyak organisasi beralih ke
outsourcing. Oleh karena itu, alternatif outsourcing dapat meningkatkan
produktivitas. Selain itu, sebagai bagian dari strategi mereka untuk kualitas,
organisasi terbaik berusaha untuk perbaikan terus-menerus. Peningkatan
produktivitas dapat menjadi aspek penting dari pendekatan itu.

Meningkatkan Produktivitas
Perusahaan atau departemen dapat mengambil sejumlah langkah kunci
untuk meningkatkan produktivitas:
1. Mengembangkan ukuran produktivitas untuk semua operasi. Pengukuran
adalah langkah pertama dalam mengelola dan mengendalikan suatu operasi.
2. Melihat sistem secara keseluruhan dalam memutuskan operasi mana yang
paling kritis. Ini adalah produktivitas keseluruhan yang penting. Manajer perlu
merenungkan nilai potensi peningkatan produktivitas sebelum menyetujui
upaya peningkatan. Masalahnya adalah efektivitas.
Ada beberapa aspek ini. Salah satunya adalah memastikan hasilnya akan
menjadi sesuatu yang diinginkan pelanggan. Misalnya, jika sebuah
perusahaan mampu meningkatkan outputnya melalui peningkatan
produktivitas, tetapi kemudian tidak dapat menjual peningkatan output,
peningkatan produktivitas tidak efektif. Kedua, penting untuk mengadopsi
sudut pandang sistem: Peningkatan produktivitas di satu bagian operasi yang
tidak meningkatkan produktivitas sistem tidak akan efektif. Misalnya, sistem
terdiri dari urutan dua operasi, di mana output dari operasi pertama adalah
input ke yang keduaoperasi, dan setiap operasi dapat menyelesaikan bagian
prosesnya dengan kecepatan 20 unit per jam. Jika produktivitas operasi
pertama meningkat, tetapi produktivitas operasi kedua tidak, output dari
sistem akan tetap 20 unit per jam.

3. Kembangkan metode untuk mencapai peningkatan produktivitas, seperti

meminta ide dari pekerja (mungkin mengorganisir tim pekerja, insinyur, dan
manajer), mempelajari bagaimana perusahaan lain telah meningkatkan
produktivitas, dan memeriksa kembali cara kerja dilakukan.
4. Tetapkan tujuan yang masuk akal untuk perbaikan.
5. Jelaskan bahwa manajemen mendukung dan mendorong peningkatan
produktivitas. Pertimbangkan insentif untuk memberi penghargaan kepada
pekerja atas kontribusinya.
6. Ukur peningkatan dan publikasikan.
 Jangan bingung antara produktivitas dengan efisiensi. Efisiensi adalah konsep
yang lebih sempit yang berkaitan dengan mendapatkan hasil maksimal dari
sekumpulan sumber daya yang tetap; produktivitas adalah konsep yang lebih
luas yang berkaitan dengan penggunaan sumber daya secara keseluruhan
secara efektif. Misalnya, perspektif efisiensi dalam memotong rumput dengan
mesin pemotong tangan akan berfokus pada cara terbaik untuk menggunakan
mesin pemotong tangan; perspektif produktivitas akan mencakup
kemungkinan menggunakan mesin pemotong listrik. Peningkatan produktivitas
fracking adalah contoh lain. Metode pengeboran menjadi lebih efektif.
Pengebor sekarang mengadopsi metode rekahan hidrolik yang dipelopori oleh
perusahaan seperti Liberty Resources dan EOG Resources yang
menggunakan lebih banyak air dan mineral. Meskipun prosesnya lebih mahal,
ini telah meningkatkan tingkat produksi di tahun pertama usia sumur, setelah
itu output cenderung turun secara dramatis. Proses-proses seperti ini telah
mengurangi biaya impas untuk memproduksi satu barel minyak dan
mempertahankan keuntungan di beberapa areal yang mungkin tidak
digunakan oleh para pengebor.

H. Ringkasan
Persaingan adalah kekuatan pendorong di banyak organisasi. Ini mungkin
melibatkan harga, kualitas, fitur atau layanan khusus, waktu, atau faktor
lainnya. Untuk mengembangkan strategi bisnis yang efektif, penting bagi
organisasi untuk menentukan kombinasi faktor apa yang penting bagi
pelanggan, faktor mana yang memenuhi syarat pesanan, dan mana yang
merupakan pemenang pesanan.

Adalah penting bahwa tujuan dan strategi diselaraskan dengan misi

organisasi. Strategi adalah rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Mereka
memberikan fokus untuk pengambilan keputusan. Strategi harus
mempertimbangkan keinginan pelanggan saat ini dan masa depan, serta
kekuatan dan kelemahan, ancaman dan peluang organisasi. Ini dapat
menjalankan keseluruhan dari apa yang dilakukan pesaing, atau kemungkinan
besar akan dilakukan, hingga teknologi, manajemen rantai pasokan, dan e-
bisnis. Organisasi umumnya memiliki strategi keseluruhan yang berkaitan
dengan seluruh organisasi dan strategi yang berkaitan dengan masing-masing
area fungsional. Strategi fungsional lebih sempit cakupannya dan harus
dikaitkan dengan strategi keseluruhan. Strategi berbasis waktu dan strategi
berbasis kualitas adalah salah satu strategi yang paling banyak digunakan
oleh organisasi bisnis untuk melayani pelanggan mereka dan menjadi lebih
produktif. Bab ini mencakup deskripsi pendekatan Balanced Scorecard, yang
dapat membantu untuk mengubah strategi menjadi tindakan, dan implikasi dari
strategi organisasi untuk manajemen operasi. Produktivitas adalah ukuran
penggunaan sumber daya. Ada minat yang cukup besar dalam produktivitas
baik dari sudut pandang organisasi dan dari sudut pandang nasional.

Organisasi bisnis menginginkan produktivitas yang lebih tinggi karena

menghasilkan biaya yang lebih rendah dan membantu mereka menjadi lebih
kompetitif. Bangsa menginginkan produktivitas yang lebih tinggi karena
 membuat barang dan jasa mereka lebih menarik, mengimbangi tekanan inflasi
yang terkait dengan upah yang lebih tinggi, dan menghasilkan standar hidup
yang lebih tinggi bagi rakyatnya.

I. Pertanyaan dan Kasus

J. Referensi