MANAGING INDUSRTY COMPETITION

Disusun Untuk Memenuhi Tugas

Mata kuliah : Strategi Internasional
Dosen Pengampu : Heru Tri Sutiono ,DR,MSi..

Oleh:
1. Ega Syafira Sitorus 141200054
2. Abim Fattahul Ridho 141200140
3. Justin Ricky 141200155
4. Raden Kenny A 141200158
5. Agnes Ayu Zellika 141200161

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
2021/2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan
hidayah-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul Mengelola
Persaingan Industri ini dengan tepat waktu. Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini
adalah untuk memenuhi tugas pada mata kuliah Strategi Internasional. Selain itu, makalah ini
juga bertujuan untuk menambah wawasan tentang bagaimana mengelola persaingan indutri
yang benar bagi para pembaca dan juga bagi penulis.

Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Dr. Heru Tri Sutiono, M.Si., selaku
dosen Strategi Internasional yang telah memberikan tugas ini sehingga dapat menambah
pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang kami tekuni. Kami juga
mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi sebagian
pengetahuannya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini. Kami menyadari, makalah
yang kami tulis masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang
membangun akan saya nantikan demi kesempurnaan makalah ini.

Yogyakarta, 10 Februari 2022

Kelompok 2

i
 DAFTAR ISI

MANAGING INDUSRTY COMPETITION...............................................................................................................1

KATA PENGANTAR...................................................................................................................................................i
DAFTAR ISI................................................................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN.............................................................................................................................................1
A. Latar Belakang....................................................................................................................................................1
B. Rumusan Masalah...............................................................................................................................................1
C. Tujuan Penulisan................................................................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN..............................................................................................................................................3
A. Mendefinisikan Persaingan Industri...................................................................................................................3
B. Kerangka Lima Kekuatan...................................................................................................................................3
a) Dari Ekonomi Ke Strategi...........................................................................................................................3
b) Pesaing Diantara Pesaing............................................................................................................................4
c) Ancaman Peserta.........................................................................................................................................6
d) Kekuatan Tawar Pemasok...........................................................................................................................7
e) Daya tawar pembeli.....................................................................................................................................8
f) Pelajaran dari Kerangka Lima Kekuatan..................................................................................................10
C. Tiga Strategi Umum.........................................................................................................................................10
a) Kepemimpinan Biaya................................................................................................................................10
b) Diferensiasi................................................................................................................................................11
c) Fokus.............................................................................................................................................................12
D. Debat dan Ekstensi............................................................................................................................................12
E. Ahli Strategi yang Cerdas...................................................................................................................................17
BAB III PENUTUP....................................................................................................................................................18
A. Kesimpulan.......................................................................................................................................................18
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................................................................19

ii
 BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Persaingan dalam dunia industri saat ini sangat ketat. Hal ini menuntut
perusahaan untuk terus meningkatkan kepuasan konsumennya. Kepuasan konsumen
tidak hanya dari sisi kualitasnya saja. Perusahaan dituntut mampu memuaskan
konsumen dari sisi pelayanan, pengiriman barang yang tepat waktu, dan harga yang
terjangkau oleh konsumen. Persaingan dalam dunia industri yang semakin ketat
menuntut kepekaan menajemen dalam suatu perusahaan untuk dapat mengantisipasi
terhadap setiap perubahan yang terjadi dalam menghadapi persaingan di dunia
industry. Iklim persaingan global merupakan suatu tantangan yang harus dihadapi
oleh industri yang ada sekarang ini. Persaingan yang ada begitu ketat tidak
hanya dirasakan oleh pelaku industri besar saja, tetapi dirasakan oleh seluruh pelaku
industri mulai dari yang berskala besar hingga kecil. Menanggapi hal itu, berbagai
upaya dilakukan suatu industri agar dapat bertahan dan berkembang ditengah iklim
persaingan salah satunya adalah dengan memanfaatkan teknologi informasi.
Selain itu, analisis lingkungan persaingan global merupakan bagian dari
perencanaan strategis. Salah satu implikasi utama dari konsep lingkungan manajemen
strategis adalah bagaimana organisasi harus beradaptasi dengan lingkungannya.
Integrasi antara formulasi strategis dan lingkungan bisnis baik secara internal maupun
eksternal cenderung lebih kuat. Di perusahaan yang telah berhasil
mengimplementasikan strategi perusahaan dengan tepat adalah perusahaan yang
konsisten dalam menjalankan strateginya. Sehingga pada saat dilakukan evaluasi
terhadap strategi bisnis perusahaan dapat diketahui bagaimana perusahaan melakukan
inovasi di tengah lingkungan persaingan baik secara nasional maupun secara global.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana mengidentifikasi persaingan ekonomi?
2. Apakah maksud dari kalimat ―dari ekonomi ke strategi?
3. Bagaimana menghadapi ancaman dari pelanggan?
4. Bagaimana mengukur daya tawar pemasok?
5. Bagaimana pemberlakuan diferensiasi?

1
C. Tujuan Penulisan
1. Mengetahui cara mengidentifikasi persaingan ekonomi
2. Memahami maksud dari kalimat ―dari ekonomi ke strategi
3. Mengetahui cara menghadapi ancaman dari pelanggan
4. Mengetahui dan dapat menerapkan cara ukur daya tawar pemasok
5. Mengetahui cara pemberlakuan diferensiasi yang benar

2
 BAB II PEMBAHASAN

A. Mendefinisikan Persaingan Industri

Sebuah industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksi produk
(barang dan/atau jasa) yang serupa satu sama lain. Pemahaman tradisional didasarkan
pada buku tahun 1776 yang diterbitkan oleh Adam Smith, bapak pendiri disiplin ilmu
ekonomi,Kekayaan Bangsa-bangsa. Buku itu menggambarkan model kompetisi
sempurna, di mana harga ditentukan oleh tangan tak terlihat yang dikenal sebagai
"pasar", di mana semua perusahaan adalah penerima harga kecil, tidak ada perusahaan
yang cukup besar untuk mendikte penetapan harga, dan masuk ke pasar relatif mudah.
Sejak tahun 1930-an, cabang ekonomi yang lebih realistis, yang
disebutekonomi organisasi industri (IO)(atauekonomi industri), telah muncul untuk
fokus pada perusahaan yang lebih besar. Yang utama industri Sekelompok perusahaan
yang memproduksi produk (barang dan/atau) layanan) yang mirip satu sama lain.
kompetisi sempurna Situasi kompetitif di mana harga ditentukan oleh "pasar", semua
perusahaan adalah penerima harga, dan masuk dan keluarnya kontribusi adalahmodel
struktur-perilaku-kinerja (SCP).Strukturmengacu kepada relatif mudah. atribut
struktural suatu industri (seperti biaya masuk).Mengadakanadalah tindakan tegas
(seperti diferensiasi produk).Pertunjukanadalah hasil dari perilaku perusahaan dalam
menanggapi struktur industri, yang dapat diklasifikasikan sebagai (1) rata-rata
(normal), (2) di bawah rata-rata, dan (3) di atas rata-rata. Model tersebut
menunjukkan bahwa struktur industri menentukan perilaku (atau strategi) perusahaan,
yang, pada gilirannya, menentukan kinerja perusahaan. k. Dalam hal jumlah
perusahaan dalam satu industri, terdapat kontinum mulai dari ribuan perusahaan kecil
dalam persaingan sempurna hingga hanya satu perusahaan dalam satu
industri.monopoli. Di antara, mungkin adaoligopoli dengan hanya beberapa pemain
atau duopoli dengan dua pesaing.

B. Kerangka Lima Kekuatan

a) Dari Ekonomi Ke Strategi

Kelima kekuatan tersebut adalah (1) intensitas persaingan antar pesaing, (2)
ancaman pendatang, (3) kekuatan tawar menawar pemasok, (4) kekuatan
tawar menawar pembeli, dan (5) ancaman substitusi. Wawasan kuncinya
adalah bahwa kinerja perusahaan secara kritis bergantung pada tingkat daya

3
saing kelima kekuatan ini dalam suatu industri. Semakin kuat dan semakin
kompetitif kekuatan-kekuatan ini, semakin kecil kemungkinan perusahaan
fokus dapat memperoleh pengembalian di atas rata-rata, dan sebaliknya.

b) Pesaing Diantara Pesaing

Tindakan yang menunjukkan tingkat persaingan yang tinggi meliputi
(1) seringnya perang harga, (2) proliferasi produk baru, (3) kampanye iklan
yang intens, dan (4) tindakan dan reaksi kompetitif berbiaya tinggi (seperti
menghormati semua pesaing kupon). Setidaknya enam set kondisi muncul
(Tabel 2.1).
4
 Pertama, jumlah pesaing sangat penting. Semakin terkonsentrasi suatu
industri, semakin sedikit pesaing yang akan ada, dan semakin besar
kemungkinan pesaing tersebut akan mengenali saling ketergantungan mereka
dan, dengan demikian, menahan persaingan mereka. Dalam industri otomotif,
beberapa pembuat mobil ultramewah seperti Ferrari, Lamborghini, dan Rolls-
Royce tidak terlibat dalam tindakan kompetitif yang intens (seperti diskon
besarbesaran) yang biasanya ditemukan di antara pesaing pasar massal.
Kedua, pesaing dengan ukuran yang sama, pengaruh pasar, dan
penawaran produk sering kali bersaing ketat satu sama lain. Hal ini terutama
berlaku untuk perusahaan yang tidak dapat membedakan produk mereka,
seperti maskapai penerbangan. Sebaliknya, kehadiran pemain dominan
mengurangi persaingan karena dapat menetapkan harga di seluruh industri dan
perilaku disiplin yang terlalu menyimpang dari norma harga. De Beers di
industri berlian adalah salah satu contohnya.
Ketiga, dalam industri yang produknya ―tiket besar‖ dan jarang dibeli
(seperti mobil, kasur, dan sepeda motor), mungkin sulit untuk
menetapkandominasi(pemimpin pasar memiliki pangsa pasar yang sangat
besar). Tanpa pemimpin pasar yang dominan, hasilnya adalah persaingan yang
lebih intens. Sebaliknya, mungkin relatif lebih mudah bagi perusahaan
terkemuka untuk mendominasibarang kebutuhan pokokindustri dengan harga
yang lebih rendah, produk yang lebih sering dibeli (seperti bir dan tisu).5 Ini
karena konsumen barang kebutuhan pokok tidak menghabiskan banyak waktu
untuk meneliti keputusan pembelian mereka dan merasa nyaman untuk tetap
menggunakan merek-merek terkenal. Di sisi lain, konsumen untuk item tiket
besar lebih tertarik untuk mencari penawaran yang bagus setiap kali mereka
membeli. Seberapa sering Anda membeli mobil? Kemungkinan lain kali Anda
membeli mobil, Anda akan melakukan riset lagi. Oleh karena itu, produsen
yang menjual mobil kepada Anda beberapa tahun lalu berisiko kehilangan
Anda sebagai pelanggan.
Keempat, di beberapa industri, kapasitas baru harus ditambahkan
secara bertahap, sehingga memicu persaingan yang ketat. Jika rute antara dua
pelabuhan saat ini dilayani oleh dua jalur pelayaran (masing-masing dengan
satu kapal dengan ukuran yang sama), setiap perusahaan baru yang ada hanya
menambahsatu kapal yang setara akan meningkatkan kapasitas sebesar 50%.

5
Dengan demikian, dua jalur pelayaran yang ada sering kali terpaksa
memotong harga (lihat Kasus Pembukaan). Industri seperti hotel, petrokimia,
semikonduktor, dan baja sering mengalami kelebihan kapasitas secara berkala,
yang mengarah pada pemotongan harga sebagai mekanisme penanganan
utama.
Kelima, pertumbuhan atau penurunan industri yang lambat membuat
pesaing semakin putus asa, sering kali melepaskan tindakan yang tidak
digunakan sebelumnya. Dalam perjuangan hidup dan mati untuk tetap
bertahan setelah krisis ekonomi 2008 dan pandemi COVID 2020, banyak
pembuat barang mewah harus menggunakan diskon, praktik yang biasanya
mereka hindari sebelumnya.

c) Ancaman Peserta
Selain mengawasi saingan yang ada, perusahaan mapan dalam suatu
industri— petahana—juga memiliki kepentingan dalam mencegah pendatang
baru yang potensial keluar. Pendatang baru termotivasi untuk memasuki
industri karena keuntungan di atas rata-rata yang diperoleh beberapa pemain
lama. Yang pertama adalah apakah petahanan menikmati keuntungan berbasis
skala. Konsep kuncinya adalah skala ekonomi, yang mengacu pada
pengurangan per unit biaya dengan meningkatkan skala produksi dan
distribusi. Misalnya, Walmart berkembang pesat dalam menggunakan skala
ekonominya yang sangat besar dalam distribusi untuk menyebarkan logistik
dan biaya overhead ke sejumlah besar toko, yang menghasilkan harga yang
lebih rendah. Serangkaian keuntungan lain yang dapat dinikmati petahana
tidak tergantung pada skala: keuntungan berbasis nonskala. Teknologi hak
milik (seperti paten) adalah salah satu contohnya. Peserta harus "menemukan
sekitar", yang hasilnya mahal dan tidak pasti. Selain keunggulan biaya rendah
berbasis skala dan non-skala, hambatan masuk lainnya adalah proliferasi
produk, yang mengacu pada upaya untuk mengisi ruang produk dengan cara
yang hanya menyisakan sedikit ―permintaan yang tidak terpenuhi‖ bagi calon
pendatang baru. Juga penting adalahdiferensiasi produk—keunikan produk
lama yang dihargai pelanggan. Dua sumber yang mendasarinya adalah (1)
identifikasi merek dan (2) loyalitas pelanggan. Sumber kedua dari diferensiasi
produk adalah loyalitas pelanggan, terutama ketika biaya peralihan untuk

6
 produk baru cukup besar. Banyak industri teknologi tinggi dicirikan oleh:
eksternalitas jaringan, di mana nilai yang diperoleh pengguna dari produk atau
layanan meningkat dengan jumlah (atau jaringan) pengguna lain dari produk
yang sama. Produk atau layanan semacam itu dapat disebut sebagai peron,
yang didefinisikan sebagai perantara yang menghubungkan dua atau lebih
kelompok pengguna yang berbeda dan memungkinkan interaksi langsung
mereka. Hambatan masuk lainnya adalah kemungkinan pembalasan oleh
pemain lama. Petahana sering mempertahankan beberapakelebihan
kapasitasyang dirancang untuk menghukum pendatang baru. Untuk berpikir
sedikit di luar kotak, mungkin contoh terbaik adalah angkatan bersenjata.
Mereka membebani pembayar pajak dalam jumlah besar uang dan jelas
mewakili kelebihan kapasitas di masa damai.

d) Kekuatan Tawar Pemasok

Pemasok adalah organisasi yang memberikan masukan seperti bahan, layanan,
dan tenaga kerja kepada perusahaan di industri fokus. Dalam kekuatan tawar menawar
pemasok mengacu pada kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau mengurangi
kualitas barang dan jasa. Tiga kondisi dapat menyebabkan kekuatan tawar- menawar
pemasok yang kuat.

Pertama, jika industri pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan, maka

mereka mungkin lebih unggul. Ratusan maskapai di seluruh dunia hanya bergantung
pada dua pemasok: Boeing dan Airbus. Tidak mengherankan bahwa Boeing dan
Airbus menikmati banyak kekuatan tawar-menawar.

Kedua, kekuatan tawar-menawar pemasok dapat menjadi substansial jika

mereka menyediakan produk yang unik dan terdiferensiasi dengan sedikit atau tanpa
pengganti. Misalnya, sebagai pemasok perangkat lunak mission-critical untuk
sebagian besar komputer pribadi (PC), Microsoft mampu mengekstraksi kenaikan
harga yang signifikan dari pembuat PC seperti Dell, HP, dan Lenovo setiap kali
Windows merilis versi baru.

Akhirnya, pemasok dapat mengancam untuk menjadi pemasok keduanya dan

saingan. Misalnya, selain memasok ponsel dan komputer ke toko ritel telekomunikasi
dan elektronik tradisional, Apple telah mendirikan banyak Apple Store di kota-kota
besar. Pada barang-barang mewah, Prada biasanya memasok 50% dari outputnya ke
7
saluran distribusi seperti department store dan toko perhiasan. Sekarang hanya
memasok 20% produknya ke saluran distribusi luar dan lebih memilih untuk menjual
80% produknya di toko dan saluran online milik Prada.

Singkatnya, pemasok yang kuat dapat memeras profitabilitas dari perusahaan-

perusahaan di industri fokus. Dengan demikian, perusahaan di industri fokus memiliki
insentif untuk memperkuat daya tawar mereka sendiri dengan mengurangi
ketergantungan mereka pada pemasok tertentu.

e) Daya tawar pembeli

Dari perspektif pembeli, baik individu atau perusahaan, perusahaan dalam
industri utama pada dasarnya adalah pemasok. Tiga kondisi mengarah pada yang kuat
daya tawar pembeli.

Pertama, sejumlah kecil pembeli mengarah pada kekuatan tawar-menawar

yang kuat. Misalnya, ratusan pemasok komponen mobil mencoba menjual ke
sejumlah kecil pembuat mobil seperti BMW, Ford, dan Honda. Pembeli ini sering kali
mendapatkan konsesi harga dan peningkatan kualitas dengan mempermainkan
pemasok satu sama lain. Ketika para pembuat mobil ini berinvestasi di luar negeri,
mereka sering kali mendorong atau memaksa pemasok untuk berinvestasi dengan
mereka dan menuntut agar pabrik pemasok ditempatkan di sebelah pabrik perakitan
dengan biaya pemasok sendiri. Tidak mengherankan jika banyak pemasok
mematuhinya.

Kedua, pembeli mungkin memiliki daya tawar yang kuat jika mereka membeli
produk komoditas standar yang tidak terdiferensiasi dari pemasok. Meskipun
pemasok komponen mobil sebagai sebuah kelompok memiliki daya tawar yang lebih
rendah dibandingkan dengan pembuat mobil, pemasok tidak bukan sama-sama tidak
berdaya. Biasanya ada beberapa tingkatan.

Akhirnya, seperti pemasok, pembeli dapat meningkatkan daya tawar mereka

dengan memasuki industri utama melalui integrasi ke belakang. Pembeli seperti
Costco, Marks & Spencer, dan Tesco kini bersaing langsung dengan pemasok mereka
sendiri seperti Procter & Gamble (P&G) dan Johnson & Johnson, dengan membeli
produk merek toko. Produk merek toko menguasai sekitar 40% penjualan bahan
makanan di Spanyol, 30% di Inggris, dan 20% di Amerika Serikat.25 Hanya produsen

8
 merek terkemuka seperti Frito-Lay (keripik kentang) yang dapat menolak permintaan
yang dibuat oleh toko-toko kuat untuk membuat barang-barang berlabel pribadi untuk
toko-toko tersebut.

Secara keseluruhan, pembeli dapat menangkap nilai dengan meningkatkan

daya tawar. Daya tawar pembeli dapat diminimalkan jika perusahaan fokus menjual
ke banyak pembeli, menyediakan produk yang berbeda, dan meningkatkan hambatan
masuk.

 Ancaman Pengganti
Pengganti adalah produk dan jasa dari berbagai industri yang memenuhi
kebutuhan pelanggan yang saat ini dipenuhi oleh industri utama. Misalnya, produk
"mirip daging" nabati menggantikan beberapa produk berbasis daging asli. Dua area
pengganti sangat mengancam.

Pertama, jika produk pengganti lebih unggul dari produk yang sudah ada
dalam kualitas dan fungsi, maka produk tersebut dapat dengan cepat muncul untuk
menarik sejumlah besar pelanggan. Media online telah mendorong banyak surat kabar
dan majalah berbasis cetak ke jurang kepunahan. Smartphone sekarang menggantikan
beberapa PC, kamera, peta, dan buku cetak.

Kedua, pengganti dapat menimbulkan ancaman yang signifikan jika biaya

peralihan rendah. Misalnya, konsumen hampir tidak mengeluarkan biaya saat beralih
dari susu sapi ke susu kedelai. Keduanya sudah tersedia di rak supermarket. Namun,
tidak ada pengganti untuk jet penumpang besar, terutama untuk transportasi lintas
samudera. Satu-satunya cara lain untuk pergi ke Hawaii atau Selandia Baru salah
satunya hanya terbang.

Secara keseluruhan, ancaman pengganti mengharuskan perusahaan untuk

secara waspada memindai lingkungan yang lebih besar daripada industri fokus yang
didefinisikan secara sempit. Mereka perlu memperhatikan perkembangan di industri
yang tampaknya tidak terkait. Meningkatkan nilai pelanggan dari produk yang ada
(seperti harga yang lebih kompetitif, kualitas yang lebih tinggi, utilitas yang lebih
baik, dan lokasi yang lebih nyaman) dapat mengurangi daya tarik produk pengganti.

9
 f) Pelajaran dari Kerangka Lima Kekuatan
Secara bersama-sama, kerangka lima kekuatan menawarkan tiga
pelajaran penting,

a) Kerangka tersebut memperkuat poin penting bahwa tidak semua industri

sama dalam hal potensi profitabilitas. Ketika perusahaan memiliki
kemewahan untuk memilih (seperti perusahaan terdiversifikasi yang
mempertimbangkan untuk masuk ke industri baru atau wirausahawan
pemula yang mencari peluang baru), mereka akan lebih baik jika memilih
industri yang lima kekuatannya lemah. Michael Dell mengakui bahwa dia
mungkin akan menghindari industri PC seandainya dia tahu betapa
kompetitifnya industri ini nantinya.
b) Tugasnya adalah menilai peluang (O) dan ancaman (T) yang mendasari
setiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi suatu industri dan
kemudian memperkirakan potensi keuntungan yang mungkin dari industri
tersebut.
c) Tantangannya, menurut Porter, adalah ―untuk mengintai posisi yang kurang
rentan terhadap serangan dari lawan head-to-head, baik yang sudah
mapan atau baru, dan kurang rentan terhadap erosi dari arah pembeli,
pemasok, dan pengganti. Dengan kata lain, kuncinya adalah memposisikan
perusahaan Anda dengan baik dalam suatu industri dan mempertahankan
posisinya. Akibatnya, kerangka lima kekuatan juga dikenal sebagai
industri penentuan posisi sekolah.

C. Tiga Strategi Umum

a) Kepemimpinan Biaya
Sebuah strategi kepemimpinan biaya pada dasarnya menunjukkan bahwa
teori perusahaan tentang bagaimana bersaing dengan sukses berpusat pada biaya
dan harga rendah. Menawarkan nilai produk yang sama dengan harga yang lebih
rendah (nilai yang lebih baik) cenderung menarik lebih banyak pelanggan. Seorang
pemimpin biaya 13 sering memposisikan produknya untuk menargetkan pelanggan
"rata-rata" untuk pasar massal dengan sedikit diferensiasi. Area fungsional utama
dari pemimpin biaya adalah manufaktur, material, dan manajemen logistik. Ciri
khas dari strategi ini adalah pencapaian volume - tinggi margin - rendah.

10
 Misalnya, pemimpin biaya seperti Wal-Mart, dapat meminimalkan ancaman
dari lima kekuatan. Pertama, mampu membebankan harga yang lebih rendah dan
menghasilkan keuntungan yang lebih baik dibandingkan dengan saingan biaya
yang lebih tinggi. Kedua, keunggulan biaya rendahnya merupakan hambatan
masuk yang signifikan. Ketiga, pemimpin biaya biasanya membeli dalam jumlah
besar dari pemasok, yang daya tawarnya berkurang. Keempat, pemimpin biaya
tidak akan terlalu terpengaruh secara negatif jika pemasok yang kuat menaikkan
harga atau pembeli yang kuat memaksa harga turun. Dan yang terakhir, pemimpin
biaya menantang pengganti untuk tidak hanya mengungguli utilitas produknya,
tetapi juga harganya, proposisi yang sangat sulit.
Namun, strategi kepemimpinan biaya memiliki setidaknya dua kelemahan :
 Pertama, selalu ada bahaya kalah bersaing dalam hal biaya. Ini memaksa
pemimpin untuk terus menerus mencari biaya yang lebih rendah.
 Kedua, dalam upaya tanpa henti untuk memangkas biaya, seorang pemimpin
biaya mungkin mengambil jalan pintas yang mengecewakan pelanggan. Contoh :
Upaya Toyota untuk memasarkan mobil di Jepang dengan bumper yang tidak
dicat. Konsumen dengan cepat memperhatikan dan memberontak, memaksa model
ini untuk ditarik.

b) Diferensiasi
Strategi ini berfokus pada bagaimana memberikan produk yang berharga dan
berbeda kepada pelanggan. Strategi ini menargetkan pelanggan dengan segmen
yang lebih kecil yang bersedia membayar harga premium. Ciri khusus dari strategi ini
yaitu volume rendah, margin tinggi. Tidak semua perusahaan mampu untuk
menerapkan strategi ini, karena produk yang dihasilkan perlu memiliki atribut yang
unik, seperti kualitas yang baik, kecanggihan, prestise, unik, kemewahan.
Sederhananya, strategi ini yang sering disebut dengan membeli ‗brand‘-nya.
Kelebihan :
- Semakin jelas diferensiasinya, semakin terlindungi produknya

Kelemahan :

- Harus menghadapi upaya peniruan terus menerus

- Selalu ada bahaya mengenai pemikiran pelanggan yang merasa produknya tidak
layak beli dengan harga yang ditawarkan

11
 Oleh karena takut kehilangan pelanggan, biasanya perusahaan dengan strategi
diferensiasi ini merilis model versi murahnya ‗low-end‘-nya

c) Fokus
Strategi focus ini berfokus pada melayani kebutuhan segmen tertentu. Segmentasi
dapat ditentukan oleh (1) pasar geografis, (2) jenis pelanggan, atau (3) lini produk.
Contoh, Ferarri, Lamborghini, dan McLaren mengklaim perusahaannya berada dalam
bisnis ―barang mewah‖ dan bukan bisnis mobil. Pendekatan focus ini mungkin
berhasil ketika perusahaannya memiliki pengetahuan yang mendalam tentang segmen
yang dimasukinya.

Pelajaran dari tiga strategi umum

Strategi adalah persoalan mengenai pemilihan keputusan, apa yang harus dilakukan dan
apa yang tidak boleh dilakukan. Ada dua pelajaran yang dapat diambil dari tiga strategi
umum tersebut :

1. Biaya dan diferensiasi adalah dua hal strategis yang mendasar

Kuncinya adalah memilih satu dan focus serta konsisten
2. Perusahaan yang berada di tengah-tidak memiliki biaya terendah maupun diferensiasi
dan focus yang jelas-memiliki kemungkinan lebih besar mengalami ‗penderitaan‘ di
masa mendatang.

D. Debat dan Ekstensi

 Debat 1: Definisi Industri yang Jelas versus Kabur

Inti dari pandangan berbasis industri adalah industri yang didefinisikan secara
jelas. Dimana analisis lima kekuatan akan menjadi tantangan dalam industri dengan
batas-batas yang kabur. Misalnya, pertimbangkan industri penyiaran televisi.
Memunculkan layanan kabel, online, satelit, dan telekomunikasi telah mengaburkan
batas-batasnya. Televisi di masa depan mungkin dapat mengontrol sistem keamanan
rumah tangga, memainkan game interaktif, dan memesan online pada dasarnya
menyatu dengan fungsi PC. Sebuah konsep baru untuk melihat semua pemain yang
terlibat sebagai ekosistem (komunitas organisasi yang berinteraksi sebagai suatu
sistem). Namun, akan sulit untuk menentukan batas-batas ekosistem tersebut. Bahkan
dengan asumsi bahwa batas-batas industri dapat didefinisikan dengan jelas, lima
kekuatan yang diidentifikasi Porter pada 1980-an belum tentu lengkap.
12
 Dengan asumsi batas-batas industri yang jelas dan mempertimbangkan
dampak pelengkap (selain lima kekuatan), ahli strategi juga perlu memperhitungkan
siklus hidup industry yaitu evolusi industri yang biasanya melalui fase pengenalan,
pertumbuhan, kedewasaan, dan penurunan.Sebuah strategi nilai tambah selama tahap
pertumbuhan mungkin menjadi tidak tepat selama tahap akhir. Selama fase
pertumbuhan industri PC, IBM berhasil menerapkan strategi diferensiasi. Namun,
selama fase kedewasaan, persaingan terfokus pada kepemimpinan biaya, dan IBM
tidak berhasil mengadaptasi strateginya untuk menjadi pemimpin biaya.

 Debat 2: Persaingan Industri versus Kelompok Strategis

Kelompok strategis adalah sekelompok perusahaan dalam industri yang luas.
Contohnya, dalam industri otomotif, kita dapat mengidentifikasi tiga kelompok: mass
market, luxury, dan ultraluxury. Dalam industri otomotif, strategi dalam satu
kelompok cenderung serupa: Kelompok pasar massal mengejar strategi
kepemimpinan biaya, kelompok mewah strategi diferensiasi, dan kelompok
ultramewah strategi fokus.

 Debat 3: Integrasi versus Outsourcing

Berurusan dengan pemasok dan pembeli, pandangan berbasis industri
menyarankan perusahaan fokus untuk mempertimbangkan integrasi ke
belakang(bersaing dengan pemasok) atau integrasik maju(bersaing dengan pembeli)
atau setidaknya mengancam untuk melakukannya. Strategi ini sering
direkomendasikan ketika ketidakpastian pasar tinggi, koordinasi dengan pemasok atau

13
 pembeli ketat, dan jumlah pemasok atau pembeli sedikit. Namun, strategi ini mahal
karena membutuhkan sejumlah modal yang besar untuk memperoleh pemasok atau
pembeli independen, dan sebagian besar akuisisi berakhir dengan kegagalan. Kritikus
berpendapat bahwa di bawah kondisi ketidakpastian pasar,lebih sedikit integrasi yang
disarankan.
Perusahaan harus fokus tanpa unit pemasok internal sehingga dapat dengan
mudah mengurangi output dan menghentikan atau tidak memperbarui kontrak
pasokan, sedangkan perusahaan yang terjebak dengan unit pemasok internalnya
sendiri dapat terus berproduksi untuk mempertahankan unit pemasok ini tetap bekerja.
Dengan kata lain, integrasi mengurangi strategi fleksibilitas.Pemasok internal, yang
harus bekerja keras untuk kontrak jika mereka independen, mungkin kehilangan
insentif pasar yang kuat karena bisnis mereka sekarang diurus oleh "keluarga".
Seiring waktu, pemasok internal mungkin menjadi kurang kompetitif dibandingkan
dengan pemasok luar. Dengan demikian, perusahaan fokus menghadapi dilema: Pergi
dengan pemasok luar akan membuat pemasok internal menganggur, tetapi memilih
pemasok internal akan mengorbankan biaya dan kualitas. Seiring waktu, integrasi
secara bertahap keluar dari mode dan outsourcing (menyerahkan kegiatan ke pemasok
luar) sedang populer.

 Debat 4: Terjebak di Tengah versus All-Rounder

Menurut Porter, perusahaan harus memilih antara kepemimpinan biaya atau
diferensiasi. Mengejar keduanya mungkin membuat mereka "terjebak di tengah"
dengan kinerja yang buruk. Beberapa penulis berpendapat bahwa memegang
teknologi konstan untuk perusahaan yang sudah beroperasi pada efisiensi maksimum,
penghematan biaya lebih lanjut tidak mungkin dan diferensiasi adalah suatu
keharusan.Slogan baru McDonald's "kemajuan di atas kesempurnaan" adalah indikasi
tren ini.

 Debat 5: Skala Ekonomi versus Pencetakan 3D

Sampai saat ini, teknologi manufaktur membutuhkan skala ekonomi,
menekankan produksi batch besar untuk menurunkan biaya.Sebagai Contoh mintalah
pabrik mana pun untuk membuatkan kita satu pensil atau sekop dengan spesifikasi
Kita sendiri. Pabrik akan menagih kita setidaknya ribuan dolar karena harus membuat
cetakan, membeli komponen, dan merakitnya menjadi produk jadi. Untuk melakukan
semua hal di atas hanya untuk satu pensil atau sekop akan sangat mahal. Pensil dan

14
sekop hanya menjadi terjangkau bagi kita karena pabrik memproduksi ribuan pensil
atau sekop berkat skala ekonomi.
Namun,teknologi manufaktur fleksibel telah memungkinkan beberapa
perusahaan untuk menghasilkan produk yang berbeda dengan biaya rendah (biasanya
dalam jumlah kecil). Kemunculan baru-baru ini manufaktur aditif (atau pencetakan
3D) telah membuat seperti penyesuaian massal. Pencetakan tiga dimensi dapat
didefinisikan sebagai "segala jenis produksi di mana bahan" dibangun untuk
menciptakan produk daripada dipotong, digiling, dibor, atau direduksi menjadi
bentuk.‖ Jenis pencetakan ini memungkinkan produk diproduksi secara ekonomis
dalam jumlah yang jauh lebih kecil, lebih fleksibel, dengan jumlah pemborosan yang
jauh lebih rendah. Perangkat lunak ini dapat disesuaikan tanpa henti, dan biaya untuk
menyiapkan printer 3D adalah sama terlepas dari apakah printer tersebut
memproduksi (atau mencetak) satu produk atau banyak salinan. Dengan kata lain,
skala ekonomi untuk pencetakan 3D hampir nol. Pencetakan 3D telah digunakan
secara luas untuk memproduksi mahkota gigi, alat bantu dengar, dan kaki palsu yang
dirancang secara individual. GE, misalnya, baru-baru ini mendesain ulang mesin
turbo untuk pesawat bisnis Cessna Denali sehingga sekitar sepertiga komponen dapat
dicetak 3D.
Kritikus berpendapat: Tidak begitu cepat! Tidak semuanya bisa dibuat dengan
3D printing. Kuncinya adalah bagaimana menggabungkan kekuatan manufaktur
tradisional yang berpusat pada skala ekonomi dengan kekuatan pencetakan 3D.
Manufaktur itu sendiri seringkali relatif mudah untuk ditiru. Kombinasi cerdas antara
manufaktur dan layanan terkadang disebut servisisasi akan mempersulit saingan untuk
meniru. Dalam sebuah proyek konsultasi untuk pemerintah Inggris, kolega saya dan
saya menyarankan: Dimungkinkan untuk membayangkan perusahaan kelautan
rekreasi Inggris seperti Fairline Boats (pemimpin dunia dalam segmen perahu motor
setinggi 38–80 kaki) untuk mengekspor perahu Buatan Inggris dan menyediakan
printer 3D yang dapat "mencetak" suku cadang di- situs untuk klien ekspor di seluruh
dunia—contoh menarik dari kombinasi cerdas antara manufaktur dan layanan.
Dengan cara ini, pembuatan kapal masih dapat dilakukan di pabrik pusat
dengan memanfaatkan skala ekonomi, dan servis serta penyediaan suku cadang dapat
dilakukan dengan pencetakan 3D.

15
 Debat 6: Penentu Kinerja Spesifik Industri VS Spesifik Perusahaan
dan Spesifik Institusi
Pandangan berbasis industri berpendapat bahwa kinerja perusahaan paling
mendasar ditentukan oleh atribut khusus industri. Pandangan ini baru-baru ini
ditentang dari dua arah. Yang pertama adalahberbasis sumber dayamelihat. Meskipun
kerangka lima kekuatan menunjukkan bahwa industri tertentu (seperti maskapai
penerbangan) mungkin secara struktural tidak menarik, perusahaan tertentu seperti
Ryanair, Singapura, dan Southwest Airlines sangat sukses. Apa yang sedang terjadi?
Jawaban singkatnya adalah bahwa harus ada sumber daya dan kapabilitas spesifik
perusahaan yang berkontribusi pada kinerja perusahaan pemenang.
Tantangan kedua datang dari kritik bahwa pandangan berbasis industri
―mengabaikan sejarah dan institusi industri.‖ Karya Porter, pertama kali diterbitkan
pada tahun 1980, mungkin telah membawa beberapa asumsi tersembunyi yang
mendasari cara persaingan terstruktur di Amerika Serikat pada 1970-an (dan
sebelumnya). Sebagai ―aturan main‖ dalam masyarakat, institusi jelas mempengaruhi
strategi perusahaan. Misalnya, kepemimpinan biaya sebagai strategi adalah
dilarangoleh hukum di industri penjualan buku Jepang. Semua toko buku harus
menjual buku baru dengan harga yang sama tanpa diskon. Dengan demikian,
Amazon, yang senjata utamanya adalah harga rendah, mengalami kesulitan menyikut
masuk ke Jepang. Jelas, ahli strategi harus memahami bagaimana institusi
mempengaruhi persaingan. Pandangan ini kemudian dikenal sebagai berbasis institusi.

 Memahami Debat
Enam debat menunjukkan bahwa pandangan berbasis industry dan faktanya
bidang strategi secara keseluruhan hidup, menggairahkan, namun meresahkan. Semua
perdebatan ini mengarahkan perhatian mereka pada karya Porter, yang telah
menjadipetahanadi lapangan. Saat menggambarkan karyanya, Porter sengaja memilih
katakerangkadaripada yang lebih formalteoriataumodel. Dengan kata-katanya sendiri,
"kerangka mengidentifikasi variabel yang relevan dan pertanyaan yang harus dijawab
pengguna untuk mengembangkan kesimpulan yang disesuaikan dengan industri dan
perusahaan tertentu." Dalam pengertian ini, kerangka kerja Porter telah berhasil
mengidentifikasi variabel dan mengajukan pertanyaan sementara belum tentu
memberikan jawaban yang pasti. Meskipun tingkat perdebatan di antara perdebatan-

16
perdebatan ini tidak sama, terbukti bahwa kata terakhir belum tertulis pada salah satu
dari mereka.

E. Ahli Strategi yang Cerdas

Ahli strategi yang cerdas dapat menarik setidaknya tiga implikasi penting untuk
Tindakan
1) Anda perlu memahami industri Anda di dalam dan di luar dengan berfokus
pada lima kekuatan. Pandangan berbasis industri memberikan pandangan yang
sistematisdasaruntuk analisis industri.
2) Sadarilah bahwa kekuatan tambahan dapat mempengaruhi dinamika
persaingan industri Anda. Kerangka kerja lima kekuatan harus menjadi awal
dari analisis Anda, bukan akhir
3) Sadarilah bahwa industri bukanlah takdir. Inti dari analisis industri ―bukan
untuk menyatakan industri itu menarik atau tidak menarik.‖

17
 BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan
Jadi industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksi barang atau
jasa yang serupa (atau keduanya). Sedangkan persaingan idnsutri adalah rivalitas
antara dua atau lebih industri yang sejenis atau mirip untuk menyediakan
produk, jasa, harga, produk, distribusi, dan promosi kepada pelanggan. Tiga strategi
generik untuk menghadapi persaingan global adalah: 1.Kepemimpinan biaya, 2.
Diferensiasi, dan 3.Fokus.

Pandangan strategi berbasis industri tumbuh dari ekonomi, yang membantu

pembuat kebijakan lebih memahami bagaimana perusahaan bersaing sehingga
pembuat kebijakan dapat mengaturnya dengan baik.
1. Definisi industri yang jelas versus kabur,
2. Persaingan industri versus kelompok strategis,
3. Integrasi versus outsourcing,
4. Terjebak di tengah versus serba bisa,
5. Skala ekonomi versus pencetakan 3D, dan
6. Spesifik industri versus spesifik perusahaan dan institusi penentu spesifik
kinerja perusahaan.
Kerangka lima kekuatan membentuk tulang punggung pandangan strategi
berbasis industri, yang mengacu pada wawasan ekonomi untuk membantu
perusahaan bersaing dengan lebih baik.

18
 DAFTAR PUSTAKA
Peng, Mike W. 2020. Global Strategy Fifth Edition. Boston: Cangage Learning Inc.

19