BAB I Perintah untuk Strategi Berbasis Pasar

Perubahan pasar yang radikal, tuntutan baru untuk kinerja yang unggul, dan persaingan yang semakin
ketat meningkat dengan cepat, dan menimbulkan tantangan besar bagi para eksekutif di seluruh dunia.

Bahkan batas pasar dan industri tidak lagi mudah ditentukan karena masuknya

bentuk persaingan yang baru dan mengganggu. Tuntutan pelanggan untuk nilai superior dari

barang dan jasa (produk) yang mereka beli belum pernah terjadi sebelumnya, karena mereka menjadi
lebih banyak lagi

berpengetahuan dan lebih tanggap dalam penilaian yang mereka buat. Fase baru Internet

model bisnis—Web 2.0 (generasi kedua perusahaan Internet setelah Web 1.0

dot.com crash pada awal 2000-an)—menyediakan bentuk kompetisi yang sepenuhnya baru.

Pengaruh eksternal dari berbagai kelompok penekan dan pelobi telah meningkat secara dramatis di
negara demi negara. Tingkat pencarian pengawasan standar etika dan

inisiatif tanggung jawab perusahaan tidak pernah setinggi ini dan memberikan pengaruh yang
meyakinkan

pada pengambil keputusan di perusahaan. Dalam menghadapi turbulensi dan kompleksitas ini,
perusahaan mengadopsi strategi berbasis pasar yang dipandu oleh logika bahwa semua keputusan
strategi bisnis

harus dimulai dengan pemahaman yang jelas tentang pasar, pelanggan, dan pesaing. 1 Semakin jelas
bahwa peningkatan nilai pelanggan menyediakan rute utama untuk memberikan

nilai pemegang saham yang unggul. 2

Meskipun demikian, meskipun penting untuk menyadari bahwa tantangannya sangat ekstrem, ada

adalah ruang lingkup besar untuk mencapai kesuksesan bisnis. Risiko dan ketidakpastian telah
meningkat,

dan dalam banyak hal mendapatkan imbalan untuk mengembangkan strategi yang memberikan nilai
superior.

Bisnis berbasis web yang inovatif seperti Google dan eBay mungkin merupakan prototipe, tetapi lebih
dari itu

industri konvensional perusahaan seperti Arcelor Mittal Steel adalah ilustrasi.

Dari mengakuisisi pabrik baja pertamanya di Indonesia pada tahun 1976, Lakshmi Mittal telah
berkembang

Arcelor Mittal menjadi kekuatan dominan dalam bisnis baja global. Mittal memasok lebih dari

30 persen baja yang digunakan oleh perusahaan mobil AS dan bertanggung jawab atas 10 persen dunia
output baja—penjualan tahun 2006 adalah $88,5 miliar. Antara 1989 dan 2004, Mittal membuat 17
kesepakatan

di seluruh dunia, membeli aset yang tidak diinginkan dari kelompok baja yang lebih besar atau pabrik
milik negara. Akuisisi telah membentang Asia, Karibia, bekas Eropa Timur,

AS (International Steel Group dan Ispat Inland), dan Eropa. Bisnis Mittal berubah

di sekitar pabrik baja yang gagal melalui program penggantian manajemen yang ada, memperbaiki

likuiditas dengan membangun kembali kredit dengan pemasok, meningkatkan operasi, mengalihkan
produksi

untuk output bernilai lebih tinggi, membentuk kelompok regional untuk meningkatkan daya beli, dan
penjualan

dari anak perusahaan non-inti. Yang penting, strategi jangka panjang Mittal adalah untuk menantang
model bisnis yang ada yang lazim di industri baja—pemikiran industri konvensional

didominasi oleh tonase baja yang diproduksi, bukan keuntungan, dan rantai pasokan regional.

Pandangan Mittal adalah bahwa hanya perusahaan baja besar yang dapat bernegosiasi secara
menguntungkan dengan

pemasok bijih besi dan batu bara, dan pelanggan utama seperti pembuat mobil. Melalui strategi

konsolidasi, program perbaikan berkelanjutan yang ketat, dan penyebaran

jaringan berbagi pengetahuan yang unggul di seluruh bisnis global, Mittal telah menemukan kembali

sektor baja dan menciptakan cara baru untuk mencapai keunggulan dalam nilai pelanggan dan
kompetitif

kekuatan. 3

Bab ini membahas tiga topik strategi berbasis pasar yang penting:

• Pertama, kami mengembangkan tema strategi berbasis pasar dan peran pentingnya dalam merancang
dan menerapkan strategi bisnis dan pemasaran yang efektif. Untuk mencapai ini, kami

meninjau karakteristik organisasi berorientasi pasar, pengembangan kemampuan khas, dan penciptaan
nilai bagi pelanggan.

• Kedua, kita melihat hubungan antara bisnis dan strategi pemasaran dan perusahaan

strategi untuk memperjelas ruang lingkup strategi dan proses strategi pemasaran. Lampiran membahas
Perencanaan Pemasaran Strategis.

• Terakhir, untuk menekankan konteks yang bergejolak di mana para eksekutif membuat pilihan
strategis,

kami mengeksplorasi beberapa tantangan paling penting di pasar modern—

meningkatnya globalisasi, perubahan teknologi, Web 2.0, dan keharusan perilaku etis dan tanggung
jawab sosial perusahaan.

1. Strategi Berbasis Pasar

Logika yang mendasari strategi yang digerakkan oleh pasar adalah bahwa pasar dan pelanggan
yang
membentuk pasar harus menjadi titik awal dalam strategi bisnis. Yang penting, strategi yang
digerakkan oleh pasar memberikan perspektif perusahaan yang luas, yang mengamanatkan
lebih efektif
integrasi aktivitas dan proses yang berdampak pada nilai pelanggan. Perkembangan sebuah
strategi yang digerakkan oleh pasar bukanlah upaya jangka pendek. Sejumlah besar upaya
diperlukan untuk membangun budaya dan proses organisasi yang digerakkan oleh pasar. Juga,
metode
mengukur kemajuan melampaui ukuran kinerja keuangan jangka pendek. Tentu,
penting bagi kita untuk menyadari bahwa penghematan biaya jangka pendek dan peningkatan
keuntungan dapat
merusak pencapaian tujuan strategis dan pembangunan nilai pelanggan yang unggul.
Tampilan 1.1 merangkum karakteristik strategi yang digerakkan oleh pasar.

2. Karakteristik Strategi Berbasis Pasar Menjadi Berorientasi Pasar

Orientasi pasar adalah perspektif bisnis yang menjadikan pelanggan sebagai titik fokus dari
total operasi perusahaan. “Sebuah bisnis berorientasi pasar ketika budayanya secara sistematis
dan sepenuhnya berkomitmen untuk terus menciptakan nilai pelanggan yang unggul.” 4
Yang penting, mencapai orientasi pasar melibatkan penggunaan organisasi yang unggul
keterampilan dalam memahami dan memuaskan pelanggan. 5 Menjadi berorientasi pasar
membutuhkan:
keterlibatan dan dukungan dari seluruh tenaga kerja. Organisasi harus memantau dengan cepat
mengubah kebutuhan dan keinginan pelanggan, menentukan dampak dari perubahan ini pada
pelanggan
perilaku, meningkatkan laju inovasi produk, dan menerapkan strategi yang membangun
keunggulan kompetitif organisasi.
Sebuah organisasi berorientasi pasar terus mengumpulkan informasi tentang pelanggan,
pesaing, dan pasar; melihat informasi dari perspektif bisnis total; memutuskan
bagaimana memberikan nilai pelanggan yang unggul; dan mengambil tindakan untuk
memberikan nilai kepada pelanggan. 6
Yang penting, inisiatif ini melibatkan partisipasi lintas fungsi. Orientasi pasar
membutuhkan partisipasi semua orang dalam organisasi. Sebuah organisasi yang berorientasi
pasar memiliki budaya yang berkomitmen untuk memberikan nilai dan proses pelanggan yang
unggul untuk
menciptakan nilai bagi pembeli. Orientasi pasar membutuhkan fokus pelanggan, kecerdasan
pesaing, dan kerjasama dan keterlibatan lintas fungsi. Inisiatif ini melampaui
fungsi pemasaran dalam sebuah organisasi.
Fokus pelanggan
Konsep pemasaran telah mengusulkan fokus pelanggan selama setengah abad, namun sampai
tahun 1990-an
penekanan ini memiliki dampak terbatas pada manajer sebagai dasar untuk mengelola bisnis. 7
Ada
banyak kesamaan antara konsep pemasaran dan orientasi pasar, meskipun
mantan menyiratkan penekanan fungsional (pemasaran). Perbedaan penting adalah pasar itu
Orientasi lebih dari sekedar filosofi karena terdiri dari proses untuk memberikan pelanggan
nilai. Organisasi yang berorientasi pasar memahami preferensi dan persyaratan pelanggan dan
secara efektif menyebarkan keterampilan dan sumber daya dari seluruh organisasi untuk
memuaskan
pelanggan. Menjadi berorientasi pada pelanggan membutuhkan pencarian nilai-nilai apa yang
diinginkan pembeli
membantu mereka memenuhi tujuan pembelian mereka.
Intelijen Pesaing
Sebuah organisasi yang berorientasi pasar mengakui pentingnya memahami persaingan serta
pelanggan:
Pertanyaan kuncinya adalah pesaing mana, dan teknologi apa, dan apakah pelanggan sasaran
menganggap mereka sebagai pemuas alternatif. Nilai superior mengharuskan penjual
mengidentifikasi dan
memahami kekuatan dan kelemahan jangka pendek pesaing utama dan jangka panjang
kemampuan dan strategi. 8
Kegagalan untuk mengidentifikasi dan menanggapi ancaman persaingan dapat menciptakan
konsekuensi serius
untuk sebuah perusahaan. Misalnya, manajemen Polaroid tidak mendefinisikan area
kompetitifnya sebagai
semua bentuk fotografi, sebagai gantinya berkonsentrasi pada posisi monopoli foto instan,
dan akhirnya perusahaan itu dikalahkan oleh fotografi digital. Apakah Polaroid pernah?
berorientasi pasar, manajemennya mungkin lebih memahami perubahan yang terjadi,
mengenali ancaman kompetitif, dan mengembangkan strategi untuk melawan ancaman
tersebut. Sebagai gantinya,
perusahaan mengajukan kebangkrutan.
Koordinasi Lintas Fungsional
Perusahaan yang berorientasi pasar efektif dalam membuat semua fungsi bisnis bekerja sama
untuk memberikan nilai pelanggan yang unggul. Organisasi-organisasi ini berhasil menghapus