MARKET AND COMPETITIVE SPACE

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................................................................
DAFTAR ISI...............................................................................................................................................
BAB I PENDAHULUAN..........................................................................................................................
1.1 Latar Belakang...................................................................................................................................
1.2 Rumusan Masalah..............................................................................................................................
1.3 Tujuan................................................................................................................................................
BAB II PEMBAHASAN...........................................................................................................................
2.1 Pasar dan Strategi..............................................................................................................................
2.2 Menyesuaikan Kebutuhan Dengan Manfaat Produk..........................................................................
2.3 Mendefinisikan dan Menganalisis Pasar Produk................................................................................
2.4 Menggambarkan dan Menganalisis Pengguna Akhir.........................................................................
2.5 Menganalisis Kompetisi/Persaingan..................................................................................................
2.6 Estimasi Ukuran Pasar …………………………………………………………………………………………………………….9

2.7 Mengembangkan Visi Strategis Tentang Masa Depan ……………………………………………………………11

BAB III PENUTUP.................................................................................................................................

3.1 Kesimpulan......................................................................................................................................
3.2 Saran................................................................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................................

i
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG

Pemahaman yang tinggi mengenai pasar dan lingkungan persaingan merupakan

petunjuk yang sangat mendasari dalam mengembangakan strategi bisnis dan strategi pemasaran.
Penting untuk memahami bagaimana dampak dari stretegi pemasaran di tengah situasi
persaingan yang semakin tinggi, dan bagaimana pemasar melakukan tindakan agar tetap fokus
pada pelanggan, memahami apa yang menjadi kebutuhan pelanggan melalui delivery produk
dan jasa yang memberikan profitabilitas yang diharapakan. Dalam lingkungan bisnis yang
berubah cepat, setiap bisnis harus menang di market yang berubah, marketing harus dilihat
sebagai “dealing with market” yang mengharuskan marketier untuk terus dinamis dan intensif
berinteraksi dengan market. Pasar sekarang berubah sangat cepat, pelanggan sangat sensitive terhadap
harga, kompetitor baru bermunculan, saluran distribusi baru dan strategi komunikasi baru
bermunculan seiring berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi yang mendukung pasar
menjadi pendukung bangkitnya otomasi penjualan dan pemasaran.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Apa itu Pasar dan Strategi ?

2. Bagaimana menyesuaikan kebutuhan dengan manfaat produk ?
3. Bagaimana definisi dan cara menganalisis pasar produk ?
4. Bagaimana menggambar dan menganalisis pengguna akhir ?
5. Bagaimana menganalisis persaingan/kompetitif?
6. Bagaimana cara mengestimasi ukuran pasar ?
7. Bagaimana mengembangkan visi dan misi tentang masa depan ?

1.3 TUJUAN

1. Mengetahui apa itu pasar dan strategi.

2. Mengetahui cara menyesuaikan kebutuhan dengan manfaat produk.
3. Mengetahui definisi dan cara menganalisis pasar produk.
4. Mengetahui cara menggambar dan menganalisis pengguna akhir.
5. Mengetahui cara menganalisis persaingan/persaingan.
6. Mengetahui cara mengestimasi ukuran pasar.
7. Mengetahui mengembangkan visi dan misi tentang masa depan.

1
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1 PASAR DAN STRATEGI
Perubahan pasar seringkali memerlukan perubahan strategi bisnis dan pemasaran.
Manajer yang tidak memahami pasar mereka dan bagaimana mereka akan berubah di masa
depan mungkin mendapati strategi mereka tidak memadai karena persyaratan nilai pembeli
berubah dan produk baru tersedia yang lebih memenuhi persyaratan pembeli. Banyak
kekuatan yang menyebabkan transformasi industri, mengubah struktur pasar, dan sifat
persaingan. Pengaruh ini menciptakan peluang dan ancaman pasar dengan mengubah sifat
dan cakupan produk, pasar, dan ruang persaingan. Perusahaan yang digerakkan oleh pasar
secara proaktif mengubah strategi mereka untuk memberikan nilai Superior kepada
pelanggan yang sudah ada dan yang baru.
Tidak heran jika ada kecenderungan bagi para eksekutif untuk berpikir dalam
kerangka “kotak kompetitif” yang stabil di sekitar bisnis mereka, didefinisikan oleh
teknologi, geografi, persaingan, dan basis pelanggan yang ada. Kerangka acuan ini
memungkinkan alat analisis berhasil diterapkan, penelitian dilakukan, dan rencana dibuat.
Perspektif tradisional ini logis di pasar yang stabil tetapi gagal untuk mengatasi kenyataan
bahwa ancaman nyata serta peluang menarik mungkin ada di luar kota kompetitif
konvensional. Semakin banyak pasar baru, jenis persaingan baru, dan desain bisnis baru yang
muncul mendorong pertumbuhan pasar dan mencopot basis pelanggan yang ada di pasar
lama. Yang penting, proses yang efektif untuk memahami pasar dan ruang kompetitif dan
membimbing inisiatif strategis yang sesuai untuk pasar membutuhkan pemikiran strategik di
luar kotak kompetitif.
Perubahan di pasar secara drastis mengubah peluang dan ruang kompetitif dan
meningkatkan pentingnya pemikiran strategis di pasar yang berubah ini. Inovasi yang
mengganggu, komoditisasi desain produk, penciptaan ruang pasar baru, dan pasar yang
berubah dengan cepat adalah tantangan yang menggarisbawahi kebutuhan untuk
mengidentifikasi perubahan di pasar dan mendiagnosis implikasi strategis dari perubahan
tersebut.

2
2.2 MENYESUAIKAN KEBUTUHAN DENGAN MANFAAT PRODUK
Istilah pasar produk mengakui bahwa pasar hanya ada ketika ada pembeli dengan
kebutuhan yang memiliki kemampuan untuk membeli barang dan jasa dan produk yang
tersedia untuk memenuhi kebutuhan. Ada logika yang menarik bahwa kekuatan kompetitif
berasal dari menempatkan kebutuhan pelanggan pada pusat operasi perusahaan; bahwa
perspektif ini harus memandu pemikiran strategis untuk pasar. Pasar terdiri dari kelompok
orang yang memiliki kemampuan dan kemauan untuk membeli sesuatu karena mereka
memiliki kebutuhan (nilai kebutuhan). Kemampuan membeli dan kesediaan membeli
menunjukkan adanya permintaan terhadap produk tertentu. Orang dengan kebutuhan dan
keinginan membeli manfaat yang diberikan oleh barang atau jasa. Pasar produk mencocokkan
orang dengan kebutuhan, kebutuhan yang mengarah pada permintaan akan barang atau jasa,
dengan manfaat produk yang memuaskan kebutuhan tersebut. Jadi, pasar produk
menggabungkan manfaat suatu produk dengan kebutuhan yang memotivasi orang untuk
menyatakan permintaan akan produk tersebut. Pasar produk adalah seperangkat produk yang
dinilai sebagai pengganti dalam situasi penggunaan di mana pola manfaat yang serupa dicari
oleh kelompok pelanggan.
2.3 MENDEFINISIKAN DAN MENGANALISIS PASAR PRODUK
Batasan dan struktur pasar produk memberi manajer informasi penting untuk
mengembangkan bisnis dan strategi pemasaran, dan mengingatkan manajemen terhadap
persaingan baru. Mempertimbangkan hanya merek perusahaan dan pesaing langsung yang
dapat menutupi potensi ancaman atau peluang persaingan.

Jenis produk pasar produk mencakup semua jenis merek dari jenis produk tertentu,
contohnya oven. Sedangkan produk varian contohnya adalah oven listrik, gas, dan
microwave. Semuanya menyediakan fungsi pemanasan tetapi menggunakan teknologi yang
berbeda. Dalam mendefinisikan pasar produk, akan sangat membantu untuk menunjukkan (1)
dasar untuk mengidentifikasi pembeli di pasar produk yang diminati (wilayah geografis,
konsumen/bisnis, dll.) (2) ukuran dan karakteristik pasar, dan (3) merek dan/atau kategori
produk yang bersaing untuk kebutuhan dan keinginan pembeli yang termasuk dalam pasar
produk. Produk yang menyediakan fungsi dapur adalah cara untuk memenuhi kebutuhan
umum. Pemecahan produk ke pasar produk tertentu (misalnya, A, B, C, dan D) akan
mencakup peralatan untuk mencuci dan mengeringkan.

3
 Proses pemetaan struktur produk-pasar dimulai dengan mengidentifikasi kebutuhan
generik (fungsi) yang dipenuhi oleh produk yang menarik bagi manajemen. Identifikasi
kebutuhan merupakan dasar untuk memilih produk yang sesuai dengan pasar produk. Faktor-
faktor yang mempengaruhi bagaimana batas produk dan pasar harus ditentukan termasuk
tujuan untuk menganalisis pasar produk, tingkat perubahan komposisi pasar dari waktu ke
waktu, dan tingkat kompleksitas pasar.
2.4 MENGGAMBARKAN DAN MENGANALISIS PENGGUNA AKHIR
Misalkan kita adalah manajer merek untuk produsen sereal. Anda tahu bahwa merek
seperti Life, Product 19, dan Special K bersaing untuk penjualan kepada orang-orang yang
menginginkan manfaat nutrisi dari sereal. Seseorang mungkin memutuskan untuk makan
sereal batangan Nutri-Grain Kellogg daripada semangkuk sereal, dan konsumen mungkin
ingin memvariasikan jenis sereal, makan jenis sereal alami atau biasa. Karena jenis dan
varian produk yang berbeda bersaing untuk kebutuhan dan keinginan yang sama, manajer
merek sereal harus mengembangkan gambaran struktur pasar produk di mana mereknya
diposisikan

Karakteristik, seperti ukuran keluarga, usia, pendapatan, lokasi geografis, jenis kelamin, dan
pekerjaan sering berguna dalam mengidentifikasi pembeli di pasar konsumen. Seringkali,
hanya menggambarkan pembeli tidak memberikan informasi yang cukup untuk memandu
keputusan penargetan pasar dan penentuan posisi. Kita juga perlu mencoba mencari tahu
mengapa orang membeli produk dan merek produk tertentu. Dalam mempertimbangkan
bagaimana pelanggan memutuskan apa yang akan dibeli, berguna untuk menganalisis

4
bagaimana mereka bergerak melalui urutan langkah-langkah yang mengarah pada keputusan
untuk membeli merek tertentu. Pembeli biasanya mengikuti proses pengambilan keputusan.

Langkah terakhir dalam membangun profil pelanggan adalah mengidentifikasi faktor

lingkungan eksternal yang mempengaruhi pembeli dan dengan demikian berdampak pada
ukuran dan komposisi pasar dari waktu ke waktu. Pengaruh ini termasuk tindakan pemerintah
(misalnya, pemotongan pajak), perubahan sosial, pergeseran ekonomi, teknologi, dan faktor
lain yang dapat mengubah kebutuhan dan keinginan pembeli. Menggambarkan pelanggan
dimulai dengan pasar produk generik. Pada tingkat ini, profil pelanggan cenderung
menggambarkan ukuran dan komposisi umum basis pelanggan. Profil jenis dan varian produk
lebih spesifik tentang karakteristik pelanggan seperti kebutuhan dan keinginan, situasi
penggunaan, aktivitas dan minat, pendapat, proses pembelian dan kriteria pilihan, serta
pengaruh lingkungan terhadap keputusan pembelian. Biasanya, analisis jenis produk
mempertimbangkan produk organisasi dan jenis produk yang terkait erat. Dalam
mengembangkan strategi pemasaran, manajemen berkaitan dengan memutuskan pembeli
mana yang akan menjadi target dalam pasar produk yang diminati dan bagaimana
memposisikannya pada setiap target. Profil pelanggan membantu memandu keputusan ini.
Informasi profil juga berguna dalam memutuskan bagaimana melakukan segmentasi pasar.
2.5 MENGANALISIS KOMPETISI/PERSAINGAN
Analisis pesaing mempertimbangkan perusahaan dan merek yang bersaing di pasar
produk yang diminati. Menganalisis kompetisi mengikuti lima langkah berikut : Langkah 1
menentukan arena kompetitif di mana organisasi bersaing dan menggambarkan karakteristik
ruang kompetitif. Langkah 2 dan 3 mengidentifikasi, mendeskripsikan, dan mengevaluasi
pesaing utama organisasi. Langkah 4 dan 5 mengantisipasi tindakan pesaing di masa depan
dan mengidentifikasi pesaing potensial yang mungkin memasuki pasar.
a) Mendefinisikan Arena Kompetitif
Persaingan sering kali mencakup lebih dari sekadar perusahaan yang merupakan
pesaing langsung, seperti Coke dan Pepsi. Misalnya, tingkat persaingan yang berbeda
untuk diet cola ditunjukkan pada gambar dibawah ini.

5
Varian produk merupakan jenis persaingan yang paling langsung. Namun demikian,
kategori produk minuman ringan lainnya juga bersaing untuk mendapatkan pembeli,
seperti halnya minuman lainnya. Pemahaman yang lengkap tentang arena kompetitif
membantu memandu desain dan implementasi strategi. Karena persaingan sering terjadi
dalam industri tertentu, studi tentang struktur industri berguna dalam mendefinisikan
arena persaingan, menyadari bahwa lebih dari satu industri mungkin bersaing di pasar
produk yang sama, tergantung pada kompleksitas struktur pasar produk.

Analisis industri
Analisis pesaing dilakukan dari sudut pandang perusahaan tertentu. Misalnya,
perusahaan minuman ringan seperti Coca-Cola harus memasukkan merek minuman lain
dalam analisis industrinya. Ada dua jenis informasi yang dibutuhkan yaitu profil
deskriptif industry dan analisis saluran rantai nilai (distribusi) yang menghubungkan
berbagai organisasi dalam sistem nilai tambah dari pemasok hingga pengguna akhir.
Dengan demikian, analisis industri bersifat horitzontal dan mencakup jenis perusahaan
serupa (misalnya, produsen minuman ringan) sedangkan analisis rantai nilai
mempertimbangkan jaringan vertikal perusahaan yang memasok bahan atau suku
cadang memproduksi produk (dan jasa), dan mendistribusikan produk ke pengguna
akhir.
Analisis industri meliputi:
1) Karakteristik dan tren industri, seperti penjualan, jumlah perusahaan, dan tingkat
pertumbuhan; dan
2) Praktik operasi perusahaan dalam industri, termasuk bauran produk, layanan yang
disediakan, hambatan masuk, dan cakupan geografis.
Identifikasi industri didasarkan pada kesamaan produk, lokasi pada tingkat yang sama
dalam rantai nilai (misalnya, produsen, distributor, pengecer) dan cakupan geografis.
Analisis industri mempertimbangkan:
 Ukuran, pertumbuhan, dan komposisi industri.

6
  Praktek pemasaran yang khas.
 Perubahan industri yang diantisipasi (misalnya, tren konsolidasi).
 Kekuatan dan kelemahan industri.
 Aliansi strategis dan potensi merger/akuisisi di antara para pesaing.

Analisis Rantai Nilai Tambah

Studi tentang pemasok dan saluran distribusi penting dalam memahami dan melayani
pasar produk. Sementara beberapa produsen mungkin langsung ke pengguna akhir
mereka, banyak yang bekerja dengan organisasi lain melalui saluran distribusi Tingkat
integrasi vertikal oleh pesaing ke belakang (penawaran) dan maju ke arah pengguna
akhir juga merupakan informasi yang berguna.
Jenis hubungan (kolaboratif atau transaksional) dalam saluran distribusi harus
diidentifikasi dan dievaluasi. Saluran berbeda yang mengakses pelanggan pengguna
akhir harus disertakan dalam analisis saluran. Dengan melihat pendekatan distribusi
anggota industri, dapat diidentifikasi pola dan tren penting dalam melayani pengguna
akhir. Analisis rantai nilai juga dapat mengungkap peluang pasar baru yang tidak
dilayani oleh saluran distribusi saat ini. Akhirnya, informasi dari berbagai tingkat rantai
nilai dapat membantu dalam memperkirakan penjualan pengguna akhir.

Kekuatan Kompetitif
Kekuatan kompetitif yang berbeda hadir dalam rantai nilai tambah. Pandangan
tradisional tentang persaingan diperluas dengan mengenali lima kekuatan kompetitif
Michael Porter yang memengaruhi kinerja industri:
1. Persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang ada
2. Ancaman pendatang baru
3. Ancaman produk pengganti
4. Kekuatan tawar menawar pemasok
5. Daya tawar pembeli

b) Analisis Pesaing Utama

Analisis pesaing dilakukan untuk perusahaan yang secara langsung bersaing satu sama
lain (misalnya, Nike dan Reebok) dan perusahaan lain yang mungkin dianggap penting
oleh manajemen dalam analisis strategi (misalnya, pendatang pasar potensial). Ekspansi
yang cepat dari aktivitas intelijen pesaing oleh banyak perusahaan dalam dekade
terakhir menyoroti tempat eksekutif dengan prioritas tinggi dalam memantau aktivitas
pesaing Banyak perusahaan di seluruh dunia telah mengembangkan unit intelijen yang
sangat efektif.
Kita melihat dua aspek utama dari analisis pesaing: (1) menyiapkan profil deskriptif
untuk setiap pesaing; dan (2) mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pesaing

Menggambarkan dan Mengevaluasi Pesaing

Pesaing utama adalah organisasi mana pun yang mengejar target pasar yang sama
dengan perusahaan yang melakukan analisis, American dan Southwest Airlines adalah
pesaing utama di banyak rute AS. Pesaing utama adalah merek yang bersaing di pasar
produk atau segmen yang sama di pasar ponsel (Motorola, Nokia, dan Samsung) jenis

7
 produk yang berbeda yang memenuhi kebutuhan atau keinginan yang sama mungkin
juga bersaing secara aktif satu sama lain.
Informasi yang biasanya disertakan dalam profil pesaing biasanya sebagai berikut:
 Ruang lingkup dan tujuan bisnis
 Pengalaman, kemampuan, dan kelemahan manajemen
 Posisi dan tren pasar
 Target pasar dan basis pelanggan
 Strategi penentuan posisi untuk setiap target
 Kemampuan khas
 Kinerja keuangan (saat ini dan historis)
Sumber informasi termasuk laporan tahunan, studi industri oleh organisasi pemerintah
dan swasta, majalah dan surat kabar bisnis, publikasi perdagangan industri dan situs
web, laporan oleh analis, laporan pemerintah, layanan data standar, database, pemasok,
pelanggan, personel perusahaan, dan tenaga penjualan. Kontak langsung dengan
direktur riset publikasi perdagangan sering kali merupakan sumber informasi yang
berguna tentang industri dan pesaing utama.
Penting untuk memperoleh pengetahuan sebanyak mungkin tentang latar belakang,
pengalaman, kualifikasi, dan masa jabatan eksekutif merupakan kunci untuk setiap
pesaing utama. Informasi ini mencakup catatan kinerja eksekutif, bidang keahlian
khusus mereka, dan perusahaan tempat mereka bekerja sebelumnya. Analisis ini
mungkin menyarankan inisiatif strategis masa depan dari pesaing utama.
Analisis atas penjualan dan kinerja keuangan masing-masing pesaing di masa lalu
menunjukkan seberapa baik kinerja pesaing secara historis. Peringkat pesaing juga
berguna dalam perbandingan. Sebuah periode khas analisis adalah tiga sampai lima
tahun atau lebih tergantung pada tingkat perubahan di pasar. Informasi kinerja dapat
mencakup penjualan, pangsa pasar, laba bersih, margin laba bersih, arus kas, dan utang.
Dengan menggunakan informasi pesaing, kita dapat mengembangkan evaluasi
menyeluruh terhadap kekuatan dan kelemahan pesaing utama saat ini. Selain itu,
penilaian ringkasan kemampuan khusus mencakup informasi tentang kemampuan dan
keterbatasan manajemen pesaing, keunggulan dan kelemahan teknis dan operasi,
strategi pemasaran, serta kekuatan dan keterbatasan utama lainnya.

c) Mengantisipasi Tindakan Pesaing

Langkah 4 dan 5 dalam analisis pesaing mempertimbangkan apa yang mungkin
dilakukan setiap pesaing utama di masa depan, dan mengidentifikasi pesaing baru yang
potensial, Informasi yang diperoleh pada langkah-langkah analisis sebelumnya harus
membantu dalam memperkirakan tren masa depan, meskipun kemungkinan pergeseran
strategi oleh pesaing dapat terjadi.

Memperkirakan Strategi Masa Depan Pesaing

Strategi masa depan pesaing dapat melanjutkan arah yang telah mereka tetapkan di
masa lalu, terutama jika tidak ada pengaruh eksternal utama yang memerlukan
perubahan strategi mereka. Namun demikian, menganggap strategi yang ada akan terus
berlanjut tidaklah bijaksana Tindakan pesaing saat ini mungkin menandakan
kemungkinan perubahan strategi yang dapat menciptakan ancaman di masa depan

8
 Perkembangan yang menarik di pasar telekomunikasi adalah pertumbuhan penggunaan
panggilan Internet. Pertama kali diperkenalkan pada 1995, Voice Over Internet
Protocol (VOIP) mengalami masalah start-up, tetapi pada tahun 2003 teknologi adalah
pangsa pasar rumah dan bisnis yang berkembang pesat. Otoritas industri mengharapkan
teknologi menjadi ancaman kompetitif yang signifikan. Pelanggan VOIP diperkirakan
meningkat menjadi lebih dari lima kali tingkat 2003 pada tahun 2006.
Terkait dengan itu, strategi akuisisi di eBay merupakan indikator kuat dari tujuan
perusahaan untuk beralih dari situs lelang online menjadi mesin e-niaga yang menjual
alat Web ke bisnis kecil. Perkembangan saat ini di eBay dilustrasikan dalam FITUR
INTERNET, dan merupakan indikasi area di mana eBay akan menjadi pesaing di masa
depan.

Mengidentifikasi Pesaing Baru

Pesaing baru dapat datang dan empat sumber utama: (1) perusahaan yang bersaing
dalam pasar produk terkait; (2) perusahaan dengan teknologi terkait; (3) perusahaan
yang sudah menargetkan kelompok pelanggan yang serupa dengan produk lain dan/atau
(4) perusahaan yang bersaing di wilayah geografisan dengan produk sejenis. Masuknya
pasar oleh pesaing baru kemungkinan besar berada di bawah satu atau lebih kondisi
berikut:
- Margin keuntungan yang tinggi sedang dicapai oleh pelaku pasar
- Peluang pertumbuhan di masa depan di pasar menarik
- Tidak ada hambatan masuk pasar utama
- Persaingan terbatas pada satu atau beberapa pesaing
- Memperoleh keunggulan kompetitif yang setara (atau lebih baik) atas perusahaan
yang ada yang melayani pasar secara layak
Jika satu atau lebih dari kondisi ini hadir dalam situasi persaingan, persaingan baru
mungkin akan muncul.
2.6 ESTIMASI UKURAN PASAR
Bagian penting dari analisis peluang pasar adalah memperkirakan ukuran pasar saat ini
dan potensinya. Ukuran pasar biasanya diukur dengan penjualan dolar dan/atau penjualan
unit untuk pasar produk tertentu dan periode waktu tertentu. Ukuran ukuran lainnya termasuk
jumlah pembeli, jumlah pembelian rata-rata, dan frekuensi pembelian. Tiga ukuran utama
ukuran pasar adalah:
i. Potensi pasar
Potensi pasar adalah jumlah maksimum penjualan produk yang dapat diperoleh dari
pasar produk tertentu selama periode waktu tertentu. Ini mencakup peluang total untuk
penjualan oleh semua perusahaan yang melayani pasar produk. Potensi pasar adalah
batas atas penjualan yang dapat dicapai oleh semua perusahaan untuk pasar produk
tertentu selama periode waktu yang ditentukan.
ii. Prakiraan Penjualan
Prakiraan penjualan menunjukkan penjualan yang diharapkan untuk pasar produk yang
ditentukan selama periode waktu tertentu. Prakiraan penjualan industri adalah total
volume penjualan yang diharapkan oleh semua perusahaan yang melayani pasar
produk. Perkiraan penjualan tidak boleh lebih besar dari potensi pasar dan biasanya
kurang dari potensi. Peramalan dapat dibuat untuk total penjualan pada setiap tingkat
9
produk-pasar (generik, jenis produk, varian) dan untuk subset tertentu dari pasar produk
(misalnya, segmen pasars Perkraan penjualan perusahaan juga dapat dibuat untuk
penjualan yang diharapkan oleh perusahaan tertentu. Beberapa metode peramalan
penjualan beserta keuntungan dan kerugiannya sebagai berikut:

Teknik Keuntungan Kekurangan

Peramalan
Harapan 1. Perkiraan perkiraan 1. Pelanggan potensial harus sedikit
pengguna diperoleh langsung dari dan terdefinisi dengan baik
pembeli 2. Tidak berfungsi dengan baik
2. Informasi penggunaan untuk barang konsumsi
produk yang diproyeksikan 3. Tergantung pada keakuratan
bisa sangat rinci perkiraan pengguna
3. Metode berwawasan 4. Mahal, memakan waktu, padat
membantu merencanakan karya
strategi pemasaran
4. Berguna untuk peramalan
produk baru
Tenaga 1. Melibatkan orang-orang 1. Penaksir (Tenaga penjualan)
penjualan (tenaga penjualan) yang memiliki kepentingan pribadi dari
gabungan akan bertanggung jawab atas oleh karena itu dapat menjadi bias
hasil 2. Skema yang rumit terkadang
2. Cukup akurat diperlukan untuk melawan bias
3. Membantu dalam 3. Jika perkiraan bias, proses untuk
mengendalikan dan mengoreksi data bisa mahal
mengarahkan usaha
penjualan
4. Prakiraan tersedia untuk
wilayah penjualan individu
Pendapat 1. Mudah dilakukan, sangat 1. Menghasilkan perkiraan agregat
juri cepat 2. Mahal
eksekutif 2. Tidak memerlukan statistik 3. Menyebarkan tanggung jawab
yang rumit untuk ramalan
3. Memanfaatkan 4. Dinamika kelompok beroperasi
kebijaksanaan yang
dikumpulkan dari orang-
orang petinggi
4. Berguna untuk produk baru
atau inovatif
Teknik 1. Meminimalkan efek 1. Dapat mahal dan memakan waktu
delphi dinamika kelompok
Tes pasar 1. Memberikan tes akhir reaksi 1. Memberi tahu pesaing apa yang
konsumen terhadap produk dilakukan perusahaan
2. Memungkinkan penilaian 2. Mengundang reaksi kompetitif
eveftivitas program 3. Mahal dan memakan waktu untuk
pemasaran total mengatur
3. Berguna untuk produk baru 4. Sering kali membutuhkan waktu
dan inovatif lama untuk secara akurat menilai
tingkat permintaan awal dan

10
 permintaan berulang
Analisis 1. Memanfaatkan data historis 1. Tidak berguna untuk produk baru
deret 2. Objektif, murah atau inovatif
waktu 2. Faktor untuk fase tren, siklus,
musiman atau siklus hidup
produk harus secara akurat dinilai
dan disertakan
3. Keterampilan teknis dan
penilaian yang baik diperlukan
Analisis 1. Daya Tarik intuitif yang 1. Faktor-faktor yang
permintaan hebat mempengaruhi penjualan harus
statistik 2. Membutuhkan kuantifikasi tetap konstan dan
asumsi yang mendasari diidentifikasikan secara akurat
estimasi untuk menghasilkan perkiraan
3. Memungkinkan manajemen yang akurat
untuk memeriksa hasil 2. Memerlukan keterampilan dan
4. Mengungkap faktor keahlian teknis
tersembunyi yang 3. Beberapa manajer enggan
mempengaruhi penjualan menggunakan metode ini karena
5. Metode bersifat objektif kecanggihannya

iii. Saham
Penjualan perusahaan dibagi dengan total penjualan semua perusahaan untuk pasar
produk tertentu menentukan pangsa pasar perusahaan tertentu. Pangsa pasar dapat
dihitung berdasarkan penjualan aktual atau penjualan yang diperkirakan Pangsa pasar
dapat digunakan untuk meramalkan penjualan perusahaan di masa depan dan untuk
membandingkan posisi pasar aktual di antara merek produk yang bersaing. Pangsa
pasar dapat bervariasi tergantung pada penggunaan penjualan dolar atau penjualan unit
karena perbedaan harga antar pesaing
Sangat penting dalam mempersiapkan prakiraan untuk menentukan dengan tepat apa
yang sedang diramalkan (pasar produk yang ditentukan) periode waktu yang terlibat
dan wilayah geografis. Jika tidak perbandingan penjualan dan pangsa pasar dengan
perusahaan pesaing tidak akan berarti.

2.7 MENGEMBANGKAN VISI STRATEGIS TENTANG MASA DEPAN

Pengembangan pasar dan ruang kompetitif mungkin tidak mengikuti jalur yang jelas
dan dapat diprediksi, Meskipun demikian, sinyal dapat dildentifikasi yang berguna untuk
menunjukkan kemungkinan perubahan pasar.
Fase Kompetisi
Hal ini berguna untuk membedakan antara fase yang berbeda dalam pengembangan
kompetisi. Pada tahap awal, perusahaan bersaing dalam mengidentifikasi konsep produk,
pilihan teknologi, dan membangun kompetensi. Fase ini melibatkan eksperimen dengan
ide-ide, dan jalan menuju kepemimpinan pasar tidak didefinisikan dengan jelas. Fase 2
mungkin melibatkan kemitraan perusahaan dengan tujuan mengendalikan standar industri,
meskipun perusahaan ini akhirnya menjadi pesaing. Akhirnya, ketika pasar menjadi jelas

11
dan ruang kompetitif terbentuk para pesaing berkonsentrasi pada pangsa pasar untuk
produk akhir dan keuntungan.

Mengantisipasi Masa Depan

Pertanyaan berikut adalah contoh informasi yang diperlukan untuk mengantisipasi masa
depan:
 Apa pengaruh (diskontinuitas) yang ada di pasar produk yang berpotensi mengubah
struktur pasar/pesaing secara mendalam?
 Selidiki setiap diskontinuitas secara mendalam.
 Bagaimana tren akan berdampak pada pelanggan?
 Apa kemungkinan dampak ekonominya?
 Seberapa cepat tren berkembang?
 Siapa yang mengeksploitas trenin?
 Siapa yang paling banyak untungi/rugi?
 Peluang produk baru apa yang akan diciptakan oleh diskontinuitas ini?
 Bagaimana kita bisa belajar lebih banyak tentang tren ini?

12
 BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Cravens (2009) mengatakan bahwa pasar senantiasa berkembang sangat kompleks,
turbulensi dan saling terkait sehingga menantang para manajer pemasaran untuk lebih
memahami struktur pasar dan melihat berbagai peluang agar terus menciptakan market
growth

Dalam lingkungan bisnis yang berubah cepat, setiap bisnis harus menang di market
yang berubah, marketing harus dilihat sebagai “dealing with market” yang mengharuskan
marketier untuk terus dinamis dan intensif berinteraksi dengan market

Keunggulan competitive merupakan proses dinamis, karenanya harus dilakukan

berkesinambungan. Dalam berbagai hasil riset menunjukan bahwa competitive advantage dan
market oriented memiliki pengaruh yang besar terhadap kinerja bisnis. Untuk mendukung
terciptanya daya saing, dibutuhkan keunggulan sumber daya yang kuat dalam organisasi

Berikut adalah langkah-langkah yang akan dilakuan dalam menganalisa persaingan:

 Menentukan arena persaingan untuk pasar produk generik, spesifik, dan varian untuk
mengidentifikasi pesaing utama
 Mengevaluasi pesaing utama
 Antisipasi tindakan pesaing

3.2 SARAN

Demikian makalah yang telah kami buat dengan sedemikian rupa, semoga makalah
ini dapat memberiakn ilmu yang bermanfaat bagi para pembaca. Kami berharap pembaca
dapat memberikan kritik dan saran untuk mengembangkan makalah ini menjadi lebih baik
lagi.

Kami menyadari bahwasanya makalah ini masih memiliki banyak kekurangan, baik
dalam segi penulisan maupun pemilihan bahasa, apabila makalah ini memiliki beberapa
kesalahan, kami mohon untuk dimaafkan.

13
14
 DAFTAR PUSTAKA

Cravens, David dan Nigel F Piercy. (2008). Strategic Marketing. New York: Mc Grow Hill.