Internet, Kekuatan Pelanggan dan Strategi Tingkat Bisnis

Internet telah menjadi sarana yang membuka peluang bagi perusahaan dan industri baru
untuk tumbuh dan berkembang. Salah satu contohnya adalah Yahoo! Inc, yang awalnya didirikan
sebagai usaha Internet oleh dua orang putus sekolah sarjana. Meskipun pada awalnya dianggap aneh
oleh banyak orang, kesuksesan Yahoo! Inc ditunjukkan oleh kapitalisasi pasarnya saat ini yang
mencapai sekitar $40 triliun, yang setara dengan jumlah yang dibayar CBS Cord untuk membeli
Viacom, Inc. Fenomena pasar Internet telah didirikan oleh nilainya yang lebih dari 51 triliun untuk
koneksi jaringan, kekuatan komputer, dan database yang penuh dengan informasi. Internet adalah
sarana yang terbuka dan bebas untuk siapa saja yang memiliki akses, dan menawarkan peluang bagi
pendiri usaha-usaha baru untuk memasuki dunia industri dan segmen pasar yang ada. Kelahiran
Amazon.com disebut-sebut sebagai salah satu momen yang mendefinisikan tahun 1990-an karena
dampak signifikan Internet. Meskipun strategi-strategi perusahaan Internet masih belum
didefinisikan, potensi e-commerce untuk menghasilkan laba di atas rata-rata dalam jangka panjang
mendorong perusahaan besar seperti Ford untuk bisnis melalui Internet. Komentar CEO Ford
merujuk pada fakta bahwa banyak perusahaan Internet, termasuk Amazon.com, tidak
menguntungkan. Internet memungkinkan para pembeli memiliki kendali yang lebih besar atas
perilaku pembeliannya. Sebelum Internet, pembeli menghadapi hambatan yang cukup berat ketika
berusaha melakukan pembelian yang optimal. Internet memudahkan para pembeli dalam mengakses
informasi tentang produk yang menarik perhatian mereka, sehingga meningkatkan kekuatan pembeli
dalam transaksi. Internet juga memungkinkan para penjual untuk mengidentifikasi pelanggan dan
mengumpulkan informasi tentang pola pembelian mereka. Hal ini dapat menciptakan nilai lebih bagi
pelanggan dalam bentuk biaya yang lebih rendah dan diferensiasi tambahan. Internet juga
mempengaruhi pilihan perusahaan dalam strategi tingkat-bisnis dan menerapkan strategi yang lebih
efektif.

Pelanggan: Siapa, Apa, dan Bagaimana

Bahan ini membahas pentingnya memenuhi kebutuhan pelanggan dan bagaimana itu
memengaruhi keberhasilan suatu organisasi. Untuk berhasil, sebuah perusahaan harus memuaskan
sebagian dari basis pelanggannya. Kebutuhan dasar semua pelanggan adalah membeli produk yang
berharga. Hubungan dengan pelanggan diperkuat saat sebuah perusahaan berkomitmen untuk
memberikan nilai superior kepada mereka yang dilayani. Mengidentifikasi dan menentukan cara
memenuhi kebutuhan pelanggan adalah tantangan, namun produk saat ini membantu perusahaan
memahami pelanggan lebih baik dan mengelola hubungan mereka dengan mereka. Hanya melalui
kepuasan total, pelanggan dapat mengembangkan loyalitas terhadap sebuah perusahaan. Penting
juga untuk diakui bahwa penghargaan yang diterima sebuah perusahaan jauh lebih besar secara
ekonomi dari pelanggan yang merasa sangat puas daripada mereka yang hanya merasa puas.
Untuk bersaing secara strategis di lingkungan bisnis abad ke-21, organisasi harus fokus pada
pelanggan saat memilih dan menerapkan strategi tingkat bisnis. Mereka harus mencari cara untuk
menyelesaikan masalah pelanggan dengan produk atau layanan yang mereka tawarkan, tetap fokus
pada kebutuhan untuk terus berinovasi, menentukan cara menggunakan kompetensi inti mereka
dengan cara yang tidak dapat ditiru oleh pesaing, dan merancang strategi yang memungkinkan
mereka memenuhi kebutuhan pelanggan yang diantisipasi dan yang tidak terduga.
E-commerce dan bisnis tradisional berbeda secara signifikan dalam lingkup dan kedalaman
serta kelengkapan informasi yang dapat dikirim dan dikumpulkan oleh perusahaan dari pelanggan
mereka. Bisnis ritel tradisional beralih ke online, sementara broker online seperti E-Trade dan Charles
Schwab beralih ke area yang dipegang oleh broker tradisional. Afliasi adalah dimensi ketiga dan
berfokus pada hubungan dengan pelanggan. Microsoft CarPoint dan navigator lainnya membantu
klien online dalam menemukan dan menyortir informasi. CarPoint menyediakan data dan perangkat
lunak yang memungkinkan pembeli mobil membandingkan berbagai model mobil dengan spesifikasi
yang berbeda. Microsoft dapat memberikan layanan ini karena internet memungkinkannya untuk
mendapatkan jumlah informasi yang besar dari sumber yang berbeda.
Secara ringkas, kemampuan sebuah perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
sangat penting untuk keberhasilannya. Organisasi harus fokus pada pelanggan saat memilih dan
menerapkan strategi tingkat bisnis dan harus mencari cara untuk menyelesaikan masalah pelanggan
dengan produk atau layanan yang mereka tawarkan. Internet memungkinkan perusahaan
mengumpulkan jumlah informasi yang besar dari sumber yang berbeda dan memberikan informasi
yang lengkap kepada pelanggan mereka. Penghargaan yang diterima sebuah perusahaan jauh lebih
besar secara ekonomi dari pelanggan yang merasa sangat puas daripada mereka yang hanya merasa
puas.
Siapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani
Pelanggan dapat dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan perbedaan dalam kebutuhan
mereka Disebut sebagai segmentasi pasar, ini merupakan suatu proses di mana melaluinya orang-
orang dengan kebutuhan yang sama dikelompokkan ke dalam individu dan kelompok yang dapat
diidentifikasi. Segmentasi pasar merupakan proses dua langkah dalam menamakan pasar produk
yang luas dan mensegmentasikan mereka untuk memilih. pasar sasaran dan mengembangkan
bauran pemasaran yang cocok Dibandingkan dengan keputusan bahwa perusahaan tersebut akan
melayani kebutuhan "rata-rata pelanggan". segmentasi pasar menciptakan suatu kerangka kerja yang
penting dalam memilih strategi tingkat-bisnis. Alasan untuk ini adalah bahwa rata-rata kadang-
kadang tidak memberikan kedalaman wawasan tentang isu-isu yang relevan dengan tindakan
strategis perusahaan.

Apa: Menentukan Kebutuhan Pelanggan yang Ingin Dipuaskan

Ketika sebuah perusahaan memutuskan siapa yang akan ia layani, ia harus secara bersama
mengidentifikasi kebutuhan kelompok pelanggan sasaran yang dapat dipuaskan oleh barang dan
jasanya. Para manajer tingkat atas berperan penting dalam usaha untuk mengenali dan memahami
kebutuhan. Kapasitas mereka untuk mendapatkan wawasan vang berharg dengan mendengarkan
dan pelas pelanggan akan mempengaruhi keputusaan produk teknologi. Suatu keunggulan
kompetitif tambahan meningkat bagi perusahaan-perusahaan yang mampu mengantisipasi dan
kemudian memuaskan kebutuhan yang sebelumnya tidak diketahui oleh pelanggan sasaran.
Perusahaan-perusahaan yang mampu melakukan ini memberikan nilai yang tidak diduga sebelumnya
oleh para pelanggan yaitu kapabilite atau karakteristik kinerja produk yang mereka tidak minta,
namun mereka hargai. Selain iua antisipasi terhadap kebutuhan pelanggan menghasilkan peluang -
peluang bagi perusahaan untuk membentuk masa depan industri dan mendapatkan keunggulan
kompetitor awal.

Bagaimana: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan untuk Memuaskan Kebutuhan

Pelanggan

Perusahaan menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk menerapkan strategi penciptaanilai

dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Salah satu strategi imperatif di IBA adalah untuk mengubah
kompetensi inti teknologi perusahaan lebih cepat ke produk-produ komersial yang dihargai oleh
pelanggan. Selain itu, pengetahuan intensif IBM akan bisni para pelanggannya telah membantunya
mengubah fokus historisnya dari jasa pelangga menjadi bisnis lini utama.

Tipe – Tipe Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis terkait dengan posisi industri perusahaan dan pesaingnya. Perusahaan yang
memiliki posisi industri menguntungkan dapat mengatasi kekuatan persaingan. Sebelum
memposisikan dirinya, perusahaan harus memutuskan tujuan tindakan apakah akan berbeda dengan
rivalnya atau melakukan aktivitas yang berbeda. Perusahaan dengan posisi menguntungkan dapat
memiliki keunggulan kompetitif di atas rivalnya, yang penting untuk mengembangkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Namun, perusahaan dengan posisi yang tidak tepat akan
menghadapi kesulitan kompetitif dan mungkin gagal dalam mempertahankan keunggulan
kompetitifnya. Sebelum memilih strategi tingkat bisnis, perusahaan harus mengevaluasi dua jenis
keunggulan kompetitif: biaya lebih rendah atau kemampuan untuk melakukan diferensiasi dan
menetapkan harga premium. Keunggulan kompetitif dicapai dalam ruang lingkup tertentu, seperti
segmen produk, pelanggan, atau pasar geografis. Tidak ada strategi tingkat bisnis yang lebih superior
secara universal. Efektivitas setiap strategi bergantung pada peluang dan ancaman di lingkungan
eksternal perusahaan dan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti perusahaan. Oleh karena
itu, penting bagi perusahaan untuk memilih strategi yang tepat dan menerapkannya secara
konsisten.

Strategi Kepimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya bertujuan untuk menghasilkan atau memberikan barang atau jasa
dengan biaya lebih rendah daripada pesaing sambil tetap memenuhi harapan pelanggan. Sementara
itu, strategi diferensiasi melibatkan produksi barang atau jasa yang dianggap unik oleh pelanggan
dalam hal-hal yang signifikan. Pendekatan ini memerlukan perusahaan untuk menawarkan produk
non-standar kepada pelanggan dengan kebutuhan khusus, seperti mobil Toyota dan Lexus yang
ditujukan untuk pelanggan yang mencari tingkat kualitas tertentu. Sambil berusaha untuk
menciptakan struktur biaya yang rendah, perusahaan yang mengejar strategi kepemimpinan biaya
tidak boleh mengabaikan faktor diferensiasi yang berharga bagi pelanggan. Sebaliknya, perusahaan
yang mengejar strategi diferensiasi berusaha untuk secara konsisten meningkatkan bentuk barang
dan jasa yang dibedakan yang dihargai oleh pelanggan tanpa mengabaikan biaya yang terkait.
Meskipun strategi ini berbeda, keduanya menawarkan potensi untuk menciptakan nilai dan
diferensiasi bagi perusahaan.

Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada

Memiliki posisi rendah dalam industri merupakan pertahanan yang berharga bagi para pesaing. Hal
ini dikarenakan para pemimpin yang memiliki posisi menguntungkan dalam persaingan akan bersaing
dengan basis harga yang lebih tinggi. Namun, jika mereka berusaha untuk bersaing dengan para
pesaing, para pemimpin dapat membedakan diri mereka melalui cara-cara yang berbeda. Sebagai
contoh, eksekutif tingkat atas di Disco SA dapat menempatkan diri mereka dalam posisi untuk
bersaing melawan para peritel raksasa seperti Wal-Mart dan Carrefour, serta perusahaan-
perusahaan Prancis seperti Bengal Kany. Disco SA menawarkan produk-produk dengan harga yang
bersaing dengan para pesaing mereka, tetapi mereka juga memberikan perhatian yang lebih besar
kepada para pelanggan mereka. Mempertahankan sebagian besar pangsa pasar dan dukungan dari
pelanggan mereka, seperti toko Choco yang memiliki lokasi pengiriman yang strategis, para eksekutif
dapat menerima sedikit kenaikan biaya produk untuk menjaga keuntungan mereka. Namun, jika para
pesaing menantang perusahaan-perusahaan tersebut untuk bersaing dengan basis harga, petua tidak
akan terlalu efektif dalam memperoleh laba rata-rata yang sama dengan para pesaing yang memiliki
harga yang lebih rendah. Sebagai gantinya, para pemimpin dapat menghasilkan laba yang lebih besar
melalui persaingan yang lebih kompetitif.

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)

Pelanggan yang berkuasa dapat memaksa pemimpin biaya untuk menurunkan harga, tetapi harga
tersebut tidak akan turun di bawah tingkat di mana pesaing industri selanjutnya yang paling efisien
dapat menghasilkan laba di atas rata-rata. Meskipun pelanggan yang berkuasa dapat memaksa
pemimpin biaya untuk menurunkan harga bahkan di bawah level tersebut, kemungkinan tidak akan
terjadi. Namun, harga yang lebih rendah akan tetap mencegah pesaing selanjutnya yang paling
efisien untuk mencapai laba rata-rata, sehingga keluar dari pasar dan meninggalkan pemimpin biaya
dengan posisi yang lebih kuat. Pelanggan akan kehilangan kekuasaannya dan membayar harga yang
lebih tinggi ketika mereka membeli dari perusahaan yang tidak memiliki pesaing. Dalam beberapa
kasus, perusahaan yang mendominasi pasar dapat mentransfer kenaikan biaya ke pelanggan, seperti
yang dilakukan oleh Unifi saat mereka mendatangkan bahan baku dan produk-produk kemasan
dengan harga yang lebih tinggi. Hal ini dapat dilakukan karena Unifi merupakan supplier dominan di
banyak pasar .

Kekuatan Tawar Menawar Suplier

Pemimpin biaya memiliki margin yang lebih besar daripada pesaingnya, yang memungkinkan mereka
menyerap kenaikan harga dari supplier. Ketika industri menghadapi kenaikan biaya persediaan yang
substansial, hanya pemimpin biaya yang mampu membayar harga yang lebih tinggi dan tetap
menghasilkan laba di atas rata-rata. Pemimpin biaya yang kuat dapat juga mempengaruhi para
supplier untuk menahan harga mereka dan mengurangi margin mereka.

Peserta Potensial

Pemimpin biaya harus menjual produk dalam volume besar untuk mendapatkan laba di atas rata-rata
karena margin laba yang rendah. Acer Computer Corporation adalah perusahaan Taiwan pertama
dengan merek-bernama global yang menjalankan strategi kepemimpinan biaya, dengan penekanan
pada volume tinggi dan margin rendah. Namun, perusahaan harus menghindari penetapan harga
produk pada tingkat yang mencegah mereka menghasilkan laba di atas rata-rata dan mendorong
masuknya peserta baru. Kompetensi yang dibutuhkan untuk menjadi pemimpin biaya menjadi
hambatan signifikan bagi peserta bisnis potensial.

Produk Pengganti

Pemimpin biaya memiliki posisi yang lebih kuat dalam menghadapi produk substitusi dibandingkan
dengan para pesaingnya. Mereka dapat menurunkan harga dan meningkatkan ciri-ciri kualitas agar
pelanggan tetap memilih produk mereka. Contoh kasus adalah kaset yang masih terjual karena
harganya lebih rendah daripada CD yang merupakan produk pengganti. Meskipun format digital
seperti MP3 sudah menjadi pengganti kaset, CD masih mendominasi pasar karena ada masalah
hukum dan kepemilikan yang perlu dipecahkan.

Risiko Persaingan dari Strategi Kepemimpinan Biaya

Manufaktur yang menjadi pemimpin biaya dapat menghadapi risiko usang karena inovasi teknologi
dari pesaing. Pesatnya inovasi teknologi memungkinkan pesaing untuk memproduksi pada tingkat
biaya yang lebih rendah daripada pemimpin biaya. Selain itu, risiko kedua dari strategi kepemimpinan
biaya adalah terlalu fokus pada pengurangan harga dapat mengakibatkan perusahaan mengabaikan
kebutuhan pelanggan dan isu-isu yang berkaitan dengan dimensi persaingan lainnya. Hal ini dapat
mengakibatkan perusahaan kehilangan daya saing karena mereka gagal memahami perubahan
kebutuhan pelanggan yang signifikan atau usaha pesaing untuk membedakan produk mereka.

Lloyd TSB Group, Inggris, adalah salah satu contoh perusahaan yang menjalankan strategi
kepemimpinan biaya. Ketua perusahaan, Sir Brian Pitman, menggunakan teknik pengurangan biaya
dengan mengharuskan para pegawainya memesan kamar hotel yang murah dan menggunakan taksi
yang dibayar sendiri. Meskipun demikian, perusahaan ini masih menghasilkan laba di atas rata-rata
melalui strategi pengurangan biaya tersebut. Namun, Lloyd TSB Group juga berisiko dalam
memahami kebutuhan pelanggan, karena sebagian pelanggan mengeluh bahwa perusahaan ini
terlalu fokus pada garis bawah dan mengabaikan kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan
yang menjalankan strategi kepemimpinan biaya harus berhati-hati agar tidak terjebak dalam
penekanan yang berkelanjutan pada pengurangan biaya dan gagal memahami kebutuhan pelanggan
serta perubahan pasar yang signifikan.

Selain itu, pemimpin biaya harus memperhatikan risiko penjiplakan strategi. Terkadang, para pesaing
belajar meniru strategi penumpin biaya dengan berhasil. Dalam situasi seperti ini, pemimpin biaya
harus mencari jalan untuk meningkatkan nilai barang dan jasa yang ditawarkannya kepada
pelanggan. Strategi ini biasanya dilakukan dengan menjual produk-produk yang ada saat ini dengan
harga yang lebih rendah atau dengan menambahkan ciri-ciri yang dihargai oleh pelanggan sambil
tetap mempertahankan harga. Oleh karena itu, pemimpin biaya harus berhati-hati ketika mengurangi
harga sampai ke tingkat yang lebih rendah, karena hal ini dapat mengakibatkan sulitnya
mempertahankan margin yang memuaskan pelanggan.

Strategi diferensiasi

strategi diferensiasi dalam bisnis, yang mana perusahaan menciptakan atribut dan karakteristik unik
pada produk mereka untuk memberikan nilai bagi pelanggan. Dalam menjalankan strategi ini,
perusahaan bisa membebankan harga premium dan harus benar-benar unik dalam hal tertentu atau
dianggap sebagai unik. Produk-produk yang dianggap diferensiasi diantaranya adalah Lexus dari
Toyota, line produk baju Ralph Lauren dan Tommy Hilfiger, peralatan berat dan alat-alat pemindah
barang dari Caterpillar, serta jasa konsultan seperti McKinsey & Co. Produk bisa dideferensiasikan
dalam berbagai cara, seperti dengan bentuk yang tidak biasa, inovasi produk, kepemimpinan
teknologi, prestis dan status, rasa yang berbeda, rekayasa teknologi, dan desain. Tantangan dalam
menjalankan strategi ini adalah mengidentifikasi bentuk-bentuk yang menciptakan nilai bagi
pelanggan. Salah satu contoh penggunaan strategi diferensiasi adalah bioskop Gene Cinema yang
menyediakan makanan full-service untuk pelanggan dan Barbie yang menggandeng perusahaan
manufaktur PC untuk menawarkan produk bundle.

Corporation

Sony telah menggunakan diferensiasi sebagai strategi untuk waktu yang cukup lama, terutama dalam
hal memperkecil produk sebagai dasar untuk diferensiasi. Keberhasilannya di pasar laptop dengan
Vaio sangat luar biasa, dan kemampuannya untuk menghubungkan produk digitalnya ke jaringan
elektronik patut diacungi jempol. Keberhasilan Sony dalam merancang dan memproduksi produk-
produk yang berbeda adalah contoh yang ditunjukkan oleh laptop Vaio, yang dirancang untuk
menjadi ramping dan gaya. Sony juga menunjukkan kemampuan untuk berbeda dengan
memperkenalkan kamera digital Mavica, yang menggunakan disket standar untuk penyimpanan
gambar dan lebih mudah digunakan daripada pesaingnya. Strategi diferensiasi Sony telah berhasil
dalam jangka panjang dan telah membantu perusahaan menjadi pemain besar di pasar kamera
digital dan laptop. Dengan terus-menerus berinvestasi dalam menawarkan produk-produk yang
berbeda yang memberikan nilai kepada pelanggan, Sony bertujuan untuk meningkatkan kualitas
produknya dan mengurangi perbedaan mereka dari produk-produk pesaingnya.
Risiko Persaingan dari Strategi Diferensiasi

Risiko pertama adalah ketika perusahaan menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang melampaui
kebutuhan pelanggan, sehingga rentan terhadap pesaing yang menawarkan kombinasi bentuk dan
harga yang lebih konsisten dengan kebutuhan pelanggan. Risiko kedua adalah ketika cara-cara
diferensiasi perusahaan tidak lagi menyediakan nilai yang mau dibayar oleh pelanggan, sehingga
perusahaan kehilangan daya saing. Risiko ketiga adalah bahwa pembelajaran akan menyempitkan
persepsi pelanggan tentang nilai diferensiasi bentuk perusahaan. Risiko keempat terkait dengan
pemalsuan barang palsu yang meniru bentuk-bentuk diferensiasi dengan harga yang lebih murah.
Perusahaan dapat mengurangi risiko-risiko ini dengan mengontrol kekhususan risiko dari strategi
diferensiasi dan memperbaiki daya saing produk mereka.

Strategi Fokus

Strategi fokus pada dasarnya adalah sebuah tindakan integratif yang dirancang untuk memproduksi
atau mengirimkan barang-barang dan jasa yang melayani kebutuhan segmen persaingan tertentu.
Suatu perusahaan dapat melayani segmen partikular dari suatu industri dengan lebih efektif atau
efisien dari para pesaing industri lainnya. Kesuksesan dengan strategi fokus terletak pada
kemampuan perusahaan untuk menemukan segmen-segmen yang memiliki kebutuhan yang unik
atau mengalokasikan segmen yang dilayani dengan buruk oleh para pesaing industri lainnya.
Perusahaan yang menerapkan strategi fokus dapat memperoleh keunggulan kompetitif dalam
segmen pasar yang dipilihnya, walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif industri yang
luas. Beberapa contoh perusahaan yang berhasil menerapkan strategi fokus adalah Grief & Company,
Cisco Systems, Inc., dan Walnut Grove Press.

Strategi Kepemimpian Biaya Fokus

Ikea, peritel perabotan global, menggunakan strategi kepemimpinan biaya untuk menawarkan
pelanggan perabotan rumah yang menggabungkan desain bagus, fungsi, dan kualitas dengan harga
yang murah. Untuk menjaga biaya tetap rendah, perusahaan menggunakan praktik seperti
merancang perabotan mereka sendiri dan meminta pelanggan untuk merakitnya sendiri. Ikea juga
menggunakan model pelayanan diri dan menampilkan beberapa barang dalam satu ruangan,
memungkinkan pelanggan untuk membayangkan bagaimana barang-barang tersebut dapat
ditempatkan bersama. Dengan mengharapkan pelanggan untuk mengangkut pembelian mereka
sendiri, perusahaan dapat lebih mengurangi biaya. Meskipun fokus pada harga yang murah, Ikea juga
menawarkan fitur menarik seperti area bermain anak-anak di toko-tokonya untuk menarik basis
pelanggan muda dengan anggaran terbatas.

Strategi Diferensiasi Fokus

Beberapa perusahaan menerapkan strategi diferensiasi fokus dengan cara membedakan produk
untuk memenuhi kebutuhan unik segmen pasar tertentu. Contohnya adalah gedung apartemen
mewah dengan fasilitas teknologi canggih, kotak penyimpan perhiasan yang dapat dipersonalisasi,
dan mobil super mewah dengan harga yang sangat tinggi. Perusahaan harus melengkapi aktivitas
primer dan pendukung secara superior untuk mencapai daya saing strategis dan laba di atas rata-
rata. Strategi fokus ini mirip dengan strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi, hanya saja
fokusnya pada segmen pasar sempit. Kajian terhadap lima kekuatan kompetitif membantu
menjelaskan hubungan antara kedua strategi fokus dan keunggulan kompetitif.

Risiko Persaingan dari Strategi Fokus

Strategi fokus perusahaan dapat menghadirkan risiko bagi perusahaan. Pertama, pesaing dapat
melakukan fokus kompetitif yang lebih sempit dan mengaburkan fokus perusahaan, seperti yang
dilakukan oleh Big Dog Motorcycles dan Sun Valley yang sedang mengaburkan fokus Harley-
Davidson. Kedua, perusahaan bersaing dengan basis industri yang lebih luas dapat memutuskan
untuk bersaing dalam segmen pasar yang dilayani oleh strategi fokus perusahaan. Seperti Home
Depot yang memasuki bisnis pemeliharaan dan pembersihan institusional. Risiko ketiga adalah
kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa dengan pelanggan pada
umumnya, sehingga mengurangi keunggulan strategi fokus. Contohnya adalah pelanggan yang
membutuhkan apa yang disediakan oleh hotel dan resort di Las Vegas dapat memilih untuk
mengeluarkan uang mereka untuk hiburan daripada akomodasi kamar hotel.

Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi

Kemampuan sebuah perusahaan untuk menggabungkan pendekatan kepemimpinan biaya dan

kepemimpinan diferensiasi dapat menentukan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif di pasar global. Strategi integratif memungkinkan perusahaan untuk
beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan lingkungan, belajar keterampilan dan teknologi baru
dengan lebih cepat, dan menggunakan kompetensi inti mereka secara efektif di seluruh unit bisnis.
Bukti menunjukkan bahwa perusahaan yang menggabungkan berbagai bentuk keunggulan kompetitif
berhasil lebih baik daripada yang hanya memiliki satu bentuk saja. Hal ini karena manfaat dari
strategi ini bersifat aditif. Diferensiasi mengarah pada harga premium, sementara kepemimpinan
biaya mengimplikasikan biaya yang rendah. Oleh karena itu, strategi integratif memungkinkan
perusahaan untuk menawarkan dua jenis nilai kepada pelanggan: beberapa bentuk diferensiasi
(tetapi kurang dari yang diberikan oleh perusahaan-perusahaan diferensiasi) dan biaya yang relatif
rendah (tetapi tidak sesedikit produk pemimpin biaya). Kosmo.com adalah contoh perusahaan yang
berhasil menerapkan strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi integratif dengan menawarkan
kepada pelanggannya "junk food" dan video melalui situs web-nya, memuaskan kebutuhan unik
dengan pengiriman gratis sebagai salah satu diferensiatornya. Perusahaan ini bertujuan untuk
menjangkau seluruh negara dengan menempatkan pusat-pusat kecil yang melayani 100 kota,
berbeda dengan gudang besar Amazon.com. Bentuk diferensiasi Kosmo.com adalah belanja online
dan pengiriman ke rumah, yang dengan cepat merespons kebutuhan pelanggan akan video dan
makanan ringan, dan harganya dapat dibandingkan dengan harga di toko-toko tradisional.

Sistem Manufaktur Fleksibel

Sistem manufaktur fleksibel (FMS) adalah proses yang dikontrol oleh komputer untuk memproduksi
berbagai produk dalam kuantitas moderat dengan intervensi manual yang minimum. FMS bertujuan
untuk menghilangkan trade-off antara biaya rendah dan variasi produk dalam teknologi manufaktur
tradisional. Fleksibilitas yang diberikan oleh FMS memungkinkan suatu pabrik untuk berubah dengan
cepat dan mudah dari pembuatan satu produk ke pembuatan produk lainnya. FMS membantu
perusahaan menjadi lebih fleksibel dan menanggapi perubahan kebutuhan pelanggan, sambil
mempertahankan keunggulan biaya rendah dan kualitas produk yang konsisten. Levi Strauss,
Andersen Windows, dan Motorola berhasil menggunakan FMS untuk memproduksi berbagai produk
dengan biaya rendah. Sistem eksekusi manufaktur (MES) adalah salah satu jenis FMS yang dapat
membuat simulasi dan model proses produksi di pabrik untuk memodifikasi proses manufaktur
sebuah produk. MES digunakan oleh Unifi, produsen benang sintetis, untuk mentransformasi pabrik
terbarunya menjadi pembuat benang khusus yang lebih menguntungkan. MES dapat menciptakan
nilai yang sangat besar bagi perusahaan dan meningkatkan margin keuntungan sampai senilai $16
juta per tahun.