PASAR DAN RUANG KOMPETITIF

Pasar semakin kompleks, bergejolak, dan saling terkait, menciptakan tantangan bagi
manajer dalam memahami struktur pasar dan mengidentifikasi peluang untuk pertumbuhan.
Pandangan tradisional mengasumsikan bahwa pasar dan ruang persaingan stabil dan perubahan
dapat diprediksi. Yang penting, perspektif ini mungkin menyesatkan dan bahkan berbahaya ketika
batas-batas pasar dikonfigurasi ulang karena teknologi dan persaingan baru serta munculnya desain
bisnis baru (seperti Google, Inc., bisnis pencarian Internet terkemuka di dunia). Mempertahankan
dan membangun keunggulan kompetitif semakin membutuhkan pemikiran strategis yang berubah
tentang batas-batas dan struktur pasar. Perubahan teknologi yang cepat, konvergensi pasar, akses
Internet, persaingan global, dan keragaman preferensi pembeli di banyak pasar memerlukan
pemantauan terus menerus untuk mengidentifikasi peluang bisnis yang menjanjikan, menilai
kebutuhan pembeli yang berubah, dan mengevaluasi perubahan dalam posisi kompetitif, dan
memandu manajer ' keputusan tentang pembeli mana yang akan ditargetkan dan bagaimana
memposisikan merek untuk menarik pembeli yang ditargetkan. Pandangan pasar yang lengkap
adalah penting, bahkan ketika minat manajemen terpusat pada satu atau beberapa segmen pasar
dalam pasar tertentu. Memahami ruang lingkup dan struktur seluruh pasar diperlukan untuk
mengembangkan strategi dan mengantisipasi perubahan pasar dan ancaman persaingan. Memahami
pasar dan bagaimana mereka cenderung berubah di masa depan adalah masukan penting untuk
strategi yang digerakkan oleh pasar.
Ilustrasi tantangan dan perjuangan yang diciptakan oleh perubahan cepat di pasar dan ruang
persaingan adalah tanggapan tertunda Eastman Kodak terhadap potensi dampak mengganggu
fotografi digital pada pasar film dan kamera tradisional. Dampak luas dari teknologi pencitraan
digital menuntut perubahan cepat dalam desain bisnis Kodak dan pemahaman pasar.' Pendapatan
Kodak dari produk dan layanan tradisionalnya menurun dari $10 miliar pada tahun 2001 menjadi $5
miliar pada tahun 2007, ketika total pendapatan adalah $10,3 miliar. Konsekuensi dari tanggapan
Kodak yang tertunda terhadap pasar yang berubah termasuk kerugian finansial yang besar,
pemutusan hubungan kerja yang ekstensif, penutupan pabrik yang mahal, dan utang yang
meningkat. Manajemen Kodak sebelumnya (CEO baru pada Juni 2005) telah secara signifikan
meremehkan kecepatan dan tingkat penurunan pembelian di pasar film di seluruh dunia.
Menariknya, Kodak menemukan kamera digital pada pertengahan 1970-an, tetapi merespons
peluang komersialisasi dengan sangat lambat. Manajemen telah berhasil memperoleh pendapatan
dari paten kekayaan intelektual. Sementara Kodak memegang posisi kuat di AS. penanda kamera
digital, menambah masalah keuangan perusahaan adalah margin yang sangat kecil pada kamera
digital: Kodak terus berjuang. Penjualan diperkirakan $6,4 miliar pada tahun 2012, pendapatan
negatif dari tahun 2008 hingga 2011, dan harga saham turun dari $41 pada tahun 2003 menjadi di
bawah $4 pada tahun 2011.
Ancaman persaingan Kodak tidaklah unik. Banyak perusahaan dan industri mengalami
perubahan besar di pasar inti mereka. Pemikiran strategis dalam pasar yang berubah menghadapkan
para eksekutif dengan tantangan yang kompleks tetapi juga peluang yang menarik. Tantangan baru
ini didorong oleh tuntutan pelanggan dengan persyaratan nilai yang berubah, persaingan global
yang agresif, turbulensi pasar, kemunculan teknologi baru yang semakin bergejolak dengan cepat,
dan inisiatif globalisasi yang meningkat dari banyak perusahaan.
Ilustrasi Kodak menyoroti beberapa isu penting mengenai pasar dan ruang persaingan.
Perubahan yang dijelaskan menunjukkan bagaimana ancaman persaingan dapat berkembang dari
persaingan baru (perusahaan elektronik). Yang penting, pertumbuhan pesat fotografi digital
menunjukkan pentingnya penginderaan pasar dan visi strategis dalam menilai sifat dan cakupan
ancaman kompetitif baru dan memandu inisiatif strategis untuk melawan ancaman.
Bab ini dimulai dengan diskusi tentang bagaimana pasar dan strategi saling terkait diikuti
dengan pendekatan untuk menentukan cakupan dan struktur pasar produk. Selanjutnya, kita melihat
bagaimana pembeli dideskripsikan dan dianalisis, dan memeriksa proses penting dari analisis
pesaing. Pedoman berikut untuk mengembangkan visi strategis tentang ruang lingkup dan
komposisi pasar di masa depan. Akhirnya, kami mempertimbangkan bagaimana memperkirakan
ukuran pasar. Pedoman analisis keuangan disertakan dalam Lampiran.

Pasar dan Strategi

Pengetahuan tentang pasar dan ruang persaingan sangat penting dalam memandu bisnis dan
strategi pemasaran. Pertama, kita melihat bagaimana pasar memengaruhi strategi dan
mendiskusikan pentingnya berpikir di luar kotak persaingan. Selanjutnya, kami memeriksa
beberapa kekuatan yang menciptakan perubahan dalam batas dan struktur pasar, dan
mempertimbangkan kebutuhan untuk mendefinisikan pasar dalam hal kebutuhan pembeli dan
manfaat produk.

Pasar dan Strategi saling terkait

Perubahan pasar seringkali memerlukan perubahan strategi bisnis dan pemasaran. Contoh
contoh Kodak adalah ilustrasi. Manajer yang tidak memahami pasar mereka dan bagaimana mereka
akan berubah di masa depan mungkin menemukan strategi mereka tidak memadai karena
persyaratan nilai pembeli berubah dan produk baru tersedia yang lebih memenuhi persyaratan
pembeli. Banyak kekuatan yang menyebabkan transformasi industri dan mengubah struktur pasar
dan sifat persaingan. Pengaruh ini menciptakan peluang dan ancaman pasar dengan mengubah sifat
dan cakupan produk, pasar, dan ruang persaingan. Perusahaan yang digerakkan oleh pasar secara
proaktif mengubah strategi mereka untuk memberikan nilai superior kepada pelanggan lama dan
baru. Misalnya, PepsiCo menunjukkan kinerja yang mengesankan dalam memahami dan melayani
perubahan selera di pasar minuman dan makanan ringan, daripada mencoba mengubahnya.
Perusahaan menghadapi fakta tentang perubahan pasar dan menyesuaikan produk dengannya.
Untuk memanfaatkan pasar yang berkembang untuk minuman herbal New Age, PepsiCo
mengakuisisi SoBe Beverages pada tahun 2001, dan memperluas merek menjadi minuman energi
untuk pasar usia sekolah SoBe No Fear dan SoBe Fuerte, ditujukan untuk pasar Hispanik. Chip
Sabritas didatangkan dari anak perusahaan PepsiCo di Meksiko yang menargetkan segmen luar
negeri dari pasar Hispanik AS yang besar dan meningkat PepsiCo mendefinisikan misinya sebagai
melayani konsumen, bukan melindungi merek yang ada.

Berpikir di Luar Kotak Kompetitif

Tidak mengherankan jika ada kecenderungan bagi para eksekutif untuk berpikir dalam
kerangka "kotak kompetitif" yang stabil di sekitar bisnis mereka yang ditentukan oleh teknologi,
geografi, pesaing, dan basis pelanggan yang ada. Kerangka acuan ini memungkinkan alat analisis
berhasil diterapkan sepenuhnya, penelitian dilakukan, dan rencana dibuat. Perspektif tradisional ini
logis di pasar yang stabil tetapi gagal untuk mengatasi kenyataan bahwa ancaman nyata serta
peluang menarik mungkin ada di luar kotak persaingan konvensional yang ditunjukkan pada
Tampilan 2.1. Semakin banyak pasar baru, jenis persaingan baru, dan desain bisnis baru yang
muncul yang mendorong pertumbuhan pasar dan mencopot basis pelanggan yang ada dari pasar
lama. Yang penting, proses yang efektif untuk memahami pasar dan ruang kompetitif dan memandu
inisiatif strategis yang sesuai untuk pasar memerlukan pemikiran strategis di luar kotak kompetitif.
Revolusi dalam bisnis musik rekaman global adalah ilustratif. Penggerak perubahan pasar
bukanlah perusahaan rekaman musik konvensional, melainkan seniman yang mengirimkan musik
langsung ke konsumen melalui Internet; pengunduhan musik digital berkualitas tinggi dari situs-
situs seperti iTunes Apple; penyebaran cepat pemutar musik digital berkualitas tinggi seperti iPod,
dan baru-baru ini ponsel; dan meningkatnya ketersediaan layanan berlangganan yang
memungkinkan konsumen mengakses musik dalam jumlah besar tanpa perlu membeli CD.
Tantangan bagi perusahaan musik tradisional adalah menemukan peluang untuk menghasilkan
keuntungan di ruang pasar yang sepenuhnya dikonfigurasi ulang.
Ancaman Komodifikasi
Ketika modularisasi (produk terdiri dari komponen standar) terjadi produk menjadi
komoditas, sehingga sulit untuk mendapatkan apa pun selain pengembalian subsisten
Misalnya, ketika pasar komputer pribadi (PC) menjadi komoditas, peluang untuk
keuntungan bergeser ke mikroprosesor (Intel) dan perangkat lunak sistem operasi
(Microsoft). Komodifikasi merupakan faktor kunci bagi manajemen IBM dalam
memutuskan untuk keluar dari pasar PC. Bisnis itu dijual ke Lenovo, perusahaan PC
terkemuka di China.
Efek potensial dari komoditisasi di pasar menyoroti pentingnya mengembangkan visi
tentang bagaimana pasar kemungkinan akan berubah di masa depan, dan memutuskan
inisiatif strategi bisnis apa yang akan dikejar. Strategi untuk mengatasi ancaman
komoditisasi mungkin melibatkan persaingan pada tahap yang berbeda dalam rantai nilai
atau pindah ke kategori produk yang berbeda yang memberikan peluang pertumbuhan dan
keuntungan yang menarik.

Menciptakan Ruang Pasar Baru

Kim dan Mauborgne menawarkan perspektif yang menarik dan relevan tentang
bagaimana perusahaan dapat menciptakan ruang pasar baru. Tindakan ini membutuhkan
pencarian dan mengejar peluang untuk menawarkan nilai pembeli potensial di pasar dan
segmen yang tidak dilayani. Tujuannya adalah untuk menargetkan peluang baru di mana
persyaratan nilai pembeli tidak dipenuhi oleh produk yang ada. Misalnya, penjualan unit
ponsel kamera diperkirakan melebihi 400 juta unit pada tahun 2006, lebih dari empat kali
lipat penjualan kamera digital. Pengguna ponsel memiliki akses ke fotografi digital karena
kamera disubsidi oleh operator nirkabel. Ini menciptakan ruang pasar baru dan penggunaan
baru oleh pengguna kamera digital. Menciptakan ruang pasar baru memerlukan perubahan
perspektif strategis tradisional manajemen dalam mencari peluang pasar di dalam kotak
persaingan.
Tujuan usaha ritel bahan makanan AS Tesco, Segar & Mudah, dibahas dalam Bab!
adalah ilustrasi dari strategi yang bertujuan untuk menciptakan ruang pasar baru. Fresh &
Easy sedang mencoba untuk mengembangkan ruang antara pengecer makanan spesialis
yang ada seperti Trader Joes dan Bristol Farms dan toko diskon pasar umum seperti Wal-
Mart. Maksud strategisnya adalah untuk membujuk beberapa konsumen untuk berdagang
dari pengecer diskon dengan menawarkan makanan segar dan makanan siap saji, dan yang
lain untuk berdagang turun dari pengecer spesialis mahal dengan menawarkan makanan
segar dengan harga lebih rendah.

Pasar yang Berubah Cepat

Semakin sedikit pasar yang stabil, dan sebaliknya, banyak yang berubah dengan
cepat. Pasar yang berubah dengan cepat membutuhkan modifikasi dalam pemikiran strategis
manajemen. Indikasi perubahan ditandai dengan pergeseran persyaratan nilai pelanggan,
teknologi baru, perubahan dalam ruang kompetitif, dan model bisnis baru. Pasar yang
 berubah dengan cepat terkadang sulit untuk diprediksi dan inisiatif strategi mungkin
memerlukan penyesuaian coba-coba yang dipandu oleh respons pasar. Tidak mengakui atau
menanggapi ancaman dan kebutuhan pasar yang berubah dengan cepat adalah bahaya yang
nyata. Yang penting, bahkan di pasar yang dianggap relatif stabil, inovasi dapat dengan
cepat mengubah ruang pasar.
Misalnya, bisnis baja global telah diubah oleh strategi Lakshmi Mittal di Arcelor
Mittal. Sementara perusahaan yang ada berfokus pada tonase baja yang diproduksi, bukan
keuntungan, dan rantai pasokan regional, bukan global, strategi Mittal didasarkan pada
konsolidasi global, peningkatan berkelanjutan, berbagi pengetahuan, dan kekuatan
kompetitif melalui nilai pelanggan yang unggul. Sektor yang bergerak lambat telah diubah
menjadi pasar yang berubah cepat oleh strategi satu perusahaan.

Menyesuaikan Kebutuhan dengan Manfaat Produk

Istilah produk-pasar mengakui bahwa pasar hanya ada ketika ada pembeli dengan kebutuhan
yang memiliki kemampuan untuk membeli barang dan jasa dan produk tersedia untuk memenuhi
kebutuhan. Ada logika yang meyakinkan bahwa kekuatan kompetitif berasal dari menempatkan
kebutuhan pelanggan di pusat operasi perusahaan; bahwa perspektif ini harus memandu pemikiran
strategis untuk pasar. Misalnya, Asuransi Progresif menunjukkan pertumbuhan penjualan yang luar
biasa dan penciptaan nilai pemegang saham dengan fokusnya pada kebutuhan terpenting
pelanggannya. APLIKASI INOVASI menggambarkan bagaimana perusahaan telah menyesuaikan
operasinya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif.
Pasar terdiri dari sekelompok orang yang memiliki kemampuan dan kemauan untuk
membeli sesuatu karena memiliki kebutuhan (value requirement) akan hal tersebut. Kemampuan
untuk membeli dan kemauan untuk membeli menunjukkan adanya permintaan terhadap suatu
produk tertentu. Orang dengan kebutuhan dan keinginan membeli manfaat yang diberikan oleh
barang atau jasa untuk memuaskan situasi penggunaan rumah tangga atau organisasi. Sebuah
produk-pasar mencocokkan orang dengan kebutuhan-kebutuhan yang mengarah pada permintaan
barang atau jasa dengan manfaat produk yang memuaskan kebutuhan tersebut. Dengan demikian,
pasar produk menggabungkan manfaat suatu produk dengan kebutuhan yang memotivasi orang
untuk mengekspresikan permintaan akan produk tersebut.
Dengan demikian, pasar didefinisikan dalam hal kebutuhan substitusi antara produk dan
merek yang berbeda dan dengan cara yang berbeda di mana orang memilih untuk memenuhi
kebutuhan mereka. Pasar produk adalah seperangkat produk yang dinilai sebagai pengganti dalam
situasi penggunaan di mana pola manfaat yang sama dicari oleh kelompok pelanggan. Pengaruh
merek pesaing menjadi lebih kuat semakin dekat kemampuan pengganti dan semakin mengarahkan
persaingan. Ford Taurus bersaing secara langsung dengan Toyota Camry, sedangkan dengan cara
yang kurang langsung namun relevan, pembelian besar lainnya (misalnya, perjalanan liburan)
bersaing dengan pengeluaran mobil karena keterbatasan anggaran pembeli.
Sebagai contoh, pasar produk jasa keuangan untuk investasi jangka pendek dapat mencakup
rekening pasar uang, reksa dana, tagihan Treasury AS, sertifikat deposito bank, dan alternatif
investasi jangka pendek lainnya. Jika satu jenis produk merupakan pengganti yang lain, maka
keduanya harus dimasukkan dalam pasar produk.
Dengan menentukan bagaimana produk atau merek spesifik perusahaan diposisikan dalam
pasar produk, manajemen dapat memantau dan mengevaluasi perubahan di pasar produk untuk
memutuskan apakah strategi penargetan dan penentuan posisi alternatif dan penawaran produk
diperlukan. Ketika mendefinisikan pasar produk, penting untuk menetapkan batasan yang cukup
luas untuk menampung semua kategori produk yang relevan yang bersaing untuk kebutuhan
pembeli yang sama.
Mendefinisikan dan Menganalisis Pasar Produk
Di sisa bab ini kita membahas kegiatan yang terlibat dalam mendefinisikan dan
menganalisis produk-pasar. Langkah-langkahnya ditunjukkan pada Tampilan 2.2, dimulai dengan
menentukan batasan dan struktur pasar produk.

Menentukan Batas dan Struktur Produk

Pasar Batas dan struktur produk-pasar memberi para manajer informasi penting
untuk mengembangkan strategi bisnis dan pemasaran, dan mengingatkan manajemen akan
persaingan baru. Mempertimbangkan hanya merek perusahaan dan pesaing langsung yang
dapat menutupi potensi ancaman atau peluang persaingan.

Struktur Pasar Produk

Merek suatu perusahaan bersaing dengan merek perusahaan lain di pasar produk
generik, tipe produk, dan varian produk. Pasar produk generik mencakup kelompok produk
yang luas yang memuaskan kebutuhan umum, namun serupa. Misalnya, beberapa kelas atau
jenis produk dapat digabungkan untuk membentuk pasar produk generik untuk peralatan
dapur. Titik awal dalam menentukan batas produk-pasar adalah mengidentifikasi kebutuhan
atau keinginan tertentu yang dipenuhi oleh sekelompok produk, seperti menjalankan fungsi
dapur. Karena orang dengan kebutuhan yang sama mungkin tidak memenuhi kebutuhan
dengan cara yang sama, pasar produk generik seringkali heterogen, mengandung kelompok
pengguna akhir yang berbeda dan beberapa jenis produk terkait (misalnya, peralatan dapur).
Pasar produk jenis produk mencakup semua merek dari jenis produk tertentu, seperti oven
untuk digunakan dalam persiapan makanan oleh konsumen. Jenis produk adalah kategori
produk atau klasifikasi produk yang menawarkan serangkaian manfaat tertentu yang
dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan kebutuhan atau keinginan dengan
cara tertentu. Perbedaan produk dalam pasar produk jenis produk mungkin ada, menciptakan
varian produk. Misalnya, oven listrik, gas, dan microwave 10 semuanya menyediakan fungsi
pemanasan tetapi menggunakan teknologi yang berbeda.

Pedoman Definisi
Dalam mendefinisikan pasar produk, akan sangat membantu untuk menunjukkan (1)
dasar untuk mengidentifikasi pembeli di pasar produk yang diminati (wilayah geografis,
konsumen/bisnis, dll.); (2) ukuran dan karakteristik pasar; dan (3) merek dan/atau kategori
produk yang bersaing untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pembeli yang termasuk
dalam pasar produk.
Komposisi pasar produk dapat ditentukan dengan mengikuti langkah-langkah yang
ditunjukkan pada Tampilan 2.3. Kami mengilustrasikan bagaimana proses ini dapat
digunakan untuk menentukan komposisi pasar produk peralatan dapur. Misalkan manajemen
puncak sebuah perusahaan peralatan dapur sedang mempertimbangkan untuk memperluas
bauran produknya. Lini produk cuci piring dan cuci piring perusahaan saat ini memenuhi
kebutuhan umum untuk fungsi pembersihan dapur. Situasi penggunaan dapur lainnya
termasuk pemanasan dan pendinginan makanan. Dalam contoh ini kebutuhan umum adalah
melakukan berbagai fungsi dapur. Produk yang menyediakan fungsi dapur adalah cara untuk
memenuhi kebutuhan umum. Pemecahan produk ke pasar produk tertentu (misalnya, A, B,
C, dan D) akan mencakup peralatan untuk mencuci dan mengeringkan pakaian, peralatan
untuk mendinginkan makanan, peralatan memasak, dan mesin pencuci piring. Pembeli di
berbagai pasar produk tertentu dan merek berbeda yang bersaing di pasar produk ini dapat
diidentifikasi dan dianalisis. Proses pemetaan struktur produk-pasar dimulai dengan
mengidentifikasi kebutuhan generik (fungsi) yang dipenuhi oleh produk yang menarik bagi
manajemen. Identifikasi kebutuhan merupakan dasar untuk memilih produk yang sesuai
dengan pasar produk.

Contoh struktur pasar produk untuk memenuhi kebutuhan pangan masyarakat

ditunjukkan pada Gambar 2.4. Rantai restoran cepat saji seperti McDonald's harus
mempertimbangkan lebih dari pelanggan regulernya dan pesaing langsung dalam analisis
peluang pasarnya. Kebutuhan konsumsi yang terpenuhi adalah persiapan makanan yang
cepat dan nyaman. Pembeli memiliki beberapa cara untuk memenuhi kebutuhan seperti
membeli makanan cepat saji, menyiapkan makanan dalam microwave di rumah,
mengunjungi toko makanan supermarket, membeli makanan siap saji di toserba, pengiriman
makanan ke rumah, dan memesan take out dari restoran tradisional. Ruang kompetitif yang
relevan mencakup semua sumber makanan cepat saji ini. Sangat penting untuk menganalisis
perilaku pasar dan tren di pasar produk yang ditunjukkan pada Tampilan 2.4, karena
persaingan dapat berasal dari salah satu layanan alternatif.

Membentuk Pasar Produk

Faktor-faktor yang mempengaruhi bagaimana batas produk-pasar harus ditentukan
termasuk tujuan untuk menganalisis pasar produk, tingkat perubahan komposisi pasar dari
waktu ke waktu, dan tingkat kompleksitas pasar.
Tujuan Analisis
Jika manajemen memutuskan apakah akan keluar dari bisnis atau tidak, penekanan
utama mungkin berada pada kinerja keuangan dan posisi kompetitif. Analisis detail produk
pasar mungkin tidak diperlukan. Sebaliknya, jika tujuannya adalah menemukan satu atau
lebih daya tarik segmen pasar yang menarik untuk ditargetkan di pasar produk, analisis yang
jauh lebih tajam adalah

diperlukan. Ketika produk yang berbeda memenuhi kebutuhan yang sama, batas
produk-pasar harus berisi semua produk dan merek yang relevan. Misalnya, pasar produk
fotografi harus mencakup kamera digital, peralatan dan layanan terkait, ponsel pintar, dan
layanan Batas pasar produk harus ditentukan dengan cara yang akan memfasilitasi analisis
dan pemikiran strategis, memungkinkan manajemen untuk memanfaatkan peluang yang ada
dan potensial serta untuk menghindari kemungkinan ancaman.

Mengubah Komposisi Pasar

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, pasar produk dapat berubah ketika teknologi
baru tersedia dan persaingan baru muncul. Teknologi baru menawarkan pembeli cara yang
berbeda untuk memenuhi kebutuhan mereka. Misalnya, teknologi Internet memberi orang
yang membutuhkan pengiriman cepat cara alternatif untuk mengirimkan informasi.
Masuknya pesaing baru ke dalam pasar juga mengubah ruang persaingan.
Klasifikasi industri seringkali tidak secara jelas mendefinisikan batas-batas produk-
pasar. Misalnya, masyarakat dapat memenuhi kebutuhan pangannya dengan produk dari
beberapa industri seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.4. Definisi berbasis industri tidak
mempertimbangkan cara alternatif untuk memenuhi kebutuhan. Klasifikasi industri biasanya
memiliki pasokan produk daripada orientasi permintaan pelanggan. Tentu saja, karena
asosiasi industri, publikasi perdagangan, dan lembaga pemerintah menghasilkan banyak
informasi tentang produk dan pasar, informasi dari sumber-sumber ini harus diperiksa dalam
analisis pasar. Namun, kegiatan analisis pasar tidak boleh dibatasi oleh batas-batas industri.

Tingkat Kompleksitas Pasar

Tiga karakteristik pasar menangkap sebagian besar variasi dalam kompleksitasnya:
(1) fungsi atau kegunaan produk yang dibutuhkan oleh pelanggan, (2) teknologi yang
digunakan dalam produk untuk menyediakan fungsi yang diinginkan, dan (3) segmen
pelanggan yang berbeda menggunakan produk untuk melakukan fungsi tertentu."
Fungsi pelanggan mempertimbangkan peran atau tujuan barang atau jasa. Ini adalah
nilai diberikan kepada pelanggan. Dengan demikian, fungsi menyediakan kemampuan untuk
memenuhi nilai persyaratan pelanggan. Dalam kasus komputer pribadi, fungsi yang
dilakukan mungkin hiburan untuk rumah tangga, pencarian informasi, pembelian Internet,
atau kinerja berbagai fungsi bisnis.
Teknologi yang berbeda dapat memenuhi situasi penggunaan pelanggan. Baja dan
alum sejumlah bahan memenuhi kebutuhan serupa dalam berbagai situasi penggunaan.
Teknologi terdiri dari bahan dan desain yang dimasukkan ke dalam produk. Dalam hal
layanan, teknologi berhubungan dengan bagaimana layanan diberikan. Misalnya, panggilan
suara dapat dikirim melalui Internet, saluran telepon tradisional, dan telepon nirkabel.
Segmen pelanggan mengakui keragaman kebutuhan pelanggan di pasar produk
tertentu seperti mobil. Merek dan model tertentu tidak akan memuaskan semua kebutuhan
dan keinginan pembeli. Dua segmen pasar yang luas untuk penggunaan mobil adalah rumah
tangga dan organisasi. Klasifikasi ini dapat dibagi lagi menjadi segmen pelanggan yang
lebih spesifik, seperti preferensi sedan mewah bergaya Eropa, kendaraan sport, dan mobil
sport.
Penting untuk fokus pada konsumen (atau organisasi) pengguna akhir produk saat
menentukan pasar, karena pengguna akhir mendorong permintaan produk. Ketika kebutuhan
dan keinginan pengguna akhir berubah, pasar berubah. Meskipun produsen menganggap
distributor tempat produknya dijual sebagai pelanggan, pasar adalah benar-benar ditentukan
oleh konsumen dan pengguna akhir organisasi yang membeli produk untuk konsumsi.

Struktur Produk-Pasar Ilustratif

Misalkan Anda adalah manajer merek untuk produsen sereal. Anda tahu bahwa
merek seperti Life, Product 19, dan Special K bersaing untuk penjualan kepada orang-orang
yang menginginkan manfaat nutrisi dari sereal. Meskipun demikian, diskusi kami
sebelumnya menyoroti nilai dari mempertimbangkan gambaran yang lebih lengkap tentang
bagaimana merek-merek pesaing seperti Life, Product 19, dan Special K juga dapat
mengalami persaingan dari cara-cara lain untuk memenuhi kebutuhan yang dipenuhi oleh
 merek-merek ini. Misalnya, seseorang mungkin memutuskan untuk makan sereal batangan
Nutri-Grain Kellogg daripada semangkuk sereal, dan konsumen mungkin ingin
memvariasikan jenis sereal, makan jenis sereal alami atau biasa. Karena jenis dan varian
produk yang berbeda bersaing untuk kebutuhan dan keinginan yang sama, manajer merek
sereal harus mengembangkan gambaran struktur pasar produk di mana mereknya
diposisikan. Tampilan 2.5 memberikan gambaran struktur pasar produk untuk sereal.
Diagram dapat diperluas untuk menggambarkan jenis produk lain yang relevan (misalnya,
bar sarapan) di pasar produk generik untuk makanan dan minuman.

Menggambarkan dan Menganalisis Pengguna Akhir

Setelah menentukan struktur pasar produk, akan berguna untuk mengembangkan profil
pembeli pengguna akhir untuk tingkat generik, jenis produk, dan varian produk dari pasar produk
(lihat Tampilan 2.2). Pembeli diidentifikasi dan dijelaskan, persyaratan nilai ditunjukkan dan
pengaruh lingkungan (misalnya, tren suku bunga) ditentukan Analisis biryers di segmen pasar
dalam pasar produk dipertimbangkan dalam Bab 3.

Mengidentifikasi dan Menggambarkan Pembeli

Karakteristik seperti ukuran keluarga, usia, pendapatan, lokasi geografis, jenis kelamin, dan
pekerjaan sering berguna dalam mengidentifikasi pembeli di pasar konsumen Faktor ilustratif yang
digunakan untuk mengidentifikasi pengguna akhir di pasar organisasi termasuk jenis industri,
ukuran perusahaan, lokasi, dan jenis produk. Banyak sumber informasi yang dipublikasikan tersedia
untuk digunakan dalam mengidentifikasi dan menggambarkan pelanggan. Contohnya termasuk AS.
Data sensus, publikasi asosiasi perdagangan, dan kajian oleh media periklanan (TV, radio, majalah).
Kapan pengalaman dan informasi yang ada tidak memadai dalam menentukan pembeli, studi
penelitian mungkin diperlukan untuk mengidentifikasi dan menggambarkan pelanggan dan prospek.
Profil menarik dari variasi pendapatan per kapita di seluruh China ditampilkan dalam
APLIKASI GLOBAL. Perhatikan perbedaan besar antara pendapatan pedesaan dan perkotaan
Menyadari variasi pendapatan ini. Haier, produsen peralatan terkemuka di Cina, merancang mesin
cucinya yang lebih besar untuk kota-kota Cina, tetapi menawarkan model yang sangat kecil di 537
untuk daerah yang lebih miskin. Informasi populasi Cina berguna dalam mengidentifikasi dan
menggambarkan pembeli di mana pendapatan merupakan prediktor yang relevan untuk pembelian
barang dan jasa seperti mobil dan peralatan dapur.

Bagaimana Pembeli Membuat Pilihan

Seringkali, hanya menggambarkan pembeli tidak memberikan informasi yang cukup untuk
memandu keputusan penargetan pasar dan penentuan posisi. Kita juga perlu mencoba mencari tahu
mengapa orang membeli produk dan merek produk tertentu. Dalam mempertimbangkan bagaimana
pelanggan memutuskan apa yang akan dibeli, berguna untuk menganalisis bagaimana mereka
bergerak melalui urutan langkah-langkah yang mengarah pada keputusan untuk membeli merek
tertentu. Pembeli biasanya mengikuti proses pengambilan keputusan. Mereka mulai dengan
mengenali kebutuhan (pengenalan masalah); selanjutnya, mereka mencari informasi; kemudian,
mereka mengidentifikasi dan mengevaluasi produk alternatif; dan akhirnya, mereka membeli
sebuah merek. Tentu saja, panjang dan kerumitan proses ini bervariasi menurut produk dan situasi
pembelian. Keputusan untuk produk yang sering dibeli dengan pengalaman masa lalu pembeli
cenderung rutin. Salah satu bagian dari mempelajari proses keputusan pembeli adalah mencari tahu
kriteria apa yang digunakan orang dalam membuat keputusan. Misalnya, seberapa penting nama
merek suatu produk dalam keputusan pembelian?
Ilustrasi tahapan proses keputusan pembelian untuk pembelian konsumen dan pembelian
organisasi ditunjukkan pada Gambar 2.6. Pembelian konsumen melibatkan pemutar CD portabel
yang dibeli oleh seorang siswa, sedangkan pembelian organisasi adalah untuk komponen pemutar
CD portabel dari pemasok luar. Kedua proses tersebut bergerak melalui tahapan utama dalam
proses keputusan pembelian, tetapi masalah dan aktivitasnya sangat berbeda.

Pengaruh lingkungan
Langkah terakhir dalam membangun profil pelanggan adalah mengidentifikasi faktor
lingkungan eksternal yang mempengaruhi pembeli dan dengan demikian berdampak pada ukuran
dan komposisi pasar dari waktu ke waktu. Pengaruh ini termasuk tindakan pemerintah (misalnya,
pemotongan pajak), perubahan sosial, pergeseran ekonomi, teknologi, dan faktor lain yang dapat
mengubah kebutuhan dan keinginan pembeli. Misalnya, penurunan ekonomi dan resesi pada akhir
2000-an dan awal 2010-an telah menyebabkan banyak pemerintah di seluruh dunia
mengembangkan paket penghematan yang parah, yang berdampak negatif pada daya beli konsumen
dan rencana pembelian sektor publik. Biasanya, faktor-faktor ini tidak dikendalikan oleh pembeli
atau perusahaan yang memasarkan produk, dan perubahan substansial dalam pengaruh lingkungan
dapat berdampak besar pada aktivitas pembelian pelanggan. Oleh karena itu, penting untuk
mengidentifikasi pengaruh eksternal yang relevan pada pasar produk dan memperkirakan
dampaknya di masa depan. Selama dekade terakhir berbagai perubahan peluang pasar terjadi
sebagai akibat dari faktor lingkungan yang tidak terkendali. Ilustrasi termasuk pergeseran komposisi
kelompok usia penduduk, perubahan undang-undang perpajakan yang mempengaruhi investasi, dan
variasi tingkat bunga. Perhatikan, misalnya, tren populas. untuk 50 negara bagian di Amerika
Serikat dari tahun 1995 hingga 2025. Perhatikan bahwa beberapa negara bagian (lihat Tampilan
2.7) menunjukkan tingkat pertumbuhan yang tinggi sementara yang lain ukurannya menurun.
Tingkat konstruksi perumahan dan berbagai pasar produk lainnya akan dipengaruhi oleh perbedaan
pertumbuhan penduduk di seluruh wilayah dan negara bagian di Amerika Serikat.
 Menggambarkan pelanggan dimulai dengan pasar produk generik. Pada tingkat ini, file pro
pelanggan cenderung menggambarkan ukuran dan komposisi umum basis pelanggan. Misalnya,
profil pelanggan perjalanan udara komersial untuk wilayah geografis tertentu (misalnya Amerika
Selatan) akan mencakup ukuran pasar, tingkat pertumbuhan, campuran pelancong bisnis dan
kesenangan, dan karakteristik umum lainnya. Profil jenis dan varian produk lebih spesifik tentang
karakteristik pelanggan seperti kebutuhan dan keinginan, situasi penggunaan, aktivitas dan minat,
pendapat, proses pembelian dan kriteria pilihan, serta pengaruh lingkungan terhadap keputusan
pembelian.
Biasanya, analisis tipe produk mempertimbangkan produk dan jenis produk yang terkait
erat. Dalam mengembangkan strategi pemasaran, manajemen berkaitan dengan memutuskan
pembeli mana yang akan ditargetkan dalam pasar produk yang diminati dan bagaimana
memposisikannya pada setiap target. Profil pelanggan membantu memandu keputusan ini.
Informasi profil juga berguna dalam memutuskan bagaimana melakukan segmentasi pasar. Analisis
pelanggan yang lebih komprehensif diperlukan dalam analisis segmentasi pasar, yang akan kita
bahas di Bab 3.

Menganalisis Kompetisi
Analisis pesaing mempertimbangkan perusahaan dan merek yang bersaing dalam produk.
pasar yang diminati. Menganalisis kompetisi mengikuti lima langkah yang ditunjukkan pada
Tampilan 28 Pada langkah 1 kita menentukan arena kompetitif di mana organisasi bersaing dan
menggambarkan karakteristik ruang kompetitif. Langkah 2 dan 3 mengidentifikasi, menjelaskan,
dan mengevaluasi pesaing utama organisasi. Langkah 4 dan 5 mengantisipasi tindakan pesaing di
masa depan dan mengidentifikasi pesaing potensial yang mungkin memasuki pasar.

Mendefinisikan Arena Kompetitif

Persaingan sering kali mencakup lebih dari sekadar perusahaan yang merupakan pesaing
langsung, seperti Coke dan Pepsi. Misalnya, tingkat persaingan yang berbeda untuk diet cola
ditunjukkan pada Tampilan 2.9. Varian produk merupakan jenis persaingan yang paling langsung.
Namun demikian, kategori produk minuman ringan lainnya juga bersaing untuk mendapatkan
pembeli, seperti halnya minuman lainnya. Pemahaman lengkap tentang arena kompetitif membantu
memandu desain strategi dan implementasi. Karena persaingan sering terjadi dalam industri
tertentu, studi tentang struktur industri berguna dalam mendefinisikan arena persaingan, menyadari
bahwa lebih dari satu industri mungkin bersaing di pasar produk yang sama, tergantung pada
kompleksitas industri.
 dan hiburan struktur pasar produk. Misalnya, pasar produk fotografi digital mencakup
pesaing kamera dan film tradisional dan pesaing industri elektronik.

Analisis industri
Analisis pesaing dilakukan dari sudut pandang perusahaan tertentu. Misalnya, perusahaan
minuman ringan seperti Coca-Cola harus memasukkan merek minuman lain dalam analisis
industrinya. Ada dua jenis informasi yang dibutuhkan: (1) profil deskriptif industri; dan (2) analisis
saluran rantai nilai (distribusi) yang menghubungkan berbagai organisasi dalam sistem nilai tambah
dari pemasok hingga pengguna akhir. Dengan demikian, analisis industri bersifat horizontal dan
mencakup jenis perusahaan yang serupa (misalnya, produsen minuman ringan), sedangkan analisis
rantai nilai mempertimbangkan jaringan vertikal perusahaan yang memasok bahan dan/atau suku
cadang, menghasilkan produk (dan layanan), dan mendistribusikan produk ke pengguna akhir.
Analisis industri meliputi (1) karakteristik dan tren industri, seperti penjualan, jumlah
perusahaan, dan tingkat pertumbuhan; dan (2) praktik operasi perusahaan dalam industri, termasuk
bauran produk, layanan yang diberikan, hambatan masuk, dan cakupan geografis. Banyak industri
memberikan informasi dalam publikasi dan situs web yang berguna dalam analisis. Asosiasi
industri juga menerbitkan laporan penelitian, yang biasanya mencakup perkiraan pertumbuhan.
Pertama, kita perlu mengidentifikasi perusahaan yang membentuk industri dan
mengembangkan informasi deskriptif tentang industri dan anggotanya. Penting untuk mengkaji
struktur industri di luar batas pasar domestik, karena perkembangan industri internasional sering
mempengaruhi pasar regional, nasional, dan internasional. Hal ini juga perlu untuk memasukkan
semua industri yang relevan dalam analisis. Misalnya, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan
2.10, hanya termasuk

perusahaan yang menyediakan layanan telepon jarak jauh tradisional akan memberikan
penilaian yang tidak lengkap tentang industri dan perusahaan yang menyediakan layanan. Batasan
tradisional antara perusahaan telepon, penyedia kabel, dan perusahaan teknologi lainnya berubah
dengan cepat. Perhatikan perbedaan besar dalam pertumbuhan pendapatan. Identifikasi industri
didasarkan pada kesamaan produk, lokasi pada tingkat yang sama dalam rantai nilai (misalnya,
produsen, distributor, pengecer) dan cakupan geografis. Itu analisis industri mempertimbangkan
1. Ukuran, pertumbuhan, dan komposisi industri.
2. Praktek pemasaran yang khas.
3. Perubahan industri yang diantisipasi (misalnya, tren konsolidasi).
4. Kekuatan dan kelemahan industri.
5. Aliansi strategis dan potensi merger/akuisisi di antara para pesaing.
Analisis Rantai Nilai Tambah
Studi tentang pemasok dan saluran distribusi penting dalam memahami dan melayani pasar
produk. Sementara beberapa produsen mungkin langsung ke pengguna akhir mereka, banyak yang
bekerja dengan organisasi lain melalui saluran distribusi. Tingkat integrasi vertikal oleh pesaing ke
belakang (penawaran) dan maju ke arah pengguna akhir juga merupakan informasi yang berguna.
Jenis hubungan (kolaboratif atau transaksional) dalam saluran distribusi harus diidentifikasi dan
dievaluasi. Tingkat kegiatan outsourcing dalam rantai nilai juga menarik. Saluran berbeda yang
mengakses pelanggan pengguna akhir harus disertakan dalam analisis saluran. Dengan melihat
pendekatan distribusi anggota industri, kami dapat mengidentifikasi pola dan tren penting dalam
melayani pengguna akhir. Analisis rantai nilai juga dapat mengungkap peluang pasar baru yang
tidak dilayani oleh saluran distribusi saat ini. Akhirnya, informasi dari berbagai tingkat rantai nilai
dapat membantu dalam memperkirakan penjualan pengguna akhir.
Penggunaan outsourcing manufaktur dan fungsi bisnis lainnya berkembang pesat di
Amerika Serikat dan Eropa selama dekade terakhir. Dengan outsourcing, organisasi dapat
memperoleh keuntungan strategis dengan berfokus pada kompetensi inti, sementara outsourcing
fungsi bisnis lain yang diperlukan untuk mitra independen. Dengan demikian, analisis kegiatan
outsourcing dapat menjadi aspek penting dari analisis pesaing.

Kekuatan Kompetitif
Kekuatan kompetitif yang berbeda hadir dalam rantai nilai tambah. Pandangan tradisional
tentang persaingan diperluas dengan mengenali lima kekuatan kompetitif Michael Porter yang:
dampak kinerja industri:
1. Persaingan di antara perusahaan yang ada
2. Ancaman pendatang baru.
3. Ancaman produk pengganti.
4. Daya tawar pemasok.
5. Daya tawar pembeli."

Kekuatan pertama mengakui bahwa persaingan aktif di antara anggota industri membantu
menghalangi kinerja industri tambang, dan ini adalah bentuk persaingan yang paling langsung dan
intens. Persaingan agresif antara General Motors dan Toyota adalah ilustrasi. Persaingan dapat
terjadi dalam segmen pasar atau di seluruh pasar produk. Sifat dan ruang lingkup persaingan dapat
bervariasi sesuai dengan kematangan industri.
Kekuatan kedua menyoroti kemungkinan pesaing baru memasuki pasar. Perusahaan yang
ada mungkin mencoba untuk mencegah persaingan baru dengan ekspansi agresif dan jenis
hambatan masuk pasar lainnya. Masuknya Wal-Mart ke dalam bisnis supermarket telah secara
substansial memperluas dan mengintensifkan arena persaingan di pasar ini.
Kekuatan ketiga mempertimbangkan dampak potensial dari pengganti. Teknologi baru yang
ada memenuhi persyaratan nilai pelanggan yang sama merupakan sumber persaingan yang penting.
Termasuk teknologi alternatif (misalnya, inovasi yang mengganggu) dalam definisi pasar produk
struktur mengidentifikasi bentuk persaingan pengganti. Dampak ponsel pintar di Flip penjualan
kamera video adalah ilustrasi.
Kekuatan keempat adalah kekuatan yang mungkin dapat diberikan pemasok kepada
produsen dalam suatu industri. Misalnya, tingginya biaya tenaga kerja memberikan tekanan besar
pada industri jalur udara komersial. Coke dan Pepsi memberikan pengaruh penting pada
pembotolan independen mereka dan mendorong kolaborasi. Perusahaan dapat mengejar strategi
integrasi vertikal untuk mengurangi daya tawar pemasok. Hubungan kolaboratif berguna untuk
merespon kebutuhan kedua pasangan.
Akhirnya, pembeli dapat menggunakan daya beli mereka untuk mempengaruhi pemasok
mereka. Wal-Mart, misalnya, memiliki pengaruh kuat pada pemasok banyak produknya.
Memahami ing organisasi mana yang memiliki kekuatan dan pengaruh dalam rantai nilai
memberikan wawasan penting ke dalam struktur persaingan.

Analisis Pesaing Utama

Analisis pesaing dilakukan untuk perusahaan yang secara langsung bersaing satu sama lain
(misalnya Nike dan Reebok) dan perusahaan lain yang mungkin dianggap penting oleh manajemen
dalam analisis strategi (misalnya, pendatang pasar potensial). Ekspansi yang cepat dari kegiatan
intelijen pesaing oleh banyak perusahaan dalam dekade terakhir menyoroti tempat eksekutif
prioritas tinggi dalam memantau kegiatan pesaing. Banyak perusahaan di seluruh dunia
telah mengembangkan unit intelijen yang sangat efektif. Meskipun demikian, ada masalah
etika dan hukum yang penting untuk dipertimbangkan dalam pengumpulan intelijen kompetitif. Isu-
isu ini diilustrasikan dalam APLIKASI ETIKA. Sekarang kita melihat dua aspek utama dari analisis
pesaing: (1) menyiapkan profil deskriptif untuk setiap pesaing, dan (2) mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan pesaing.(langkah 2 dan 3 dari Tampilan 2.8).

Menggambarkan dan Mengevaluasi Pesaing

Pesaing utama adalah organisasi mana pun yang mengejar target pasar yang sama dengan
perusahaan yang melakukan analisis. American dan Southwest Airlines adalah pesaing utama di
banyak rute AS. Pesaing utama adalah merek yang bersaing di pasar produk atau segmen yang sama
di pasar (ponsel Motorola, Nokia, dan Samsung). Jenis produk yang berbeda yang memenuhi
kebutuhan atau keinginan yang sama mungkin juga bersaing secara aktif satu sama lain. Dengan
demikian, makan malam microwave dapat bersaing dengan operator makanan cepat saji.
Informasi yang biasanya disertakan dalam profil pesaing ditunjukkan pada Tampilan 2.11.
Sumber informasi termasuk laporan tahunan, studi industri oleh organisasi pemerintah dan swasta,
majalah dan surat kabar bisnis, publikasi dan situs perdagangan industri, laporan oleh analis
keuangan (misalnya, Survei Investasi Garis Nilai), laporan pemerintah, layanan data standar
(misalnya, Informasi Resources, Inc., dan Nielsen), basis data, pemasok, pelanggan, personel
perusahaan, dan tenaga penjualan. Kontak langsung dengan direktur riset publikasi perdagangan
sering kali merupakan sumber informasi yang berguna tentang industri dan pesaing utama. Penting
untuk memperoleh pengetahuan sebanyak mungkin tentang latar belakang, pengalaman, kualifikasi,
dan masa jabatan eksekutif kunci untuk setiap pesaing utama. Informasi ini mencakup catatan
kinerja eksekutif, bidang keahlian khusus mereka, dan perusahaan tempat mereka bekerja
sebelumnya. Analisis ini mungkin menyarankan inisiatif strategis masa depan dari pesaing utama.
Target pasar dan analisis basis pelanggan berpusat pada segmen pasar yang ditargetkan oleh
pesaing dan posisi pangsa pasar aktual dan relatif pesaing. Posisi pasar relatif diukur dengan
membandingkan pangsa perusahaan terhadap pesaing dengan pangsa pasar tertinggi di segmen
tersebut. Semua segmen di pasar produk yang dapat ditargetkan oleh perusahaan harus dimasukkan
dalam evaluasi pesaing.
Kinerja masa lalu pesaing menawarkan dasar yang berguna untuk membandingkan pesaing.
Itu proposisi nilai pelanggan yang ditawarkan oleh pesaing untuk setiap segmen adalah informasi
penting. Ini mungkin menunjukkan peluang kompetitif serta kemungkinan ancaman. Kemampuan
khas pesaing perlu diidentifikasi dan dievaluasi.
Analisis atas penjualan dan kinerja keuangan masing-masing pesaing di masa lalu
menunjukkan seberapa baik kinerja pesaing secara historis. Peringkat pesaing juga berguna dalam
perbandingan (misalnya, Laporan Konsumen). Sebuah periode khas analisis adalah 3 sampai 5
tahun atau lebih, tergantung pada tingkat perubahan di pasar. Informasi kinerja
 mungkin termasuk penjualan, pangsa pasar, laba bersih, margin laba bersih, arus kas, dan
utang. Selain itu, untuk jenis bisnis tertentu, informasi kinerja lainnya mungkin berguna. Misalnya,
penjualan per kaki persegi sering digunakan untuk membandingkan kinerja toko ritel. Biaya operasi
per mil penumpang adalah ukuran yang relevan untuk perbandingan kinerja maskapai penerbangan.
Menilai seberapa baik pesaing memenuhi persyaratan nilai pelanggan memerlukan
pencarian kriteria apa yang digunakan pembeli untuk menilai setiap pemasok. Penilaian yang
berfokus pada pelanggan lebih berguna daripada hanya mengandalkan penilaian manajemen tentang
penyampaian nilai. Metode pengukuran termasuk perbandingan pelanggan dari atribut nilai
perusahaan versus pesaingnya, survei pelanggan, ukuran loyalitas, dan pangsa pasar relatif segmen
pengguna akhir." Penilaian nilai pelanggan dipertimbangkan lebih lanjut dalam Bab 4.
Dengan menggunakan informasi pesaing, kita dapat mengembangkan evaluasi menyeluruh
dari kekuatan dan kelemahan pesaing utama saat ini. Selain itu, penilaian ringkasan kemampuan
khusus mencakup informasi tentang kemampuan dan keterbatasan manajemen pesaing, keunggulan
dan kelemahan teknis dan operasi, strategi pemasaran, serta kekuatan dan keterbatasan utama
lainnya. Karena pesaing sering menampilkan kemampuan yang berbeda, penting untuk menyoroti
perbedaan ini.

Mengantisipasi Tindakan Pesaing

Langkah 4 dan 5 dalam analisis pesaing (lihat Tampilan 2.8) mempertimbangkan apa yang
mungkin dilakukan setiap pesaing utama di masa depan dan mengidentifikasi pesaing baru yang
potensial. Informasi yang diperoleh pada langkah-langkah analisis sebelumnya harus membantu
dalam memperkirakan tren masa depan, meskipun kemungkinan pergeseran strategi oleh pesaing
dapat terjadi.

Memperkirakan Strategi Masa Depan Pesaing

Strategi masa depan pesaing dapat melanjutkan arah yang telah mereka tetapkan di masa
lalu, terutama jika tidak ada pengaruh eksternal utama yang mengharuskan perubahan strategi
mereka: Namun demikian, menganggap strategi yang ada akan terus berlanjut adalah tidak
bijaksana. Tindakan pesaing saat ini mungkin menandakan kemungkinan perubahan strategi yang
dapat menciptakan ancaman di masa depan. Perkembangan yang menarik di pasar telekomunikasi
adalah pertumbuhan penggunaan dari panggilan Internet. Pertama kali diperkenalkan pada tahun
1995, pengalaman voice-over Internet protocol (VOIP) menimbulkan masalah start-up tetapi pada
tahun 2003, teknologi adalah bagian rumah yang berkembang pesat dan pasar bisnis." Otoritas
industri mengharapkan teknologi menjadi signifikan ancaman kompetitif. Pelanggan VOIP
diperkirakan meningkat menjadi lebih dari lima kali lipat dari tahun 2003 tingkat pada tahun 2006.
Terkait, strategi akuisisi di eBay merupakan indikator kuat dari tujuan perusahaan untuk beralih dari
situs lelang online menjadi mesin e-commerce yang menjual alat Web untuk usaha kecil.
Perkembangan saat ini di eBay diilustrasikan dalam APLIKASI INTERNET, dan merupakan
indikasi area di mana eBay akan menjadi pesaing di masa depan.

Mengidentifikasi Pesaing Baru

Pesaing baru dapat berasal dari empat sumber utama: (1) perusahaan yang bersaing dalam
pasar produk terkait; (2) perusahaan dengan teknologi terkait; (3) perusahaan yang sudah membidik
kelompok pelanggan yang serupa dengan produk lain; dan/atau (4) perusahaan yang bersaing di
wilayah geografis lain dengan produk sejenis. Masuknya pasar oleh pesaing baru kemungkinan
besar berada di bawah satu atau lebih kondisi berikut:
 1. Margin keuntungan yang tinggi sedang dicapai oleh pelaku pasar.
2. Peluang pertumbuhan di masa depan di pasar menarik
3. Tidak ada hambatan masuk pasar utama.
4. Persaingan terbatas pada satu atau beberapa pesaing.
5. Memperoleh keunggulan kompetitif yang setara (atau lebih baik) atas layanan perusahaan
yang ada ing pasar adalah layak.

Jika satu atau lebih dari kondisi ini hadir dalam situasi persaingan, persaingan baru mungkin
akan muncul.

Estimasi Ukuran Pasar

Bagian penting dari analisis peluang pasar adalah memperkirakan ukuran pasar saat ini dan
potensinya. Ukuran pasar biasanya diukur dengan penjualan dolar dan/atau penjualan unit untuk
pasar produk tertentu dan periode waktu tertentu. Ukuran ukuran lainnya termasuk jumlah pembeli,
jumlah pembelian rata-rata, dan frekuensi pembelian. Tiga ukuran utama ukuran pasar adalah
potensi pasar, perkiraan penjualan, dan pangsa pasar.

Potensi pasar
Potensi pasar adalah jumlah maksimum penjualan produk yang dapat diperoleh dari pasar
produk tertentu selama periode waktu tertentu. Ini mencakup peluang total untuk penjualan oleh
semua perusahaan yang melayani pasar produk. Potensi pasar adalah batas atas penjualan yang
dapat dicapai oleh semua perusahaan untuk pasar produk tertentu dalam jangka waktu tertentu.
Seringkali, penjualan industri aktual pada tahun tertentu turun sedikit di bawah potensi pasar karena
sistem produksi dan distribusi tidak dapat sepenuhnya memenuhi kebutuhan semua pembeli yang
mau dan mampu membeli produk selama periode bunga.
Informasi yang berguna untuk mempertimbangkan potensi pasar dan tingkat pertumbuhan
untuk berbagai kategori produk di Rusia ditunjukkan pada Tampilan 2.12. Persentase kepemilikan
rumah tangga dan peningkatan pangsa memberikan indikasi di mana potensi pasar tampak
menjanjikan. Tak heran, penetrasi ponsel dan komputer berkembang pesat. Pendapatan rumah
tangga meningkat dengan cepat dan 70 persen dari semua pendapatan dapat dibelanjakan di Rusia
dibandingkan dengan 40 persen di negara-negara Barat. 16 Potensi pasar meledak untuk banyak
kategori produk termasuk pariwisata dan jasa keuangan.

Prakiraan Penjualan
Prakiraan penjualan menunjukkan penjualan yang diharapkan untuk pasar produk yang
ditentukan selama periode waktu tertentu. Prakiraan penjualan industri adalah total volume
penjualan yang diharapkan oleh semua perusahaan yang melayani pasar produk. Perkiraan
penjualan tidak boleh lebih besar dari potensi pasar dan biasanya kurang dari potensi seperti yang
dibahas di atas. Peramalan dapat dibuat untuk total penjualan pada setiap tingkat pasar produk
(generik, jenis produk, varian) dan untuk subset pasar produk tertentu (misalnya, segmen pasar).
Perkiraan penjualan perusahaan juga dapat dibuat untuk penjualan yang diharapkan oleh perusahaan
tertentu.
Beberapa metode peramalan penjualan dijelaskan dalam Tampilan 2.13. Keuntungan dari
setiap teknik ditunjukkan. Analisis deret waktu populer untuk memproyeksikan penjualan di masa
depan tetapi sangat bergantung pada stabilitas tren historis.

Saham
Penjualan perusahaan dibagi dengan total penjualan semua perusahaan untuk pasar produk
tertentu menentukan pangsa pasar perusahaan tertentu. Pangsa pasar dapat dihitung berdasarkan
penjualan aktual atau penjualan yang diperkirakan. Pangsa pasar dapat digunakan untuk
meramalkan penjualan perusahaan di masa depan dan untuk membandingkan posisi pasar aktual di
antara merek produk yang bersaing. Pangsa pasar dapat bervariasi tergantung pada penggunaan
penjualan dolar atau penjualan unit karena perbedaan harga antar pesaing.
Sangat penting dalam mempersiapkan prakiraan untuk menentukan dengan tepat apa yang
sedang diramalkan (pasar produk yang ditentukan), periode waktu yang terlibat, dan wilayah
geografis. Jika tidak, perbandingan penjualan dan pangsa pasar dengan perusahaan pesaing tidak
akan berarti.

Mengevaluasi Peluang Pasar

Karena penjualan perusahaan sebagian bergantung pada rencana pemasarannya, prakiraan
manajemen dan strategi pemasaran saling terkait erat. Peramalan melibatkan analisis "bagaimana
jika". Strategi penentuan posisi alternatif (produk, distribusi, harga, dan promosi) perlu dievaluasi
untuk memperkirakan pengaruhnya terhadap penjualan. Karena upaya pemasaran/hubungan
penjualan, penting untuk mempertimbangkan potensi pasar (peluang) dan pengeluaran pemasaran
yang direncanakan dalam menentukan perkiraan. Dampak prakiraan penjualan yang berbeda harus
dievaluasi dari perspektif bisnis total, karena prakiraan ini mempengaruhi perencanaan produksi,
kebutuhan sumber daya manusia, dan persyaratan keuangan.
Prakiraan penjualan pasar sasaran diperlukan agar manajemen dapat memperkirakan daya
tarik finansial baik dari peluang pasar baru maupun yang sudah ada. Potensi pasar dan perkiraan
pertumbuhan mengukur daya tarik pasar secara keseluruhan. Perkiraan penjualan untuk merek
perusahaan dalam kombinasi dengan perkiraan biaya memberikan dasar untuk proyeksi laba.
Keputusan untuk memasuki pasar baru atau keluar dari pasar yang ada sangat bergantung pada
analisis dan proyeksi keuangan. Target pasar alternatif yang sedang dipertimbangkan dapat
dibandingkan dengan menggunakan proyeksi penjualan dan laba. Proyeksi serupa dari pesaing
utama juga berguna dalam mengevaluasi peluang pasar.

Mengembangkan Visi Strategis Tentang Masa Depan

Pengembangan pasar dan ruang kompetitif mungkin tidak mengikuti jalur yang jelas dan
dapat diprediksi. Meskipun demikian, sinyal dapat diidentifikasi yang berguna untuk menunjukkan
kemungkinan perubahan pasar. Jawaban atas pertanyaan yang ditunjukkan dalam Tampilan 2.14
diperlukan dalam mengembangkan visi strategis mengenai pasar perusahaan. Isu-isu ini perlu
ditangani untuk setiap pasar produk.

Fase Kompetisi
Hal ini berguna untuk membedakan antara fase yang berbeda dalam pengembangan
kompetisi. Pada tahap awal, perusahaan bersaing dalam mengidentifikasi konsep produk, pilihan
teknologi, dan membangun kompetensi." Fase ini melibatkan eksperimen dengan ide-ide, dan jalan
menuju kepemimpinan pasar tidak didefinisikan dengan jelas. Fase 2 mungkin melibatkan
kemitraan perusahaan dengan tujuan mengendalikan standar industri, meskipun perusahaan-
perusahaan ini pada akhirnya menjadi pesaing Akhirnya, ketika pasar menjadi jelas dan ruang
kompetitif terbentuk, para pesaing berkonsentrasi pada pangsa pasar untuk produk akhir dan
keuntungan.

Mengantisipasi Masa Depan

Semakin, kami menemukan bahwa perubahan dan turbulensi, bukan stabilitas, ciri banyak
produk-pasar. Selain itu, seperti yang dibahas di atas, seringkali mungkin untuk menentukan
kekuatan yang sedang berlangsung yang akan mengubah struktur pasar produk. Meskipun pengaruh
ini tidak mudah diidentifikasi dan dianalisis, organisasi yang memilih untuk menginvestasikan
waktu dan upaya yang substansial dalam mengantisipasi masa depan menciptakan peluang untuk
keunggulan kompetitif. Fuji tampaknya telah melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam
mengantisipasi masa depan fotografi digital daripada Kodak. Eksekutif di perusahaan yang
digerakkan oleh pasar menyadari pentingnya mengembangkan kemampuan ini.
Mengantisipasi Masa Depan
Hamel dan Prahalad menawarkan cetak biru yang menarik untuk menganalisis kekuatan
perubahan. Meskipun detail proses mereka tidak dapat ditangkap dalam beberapa halaman diskusi,
pertanyaan-pertanyaan berikut adalah contoh informasi yang dibutuhkan untuk mengantisipasi masa
depan:18
1. Apa pengaruh (diskontinuitas) yang ada di pasar produk yang memiliki potensi untuk
mengubah struktur pasar/pesaing secara mendalam?
2. Selidiki setiap diskontinuitas secara mendalam
3. Bagaimana tren akan memengaruhi pelanggan?
4. Apa kemungkinan dampak ekonominya?
5. Seberapa cepat tren berkembang?
6. Siapa yang mengeksploitasi tren ini?
7. Siapa yang paling banyak untung/rugi?
8. Peluang produk baru apa yang akan diciptakan oleh diskontinuitas ini?
9. Bagaimana kita bisa belajar lebih banyak tentang tren ini?

Mengikuti cetak biru membutuhkan melihat secara mendalam kekuatan perubahan yang
relevan di pasar produk dan pasar lain yang saling terkait. Mengantisipasi masa depan
membutuhkan pencarian di luar arena persaingan yang ada untuk pengaruh yang menjanjikan untuk
mempengaruhi batas-batas produk-pasar. Prosesnya membutuhkan keterlibatan seluruh organisasi
dan membutuhkan banyak waktu. Perusahaan dengan orientasi pasar dan proses lintas fungsi harus
dapat memanfaatkan proses tersebut untuk mengantisipasi masa depan. Yang penting,
mengembangkan visi tentang masa depan perlu menjadi proses yang berkelanjutan.

RINGKASAN

Menganalisis pasar dan persaingan sangat penting untuk membuat keputusan bisnis dan
pemasaran yang baik. Penggunaan analisis pasar produk banyak dan beragam. Aspek penting dari
definisi dan analisis pasar bergerak melampaui fokus produk atau industri dengan memasukkan
peringkat kebutuhan pasar ke dalam sudut pandang analis.
Strategi bisnis dan pasar saling terkait dan perusahaan yang tidak memahami pasar mereka
dan bagaimana mereka mungkin berubah di masa depan berada pada kerugian kompetitif.
Penginderaan pasar yang efektif sangat penting dalam memandu strategi bisnis dan pemasaran.
Disruptive innovation, proses pelanggan mengalihkan pembelian mereka ke produk baru yang lebih
memenuhi kebutuhan mereka, harus diantisipasi dan dikembangkan strategi tandingannya. Bagian
penting dari menjadi berorientasi pasar adalah mengidentifikasi arah masa depan perubahan pasar.
Bab ini membahas sifat dan ruang lingkup mendefinisikan dan menganalisis struktur
produk-pasar. Dengan menggunakan tingkat agregasi yang berbeda (generik, jenis produk, dan
varian produk), produk dan merek diposisikan dalam kategori yang lebih agregat, sehingga
membantu untuk lebih memahami pelanggan, keterkaitan produk, struktur industri, pendekatan
distribusi, dan pesaing utama. Pendekatan analisis pasar produk ini menawarkan panduan yang
konsisten untuk informasi yang dibutuhkan, terlepas dari jenis pasar produk yang dianalisis.
Menganalisis peluang pasar meliputi (1) menentukan batasan dan struktur produk-pasar; (2)
membentuk pasar produk; (3) mendeskripsikan dan menganalisis pengguna akhir; (4) menganalisis
persaingan; dan (5) memperkirakan ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan.
Setelah menentukan batas dan struktur pasar produk, informasi tentang berbagai aspek pasar
dikumpulkan dan diperiksa. Pertama, berguna untuk mempelajari orang atau organisasi yang
merupakan pengguna akhir di pasar produk di setiap tingkat (generik, jenis produk, dan varian).
Profil pasar pelanggan ini membantu kami mengevaluasi peluang dan memandu strategi penargetan
dan penentuan posisi pasar. Selanjutnya, kami mengidentifikasi dan menganalisis perusahaan yang
memasarkan produk dan layanan di setiap tingkat pasar produk untuk membantu pengembangan
strategi. Analisis industri dan pesaing utama mempertimbangkan perusahaan yang bersaing dengan
perusahaan yang melakukan analisis peluang pasar. Dengan demikian, analisis industri untuk
personal produsen komputer akan mencakup produsen yang membentuk industri. Analisis juga
harus mencakup perusahaan yang beroperasi di semua tahap (tingkat) dalam rantai nilai tambah,
seperti pemasok, produsen, distributor, dan pengecer.
Langkah selanjutnya adalah penilaian komprehensif dari pesaing utama. Analisis pesaing
harus mencakup pesaing aktual dan potensial yang dianggap penting oleh manajemen. Analisis
pesaing meliputi (1) mendeskripsikan perusahaan; (2) mengevaluasi pesaing; dan (3)
mengantisipasi tindakan pesaing di masa depan. Penting juga untuk mengidentifikasi kemungkinan
pesaing baru. Analisis pesaing adalah kegiatan yang berkelanjutan dan memerlukan pengumpulan
dan analisis informasi yang terkoordinasi.
Bagian penting dari analisis pasar produk adalah memperkirakan potensi dan meramalkan
penjualan. Peramalan yang sering digunakan dalam analisis pasar produk mencakup perkiraan
potensi pasar, perkiraan penjualan dari total penjualan oleh perusahaan yang bersaing di pasar
produk, dan perkiraan penjualan untuk perusahaan yang diminati. Informasi ini diperlukan untuk
berbagai tujuan dan disiapkan untuk berbagai unit analisis, seperti kategori produk, merek, dan
wilayah geografis. Pendekatan dan teknik peramalan harus disesuaikan dengan kebutuhan
organisasi.
Bukti yang meningkat tentang pasar menunjukkan pentingnya memahami dan
mengantisipasi perubahan di pasar dengan mengembangkan visi strategis tentang masa depan.
Dalam memperoleh wawasan ini, akan berguna untuk melihat persaingan sebagai proses tiga tahap
eksperimen, bermitra untuk menetapkan standar industri, dan kemudian mengejar pangsa pasar dan
keuntungan. Menganalisis kekuatan perubahan memberikan dasar untuk mengantisipasi bagaimana
pasar produk akan berubah di masa depan.