LECTURE NOTES

STRATEGIC MANAGEMENT
Week ke - 1

Strategic Management and Strategic

Competitiveness
 LEARNING OUTCOMES

1. Menjelaskan konsep, prinsip masukan manajemen strategis, formulasi dan

implementasi tindakan strategis. (LO1)

2. Menerapkan konsep dasar, prinsip, dan isu-isu Manajemen Strategis (LO2)

3. Analisis isu terkini Manajemen Strategis dalam transformasi bisnis digital. (LO3)

OUTLINE MATERI :

1.1. The Competitive Landscape

1.2. The I/O Model of Above Average Returns
1.3. The Resources Based Model of Above Average Returns
1.4.Vision and Mission
1.5.Stakeholders
1.6.Strategic Leaders
1.7.The Strategic Management Process
 ISI MATERI

Pendahuluan

Perusahaan mencapai daya saing strategis dengan formulasi dan implementasi strategi
penciptaan nilai. Suatu strategi merupakan serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi
dan terkoordinasi, yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi inti dan mendapatkan
keunggulan bersaing. Untuk memutuskan satu strategi yang akan dipilih, maka perusahaan
membuat pilihan diantara alternatif -alternatif strategi yang bersaing sebagai jalur untuk
memutuskan bagaimana perusahaan akan mencapai daya saing strategis.
Sebuah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif, hanya ketika sebuah perusahaan
menerapkan strategi yang dipilih, yang mampu menciptakan nilai superior bagi konsumen dan
juga ketika pesaing tidak dapat meniru nilai produk yang diciptakan oleh perusahaan atau terlalu
tinggi biayanya untuk menirunya. Sebuah organisasi dapat yakin bahwa strateginya
menghasilkan keunggulan kompetitif, setelah upaya pesaing untuk menduplikasinya telah
berhenti atau gagal. Selain itu, perusahaan harus memahami bahwa tidak ada keunggulan
kompetitif yang permanen. Kecepatan pesaing dalam memperoleh keterampilan yang
dibutuhkan untuk menduplikasi manfaat dari strategi penciptaan nilai perusahaan, akan
menentukan berapa lama keunggulan kompetitif perusahaan akan bertahan.
Penghasilan diatas rata-rata (Above average returns) adalah kelebihan penghasilan yang
diharapkan seorang investor dari investasi lain dengan jumlah risiko yang serupa. Selanjutnya
risiko (risk) adalah ketidakpastian investor tentang laba atau rugi ekonomis yang akan dihasilkan
dari investasi tertentu. Penghasilan seringkali diukur dengan angka-angka akuntansi, contoh:
tingkat pengembalian ekuitas (return on equity), tingkat pengembalian penjualan (return on
sales). Selanjutnya dengan cara lain, penghasilan dapat diukur dengan basis tingkat
pengembalian saham (stock market return). Perusahaan yang tidak memiliki keunggulan
persaingan atau tidak berkompetisi dalam industry yang atraktif, pada posisi terbaiknya, akan
menghasilkan hanya penghasilan rata-rata (average returns). Penghasilan rata-rata adalah
penghasilan yang sama dengan penghasilan yang diharapkan seorang investor dari investasi lain
dengan jumlah risiko serupa. Proses Manajemen Strategis adalah serangkaian penuh komitmen,

Strategic Management – R2
 keputusan, dan tindakan yang diperlukan sebuah perusahaan untuk mencapai daya saing strategis
dan mendapatkan laba diatas rata-rata.

1.1.The Competitive Landscape.

Hakikat fundamental persaingan dikebanyakan dunia industry sedang berubah.

Digitalisasi, sebagai contoh, yaitu proses mengubah sesuatu menjadi bentuk digital, adalah
dimensi kompetitif baru yang mempengaruhi persaingan di berbagai industri di seluruh dunia. Jam
tangan Apple menunjukkan “digitalisasi yang terbaik, dimana teknologi telah mengambil jam
tangan biasa dan memperkenalkan teknologi ke dalamnya dengan kemampuan telepon,
pengiriman pesan, dan bahkan kemampuan Internet. Jumlah pelanggan yang tertarik pada
digitalisasi sebagai sumber pengembangan produk dan penggunaan selanjutnya, sangat besar dan
meningkat. “Ada dua setengah miliar pelanggan digital di seluruh dunia yang berusia di bawah 25
tahun. Ciri kelompok pelanggan digital ini adalah fakta bahwa mereka 'selalu aktif' dan
menunjukkan perilaku penggunaan yang berbeda dibandingkan dengan konsumen 'analog'
tradisional.” Dengan demikian, dalam lanskap kompetitif saat ini, tantangan bagi perusahaan
adalah untuk memahami implikasi strategis yang terkait dengan digitalisasi dan untuk
mengintegrasikan digitalisasi secara efektif ke dalam strategi mereka. Karakteristik lain dari
lanskap persaingan saat ini patut diperhatikan.
Sumber keunggulan kompetitif konvensional seperti skala ekonomi dan anggaran iklan
yang besar tidak seefektif dulu (misalnya, karena iklan media sosial) dalam hal membantu
perusahaan memperoleh pengembalian di atas rata-rata. Selain itu, pola pikir manajerial tradisional
tidak mungkin mengarahkan perusahaan ke daya saing strategis. Manajer harus mengadopsi pola
pikir baru yang menghargai fleksibilitas, kecepatan, inovasi, integrasi, dan tantangan yang
mengalir dari kondisi yang terus berubah. Kondisi lanskap persaingan menghasilkan dunia bisnis
yang berbahaya—dunia di mana investasi yang diperlukan untuk bersaing dalam skala global
sangat besar dan konsekuensi kegagalannya parah. Penggunaan proses manajemen strategis yang
efektif mengurangi kemungkinan kegagalan perusahaan saat bersaing dengan pesaing mereka.
Hypercompetition adalah suatu kondisi di mana pesaing terlibat dalam persaingan yang
ketat, pasar berubah dengan cepat dan sering, dan hambatan masuk rendah. Dalam lingkungan ini,

Strategic Management – R2
perusahaan merasa sulit untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. Hiperkompetisi
merupakan suatu kondisi persaingan yang meningkat dengan cepat berdasarkan pada posisi harga,
pemosisian kualitas, persaingan untuk menciptakan tahu bagaimana baru dan membangun
keunggulan penggerak pertama, persaingan untuk menciptakan atau menyerang produk atau pasar
geografis yang sudah ada Beberapa faktor telah menciptakan lingkungan hiperkompetitif. Dua
pemicu utamanya adalah munculnya ekonomi global dan teknologi, khususnya perubahan
teknologi yang cepat.
Ekonomi Global adalah ekonomi yang barang, jasa, orang-orang, keahlian dan
gagasannya bergerak bebas melintasi batas-batas geografis. Relatif tidak terhambat dengan batas-
batas artifisial, seperti tarif, ekonomi global secara signifikan memperluas dan membuat
lingkungan persaingan perusahaan semakin kompleks. Globalisasi adalah meningkatnya saling
ketergantungan ekonomi antara negara-negara dan organisasi mereka yang tercermin dalam aliran
produk, modal keuangan, dan pengetahuan lintas batas negara. Globalisasi adalah produk dari
sejumlah besar perusahaan yang bersaing satu sama lain dalam peningkatan jumlah ekonomi
global.
Teknologi dan Perubahan Teknologi. Ada tiga kategori tren dan kondisi terkait
teknologi yang mempengaruhi perusahaan saat ini: 1) difusi teknologi dan teknologi yang
mengganggu; 2) era informasi, dan 3) peningkatan intensitas pengetahuan. Kategori-kategori ini
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap sifat persaingan di banyak industri.

Difusi Teknologi dan Teknologi Disruptive.

Dampak perubahan teknologi pada masing-masing perusahaan dan industri sangat luas
dan signifikan. Misalnya, di masa lalu yang tidak terlalu lama, orang menyewa film di kaset video
dari toko ritel seperti Blockbuster. (Dish Network memperoleh blockbuster di 2011.) Saat ini,
pelanggan secara global menggunakan sarana elektronik hampir secara eksklusif untuk menyewa
film dan games. Industri penerbitan (buku, jurnal, majalah, surat kabar) bergerak cepat dari hard
copy ke format elektronik. Banyak perusahaan di industri ini, beroperasi dengan model bisnis yang
lebih tradisional, Perubahan ini juga mempengaruhi industri lain, mulai dari truk hingga layanan
surat. Bahkan, ketika produk menjadi sulit dibedakan karena tersebar luas dan difusi teknologi
yang cepat, kecepatan ke pasar dengan produk-produk inovatif mungkin sumber utama
keunggulan kompetitif. Boston Consulting Group mengidentifikasi 50 perusahaan paling inovatif
Strategic Management – R2
Di dalam dunia. Lima perusahaan pertama dalam daftar ini adalah perusahaan besar—Apple,
Google, Microsoft, Amazon, dan Samsung. Wireless AirPods, ARKit (kerangka augmented-
reality perusahaan), dan HomePod (speaker cerdas) adalah beberapa produk inovatif yang
diperkenalkan Apple baru-baru ini dan beberapa orang mengakuinya sebagai perusahaan paling
inovatif di dunia.
Teknologi yang mengganggu—teknologi yang menghancurkan nilai teknologi yang ada dan
menciptakan pasar baru yang sering muncul di pasar yang kompetitif saat ini. Pikirkan pasar baru
yang diciptakan oleh teknologi yang mendasari pengembangan produk seperti Wi-Fi, iPad, dan
browser web dan pasar yang akan diciptakan oleh kemajuan kecerdasan buatan. Beberapa orang
percaya bahwa jenis produk ini merupakan inovasi radikal atau terobosan.
Teknologi disruptive atau teknologi radikal dapat menciptakan apa yang pada dasarnya
merupakan industri baru atau dapat membahayakan industri lama. Namun, beberapa pemain lama
industri beradaptasi dengan inovasi radikal dari pesaing berdasarkan sumber daya, pengalaman,
dan kemampuan superior mereka untuk mendapatkan akses ke teknologi baru melalui berbagai
sumber (misalnya, aliansi, akuisisi, dan penelitian internal yang sedang berlangsung

Era Informasi
Perubahan dramatis dalam teknologi informasi (TI) terus terjadi dalam perekonomian
global. Komputer pribadi, telepon seluler, kecerdasan buatan(AI), realitas virtual, database masif
(big data), analitik data, dan beberapa situs jejaring sosial adalah beberapa contoh bagaimana
perkembangan teknologi memungkinkan penggunaan informasi yang berbeda. Tren seperti ini
menginformasikan pekerjaan perusahaan lengkap untuk memilih dan menerapkan strategi mereka
dalam ekonomi global. Perusahaan yang paling sukses membayangkan inovasi yang berasal dari
teknologi informasi sebagai: peluang untuk mengidentifikasi dan melayani pasar baru daripada
sebagai ancaman terhadap pasar yang mereka melayani saat ini
Meningkatkan intensitas Pengetahuan.
Pengetahuan (informasi, kecerdasan, dan keahlian) merupakan dasar dari teknologi dan
penerapannya. Saat ini, pengetahuan adalah sumber daya organisasi yang penting dan sumber
keunggulan kompetitif yang semakin berharga. Pergeseran dasar persaingan dari aset berwujud ke
aset tidak berwujud seperti pengetahuan dimulai pada awal 1980-an. Untuk contoh, “Walmart
mengubah ritel melalui pendekatan kepemilikannya terhadap manajemen rantai pasokan dan
Strategic Management – R2
hubungannya yang memiliki banyak informasi dengan pelanggan dan pemasok. ”Hubungan
dengan pelanggan dan pemasok, seperti yang mencirikan Walmart, adalah contoh sumber daya tak
berwujud yang membutuhkan perhatian manajerial. Perusahaan harus menemukan cara agar
pengetahuan menyebar di dalam organisasi sehingga tersedia di semua tempat di mana
penggunaannya menciptakan nilai. Fleksibilitas strategis membantu perusahaan mencapai
tujuan ini.
Fleksibilitas strategis adalah satu set kemampuan perusahaan yang digunakan untuk
menanggapi berbagai permintaan dan peluang yang ada dalam lingkungan persaingan yang
dinamis dan tidak pasti saat ini. Perusahaan harus mencoba mengembangkan fleksibilitas strategis
di semua bidang operasi mereka. Namun, membangun fleksibilitas strategis bukanlah tugas yang
mudah, terutama karena kelembaman yang dibangun dari waktu ke waktu. Fokus perusahaan dan
kompetensi inti masa lalu sebenarnya dapat memperlambat perubahan dan fleksibilitas strategis.
Untuk menjadi fleksibel secara strategis secara berkelanjutan dan untuk mendapatkan manfaat
kompetitif dari fleksibilitas tersebut, perusahaan harus mengembangkan kapasitas untuk belajar.
Pembelajaran berkelanjutan memberi perusahaan seperangkat keterampilan baru dan terkini, yang
memungkinkannya beradaptasi dengan lingkungannya saat menghadapi perubahan. Perusahaan
yang mampu menerapkan dengan cepat apa yang mereka miliki dipelajari menunjukkan
fleksibilitas strategis dan kapasitas untuk berubah dengan cara yang akan meningkatkan
kemungkinan berhasil menangani lingkungan yang tidak pasti dan hiperkompetitif.

1.2.The I/O Model of Above Average Returns.

Model organisasi industri (I/O) dari pengembalian di atas rata-rata menjelaskan pengaruh dominan
lingkungan eksternal terhadap pilihan tindakan strategi perusahaan. Logika model I/O adalah
bahwa seperangkat karakteristik industri, termasuk skala ekonomi, hambatan masuk ke pasar,
diversifikasi, produk, diferensiasi, tingkat konsentrasi perusahaan dalam industri, dan gesekan
pasar, yang menentukan potensi profitabilitas suatu industri atau segmennya serta tindakan yang
harus diambil perusahaan untuk beroperasi secara menguntungkan.
Mendasarkan diri pada ilmu ekonomi, model I/O memiliki empat asumsi dasar. Pertama,
model mengasumsikan bahwa lingkungan eksternal memaksakan tekanan dan kendala yang
menentukan strategi yang akan menghasilkan pengembalian di atas rata-rata. Kedua, kebanyakan

Strategic Management – R2
perusahaan yang bersaing dalam suatu industri atau dalam segmen industri tersebut diasumsikan
mengendalikan sumber daya yang relevan secara strategis yang sama dan untuk mengejar strategi
yang sama berdasarkan sumber daya tersebut. Ketiga, perusahaan berasumsi bahwa sumber daya
mereka sangat mobile, artinya setiap perbedaan sumber daya yang mungkin berkembang di antara
perusahaan akan memiliki masa hidup yang singkat. Keempat, model mengasumsikan bahwa
pengambil keputusan organisasi adalah individu yang rasional dan berkomitmen untuk bertindak
dalam kepentingan terbaik perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh perilaku pemaksimalan
labanya.
Model persaingan lima kekuatan adalah alat analisis yang digunakan perusahaan untuk
menemukan industri yang paling menarik bagi mereka. Modelnya meliputi beberapa variabel dan
mencoba menangkap kompleksitas persaingan. Model lima kekuatan menunjukkan bahwa
profitabilitas industri (yaitu, tingkat pengembalian modal yang diinvestasikan relatif terhadap
biaya modalnya) adalah fungsi interaksi di antara lima kekuatan: pemasok, pembeli, persaingan
kompetitif di antara perusahaan-perusahaan yang saat ini ada dalam industri, pengganti produk,
dan potensi- pendatang ke industri. Perusahaan menggunakan model lima kekuatan untuk
mengidentifikasi daya tarik suatu industri (yang diukur dengan potensi profitabilitasnya) serta
posisi yang paling menguntungkan bagi perusahaan untuk diambil dalam industri tersebut,
mengingat karakteristik struktural industri tersebut. Model menunjukkan bahwa perusahaan dapat
memperoleh pengembalian di atas rata-rata dengan memproduksi baik standar produk dengan
biaya di bawah pesaing (strategi kepemimpinan biaya) atau dengan memproduksi produk
terdiferensiasi dimana pelanggan bersedia membayar harga premium (strategi diferensiasi).

1.3.The Resources Based Model of Above Average Returns

Sumber daya adalah input- input ke dalam proses produksi perusahaan, seperti peralatan modal,
keterampilan individu karyawan, paten, keuangan,dan manajer berbakat.
Kapabilitas adalah kapasitas untuk serangkaian sumber daya untuk melakukan tugas atau aktivitas
secara integratif.
Kompetensi inti adalah kemampuan yang berfungsi sebagai sumber kompetitif keunggulan daya
saing perusahaan bagi atas perusahaan saingan

Strategic Management – R2
 Menurut model berbasis sumber daya, perbedaan kinerja perusahaan sepanjang waktu

terutama disebabkan oleh sumber daya dan kemampuan unik mereka daripada struktur

karakteristika industri. Model ini juga mengasumsikan bahwa perusahaan memperoleh sumber

daya yang berbeda dan mengembangkan kemampuan unik berdasarkan bagaimana mereka

menggabungkan dan menggunakan sumber daya; bahwa sumber daya dan tentu saja kemampuan

tidak terlalu mobile di seluruh perusahaan, dan bahwa perbedaan dalam sumber daya dan

kapabilitas adalah dasar keunggulan kompetitif. Melalui penggunaan yang berkelanjutan,

kapabilitas menjadi lebih kuat dan lebih sulit dipahami dan ditiru oleh pesaing. Sebagai sumber

keunggulan kompetitif, suatu kapabilitas tidak boleh mudah ditiru tetapi juga tidak terlalu rumit

untuk dipahami dan dikelola.

1.4. Vision and Mission

Setelah menganalisis lingkungan eksternal dan organisasi internal, perusahaan memiliki

informasi yang dibutuhkan untuk membentuk visi dan misinya (lihat Gambar 1.1). Pemangku
kepentingan (mereka yang mempengaruhi atau dipengaruhi oleh kinerja perusahaan, seperti yang
dijelaskan nanti dalam bab ini) belajar banyak tentang perusahaan dengan mempelajari visi dan
misinya. Memang, tujuan utama dari pernyataan visi dan misi adalah untuk menginformasikan
pemangku kepentingan tentang apa perusahaan itu, apa yang dicarinya untuk dicapai, dan siapa
yang ingin dilayani.
Visi adalah gambaran tentang apa yang diinginkan perusahaan dan, dalam arti luas, apa yang ingin
dicapai. Dengan demikian, pernyataan visi mengartikulasikan deskripsi ideal organisasi dan
memberikan bentuk untuk masa depan yang diinginkan. Dengan kata lain, pernyataan visi
menunjukkan dengan tegas ke arah yang diinginkan di tahun-tahun mendatang. Visi yang efektif
membentang dan menantang orang juga. Dalam bukunya tentang Steve Jobs, mantan Apple CEO,
Carmine Gallo berpendapat bahwa visi Jobs untuk perusahaan adalah alasan utama inovasi Apple
selama masa jabatannya. Dia menyarankan agar dia berpikir lebih besar dan berbeda dari
kebanyakan orang. Untuk menjadi inovatif, dia menjelaskan bahwa seseorang harus berpikir

Strategic Management – R2
secara berbeda tentang produk dan pelanggan perusahaan—“menjual mimpi bukan produk”—dan
secara berbeda tentang cerita untuk “menciptakan harapan besar.” Sebagai cerminan nilai dan
aspirasi, perusahaan berharap bahwa pernyataan visi mereka akan menangkap hati dan pikiran
setiap karyawan dan, semoga, juga pemangku kepentingan lainnya. Visi perusahaan cenderung
bertahan sementara misinya dapat berubah dengan kondisi lingkungan yang baru. Pernyataan visi
cenderung relatif pendek dan ringkas, sehingga mudah diingat. Contoh pernyataan visi adalah
sebagai berikut:
Visi kami adalah menjadi restoran layanan cepat terbaik di dunia. (McDonald's)
Untuk membuat mobil dapat diakses oleh setiap orang Amerika. (Visi Ford Motor Company ketika
didirikan oleh Henry Ford)
Memberikan kebahagiaan kepada pelanggan, karyawan, dan vendor. (Zappos.com)
Sebagai pemimpin strategis perusahaan yang paling penting dan menonjol, CEO
bertanggung jawab untuk bekerja dengan orang lain untuk membentuk visi perusahaan.
Pengalaman menunjukkan bahwa pernyataan visi yang paling efektif dihasilkan ketika CEO
melibatkan sejumlah pemangku kepentingan (misalnya, manajer tingkat atas lainnya, karyawan
yang bekerja di berbagai bagian organisasi, pemasok, dan pelanggan) untuk mengembangkannya.
Kondisi lingkungan eksternal perusahaan dan organisasi internal mempengaruhi pembentukan
pernyataan visi. Apalagi keputusan dan tindakan mereka yang terlibat dengan pengembangan visi,
terutama CEO dan manajer tingkat atas lainnya, harus konsisten dengan itu
Sebuah misi menentukan bisnis di mana perusahaan bermaksud untuk bersaing dan pelanggan
yang ingin dilayaninya.
Bersama-sama, visi dan misi memberikan landasan yang dibutuhkan perusahaan untuk memilih
dan menerapkan satu atau lebih strategi. Probabilitas pembentukan misi yang efektif meningkat
ketika karyawan memiliki pemahaman yang kuat tentang standar etika yang memandu perilaku
mereka saat mereka bekerja untuk membantu perusahaan mencapai visinya. Dengan demikian,
etika bisnis adalah bagian penting dari diskusi perusahaan untuk memutuskan ingin menjadi apa
(visinya) serta siapa yang ingin dilayaninya dan bagaimana keinginannya untuk melayani individu
dan kelompok tersebut (misinya).Meskipun tanggung jawab terakhir untuk membentuk misi
perusahaan berada di tangan CEO,CEO dan manajer tingkat atas lainnya sering kali melibatkan
orang lain untuk mengembangkan pernyataan misi. Alasan utama untuk ini adalah bahwa misi
lebih berhubungan langsung dengan produk, pasar dan pelanggan. Dibandingkan dengan
Strategic Management – R2
pemimpin tingkat senior perusahaan, manajer tingkat menengah, manajer tingkat pertama dan
karyawan lain sering berinteraksi dengan melayani pelanggan dan pasar perusahaan. contoh
pernyataan misi antara lain sebagai berikut:
Jadilah pemberi kerja terbaik bagi karyawan kami di setiap komunitas di seluruh dunia dan berikan
keunggulan operasional kepada pelanggan kami di setiap restoran kami. (McDonald's)
Berikan layanan pelanggan sebaik mungkin. Memberikan WOW melalui layanan. (Zappos.com)
Pernyataan misi McDonald's mengalir dari visinya menjadi restoran cepat saji terbaik di dunia.
Pernyataan misi Zappos.com menunjukkan bahwa perusahaan akan mencapai visi memberikan
kebahagiaan kepada kelompok pemangku kepentingan yang berbeda dengan memberikan layanan
yang WOW mereka.
Jelas, pernyataan visi dan misi yang dikembangkan secara tidak efektif, maka akan gagal
memberikan arah yang dibutuhkan perusahaan untuk mengambil tindakan strategis yang tepat.
Visi dan misi perusahaan merupakan aspek penting dari analisis dan dasar yang diperlukan untuk
terlibat dalam tindakan strategis yang membantu perusahaan mencapai daya saing strategis dan
memperoleh pengembalian di atas rata-rata. Oleh karena itu, perusahaan harus menerima
tantangan membentuk pernyataan visi dan misi yang efektif.

1.5. Stakeholders

Stakeholder adalah individu, kelompok, dan organisasi yang dapat mempengaruhi visi
dan misi perusahaan, dipengaruhi oleh hasil strategis yang dicapai, dan memiliki klaim yang dapat
dipaksakan atas kinerja perusahaan. Kemampuan mereka untuk menahan partisipasi yang penting
bagi kelangsungan hidup, daya saing, dan profitabilitas adalah sumber kemampuan pemangku
kepentingan untuk menegakkan klaim mereka terhadap organisasi. Pemangku kepentingan terus
mendukung organisasi ketika kinerjanya memenuhi atau melebihi harapan mereka. Penelitian
menunjukkan bahwa perusahaan yang mengelola hubungan dengan pemangku kepentingan
mereka secara efektif mengungguli mereka yang tidak. Hubungan pemangku kepentingan dan
reputasi keseluruhan perusahaan di antara para pemangku kepentingan dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif.

Strategic Management – R2
Klasifikasi Stakeholder

Berdasarkan gambar diatas, ada 3 jenis kelompok pemangku kepentingan, dan setiap
kelompok pemangku kepentingan mengharapkan mereka yang membuat keputusan strategis
dalam perusahaan untuk memberikan kepemimpinan yang akan menghasilkan pencapaian tujuan
yang bernilai (berharga). Tujuan dari kelompok pemangku kepentingan sering berbeda satu sama
lain, terkadang menempatkan mereka yang terlibat dengan proses manajemen strategis perusahaan
dalam situasi di mana pertukaran harus dilakukan. Pemangku kepentingan yang paling jelas,
setidaknya di organisasi A.S., adalah individu pemegang saham dan kelompok yang telah
menginvestasikan modal di perusahaan dengan harapan memperoleh pengembalian positif atas
investasi mereka. Hukum yang mengatur kepemilikan pribadi dan perusahaan swasta adalah
sumber hak pemegang saham.

1.6. Strategic Leadersp

Pemimpin strategis adalah orang-orang yang berada diberbagai area dan tingkat
perusahaan menggunakanproses manajemen strategis untuk memilihtindakan yang membantu
perusahaan mencapai visinya dan memenuhi misinya.

Strategic Management – R2
Terlepas dari lokasi mereka di perusahaan, strategi yang sukses pemimpin bersikap tegas,
berkomitmen untuk memelihara orang-orang di sekitar mereka, dan berkomitmen untuk
membantu perusahaan menciptakan nilai bagi semua pemangku kepentingan kelompok. penelitian
menunjukkan bahwa karyawan yang merasa bahwa CEO adalah pemimpin visioner juga percaya
bahwa CEO memimpin perusahaan untuk beroperasi dengan cara yang konsisten dengan nilai-
nilai semua kelompok pemangku kepentingan daripada menekankan hanya memaksimalkan
keuntungan bagi pemegang saham.
Budaya organisasi juga mempengaruhi pemimpin strategis dan pekerjaan mereka. Pada
gilirannya, keputusan dan tindakan pemimpin strategis membentuk budaya perusahaan. Budaya
organisasi mengacu pada seperangkat ideologi, simbol, dan nilai inti yang kompleks yang dimiliki
oleh individu di seluruh perusahaan dan yang memengaruhi cara perusahaan menjalankan bisnis.
Budaya organisasi adalah energi sosial yang mendorong atau gagal menggerakkan organisasi.
Misalnya, banyak yang percaya bahwa budaya di maskapai penerbangan Southwest itu unik dan
berharga. Budayanya mendorong karyawan untuk bekerja keras tetapi juga bersenang-senang saat
melakukannya. Selain itu, budayanya memerlukan rasa hormat terhadap orang lain, karyawan, dan
pelanggan.
1.7. The Strategic Management Process

Strategic Management – R2
Seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 1.1, proses manajemen strategis adalah pendekatan rasional
yang digunakan perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dan mendapatkan pengembalian
di atas rata-rata. Pada gambar terlihat proses di bagi menjadi tiga bagian—bagian yang sejalan
dengan proses A-S-P (analisis- Strategi- Performance). Analisis (A) yang digunakan perusahaan
untuk mengembangkan strategi. Secara khusus, dijelaskan bagaimana perusahaan menganalisis
lingkungan eksternal mereka (Bab 2) dan organisasi internal (Bab 3). Perusahaan menyelesaikan
analisis ini untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman pasar di lingkungan eksternal (Bab 2)
dan untuk memutuskan bagaimana menggunakan sumber daya, kapabilitas, kompetensi inti, dan
keunggulan kompetitif dalam organisasi internal mereka untuk mengejar peluang dan mengatasi
ancaman (Bab 3). Analisis yang dijelaskan dalam Bab 2 dan 3 adalah analisis SWOT (kekuatan,
kelemahan, peluang, ancaman). Analisis perusahaan memberikan dasar untuk memilih satu atau
lebih strategi (S) dan memutuskan mana yang akan diterapkan. Seperti yang disarankan pada
Gambar 1.1 oleh horizontal panah yang menghubungkan dua jenis tindakan strategis, perusahaan
secara bersamaan mengintegrasikan formulasi dan implementasi sebagai dasar untuk proses
manajemen strategis yang sukses. Integrasi
terjadi ketika pengambil keputusan meninjau masalah implementasi ketika memilih strategi dan
ketika mempertimbangkan kemungkinan adaptasi terhadap strategi selama proses implementasi
itu sendiri.
Pembahasan “Strategi” (S) yang mungkin dipilih perusahaan untuk digunakan. Pertama,
strategi tingkat bisnis (Bab 4). Strategi tingkat bisnis menggambarkan tindakan perusahaan
diperlukan untuk mengeksploitasi keunggulan kompetitifnya. Sebuah perusahaan bersaing dalam
satu pasar produk (misalnya, toko kelontong milik lokal yang beroperasi hanya di satu lokasi)
hanya memiliki satu strategi tingkat bisnis, sementara perusahaan yang terdiversifikasi bersaing di
beberapa pasar produk (misalnya, Siemens AG) membentuk strategi tingkat bisnis untuk setiap
bisnisnya. Dalam Bab 5, digambarkan tindakan dan reaksi yang terjadi di antara perusahaan saat
mereka terlibat satu sama lain dalam kompetisi. Pesaing biasanya merespons dan mencoba
mengantisipasi tindakan satu sama lain. Dinamika persaingan mempengaruhi strategi yang dipilih
perusahaan serta bagaimana mereka berniat untuk menerapkan strategi tersebut. Misalnya, satu
tahun setelah Amazon mengakuisisi Whole Foods, beberapa analis merasa bahwa tindakan
strategis ini "mendorong industri makanan untuk" memperlengkapi kembali cara menjual
makanan segar kepada konsumen.
Strategic Management – R2
 Menentukan bisnis di mana perusahaan bermaksud untuk bersaing serta bagaimana ia
akan mengelola bisnis tersebut adalah fokus dari strategi tingkat korporat (Bab 6). Perusahaan
yang bersaing di lebih dari satu diversifikasi pengalaman bisnis berupa: produk (Bab 7) dan/atau
pasar geografis (Bab 8). Topik lain penting untuk strategi formulasi, terutama di perusahaan yang
terdiversifikasi, termasuk mengakuisisi bisnis lain dan, jika sesuai, merestrukturisasi portofolio
bisnis perusahaan (Bab 7) dan memilih strategi internasional (Bab 8). Dengan strategi kooperatif
(Bab 9), perusahaan membentuk kemitraan untuk berbagi sumber daya dan kemampuan mereka
untuk mengembangkan keunggulan kompetitif.
Beberapa topik terkait tindakan yang diambil perusahaan untuk menerapkan strategi,
dalam dilihat pada berbagai mekanisme yang digunakan perusahaan untuk mengatur diri mereka
sendiri (Bab 10). Dengan pemangku kepentingan yang berbeda (misalnya, investor keuangan dan
dewan direksi) anggota direksi) menuntut peningkatan tata kelola perusahaan hari ini, organisasi
berusaha mengidentifikasi jalan yang harus diikuti untuk memenuhi tuntutan ini.selanjutnya
terkait struktur organisasi dan tindakan yang diperlukan untuk mengendalikan operasi perusahaan
(Bab 11), pola kepemimpinan strategis yang sesuai untuk perusahaan saat ini dan lingkungan yang
kompetitif (Bab 12), dan kewirausahaan strategis (Bab 13) sebagai jalan menuju inovasi
berkelanjutan.

Strategic Management – R2
 KESIMPULAN
1) Perusahaan menggunakan proses manajemen strategis untuk mencapai daya saing strategis dan
mendapatkan pengembalian di atas rata-rata. Perusahaan menganalisis lingkungan eksternal dan
internal organisasi mereka, kemudian merumuskan dan menerapkan strategi untuk mencapai
tingkat kinerja yang diinginkan = analysis, strategy, and performance (A-S-P). Perusahaan
mencapai daya saing strategis dengan mengembangkan dan menerapkan strategi penciptaan nilai.
Pengertian Pengembalian di atas rata-rata memberikan dasar untuk memuaskan semua pemangku
kepentingan perusahaan secara bersamaan.
2) Sifat dasar persaingan berbeda dalam lanskap persaingan saat ini. Akibatnya, mereka yang
membuat keputusan strategis harus mengadopsi pola pikir yang berbeda, yang memungkinkan
mereka belajar bagaimana bersaing di lingkungan yang sangat bergejolak dan kacau yang
menghasilkan banyak ketidakpastian. Globalisasi dari lingk.industri dan pasar perush bersama
dengan perubahan teknologi yang cepat dan signifikan adalah dua faktor utama yang berkontribusi
terhadap turbulensi lanskap persaingan.
3) Perusahaan menggunakan dua model utama untuk membantu mengembangkan visi dan misi
mereka ketika memilih satu atau lebih strategi untuk mengejar daya saing strategis dan
pengembalian di atas rata-rata. Asumsi inti dari model I/O adalah bahwa lingkungan eksternal
perusahaan memiliki pengaruh yang lebih besar pada pilihan strategi daripada sumber daya
internal, kapabilitas, dan kompetensi inti. Dengan demikian, perusahaan menggunakan model I/O
untuk memahami pengaruh karakteristik industri terhadap mereka ketika memilih strategi atau
strategi yang akan digunakan untuk bersaing dengan pesaing. Logika yang mendukung model I/O
menunjukkan bahwa perusahaan memperoleh pengembalian di atas rata-rata dengan
menempatkan industri yang menarik atau bagian dari industri yang menarik dan kemudian
menerapkan strategi yang ditentukan oleh karakteristik industri tersebut dengan sukses.
4) Asumsi inti dari model berbasis sumber daya (RBV) adalah bahwa sumber daya unik,
kemampuan, dan kompetensi inti perusahaan memiliki lebih banyak pengaruh dalam memilih dan
menggunakan strategi daripada lingkungan eksternal perusahaan. Ketika perusahaan
menggunakan sumber daya dan kemampuan mereka yang berharga, langka, mahal untuk ditiru,
dan tidak dapat diganti secara efektif ketika bersaing dengan pesaing dalam satu atau lebih industri,

Strategic Management – R2
mereka memperoleh pengembalian di atas rata-rata. Dengan demikian, perusahaan ingin
menggunakan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti mereka yang unik sebagai landasan
untuk terlibat dalam satu atau lebih strategi yang memungkinkan mereka bersaing secara efektif
melawan pesaing.
5) Visi dan misi perusahaan memandu pemilihan strategi berdasarkan informasi dari analisis
lingkungan eksternal dan organisasi internal. Visi adalah gambaran tentang apa yang diinginkan
perusahaan dan, dalam arti luas, apa yang ingin dicapai akhirnya. Mengalir dari visi, misi
menentukan bisnis atau bisnis di mana perusahaan bermaksud untuk bersaing dan pelanggan yang
ingin dilayaninya. Visi dan misi memberikan arahan kepada perusahaan dan memberi sinyal
informasi deskriptif yang penting kepada pemangku kepentingan.
6) Pemangku kepentingan adalah mereka yang dapat mempengaruhi, dan dipengaruhi oleh kinerja
perusahaan. Karena perusahaan bergantung pada dukungan berkelanjutan dari pemangku
kepentingan (pemegang saham, pelanggan, pemasok, karyawan, komunitas, dll.), mereka memiliki
klaim yang dapat dipaksakan atas kinerja perusahaan.
7) Pemimpin strategis adalah orang-orang yang berada di berbagai area dan tingkat perusahaan
yang menggunakan proses manajemen strategis untuk membantu perusahaan mencapai visi dan
misinya Secara umum, CEO bertanggung jawab untuk memastikan bahwa perusahaan mereka
menggunakan proses manajemen strategis dengan benar. Efektivitas proses manajemen strategis
meningkat ketika didasarkan pada niat dan perilaku etis. Pekerjaan pemimpin strategis menuntut
pertukaran keputusan, seringkali di antara alternatif yang menarik. Penting bagi semua pemimpin
strategis, terutama CEO dan anggota tim manajemen puncak lainnya, untuk melakukan analisis
menyeluruh terhadap kondisi yang dihadapi perusahaan, dan bekerja sama dengan orang lain untuk
memilih dan menerapkan strategi.

Strategic Management – R2
 DAFTAR PUSTAKA

• Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. (2020). Strategic Management:

Competitiveness & Globalization: Concepts and Cases. 13th Edition. Cengage Learning.
Boston, USA. ISBN: 978-0-357-03383-8

Strategic Management – R2