Hubungan Strategis

Pembentukan hubungan strategis antara pemasok, produsen, organisasi saluran distribusi,

dan pelanggan (pelanggan menengah dan pengguna akhir) terjadi karena beberapa alasan.
Tujuannya mungkin mendapatkan akses ke pasar, meningkatkan penawaran nilai, mengurangi
risiko yang disebabkan oleh perubahan lingkungan yang cepat, berbagi keterampilan yang saling
melengkapi, memperoleh pengetahuan baru, membangun hubungan dekat yang berkelanjutan
dengan pelanggan utama, atau memperoleh sumber daya di luar yang tersedia untuk satu
perusahaan. Hubungan strategis semacam ini semakin penting karena kenyataan seperti
kompleksitas lingkungan dan risiko ekonomi global, keterampilan dan keterbatasan sumber daya
dari satu organisasi, dan kekuatan pelanggan utama untuk menuntut hubungan kolaboratif
dengan pemasok strategis mereka. Aliansi strategis, usaha patungan,

Salah satu elemen kunci dari strategi layanan bisnis IBM di tahun 2000-an adalah
memperbanyak proyek kolaboratif di semua bagian utama bisnis: universitas sains dan teknik
terkemuka AS didanai untuk menciptakan disiplin akademis baru yang disebut Ilmu Layanan;
kemitraan dengan Sony dan Toshiba menghasilkan prosesor Sel baru yang ada di Playstation 3
Sony dan TV Toshiba, dan akan menjadi dasar bagi komputer generasi berikutnya IBM; kode
komputer diberikan ke server Web sumber terbuka Apache gratis, dan Apache kemudian
dimasukkan ke dalam perangkat lunak komersialnya; 600 programmer IBM dibayar untuk
bekerja pada sistem operasi open source Linux dan paten kunci telah diberikan kepada Linux.
Bagian lain dari bisnis telah berkembang melalui akuisisi kunci. Berkolaborasi dengan pelanggan
dan bahkan pesaing untuk menciptakan teknologi baru adalah bagian dari strategi keterbukaan
baru IBM. Berbagi kekayaan intelektual dalam bentuk perangkat lunak, paten, dan ide harus
merangsang pertumbuhan industri dan menciptakan peluang bagi IBM untuk menjual produk
dan layanan bernilai tinggi yang memenuhi permintaan baru.

Semakin, strategi bisnis dan pemasaran melibatkan lebih dari satu organisasi. Dalam bab
ini kita mengkaji sifat dan ruang lingkup hubungan strategis di antara berbagai jenis mitra. Kami
mempertimbangkan berbagai hubungan strategis yang ditunjukkan pada Tampilan 7.1. Pertama,
kami memeriksa alasan untuk hubungan antar organisasi dan mendiskusikan logika yang
mendasari hubungan kolaboratif. Selanjutnya, kita melihat berbagai jenis hubungan organisasi,
diikuti dengan diskusi tentang beberapa pertimbangan yang penting dalam mengembangkan
hubungan antarorganisasi yang efektif. Kami menekankan risiko dan kerentanan strategis yang
dapat diciptakan oleh jenis baru dari strategi hubungan bisnis. Akhirnya, kami memeriksa
beberapa isu yang penting mengenai hubungan global.
 Alasan Hubungan Antar Organisasi

Pada suatu waktu perusahaan terutama menjalin hubungan dengan organisasi lain untuk
mencapai tujuan taktis, seperti menjual di pasar luar negeri yang lebih kecil. Namun, kenyataan
modern adalah bahwa hubungan strategis antar organisasi berhubungan dengan elemen kunci
dari kekuatan kompetitif secara keseluruhan—teknologi, biaya, dan pemasaran. Tidak seperti
hubungan taktis, efektivitas perjanjian strategis di antara perusahaan-perusahaan ini dapat
memengaruhi kinerja jangka panjang dan bahkan kelangsungan hidup mereka.

Beberapa faktor menciptakan kebutuhan untuk menjalin hubungan strategis yang

kooperatif dengan organisasi lain. Pengaruh ini termasuk peluang untuk meningkatkan
penawaran nilai kepada pelanggan; keragaman, turbulensi, dan risiko lingkungan bisnis global;
kompleksitas teknologi yang meningkat; adanya kebutuhan sumber daya yang besar; kebutuhan
untuk mendapatkan akses ke pasar global; dan ketersediaan serangkaian teknologi informasi
yang mengesankan untuk mengoordinasikan operasi antarperusahaan. Seperti yang ditunjukkan
pada Tampilan 7.2, berbagai pendorong hubungan terbagi dalam empat kategori besar: (1)
peluang untuk meningkatkan nilai dengan menggabungkan kompetensi dua atau lebih organisasi;
(2) kompleksitas lingkungan; (3) strategi bersaing; dan (4) kesenjangan keterampilan dan sumber
daya.
Peluang untuk Meningkatkan Nilai

Peluang yang ada di banyak pasar saat ini adalah bahwa organisasi dapat menggabungkan
kompetensi mereka untuk menawarkan nilai pelanggan yang unggul. Bahkan ketika kemitraan
tidak diperlukan, strategi hubungan dapat menghasilkan penawaran nilai yang jauh lebih
menarik.

Menariknya, perkembangan aliansi Internet menekankan bahwa sementara pemain besar

seperti Google dan eBay dapat mengadopsi posisi kompetitif yang agresif satu sama lain (dan
mungkin akan melakukannya di masa depan) karena tujuan mereka dalam periklanan online,
mereka melihat keuntungan besar saat ini dalam berkolaborasi. . Serangkaian aliansi dalam
pencarian Internet, lelang online dan sektor jejaring sosial telah dihasilkan. Perkembangan ini
dijelaskan dalam FITUR INTERNET. Melalui kolaborasi, perusahaan telah mengidentifikasi
peluang yang lebih besar untuk meningkatkan nilai pelanggan dengan bekerja sama daripada
bersaing.

Modularitas dalam desain produk dan proses menawarkan dasar yang menjanjikan untuk
memanfaatkan kemampuan antarorganisasi untuk menciptakan nilai pelanggan yang unggul. Ini
terdiri dari "membangun produk atau proses yang kompleks dari subsistem yang lebih kecil yang
dapat dirancang secara independen namun berfungsi bersama secara keseluruhan."2Fitur utama
dari modularitas adalah fleksibilitas yang diperoleh oleh desainer, produsen, dan pengguna
produk. Perusahaan dapat bermitra dengan orang lain dalam desain dan produksi modul atau
subsistem. Industri komputer telah melakukan peran kepemimpinan dalam memajukan
penggunaan modularitas. Perancang chip, produsen komputer, spesialis komponen, dan
perusahaan perangkat lunak mampu memberikan kontribusi unik untuk desain, pembuatan, dan
penggunaan produk dengan bekerja dalam kerangka arsitektur terintegrasi yang menunjukkan
bagaimana modul cocok bersama dan fungsi masing-masing akan tampil. Modularitas dapat
diterapkan pada proses dan juga produk.

Kompleksitas Lingkungan

Tema lingkungan bisnis global yang berubah dan bergejolak diulas dalam beberapa bab,
sehingga pembahasan kali ini bersifat singkat. Lingkungan menunjukkan peningkatan turbulensi
dan keragaman. Keanekaragaman mengacu pada perbedaan antara unsur-unsur dalam
lingkungan, termasuk orang, organisasi, dan kekuatan sosial yang mempengaruhi sumber
daya.Pasar global yang saling terkait menciptakan tantangan penting bagi perusahaan. Mengatasi
keragaman melibatkan organisasi internal dan hubungannya dengan organisasi lain. Keragaman
lingkungan mengurangi kapasitas organisasi untuk merespon dengan cepat kebutuhan pelanggan
dan pengembangan produk baru.Organisasi menghadapi tantangan ini dengan: (1) mengubah
struktur organisasi internal mereka; dan (2) menjalin hubungan strategis dengan organisasi lain.

Procter and Gamble telah mengonfigurasi ulang dirinya dari perusahaan yang menghadap
ke dalam menjadi organisasi yang menghadap ke luar yang terbuka untuk kolaborasi. Lebih dari
50 persen hasil inovasinya berasal dari luar perusahaan. Ketika teknologi pembungkus makanan
revolusioner dikembangkan, P&G memilih untuk tidak mengikuti model lama meluncurkan
mereknya sendiri. CEO berpandangan bahwa ini tidak akan memaksimalkan nilai bagi
perusahaan, dan sebaliknya memasuki usaha patungan dengan pesaing utama, yang memiliki
kekuatan merek, penjualan, dan distribusi di pasar ini.

Keragaman lingkungan membuat sulit untuk menghubungkan pembeli dan barang dan
jasa yang memenuhi kebutuhan dan keinginan pembeli di pasar. Karena itu, perusahaan bekerja
sama untuk memenuhi persyaratan pasar yang terfragmentasi dan teknologi yang kompleks.
Strategi ini mungkin melibatkan kolaborasi pemasok dan produsen, aliansi strategis antara
pesaing, usaha patungan antara anggota industri, dan organisasi jaringan yang mengoordinasikan
kemitraan dan aliansi dengan banyak organisasi lain.

Strategi Kompetitif

Dalam beberapa kasus, bekerja dengan organisasi lain mungkin merupakan elemen kunci
dari bagaimana suatu organisasi bersaing. Ada beberapa contoh yang menunjukkan bahwa faktor
ini semakin penting. "Organisasi kosong" bersaing terutama melalui hubungannya dengan
organisasi lain untuk memberikan nilai kepada pengguna akhir. Maskapai penerbangan
"kosong", misalnya, adalah maskapai di mana maskapai itu sendiri memiliki sedikit lebih banyak
daripada merek, jaringan, dan situs Internetnya—layanan teknik dan pemeliharaan
dialihdayakan; pesawat disewa per jam dari pabrikan; layanan bandara disediakan oleh pemasok
pihak ketiga; layanan makanan dan katering dialihdayakan; saluran penjualan dan distribusi
online; dan aliansi dengan maskapai lain menyediakan akses ke jaringan tujuan. Maskapai
penerbangan yang sepenuhnya hampa tidak ada, namun banyak perusahaan di sektor ini sudah
menunjukkan beberapa karakteristiknya. Strategi ini bergantung pada kemampuan untuk
mengelola serangkaian hubungan strategis dengan agen outsourcing, pemasok, dan aliansi.

Contoh menarik dari penggunaan hubungan antar organisasi untuk mempengaruhi

strategi bersaing diberikan oleh pergerakan IBM di pasar perangkat lunak komputer. Bersama
dengan Sun Microsystems, IBM telah menjadi pendukung agresif dan aktif untuk pemasok
perangkat lunak opensource seperti Linux. Melalui berbagi teknologi dan kemitraan dalam
pengembangan teknologi, IBM membangun kembali "ekosistem" teknologi dan yang terpenting
mengubah ketergantungannya pada Microsoft. FITUR INOVASI menjelaskan perkembangan
ini.

Kesenjangan Keterampilan dan Sumber Daya

Keterampilan dan persyaratan sumber daya teknologi di banyak industri sering kali
melampaui kemampuan satu organisasi. Bahkan perusahaan yang dapat mengembangkan
kemampuan
dapat melakukannya lebih cepat melalui kemitraan. Dengan demikian, berbagi teknologi dan
risiko yang saling melengkapi merupakan pendorong penting bagi kemitraan strategis.

Kendala Teknologi

Kendala teknologi berdampak pada raksasa industri serta perusahaan kecil. Perusahaan
kecil dengan kekuatan kompetitif khusus mampu mencapai daya tawar yang mengesankan
dengan perusahaan besar karena tingkat kompetensi mereka yang tinggi di bidang teknologi
khusus, dan kemampuan mereka untuk secara substansial menekan waktu pengembangan.
Kemitraan antara perusahaan farmasi besar dan kecil adalah ilustrasi. Perusahaan kecil
memperoleh dukungan keuangan, sedangkan perusahaan besar mendapatkan akses ke teknologi
khusus.

Akses ke teknologi dan keterampilan lainnya, keunggulan spesialisasi, dan kesempatan

untuk meningkatkan nilai produk merupakan motivasi penting untuk membangun hubungan
antar organisasi. Hubungan ini mungkin vertikal antara pemasok dan produsen atau horizontal di
seluruh anggota industri.

Kendala Keuangan

Kebutuhan finansial untuk bersaing di pasar global seringkali lebih besar daripada
kapasitas satu organisasi. Akibatnya, perusahaan harus mencari mitra untuk mendapatkan
sumber daya yang penting untuk bersaing di banyak industri, atau untuk menyebarkan risiko
kerugian finansial dengan perusahaan lain.

Akses Pasar

Hubungan antar organisasi juga penting dalam mendapatkan akses ke pasar. Produk
secara tradisional didistribusikan melalui perantara pemasaran seperti grosir dan pengecer untuk
mengakses pasar pengguna akhir. Saluran distribusi vertikal ini penting dalam menghubungkan
penawaran dan permintaan. Hubungan horizontal sering dibuat antara perusahaan yang bersaing
untuk mengakses pasar global dan segmen pasar domestik yang tidak dilayani oleh perusahaan
yang bekerja sama. Perjanjian pemasaran kooperatif ini memperluas saluran tradisional cakupan
distribusi dan mendapatkan keuntungan dari pengetahuan pasar di pasar internasional.

Standard Chartered Bank adalah contoh menarik dari sebuah perusahaan yang
membangun posisi kompetitif yang kuat di pasar negara berkembang melalui kombinasi
pertumbuhan internal, aliansi strategis dan akuisisi. Standard Chartered dibentuk oleh
penggabungan tahun 1969 dari The Standard Bank of British South Africa dan Chartered Bank
of India, Australia dan China. Ini memperoleh 90 persen dari keuntungannya dari Asia, Afrika
dan Timur Tengah. Ini berkembang secara agresif di India dan Cina. Jaringan unik yang
dibangun oleh bank menggabungkan pengetahuan lokal yang mendalam dengan kemampuan
global untuk menawarkan produk dan layanan inovatif di pasar perbankan konsumer dan grosir.
Standard Chartered telah mengungguli dan mengungguli pesaing yang lebih besar dalam
membangun posisinya di pasar negara berkembang.

Aliansi strategis internasional digunakan oleh banyak perusahaan yang bersaing di

seluruh dunia. Perjalanan udara komersial adalah salah satu industri yang lebih aktif yang
melibatkan mitra luar negeri dan bersaing melalui aliansi strategis. Sektor ini juga memberikan
contoh menarik dari penciptaan merek perusahaan baru melalui aliansi strategis, di mana aliansi
menjadi merek, sepertisatualiansi dunia berputar di sekitar British Airways dan American
Airlines. FITUR GLOBAL menunjukkan betapa pentingnya hubungan strategis ini untuk
bersaing dalam industri ini. Akibatnya, persaingan adalah antara aliansi daripada antara
organisasi individu.

Teknologi Informasi

Teknologi informasi membuat membangun hubungan antar organisasi layak dalam hal
waktu, biaya, dan efektivitas. Kemajuan teknologi informasi menyediakan sumber daya penting
untuk meningkatkan efektivitas komunikasi internal dan antarorganisasi.

Sistem informasi memungkinkan organisasi untuk berkomunikasi secara efektif

meskipun perusahaan yang berkolaborasi tersebar secara geografis. Secara khusus, Internet
menyediakan sarana yang ampuh untuk mengurangi waktu pengembangan produk dengan
berbagi desain untuk komponen dan sub-rakitan dengan pemasok, pelanggan, dan kolaborator di
seluruh dunia. Alat kolaborasi internet memungkinkan komunikasi terpadu (menggabungkan
sistem informasi dengan pesan suara dan teks), pengembangan tim virtual global, konferensi
video dan Web, dan komunikasi asinkron (di mana orang berinteraksi selama periode waktu
daripada merespons pertanyaan secara instan). Alat-alat ini memfasilitasi bekerja melintasi
batas-batas perusahaan tradisional.

Mengevaluasi Potensi Kolaborasi

Hubungan kolaboratif dapat mencakup aktivitas bersama seperti desain produk dan
proses, program pemasaran kooperatif, bantuan aplikasi, kontrak pasokan jangka panjang, dan
program inventaris tepat waktu. Jumlah kolaborasi dapat bervariasi secara substansial di seluruh
industri dan perusahaan individu. Selain itu, dalam situasi kompetitif tertentu, perusahaan dapat
mengejar tingkat kolaborasi yang berbeda di seluruh basis pelanggannya. Misalnya, beberapa
hubungan pelanggan bersifat transaksional, tetapi pemasok yang sama mungkin mencari
hubungan kolaboratif dengan pelanggan lain.

Apa Strateginya? Bermitra adalah hasil dari dua organisasi yang bekerja sama menuju
tujuan bersama seperti berbagi teknologi, akses pasar, atau menekan waktu pengembangan
produk baru. Misalnya, pemasok dapat memperoleh manfaat dari aplikasi produk pemasok
terdepan dari pelanggan. Isu utamanya adalah bahwa harus ada logika strategis yang mendasari
kuat untuk kolaborasi. Keselarasan antara strategi aliansi dan strategi bisnis sangat penting untuk
keberhasilan dalam bermitra. Banyak kegagalan aliansi menunjukkan perhatian manajemen
untuk aliansi sebagai tujuan itu sendiri, bukan sebagai sarana untuk mencapai tujuan strategis
yang lebih luas. Misalnya, pada awal 1990-an ada beberapa aliansi antara komputer dan
perusahaan telekomunikasi seperti Apple, AT&T, dan Hewlett-Packard untuk mengembangkan
komputer genggam. Tak satu pun dari produk yang dihasilkan bertahan dan aliansi menghilang.
Meskipun demikian, ini tidak menandakan kegagalan. Aliansi memungkinkan peserta untuk
melakukan eksperimen pasar dengan cepat dan dengan biaya yang relatif rendah.15Memang,
penelitian Accenture tentang isu dan tren aliansi menemukan bahwa hampir separuh perusahaan
yang terlibat dalam aliansi strategis, pembelajaran dipandang sebagai tujuan penting. Mencapai
tujuan pembelajaran melalui aliansi sangat terkait dengan aliansi yang sukses.

Pertimbangkan alasan strategis untuk aliansi antara Boeing dan Lockheed Martin untuk
mempromosikan kemajuan masa depan transportasi udara di Amerika Serikat. Ekspansi lalu
lintas udara yang cepat di AS mengidentifikasi peluang dalam mengembangkan generasi baru
sistem kontrol lalu lintas udara untuk memungkinkan pertumbuhan ini. Kolaborasi ini
menyatukan pengalaman manajemen lalu lintas udara Lockheed Martin dengan kekuatan Boeing
dalam sistem pesawat, avionik, operasi penerbangan, serta simulasi dan pemodelan wilayah
udara.Meskipun tantangan dalam mencapai tujuan aliansi cukup besar, ada logika strategis yang
jelas dan menarik sejak awal.

Biaya Kolaborasi

Faktor ini mempertimbangkan biaya serta manfaat bermitra dengan pelanggan, pemasok,
dan pesaing. Hubungan strategis menuntut baik dari segi waktu maupun sumber daya. Hubungan
tersebut mungkin memerlukan investasi besar oleh para mitra, yang mungkin tidak mudah
dialihkan ke hubungan bisnis lainnya. Oleh karena itu, manfaat perlu dinilai secara jujur dan
dibandingkan dengan biayanya. Ini membutuhkan perencanaan hubungan yang cermat untuk
menguraikan kegiatan, peserta, dan biaya.

Biaya peluang harus menjadi bagian dari perhitungan ini—partisipasi dalam aliansi dapat
membatasi kebebasan perusahaan untuk mengejar strategi lain. Mitra aliansi dapat menolak
langkah-langkah strategis oleh anggota aliansi lainnya, meskipun mereka berada di luar lingkup
perjanjian aliansi. Pemimpin supermarket Inggris Tesco memiliki usaha patungan di AS dengan
Safeway untuk mengoperasikan Grocery Works untuk belanja rumah online. Rencana Tesco
untuk memasuki pasar AS dengan format toko serba ada yang baru telah membuat Safeway
mengevaluasi kembali usaha patungan tersebut, dan mengakhiri kolaborasi dengan menjadikan
Grocery Works sebagai anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya.

Apakah Strategi Hubungan Penting?

Biasanya, hubungan terbentuk karena mitra percaya bahwa menggabungkan upaya

mereka sangat penting, dan mengejar proyek saja tidak layak. Namun, pengalaman menunjukkan
bahwa hubungan strategis lebih mungkin berhasil ketika ketergantungan itu penting dan setara
antara organisasi yang berkolaborasi.

Apakah Kandidat Baik Tersedia?

Mitra yang menjanjikan mungkin tidak mau berkolaborasi atau sudah terlibat dengan
organisasi lain. Misalnya, banyak mitra aliansi maskapai penerbangan global yang diinginkan
telah menjalin hubungan (lihat FITUR GLOBAL tentang Aliansi Strategis Maskapai), dan
kemitraan dengan perusahaan yang lebih lemah semakin tidak diinginkan di sektor ini.

Apakah Hubungan Sesuai dengan Budaya Kita?

Budaya perusahaan mitra harus dapat disesuaikan dengan kemitraan. Masalah ini sangat
penting bagi mitra dari negara-negara dengan perbedaan budaya nasional yang substansial.
Pendekatan mitra terhadap kegiatan dan prioritas bisnis harus sesuai.

Misalnya, aliansi global antara British Telecom (BT) dan AT&T bertujuan untuk
menggabungkan sumber daya seputar "Konser"—produk untuk menyediakan perusahaan
multinasional dengan satu sumber telekomunikasi global berdasarkan "jaringan pribadi virtual,"
dengan target penjualan $10 miliar . BT memiliki catatan kemitraan yang gagal dalam sejarah
globalisasinya. AT&T kurang berpengalaman dalam situasi kolaboratif, dan aliansi global
sebelumnya—Unisource telah hancur karena keengganan AT&T untuk bekerja sama dengan
mitra asing atau berkomitmen untuk investasi bersama dengan mereka. Setelah hubungan
pertengkaran terus-menerus antara BT dan AT&T, aliansi Konser runtuh setelah hanya dua
tahun. Biaya untuk BT dari pelepasan dari aliansi diperkirakan $2,1 miliar, dengan biaya $5,5
miliar untuk AT&T dari kematian Konser.

Bentuk Hubungan Organisasi

Jenis hubungan organisasi yang dapat dibentuk oleh perusahaan ditunjukkan pada
Tampilan 7.3. Termasuk di dalamnya adalah kemitraan pemasok dan pelanggan (hubungan
vertikal), hubungan lateral (horizontal), dan hubungan internal. Hubungan tersebut bersifat
interorganizational (antar organisasi) dan intraorganizational (hubungan internal). Hubungan
pemasok mencakup perusahaan-perusahaan yang menyediakan barang dan jasa, beberapa di
antaranya dapat dianggap sebagai pemasok strategis atau outsourcing, karena mereka berdampak
pada kemampuan perusahaan fokus untuk memberikan nilai kepada pelanggannya. Kemitraan
pelanggan mencakup pelanggan perantara (misalnya, distributor) dan pelanggan pengguna akhir
(konsumen produk). Hubungan lateral mungkin dengan pesaing, perusahaan yang tidak terkait
pada tahap rantai nilai yang sama, atau organisasi pemerintah.

Cara yang berguna untuk memeriksa hubungan organisasi adalah dengan

mempertimbangkan apakah ikatan antara perusahaan adalahvertikalatauhorisontal.Perusahaan
fokus dapat berpartisipasi dalam hubungan vertikal dan horizontal. Kami pertama-tama melihat
hubungan vertikal di antara organisasi, dan kemudian, aliansi strategis dan usaha patungan,
diikuti oleh hubungan internal.

Hubungan Pemasok

Memindahkan produk melalui berbagai tahap dalam proses nilai tambah sering kali
melibatkan penyambungan pemasok, produsen, distributor, dan konsumen serta pengguna akhir
bisnis barang dan jasa ke dalam saluran vertikal. Spesialisasi dan efisiensi fungsional
menciptakan kebutuhan akan berbagai jenis organisasi. Misalnya, pedagang grosir menyimpan
produk dalam inventaris dan menyebarkannya saat dibutuhkan ke pengecer, sehingga
mengurangi penundaan pemesanan langsung dari produsen. Selama beberapa tahun terakhir
penggunaan hubungan kolaboratif dengan pemasok telah berkembang di banyak industri.
Sementara masalah seperti rahasia industri, keberatan tenaga kerja, dan hilangnya kendali terjadi,
manfaat dari memanfaatkan kemampuan khusus mitra sangat penting dalam mengembangkan
produk baru dan proses produksi. Hubungan ini banyak digunakan dalam industri otomotif dan
komputer. Pemasok Strategis Hubungan dengan pemasok seringkali dikelola oleh fungsi
pengadaan perusahaan. Namun, ketika pemasok memiliki dampak besar pada penawaran nilai
perusahaan dan hubungannya dengan pelanggannya sendiri, pemasok dapat dianggap strategis.
Dalam beberapa situasi, mengelola sistem manajemen hubungan pemasok yang terkait erat
dengan sistem manajemen hubungan pelanggan mungkin diwajibkan. Dalam kasus seperti itu,
keterlibatan eksekutif pemasaran dalam hubungan pemasok mungkin penting.Kedalaman
hubungan pemasok menjadi ciri strategi bisnis pembuat mobil Toyota dan Honda yang sukses.

Dell Inc. dan EMC memiliki hubungan strategis yang sukses dalam bisnis penyimpanan
informasi. EMC memproduksi produk penyimpanan dan Dell adalah penjual ulang. Aliansi ini
memasangkan perusahaan sistem komputer (Dell) terkemuka dengan pemimpin dalam sistem
penyimpanan informasi jaringan (EMC). Dell mampu memenuhi kebutuhan pelanggan yang
lebih luas untuk produk penyimpanan, sementara EMC meningkatkan kehadirannya di pasar
penyimpanan berbasis Windows yang berkembang pesat. Dell adalah penjual ulang utama
produk penyimpanan EMC di beberapa area. Produk EMC merek bersama adalah penawaran
standar Dell untuk jaringan area penyimpanan dan solusi penyimpanan terpasang jaringan kelas
atas. Perusahaan bekerja sama dalam desain teknis sistem dan menjual kepada pelanggan
perusahaan Del.

Outsourcing

Kegiatan outsourcing, seperti transportasi, jasa perbaikan dan pemeliharaan, sistem

informasi, dan fungsi sumber daya manusia, telah menjadi banyak digunakan dalam beberapa
tahun terakhir. Mengalihdayakan bagian dari proses rantai nilai kepada mitra adalah bentuk
pertumbuhan yang dimanfaatkan — ini memungkinkan perusahaan untuk memperluas penjualan
tanpa investasi modal di semua tahap rantai nilai.24Pemasok dan pembeli berbagai bahan
mentah, suku cadang dan komponen, peralatan, dan layanan (misalnya, konsultasi,
pemeliharaan) dihubungkan bersama dalam saluran distribusi vertikal. Dalam beberapa tahun
terakhir sejumlah besar aktivitas outsourcing telah menempatkan manufaktur dan sistem seperti
pusat panggilan di pasar negara berkembang dengan biaya yang sangat rendah. Dalam banyak
kasus, operasi outsourcing telah diikuti oleh outsourcing R&D dan desain — misalnya,
perusahaan Taiwan mendesain dan memproduksi sebagian besar komputer laptop yang dijual di
seluruh dunia; HCL India sedang mengembangkan sistem dan kontrol untuk Boeing's
Dreamliner; dan GlaxoSmithKline dan Eli Lilly bekerja sama dengan perusahaan bioteknologi
Asia untuk memotong biaya $500 juta untuk membawa obat baru ke pasar.

Hubungan Pelanggan Menengah Pelanggan

Perantara dapat mencakup perantara pemasaran (misalnya, grosir dan pengecer) dan
produsen yang merakit produk untuk pasar penggunaan akhir. Hubungan vertikal juga terjadi
antara produsen dan perantara pemasaran. Hubungan rantai nilai menyediakan akses ke
konsumen dan pengguna akhir organisasi. Hubungan antar organisasi bervariasi dari yang sangat
kolaboratif hingga ikatan transaksional.

Pertimbangan rantai nilai dapat memotivasi hubungan strategis baru. Gap menghadapi
masalah penjualan yang cukup besar di pasar tradisionalnya di Amerika Utara dan Eropa. Gap
Inc. telah mengembangkan pengaturan waralaba pertama untuk membuka toko di Singapura dan
Malaysia, bermitra dengan pengecer lokal FJ Benjamin Holdings. Langkah ini didasarkan pada
logika bahwa Gap memiliki pengikut yang kuat di antara konsumen dari pasar-pasar ini yang
berbelanja di Gap ketika mereka berada di luar negeri, yang kini dapat berbelanja di gerai-gerai
waralaba lokal Gap.

Hubungan Pelanggan Pengguna Akhir

Kekuatan pendorong yang mendasari hubungan strategis adalah bahwa perusahaan dapat
meningkatkan kemampuannya untuk memuaskan pelanggan dan mengatasi lingkungan bisnis
yang berubah dengan cepat melalui kemitraan. Misalnya, Boeing melibatkan maskapai
penerbangan dan bahkan penumpang dalam pilihan desain untuk badan pesawatnya; Marriott
bermitra dengan pelanggan korporat untuk menambah nilai perjalanan korporat; dan Harley-
Davidson memiliki Harley Owners Group dengan lebih dari 100.000 anggota.

Beberapa percaya bahwa masa depan persaingan terletak pada inisiatif kreasi bersama
dengan pelanggan — hanya dengan membiarkan pelanggan korporat individu dan konsumen
membentuk produk yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan pelanggan dapat
dicapai.Misalnya, Sumerset Houseboats Inc. di Kentucky custom membangun kapal, melibatkan
setiap pelanggan individu dalam dialog di seluruh desain dan konstruksi. Melalui Internet, juga
terhubung ke komunitas pemilik rumah perahu Sumerset sehingga mereka dapat
membandingkan catatan, yang meningkatkan kepuasan pelanggan tetapi juga memberikan
Sumerset dengan wawasan desain yang unik untuk produk masa depan.
 Meskipun membangun hubungan kolaboratif mungkin tidak selalu menjadi tindakan
terbaik, jalan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif ini semakin populer. Namun, masalah
penting adalah memilih pelanggan dengan siapa untuk mengembangkan hubungan karena
beberapa mungkin tidak ingin bermitra dan yang lain mungkin tidak menawarkan potensi yang
cukup untuk membenarkan kemitraan dengan mereka. Melihat strategi kemitraan Marriott adalah
ilustrasi.

Membangun hubungan pelanggan adalah strategi penjualan inti dari Organisasi Penjualan
Perjalanan Bisnis Marriott International, Inc. Manajer perjalanan adalah target kegiatan
penjualan organisasi penjualan 2.500 orang. Fitur utama dari strategi penjualan akun utama
adalah: (1) memilih pelanggan dengan bijak (Marriott mengikuti proses evaluasi pelanggan yang
komprehensif); (2) membangun riset pelanggan ke dalam proposisi nilai (memahami apa yang
mendorong nilai dan kepuasan pelanggan); (3) memimpin dengan pembelajaran dengan
mengikuti proses penjualan langkah demi langkah; (4) berinvestasi dalam proses penetapan
tujuan pelanggan, bukan di Marriott; dan (5) mengembangkan strategi hubungan dengan tujuan,
kepercayaan, akses terbuka, kepemimpinan bersama, dan pembelajaran berkelanjutan.
Manajemen Marriott menyadari bahwa pelanggan yang secara teratur membeli layanan
perusahaan adalah aset berharga yang menuntut perhatian terus-menerus oleh tim berkinerja
tinggi. Pasar yang berubah dengan cepat dan keragaman pelanggan menambah pentingnya
mengembangkan ikatan yang kuat dengan pelanggan yang berharga untuk tetap berhubungan
dengan perubahan kebutuhan mereka.

Pelanggan Strategis

Demikian pula, dalam pengelolaan hubungan dengan pelanggan korporat besar, banyak
organisasi telah beralih ke penerapan struktur Manajemen Akun Strategis / Kunci dan
pendekatan Manajemen Akun Global sebagai cara membangun tim yang didedikasikan untuk
mengelola hubungan dengan pelanggan yang paling berharga.Tim Procter and Gamble yang
beranggotakan 200 orang untuk mengelola hubungannya dengan Wal-Mart, pelanggan pengecer
terbesarnya, adalah ilustrasi. Akun strategis, kunci, dan global (pelanggan) semakin dianggap
sebagai mitra strategis.

Pelanggan Dominan

Yang penting, beberapa pelanggan mungkin mendominasi portofolio pelanggan pemasok.

Pelanggan ini dapat menimbulkan tantangan yang cukup besar karena kemampuan mereka untuk
memberikan pengaruh yang cukup besar dan kontrol atas pemasok. Misalnya, lebih dari 450
pemasok telah mendirikan kantor di kota asal Wal-Mart, Bentonville, Arkansas, agar dekat
dengan pelanggan terbesar mereka.Langkah pengurangan persediaan di Wal-Mart menyebabkan
P&G mengurangi perkiraan pertumbuhan penjualan organiknya sebesar 12 persen pada tahun
2006, dengan penurunan harga saham berikutnya.Sering keliru menganggap pelanggan dominan
sebagai hubungan atau mitra strategis; mereka hanya rekening yang sangat besar dengan
konvensional, meskipun mungkin tidak seimbang, hubungan pembeli-penjual dengan pemasok.

Manajemen Akun Strategis

Pelanggan strategis adalah mereka dengan siapa hubungan didasarkan pada kolaborasi
dan pengambilan keputusan bersama, di mana pembeli dan penjual menginvestasikan waktu dan
sumber daya dalam hubungan strategis. Untuk semakin banyak perusahaan, manajemen akun
strategis (SAM) menyediakan model inovatif untuk mengelola hubungan dengan pelanggan
terpenting mereka. Misalnya, pernyataan strategi yang diterbitkan dari IMI plc, sebuah
perusahaan teknik global yang berbasis di Inggris, mengidentifikasi manajemen akun strategis
(SAM) sebagai tema utama dalam mencapai tujuannya untuk "memimpin pasar khusus global."
Perusahaan berinvestasi besar-besaran “untuk meningkatkan kemampuan kami dalam
menciptakan dan mengelola hubungan pelanggan yang erat dengan klien kami [dan] memberi
manajer bisnis IMI keterampilan untuk menciptakan dan mengembangkan hubungan yang dekat
dan sukses dengan pelanggan utama.

Pentingnya perkembangan ini digarisbawahi ketika pelanggan secara aktif

mempromosikan konsentrasi di basis pasokan mereka dan berusaha untuk membatasi jumlah
pemasok. Misalnya, pada bulan September 2005, Ford Motor mengumumkan niatnya untuk
mengurangi basis pasokannya sekitar 2.000 hingga setengahnya untuk mengurangi anggaran
pembelian $90 miliar dan untuk meningkatkan kualitas. Ford mengumumkan tujuh "pemasok
utama" yang mencakup sekitar setengah dari pembelian suku cadangnya, yang mendapatkan
akses yang lebih baik ke rekayasa dan perencanaan produk Ford. Ford akan bekerja lebih erat
dengan pemasok terpilih, berkonsultasi dengan mereka lebih awal dalam proses desain dan
memberi mereka akses ke rencana bisnis utama pada kendaraan masa depan, dan berkomitmen
untuk memberi mereka bisnis yang memungkinkan pemasok merencanakan investasi mereka
sendiri.

Aliansi Strategis

Aliansi strategis antara dua organisasi adalah kesepakatan untuk bekerja sama untuk
mencapai satu atau lebih tujuan strategis bersama. Aliansi strategis memainkan peran utama di
hampir setiap industri, dan perusahaan tipikal bergantung pada aliansi untuk 15-20 persen dari
total pendapatan, aset, atau pendapatannya.42Hubungan tersebut dalam ruang lingkup horizontal,
antara perusahaan pada tingkat yang sama dalam rantai nilai. Sedangkan
istilahpersekutuankadang-kadang digunakan untuk menunjuk kemitraan pelanggan, digunakan di
sini untuk mengidentifikasi hubungan kolaboratif antara perusahaan yang merupakan pesaing
atau dalam industri terkait. Hubungan aliansi dimaksudkan untuk jangka panjang dan penting
secara strategis bagi kedua belah pihak. Diskusi berikut mengasumsikan aliansi antara dua pihak,
meskipun mengakui bahwa perusahaan mungkin memiliki beberapa mitra aliansi.
 Kontribusi setiap organisasi untuk aliansi dimaksudkan untuk melengkapi kontribusi
mitra. Aliansi mengharuskan setiap peserta untuk menyerahkan sebagian dari kemandiriannya.
Alasan untuk hubungan tersebut mungkin untuk mendapatkan akses ke pasar, memanfaatkan
saluran distribusi yang ada, berbagi biaya pengembangan teknologi, atau memperoleh
keterampilan atau sumber daya tertentu. Aliansi bukanlah penggabungan antara dua organisasi
independen, meskipun pemutusan aliansi pada akhirnya dapat menyebabkan akuisisi satu mitra
oleh mitra lainnya. Ini berbeda dari usaha patungan yang diluncurkan oleh dua perusahaan atau
hubungan kontraktual formal antara organisasi. Selain itu, aliansi melibatkan lebih dari sekadar
membeli saham di perusahaan lain. Sebaliknya, itu adalah komitmen untuk berpartisipasi aktif
dalam proyek atau program bersama yang memiliki ruang lingkup strategis.

Sukses Aliansi

Realitas kompetitif untuk bertahan dan makmur dalam lingkungan bisnis yang kompleks
dan berubah dengan cepat mendorong perusahaan untuk membentuk aliansi strategis di banyak
industri yang berbeda. Beberapa kemitraan strategis telah bertahan selama periode yang
substansial — usaha patungan Fuji-Xerox yang sedang berlangsung didirikan pada tahun 1962,
dan Samsung dan Corning telah bekerja sama sejak 1973.

Meskipun demikian, catatan keberhasilan aliansi tidak menguntungkan, dan tingkat

keberhasilan kurang dari 50 persen sering ditemukan oleh para peneliti.45Sementara aliansi
adalah strategi yang menjanjikan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif para mitra,
beberapa kegagalan telah terjadi karena kompleksitas pengelolaan hubungan ini.

Kelemahan Aliansi

Kelemahan dalam aliansi dapat berasal dari beberapa penyebab. Misalnya, kolaborasi
menderita dari potensi ancaman perilaku oportunistik oleh salah satu organisasi mitra. AT&T
dan Yahoo memiliki kemitraan yang sukses dalam usaha mereka untuk menawarkan koneksi
broadband berkecepatan tinggi yang terintegrasi penuh kepada pelanggan AT&T. Yahoo
menerima biaya bulanan untuk setiap pelanggan AT&T yang menggunakan layanan ini. Setelah
didekati oleh perusahaan Internet lainnya, AT&T sekarang ingin Yahoo hanya menerima
sebagian pendapatan dari produk yang disediakan Yahoo. AT&T menanamkan sebuah cerita
diJurnal Wall Streetuntuk menunjukkan bahwa kesepakatan itu untuk negosiasi ulang pada saat
saham Yahoo lemah. Kemungkinan cakupan kemitraan dan persyaratan akan berubah sehingga
merugikan Yahoo.
 Penyelarasan tujuan yang lemah, metrik kinerja, dan benturan budaya perusahaan dapat
merusak efektivitas aliansi. Kemitraan yang tidak terstruktur dengan baik dapat sangat merusak
semua pihak.

Jenis Aliansi

Aliansi biasanya melibatkan pemasaran, penelitian dan pengembangan, operasi

(manufaktur), dan / atau hubungan keuangan antara mitra. Kemampuan dapat ditukar atau
dibagikan. Selain fungsi yang dilakukan oleh mitra, aspek aliansi lainnya dapat mencakup
cakupan pasar dan secara efektif mencocokkan karakteristik khusus mitra.

Aliansi membantu setiap mitra untuk memperoleh keterampilan dan pengalaman bisnis
dan teknis yang tidak tersedia secara internal. Satu mitra menyumbangkan kemampuan unik ke
organisasi lain sebagai imbalan atas keterampilan dan pengalaman yang dibutuhkan. Maksud
dari aliansi adalah bahwa kedua belah pihak mendapat manfaat dari berbagi tanggung jawab
fungsional yang saling melengkapi daripada melakukannya secara mandiri.

Persyaratan untuk Sukses Aliansi

Keberhasilan aliansi mungkin sangat bergantung pada kesesuaian yang efektif dengan
kemampuan organisasi yang berpartisipasi dan pencapaian komitmen penuh dari masingmasing
mitra terhadap aliansi. Manfaat dan trade-off dalam aliansi harus menguntungkan bagi masing-
masing mitra. Kontribusi salah satu mitra harus mengisi celah dalam kemampuan mitra lainnya.

Salah satu perhatian penting dalam hubungan aliansi adalah bahwa mitra dapat
memperoleh akses ke teknologi rahasia dan informasi kepemilikan lainnya. Meskipun masalah
ini penting, pertimbangan penting adalah menilai risiko dan manfaat hubungan serta integritas
mitra aliansi. Ikatan kepercayaan yang kuat antara pasangan ada dalam sebagian besar hubungan
yang sukses. Tujuan aliansi adalah agar setiap mitra menyumbangkan sesuatu yang khas
daripada mentransfer keterampilan inti kepada mitra lainnya. Penting bagi para manajer di setiap
organisasi untuk mengevaluasi kelayakan dan risiko terkait transfer keterampilan dan teknologi
kepada mitra.

Kerentanan Aliansi

Terkait, penting untuk menyadari bahwa hubungan aliansi mungkin rapuh dan sulit untuk
dipertahankan secara efektif, terutama jika ada kurangnya kepercayaan atau kepentingan
bersama di antara mitra. Selain itu, analisis yang cermat diperlukan dari dampak aliansi yang
gagal pada kemampuan perusahaan yang tersisa untuk bersaing dan bertahan. Semakin tinggi
tingkat ketergantungan pada organisasi mitra, semakin besar kerentanan strategis yang tercipta
jika aliansi gagal.

Usaha bersama
 Usaha patungan adalah perjanjian antara dua atau lebih perusahaan untuk mendirikan
entitas yang terpisah. Hubungan ini dapat digunakan dalam beberapa cara: untuk
mengembangkan peluang pasar baru; untuk mengakses pasar internasional; untuk berbagi biaya
dan risiko keuangan; untuk mendapatkan bagian dari keuntungan manufaktur lokal; atau, untuk
memperoleh pengetahuan atau teknologi untuk bisnis inti. Misalnya, Coca-Cola memiliki usaha
patungan lama dengan Nestlé — Beverage Partners Worldwide (sebelumnya Coca-Cola dan
Nestlé Refreshments) —untuk membawa merek teh dan kopinya ke pasar global bersama produk
Nestlé. Pada tahun 2007, usaha ini difokuskan kembali pada pasar teh siap minum — merek teh
Nestle dilisensikan ke Coca-Cola, tetapi Nestle dan Coca-Cola bersaing dalam minuman kopi
dan non-teh di seluruh dunia. Dalam beberapa kasus, usaha patungan dapat menumbuhkan aset
berharga — pada tahun 2001 Xerox mampu menjual setengah sahamnya di Fuji Xerox Co. ke
Fuji sebesar $ 1,3 miliar, untuk mengatasi masalah likuiditas.

Sementara usaha patungan mirip dengan aliansi strategis, hasil usaha dalam penciptaan
organisasi baru. Turbulensi lingkungan dan risiko menetapkan alasan untuk usaha lebih dari
kesenjangan keterampilan / sumber daya utama, meskipun kedua tekanan mungkin ada.
Kurangnya keberhasilan dalam pengelolaan usaha patungan sering kali mencerminkan
kurangnya perhatian yang memadai terhadap perencanaan dan pelaksanaan peluncuran usaha,
yang menyebabkan konflik strategis antara mitra, masalah tata kelola, dan sinergi operasional
yang terlewatkan. Tim khusus yang berfokus pada pengelolaan penyelarasan kepentingan
strategis para mitra dan menciptakan sistem tata kelola bersama meningkatkan peluang untuk
membangun usaha patungan berkinerja tinggi.

Kemitraan Internal

Kemitraan internal dapat terjadi antara unit bisnis, departemen fungsional, dan karyawan
individu (Gambar 7.3). Tujuannya adalah untuk mendorong dan memfasilitasi kerjasama lintas
fungsi daripada spesialisasi. Proses internal utama seperti pengembangan produk baru mendapat
manfaat dari kerjasama lintas fungsi di bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan,
pemasaran, pembelian, keuangan, dan operasi yang bekerja sama untuk mengidentifikasi,
mengevaluasi, mengembangkan, dan mengkomersialkan konsep produk baru.

Keberhasilan strategi hubungan internal membutuhkan pengembangan kolaborasi internal

yang kuat yang melintasi batas-batas fungsional. Seperti disebutkan dalam bab-bab sebelumnya,
banyak perusahaan menggunakan tim yang terdiri dari orang-orang dari berbagai fungsi untuk
mengelola proses seperti pengembangan produk baru, hubungan pelanggan, pemrosesan
pesanan, dan pengiriman produk.

Empat langkah mungkin penting untuk mengevaluasi kemitraan internal:

(1) analisis biaya manfaat dari potensi keuntungan dari peningkatan sinergi internal;
 (2) penyelidikan mengapa kolaborasi tidak terjadi — kesulitan hubungan pribadi,
prioritas bersaing, kendala sumber daya, kesenjangan keterampilan;

(3) penilaian tentang apa yang dibutuhkan untuk membuka blokir masalah —
restrukturisasi, perubahan personel, intervensi manajemen senior; dan

(4) pertimbangan kemungkinan kerugian dari upaya untuk meningkatkan kolaborasi

internal sebelum bertindak — biaya gangguan dan hilangnya akuntabilitas, inisiatif, dan
motivasi

Mengelola Hubungan Antarorganisasi

Tujuan Hubungan

Dalam beberapa situasi, tindakan kolaboratif mungkin merupakan pilihan daripada

persyaratan. Beberapa kemungkinan tujuan strategis hubungan dibahas di bawah ini.

Teknologi dan Kompetensi Baru

Tujuan ini merupakan tantangan berkelanjutan bagi banyak perusahaan karena

meningkatnya kompleksitas teknologi dan rentang waktu yang singkat antara mengidentifikasi
dan mengkomersilkan teknologi baru. Aliansi dengan orang lain dapat memberikan pendekatan
cepat untuk belajar tentang teknologi baru dan potensinya.

Mengembangkan Pasar Baru dan Membangun Posisi Pasar

Aliansi dan hubungan kolaboratif lainnya mungkin merupakan alternatif yang

menjanjikan bagi satu perusahaan yang tertarik untuk mengembangkan pasar atau memasuki
pasar global. Strategi ini membutuhkan pencarian mitra potensial yang memiliki kemampuan
pemasaran yang kuat, dan/atau posisi pasar. Kolaborasi dapat digunakan untuk memasuki pasar
produk baru atau secara geografis memperluas posisi di pasar yang sudah dilayani.

Selektivitas Pasar

Bersaing di pasar yang matang sering kali melibatkan dominasi pasar atau strategi
selektivitas pasar. Persaingan di pasar ini dicirikan oleh inti kecil dari perusahaan besar dan
beberapa pesaing kecil yang memusatkan upaya mereka di segmen pasar. Perusahaan dengan
posisi pasar kecil perlu mengadopsi strategi yang memungkinkan mereka untuk bersaing di
segmen pasar di mana mereka memiliki kekuatan unik dan/atau segmen tersebut tidak menarik
bagi pesaing besar. Hubungan kerjasama mungkin cocok untuk perusahaan-perusahaan ini.
Kemungkinan jalan untuk hubungan termasuk pembelian komponen untuk diproses dan
dipasarkan ke satu atau beberapa segmen pasar, subkontrak kepada pemimpin industri, dan
menyediakan layanan distribusi kepada pemimpin industri.

Restrukturisasi dan Pengurangan Biaya

 Bersaing di pasar internasional seringkali mengharuskan perusahaan untuk
merestrukturisasi dan/ atau mengurangi biaya produk. Restrukturisasi dapat menghasilkan
pembentukan hubungan kerjasama dengan organisasi lain. Persyaratan pengurangan biaya dapat
mendorong perusahaan untuk menemukan sumber pasokan berbiaya rendah. Banyak produsen di
Eropa, Jepang, dan Amerika Serikat menjalin hubungan dengan perusahaan di negara industri
baru seperti Korea dan Taiwan. Hubungan kolaboratif ini memungkinkan perusahaan untuk
mengurangi investasi pabrik dan biaya produk.

Manajemen Hubungan

Sementara hubungan kolaboratif semakin diperlukan, konsep dan metode yang tersedia
untuk mengelola kemitraan ini terbatas. Keterampilan dan pengalaman manajemen bisnis
kontemporer berlaku terutama untuk satu organisasi daripada menawarkan pedoman untuk
mengelola hubungan antarorganisasi. Namun, pengalaman yang diperoleh perusahaan dalam
mengelola hubungan saluran distribusi memberikan seperangkat pedoman yang berguna,
meskipun tidak lengkap.

Perencanaan

Perencanaan yang komprehensif sangat penting ketika menggabungkan keterampilan dan

sumber daya dari dua organisasi independen untuk mencapai satu atau lebih tujuan strategis.
Tujuan harus ditentukan, strategi alternatif untuk mencapai tujuan dievaluasi, dan keputusan
harus dibuat mengenai bagaimana hubungan akan terstruktur dan dikelola. Untuk menentukan
kelayakan dan daya tarik hubungan yang diusulkan, mitra yang memulai mungkin ingin
mengevaluasi beberapa mitra potensial sebelum memilih satu.

Kepercayaan dan Kepentingan Sendiri

Kemitraan yang sukses melibatkan kepercayaan dan rasa hormat antara mitra dan
kesediaan untuk berbagi satu sama lain tentang berbagai masalah kepentingan pribadi. Hubungan
konfrontatif tidak mungkin berhasil. Pengalaman informal sebelumnya mungkin berguna dalam
menunjukkan apakah peserta dapat bekerja sama dalam proyek strategis yang lebih formal.

konflik

Menyadari bahwa konflik akan terjadi merupakan aspek penting dalam hubungan. Mitra
harus merespons ketika konflik terjadi dan bekerja secara proaktif untuk menyelesaikan masalah.
Mekanisme resolusi konflik termasuk melatih personel yang terlibat dalam hubungan,
membentuk dewan atau komite antarorganisasi, dan menunjuk ombudsman yang dapat diterima
bersama untuk menyelesaikan masalah.

Struktur Kepemimpinan
 Kepemimpinan strategis kemitraan dapat dicapai dengan (1) mengembangkan struktur
kepemimpinan yang mandiri; atau (2) memberikan tanggung jawab kepada salah satu mitra.
Yang pertama mungkin melibatkan perekrutan direktur proyek dari luar. Opsi terakhir mungkin
lebih layak dari keduanya dalam banyak kasus.

Fleksibilitas

Mengakui saling ketergantungan mitra sangat penting dalam membangun hubungan yang
sukses. Hubungan berubah seiring waktu. Kemitraan harus fleksibel untuk menyesuaikan dengan
perubahan kondisi dan persyaratan kemitraan.

Perbedaan budaya

Hubungan strategis antara perusahaan dari negara yang berbeda dipengaruhi oleh
perbedaan budaya. Kedua pasangan harus menerima kenyataan ini. Jika pasangan gagal untuk
menanggapi variasi budaya, hubungan mungkin akan terpengaruh. Perbedaan ini mungkin terkait
dengan tahap perkembangan industri, sistem politik, agama, masalah ekonomi, dan budaya
perusahaan

Transfer teknologi

Ketika kemitraan melibatkan pengembangan teknologi dan transfer teknologi ke dalam

aplikasi komersial, perhatian khusus harus diberikan pada implementasi. Isu-isu penting
termasuk masalah organisasi, mengidentifikasi sponsor komersial, menunjuk tim untuk mencapai
transfer, dan membangun mekanisme transfer ke dalam rencana. Perencana, pemasar, dan orang-
orang produksi adalah peserta penting dalam proses transfer.

Belajar Dari Kekuatan Mitra

Akhirnya, kesempatan bagi organisasi untuk mengembangkan keterampilan dan

pengalamannya harus dimanfaatkan. Perusahaan-perusahaan Jepang sangat efektif dalam
memanfaatkan peluang ini.

Kemampuan Bermitra

Selain membangun proses yang baik untuk merancang dan mengelola hubungan
antarorganisasi, penting untuk mempertimbangkan apa yang diperlukan untuk membangun
kompetensi organisasi dalam kolaborasi strategis. Kemampuan untuk mengelola secara efektif
melalui kemitraan tidak ada di semua organisasi. Ingat runtuhnya aliansi strategis BT dan AT&T
untuk telekomunikasi global yang dijelaskan sebelumnya. Bermitra secara efektif dengan
organisasi lain adalah kompetensi inti utama, yang mungkin perlu dikembangkan. Eli Lilly
diakui sebagai perusahaan yang menghasilkan nilai dari aliansinya, dan perusahaan ini mengatasi
kesenjangan keterampilan dengan menjalankan kelas pelatihan kemitraan untuk manajer dan
mitranya.
 Kontrol dan Evaluasi

Banyak pendekatan konvensional untuk pengendalian dan evaluasi tidak tepat dan tidak
efektif dalam mengelola kolaborasi antarorganisasi. Evaluasi kinerja aliansi merupakan faktor
penentu keberhasilan, yang memerlukan pengembangan dan implementasi proses evaluasi
formal yang mencerminkan perbedaan unik antara aliansi dan bentuk organisasi yang lebih
tradisional. Pendekatan "kartu skor berimbang" memungkinkan kriteria evaluasi ditentukan
dalam dimensi keuangan, fokus pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan
pertumbuhan. Tujuannya adalah untuk memiliki metrik pengukuran dengan kepentingan jangka
pendek dan jangka panjang, dan untuk menggabungkan kedua ukuran kuantitatif (misalnya,
penjualan, pertumbuhan, biaya) tetapi juga ukuran kualitatif penting yang berbicara tentang
kekuatan dan keberlanjutan aliansi (misalnya, kepercayaan, arus komunikasi, konflik,
kesenjangan budaya). Yang penting, terutama pada tahap awal hubungan kolaboratif, metrik
kualitatif mungkin merupakan prediktor kesuksesan yang paling penting.

Tantangan untuk mengembangkan cara yang tepat untuk menilai kinerja dan kekuatan
antarorganisasi cukup besar. Hal ini berguna untuk mempertimbangkan ukuran dan metrik
terhadap prinsip-prinsip berikut:

• Metrik harus sebanding di seluruh aliansi.

• Metrik harus ditentukan dan didiskusikan dengan mitra aliansi.

• Harus ada kejelasan tentang implikasi kinerja aliansi.

• Sebuah proses untuk mengaudit kinerja aliansi harus dilaksanakan.

• Kinerja aliansi harus dikaitkan dengan tinjauan kinerja individu.

• Sebuah forum harus dibuat untuk meninjau dan bertindak berdasarkan data kinerja
aliansi.

Hubungan yang dibangun dengan buruk dapat muncul dalam berbagai kesulitan aliansi:
kurangnya pembelajaran dan inovasi; keterlambatan proyek; ketidakpuasan dengan kinerja
pasangan; tonggak yang terlewatkan; kurangnya respons terhadap perubahan di pasar; persepsi
bahwa aliansi tidak menambah nilai. Indikasi masalah ini mungkin mencerminkan kualitas
hubungan yang buruk.

Keluar dari Aliansi

Kolaborasi dan aliansi tertentu dapat berakhir masa manfaatnya ketika hubungan tersebut
gagal memberikan nilai atau peluang pasar menurun. Salah satu daya tarik aliansi strategis
adalah bahwa mereka dapat menjadi pengaturan yang cair dan sementara untuk memanfaatkan
peluang ketika itu terjadi. Manajemen hubungan strategis yang efektif harus memperhatikan
pengelolaan pemutusan aliansi bila diperlukan. Penelitian menunjukkan bahwa eksekutif sering
bertahan dengan aliansi, meskipun langkah-langkah menunjukkan kolaborasi tidak lagi
menarik.58Ini mungkin mencerminkan biaya hangus dalam aliansi, keinginan untuk meniru
keberhasilan aliansi pesaing, dan visibilitas eksternal aliansi yang tinggi.

Persiapan awal untuk akhir aliansi direkomendasikan. Kurangnya kesepakatan tentang

bagaimana aliansi harus diakhiri pada saat yang tepat menunjukkan bahwa ketika ketegangan
muncul di antara mitra, manajer aliansi enggan untuk memperingatkan atasan mereka dan
berisiko disalahkan atas kegagalan tersebut, dan sebaliknya memfokuskan ketegangan mereka
pada rekan aliansi. Hasilnya kemungkinan akan menjadi aliansi strategis disfungsional yang
ditandai oleh permusuhan yang mendalam antara manajer aliansi. Diskusi tentang pemutusan
aliansi cenderung bermuatan emosional dan tidak efektif.

Penugasan tanggung jawab untuk melepaskan diri dari kemitraan strategis mungkin
berguna diberikan kepada eksekutif senior yang tidak terkait dengan pembentukan aliansi asli.
Rencana pelepasan yang berhasil, yang disepakati antara mitra pada pembentukan aliansi harus
mempertimbangkan:

• Mengidentifikasi dan menyetujui peristiwa yang akan memicu keluar dari aliansi.

• Penjelasan rinci tentang hak masing-masing mitra atas aset dan produk aliansi pada saat
pelepasan.

• Desain proses pelepasan.

• Rencana komunikasi untuk aliran informasi yang berkelanjutan kepada mitra aliansi,
pelanggan, pemasok, dan pihak lain yang terlibat selama pembubaran aliansi.

Hubungan Global Antar Organisasi

Beberapa jenis organisasi bersaing di pasar global. Salah satu bentuknya adalah
perusahaan multinasional yang dapat beroperasi di beberapa negara, menggunakan
organisasi terpisah di setiap negara. Contoh usaha patungan dan aliansi strategis yang
bersaing di pasar internasional adalah: se perjanjian kerjasama oleh perusahaan di Uni
diperluas selama 1990-an dan 2000-an. Gloelationships menawarkan keuntungan yang
signifikan dalam memperoleh dan mengakses dan memanfaatkan kemampuan individu.
Meskipun demikian, penting untuk menyadari bahwa semua hubungan dapat beroperasi
dengan cara yang sangat berbeda dengan yang ada di pasar domestik.

Perusahaan Terintegrasi Global

adalah bisnis yang sangat internasional. Ini memiliki lebih dari 00 karyawan di
India — operator terbesar kedua IBM di luar AS Perusahaan telah memindahkan
penjualan utamanya dari New York ke Shenzen di Cina.61 amuel Palmisano, Ketua dan
CEO IBM, telah mengetengahkan visi untuk perusahaan yang terintegrasi secara global),
sebagai penerus perusahaan mulonal abad kedua puluh satu.62Palmisano berpendapat
bahwa kesibukan berubah secara mendasar — secara struktural, nasional, dan budaya —
sebagai respons terhadap imperuntuk globalisasi dan dampak teknologi baru-GIE yang
baru muncul adalah perusahaan yang membentuk strategi, manajemen, dan operasinya
dalam mengejar tujuan baru integrasi produksi dan pengiriman nilai di seluruh dunia.
Praktik bisnis bersama dan aktivitas bisnis yang terhubung memungkinkan perusahaan
untuk mentransfer pekerjaan dari operasi internal ke spesialis luar. Integrasi global
memaksa perusahaan untuk memilih di mana mereka ingin pekerjaan dilakukan secara
geografis, dan apakah mereka ingin itu dilakukan di rumah atau oleh mitra eksternal.
Pusat dari GIE adalah kolaborasi global baik dengan mitra komersial maupun
pemerintah. Visi Palmisano di IBM memberikan dukungan substansial untuk penekanan
yang kami berikan pada pengembangan hubungan strategis untuk memberikan nilai
superior kepada pelanggan. Yang penting, ia menempatkan imperatif ini dalam konteks
global atau mendunia.

Kerjasama Antar Negara

Kemitraan antar negara dapat menciptakan perubahan pasar yang signifikan dan
pergeseran pola perdagangan internasional. Pertimbangkan hubungan antara Korea dan
Cina. Pada 1990-an, fokus Korea adalah pada pasar AS dan hubungan luar negerinya
dipusatkan di Washington DC. Pada abad ke-21, Korea melihat China sebagai pemimpin
regional dalam diplomasi dan tata negara. Pada tahun 2003, bisnis Korea Selatan
berinvestasi lebih banyak di Cina—$4,4 miliar—daripada perusahaan AS yang
menanamkan $4,2 miliar ke Cina. Sekitar 25.000 perusahaan Korea memproduksi di
Cina. Perusahaan seperti Samsung dan LG menggunakan China sebagai basis manufaktur
utama untuk memproduksi barang lebih murah dan meningkatkan pangsa pasar global
untuk produk dan peralatan elektronik mereka. Sementara beberapa orang takut akan efek
dari ekspor pekerjaan dan teknologi Korea ke China,

Peran Strategis Pemerintah

Sementara peran pemerintah di Amerika Serikat sebagian besar adalah

memfasilitasi dan mengatur perusahaan bebas, pemerintah di beberapa negara lain
memainkan peran proaktif dengan organisasi bisnis.

Intervensi Pemerintah

Intervensi pemerintah berkisar dari menunjukkan strategi pilihan kepada

perusahaan hingga subsidi penuh perusahaan komersial untuk mencapai tujuan politik.
Misalnya, di Jepang industri kedirgantaraan telah dikurangi selama beberapa tahun
menjadi peran pemegang lisensi dan pemasok suku cadang.

FITUR STRATEGI menggambarkan perkembangan di Korea seputar bisnis layar

datar Samsung dan LG. Sangat menarik untuk mempertimbangkan dampak relatif dari
kekuatan pasar dan tekanan pemerintah pada perusahaan yang terlibat.

Bersaing Dengan Badan Usaha Milik Negara

Bangsa dapat mengoperasikan perusahaan milik pemerintah, meskipun dalam

beberapa tahun terakhir kecenderungan privatisasi perusahaan-perusahaan ini telah terjadi
di Inggris, Australia, Meksiko, dan negara-negara lain. Namun demikian, perusahaan
yang didukung pemerintah terus bersaing di berbagai industri global, termasuk
transportasi udara, bahan kimia, komputer, dan elektronik konsumen. Tidak
mengherankan, pesaing sering mengkritik organisasi pemerintah karena keuntungan
mereka yang tidak adil yang dihasilkan dari dukungan keuangan pemerintah.

Bekerjasama dengan Badan Usaha Milik Negara

Keharusan internasionalisasi akan menempatkan banyak perusahaan pada posisi

di mana mereka mempertimbangkan potensi untuk mengembangkan hubungan strategis
dengan perusahaan yang benar-benar dimiliki oleh pemerintah asing, atau yang baru saja
diambil dari kepemilikan negara. Kehati-hatian yang cukup diperlukan dalam
mengevaluasi potensi keuntungan dari hubungan semacam itu, dan dalam memahami
berbagai persyaratan untuk mengelolanya.

Misalnya, pemerintah Cina telah melonggarkan peraturan untuk mengizinkan

pendatang pasar asing membentuk usaha patungan, dan mengizinkan orang asing
mengakuisisi badan usaha milik negara (BUMN). Penelitian menunjukkan bahwa
beberapa faktor penting dalam mengembangkan hubungan strategis dengan perusahaan
Cina seperti ini: (1) BUMN Cina cenderung memiliki kelemahan organisasi yang
substansial yang dapat mengindikasikan inefisiensi atau potensi peningkatan kinerja; (2)
banyak BUMN Cina mempertahankan tiga set pembukuan: satu set melebih-lebihkan
kinerja untuk mengesankan atasan administratif, satu kinerja yang tidak dilaporkan untuk
tujuan pajak, dan satu set cukup akurat untuk digunakan oleh manajer sendiri. Negosiator
asing kemungkinan besar akan diperlihatkan “buku-buku yang menyombongkan diri”; 6

Peraturan Pemerintah

Ada kemajuan penting dalam beberapa dekade terakhir dalam mengendurnya

kendali pemerintah atas bisnis. Meskipun demikian, undang-undang antimonopoli di
Amerika Serikat dan Eropa melarang jenis kerja sama tertentu di antara pesaing langsung
dalam suatu industri. Persaingan global yang ketat dan hilangnya daya saing di banyak
industri tampaknya mengubah pandangan tradisional tentang persaingan tunggal antar
perusahaan. Sementara undang-undang antitrust terus berlaku, mungkin ada lebih banyak
fleksibilitas oleh lembaga pemerintah dalam menafsirkan apakah kolaborasi di antara
perusahaan dalam suatu industri merupakan masalah antitrust. Misalnya, bahkan
mengejar inisiatif tanggung jawab sosial perusahaan atas dasar kolaboratif menimbulkan
beberapa masalah antitrust. Situasi ini dijelaskan dalam FITUR ETIKA.