BAB 1

Imperatif untuk Strategi Berbasis

Pasar Perubahan pasar yang radikal, tuntutan baru untuk kinerja yang unggul, dan
persaingan yang semakin ketat meningkat dengan cepat, dan menimbulkan tantangan besar
bagi para eksekutif di seluruh dunia. Bahkan batas-batas pasar dan industri tidak lagi mudah
ditentukan karena masuknya bentuk-bentuk persaingan yang baru dan mengganggu. Tuntutan
pelanggan untuk nilai superior dari barang dan jasa (produk) yang mereka beli belum pernah
terjadi sebelumnya, karena mereka menjadi lebih berpengetahuan dan lebih tanggap dalam
penilaian yang mereka buat. Fase baru model bisnis Internet—Web 2.0 (generasi kedua
perusahaan Internet setelah Web 1.0 dot.com lumpuh pada awal 2000-an)—menyediakan
bentuk persaingan yang sepenuhnya baru.
Pengaruh eksternal dari berbagai kelompok penekan dan pelobi telah meningkat
secara dramatis di negara demi negara. Tingkat pencarian pengawasan standar etika dan
inisiatif tanggung jawab perusahaan tidak pernah begitu tinggi dan memberikan pengaruh
yang menarik pada pengambil keputusan di perusahaan. Dalam menghadapi turbulensi dan
kompleksitas ini, perusahaan mengadopsi strategi berbasis pasar yang dipandu oleh logika
bahwa semua keputusan strategi bisnis harus dimulai dengan pemahaman yang jelas tentang
pasar, pelanggan, dan pesaing. 1 Semakin jelas bahwa peningkatan nilai pelanggan
menyediakan rute utama untuk memberikan nilai pemegang saham yang unggul.
Meskipun demikian, meskipun penting untuk menyadari bahwa tantangannya sangat
ekstrem, ada ruang lingkup yang sangat besar untuk mencapai kesuksesan bisnis. Risiko dan
ketidakpastian telah meningkat, dan dalam banyak hal juga memiliki imbalan untuk
mengembangkan strategi yang memberikan nilai superior. Bisnis berbasis web yang inovatif
seperti Google dan eBay mungkin merupakan prototipe, tetapi dalam industri yang lebih
konvensional, perusahaan seperti Arcelor Mittal Steel adalah ilustrasinya.
Dari mengakuisisi pabrik baja pertamanya di Indonesia pada tahun 1976, Lakshmi
Mittal telah mengembangkan Arcelor Mittal menjadi kekuatan dominan dalam bisnis baja
global. Mittal memasok lebih dari 30 persen baja yang digunakan oleh perusahaan mobil AS
dan bertanggung jawab atas 10 persen produksi baja dunia—penjualan tahun 2006 mencapai
$88,5 miliar. Antara tahun 1989 dan 2004, Mittal membuat 17 kesepakatan di seluruh dunia,
membeli aset yang tidak diinginkan dari kelompok baja yang lebih besar atau pabrik milik
negara. Akuisisi telah berlangsung di Asia, Karibia, bekas Eropa Timur, AS (International
Steel Group dan Ispat Inland), dan Eropa. Bisnis Mittal membalikkan pabrik baja yang gagal
melalui program penggantian manajemen yang ada, memperbaiki likuiditas dengan
membangun kembali kredit dengan pemasok, meningkatkan operasi, mengalihkan produksi
ke output bernilai lebih tinggi, membentuk kelompok regional untuk meningkatkan daya beli,
dan menjual anak perusahaan non-inti.jangka panjang Mittal adalah untuk menantang model
bisnis yang ada dalam industri baja—pemikiran industri konvensional didominasi oleh
tonase baja yang diproduksi, bukan keuntungan, dan rantai pasokan regional. Mittal
berpandangan bahwa hanya perusahaan baja besar yang dapat bernegosiasi secara
menguntungkan dengan pemasok bijih besi dan batu bara, dan pelanggan utama seperti
pembuat mobil. Melalui strategi konsolidasi, program perbaikan berkelanjutan yang ketat,
dan penyebaran jaringan berbagi pengetahuan yang unggul di seluruh bisnis global, Mittal
telah menemukan kembali sektor baja dan menciptakan cara baru untuk mencapai
keunggulan dalam nilai pelanggan dan kekuatan kompetitif.

Bab ini membahas tiga topik strategi penting yang digerakkan oleh pasar:
 Pertama, kami mengembangkan tema strategi yang digerakkan oleh pasar dan peran
pentingnya dalam merancang dan menerapkan strategi bisnis dan pemasaran yang
efektif. Untuk mencapai hal ini, kami meninjau karakteristik organisasi berorientasi
pasar, pengembangan kemampuan khusus, dan penciptaan nilai bagi pelanggan.
 Kedua, kita melihat hubungan antara bisnis dan strategi pemasaran dan strategi
perusahaan untuk memperjelas ruang lingkup strategi dan proses strategi pemasaran.
Lampiran dix membahas Perencanaan Pemasaran Strategis.
 Terakhir, untuk menekankan konteks yang bergejolak di mana para eksekutif
membuat pilihan strategis, kami mengeksplorasi beberapa tantangan paling penting di
pasar modern—meningkatnya globalisasi, perubahan teknologi, Web 2.0, dan
keharusan perilaku etis dan tanggung jawab sosial perusahaan.

Strategi Berbasis Pasar

Logika yang mendasari strategi market-driven adalah bahwa pasar dan pelanggan
yang membentuk pasar harus menjadi titik awal dalam strategi bisnis. Yang penting, strategi
yang digerakkan oleh pasar memberikan perspektif seluruh perusahaan, yang
mengamanatkan integrasi aktivitas dan proses yang lebih efektif yang berdampak pada nilai
pelanggan. Pengembangan strategi yang digerakkan oleh pasar bukanlah upaya jangka
pendek. Sejumlah besar upaya diperlukan untuk membangun budaya dan proses organisasi
yang digerakkan oleh pasar. Juga, metode pengukuran kemajuan melampaui ukuran kinerja
keuangan jangka pendek. Tentu saja, penting bagi kita untuk menyadari bahwa penghematan
biaya jangka pendek dan peningkatan keuntungan dapat merusak pencapaian tujuan strategis
dan pembangunan nilai pelanggan yang unggul. Tampilan 1.1 merangkum karakteristik
strategi yang digerakkan oleh pasar.

EXHIBIT 1.1 Karakteristik Strategi Berbasis Pasar

Karakteristik Strategi Berbasis

Pasar Menjadi Berorientasi
Pasar Orientasi pasar adalah perspektif bisnis yang menjadikan pelanggan sebagai
titik fokus dari total operasi perusahaan. “Sebuah bisnis berorientasi pasar ketika budayanya
secara sistematis dan sepenuhnya berkomitmen pada penciptaan nilai pelanggan yang unggul
secara terus-menerus.” 4 Yang penting, mencapai orientasi pasar melibatkan penggunaan
keterampilan organisasi yang unggul dalam memahami dan memuaskan pelanggan. 5
Menjadi berorientasi pasar membutuhkan keterlibatan dan dukungan dari seluruh tenaga
kerja. Organisasi harus memantau kebutuhan dan keinginan pelanggan yang berubah dengan
cepat, menentukan dampak dari perubahan ini pada perilaku pelanggan, meningkatkan
tingkat inovasi produk, dan menerapkan strategi yang membangun keunggulan kompetitif
organisasi.
 Sebuah organisasi berorientasi pasar terus mengumpulkan informasi tentang
pelanggan, pesaing, dan pasar; melihat informasi dari perspektif bisnis total; memutuskan
bagaimana memberikan nilai pelanggan yang unggul; dan mengambil tindakan untuk
memberikan nilai kepada pelanggan. 6 Yang penting, inisiatif ini melibatkan partisipasi lintas
fungsi. Orientasi pasar membutuhkan partisipasi semua orang dalam organisasi. Sebuah
organisasi yang berorientasi pasar memiliki budaya yang berkomitmen untuk memberikan
nilai pelanggan yang unggul dan proses untuk menciptakan nilai bagi pembeli. Orientasi
pasar membutuhkan fokus pelanggan, kecerdasan pesaing, dan kerjasama dan keterlibatan
lintas fungsi. Inisiatif ini melampaui fungsi pemasaran dalam sebuah organisasi.

Fokus Pelanggan
Konsep pemasaran telah mengusulkan fokus pelanggan selama setengah abad, namun
sampai tahun 1990-an penekanan ini berdampak terbatas pada manajer sebagai dasar untuk
mengelola bisnis. 7 Ada banyak kesamaan antara konsep pemasaran dan orientasi pasar,
meskipun yang pertama menyiratkan penekanan fungsional (pemasaran). Perbedaan penting
adalah bahwa orientasi pasar lebih dari sekedar filosofi karena terdiri dari proses untuk
memberikan nilai pelanggan. Organisasi berorientasi pasar memahami preferensi pelanggan
dan kebutuhan dan secara efektif menyebarkan keterampilan dan sumber daya dari seluruh
organisasi untuk memuaskan pelanggan. Menjadi berorientasi pada pelanggan membutuhkan
pencarian nilai-nilai apa yang diinginkan pembeli untuk membantu mereka memenuhi tujuan
pembelian mereka.

Intelijen Pesaing
Sebuah organisasi yang berorientasi pasar mengakui pentingnya memahami
persaingannya serta pelanggan:
Pertanyaan kuncinya adalah pesaing mana, dan teknologi apa, dan apakah
pelanggan sasaran menganggap mereka sebagai pemuas alternatif. Nilai superior
mengharuskan penjual mengidentifikasi dan memahami kekuatan dan kelemahan jangka
pendek pesaing utam serta kemampuan dan strategi jangka panjang.
Kegagalan untuk mengidentifikasi dan menanggapi ancaman persaingan dapat
menciptakan konsekuensi serius bagi perusahaan. Misalnya, manajemen Polaroid tidak
mendefinisikan area persaingannya sebagai semua bentuk fotografi, melainkan
berkonsentrasi pada posisi monopoli foto instan, dan akhirnya perusahaan itu terkepung oleh
fotografi digital. Seandainya Polaroid berorientasi pasar, manajemennya mungkin lebih
memahami perubahan yang terjadi, mengenali ancaman persaingan, dan mengembangkan
strategi untuk melawan ancaman. Sebaliknya, perusahaan mengajukan kebangkrutan.

Koordinasi Lintas Fungsi

Perusahaan yang berorientasi pasar efektif dalam membuat semua fungsi bisnis
bekerja sama untuk memberikan nilai pelanggan yang unggul. Organisasi-organisasi ini
berhasil menghapus dinding antara fungsi bisnis-pembicaraan pemasaran dengan penelitian
dan pengembangan dan keuangan. Kerja tim lintas fungsi memandu seluruh organisasi untuk
memberikan nilai pelanggan yang unggul.

Implikasi Kinerja
Perusahaan yang berorientasi pasar memulai analisis strategis dengan pandangan yang
tajam tentang pasar dan persaingan. Selain itu, temuan penelitian yang berkembang
menunjukkan hubungan positif antara orientasi pasar dan kinerja yang unggul. Perusahaan
yang berorientasi pasar menampilkan kinerja organisasi yang baik, dibandingkan dengan
perusahaan yang tidak berorientasi pasar. Hubungan orientasi/kinerja pasar yang positif telah
ditemukan di beberapa penelitian di Amerika Serikat, Eropa, dan Asia.

Menentukan Kemampuan Khas

Mengidentifikasi kemampuan khas organisasi (kompetensi) adalah bagian penting
dari strategi yang digerakkan oleh pasar. “Kemampuan adalah kumpulan keterampilan yang
kompleks dan akumulasi pengetahuan, yang dilakukan melalui proses organisasi, yang
memungkinkan perusahaan untuk mengoordinasikan kegiatan dan memanfaatkan aset
mereka.” 10 Komponen utama dari kapabilitas khusus diperlihatkan pada Exhibit 1.2,
menggunakan model bisnis Southwest Airlines untuk mengilustrasikan setiap komponen.
Pertumbuhan maskapai dan kinerja keuangan sangat mengesankan. Pada tahun 2007,
Southwest melaporkan Profitabilitas kuartal ke-64 berturut-turut, rekor yang tak tertandingi
di sektor penerbangan. Pelopor penerbangan "tanpa embel-embel", maskapai ini sekarang
membawa lebih banyak penumpang domestik daripada maskapai AS lainnya.
Kemampuan organisasi bukanlah fungsi bisnis, aset, atau individu tertentu, dan
sebaliknya, terdiri dari proses inti organisasi. Michael Porter menunjukkan bahwa "inti dari
strategi adalah dalam kegiatan memilih untuk melakukan kegiatan secara berbeda atau untuk
melakukan kegiatan yang berbeda dari saingan." Konsepnya tentang jaringan aktivitas
konsisten dengan melihat kemampuan khusus sebagai pengelompokan keterampilan dan
akumulasi pengetahuan, yang diterapkan melalui proses organisasi. Kemampuan Mittal Steel
untuk membalikkan pabrik baja yang sudah ketinggalan zaman dan mengglobalisasikan
penjualan adalah ilustrasi. Kemampuan organisasi dan proses organisasi terkait erat:
…itu adalah kemampuan yang memungkinkan kegiatan dalam proses bisnis yang
akan dilakukan. Bisnis akan memiliki proses sebanyak yang diperlukan untuk menjalankan
aktivitas bisnis alami yang ditentukan oleh tahapan dalam rantai nilai dan faktor kunci sukses
di pasar.
Mengklasifikasikan kemampuan organisasi berguna dalam mengidentifikasi
kemampuan khusus. Seperti ditunjukkan pada Tampilan 1.3, salah satu cara klasifikasi adalah
untuk menentukan apakah proses beroperasi dari luar bisnis ke dalam, dalam ke luar, atau
mencakup proses. Proses yang ditampilkan adalah ilustrasi daripada enumerasi lengkap
proses. Selain itu, karena perusahaan mungkin memiliki kemampuan unik, tujuannya bukan
untuk mengidentifikasi inventaris umum proses.
EXHIBIT 1.2 Kemampuan Khas di Southwest Airlines
Proses Organisasinya
Southwest memelopori sistem rute point-to-point yang kontras dengan desain
hub-and-spoke yang digunakan oleh banyak maskapai penerbangan konvensional.
Proposisi nilai terdiri dari tarif rendah dan layanan terbatas (misalnya, tidak
ada makanan dalam penerbangan). Penekanan utama di seluruh organisasi adalah
membangun basis pelanggan yang loyal. Biaya operasional tetap rendah dengan
menggunakan satu jenis pesawat, meminimalkan waktu antara pendaratan dan lepas
landas pesawat, tidak ada tempat duduk yang ditetapkan, dan mengembangkan
loyalitas pelanggan yang kuat (biaya penjualan lebih rendah). Model bisnis dicirikan
dengan "menjaganya tetap sederhana."

Keterampilan dan Akumulasi Pengetahuan

Southwest telah mengembangkan keterampilan yang mengesankan dalam
mengoperasikan model bisnisnya dengan biaya yang sangat rendah. Akumulasi
pengetahuan telah memandu manajemen dalam meningkatkan desain bisnisnya dari
waktu ke waktu. Model bisnis sedang dimanfaatkan untuk mendorong lebih banyak
pendapatan non-terbang, seperti pemesanan hotel dari situs webnya dan mengenakan
biaya untuk rangkaian layanan yang lebih luas. Arahan tambahan yang diidentifikasi
termasuk membawa lebih banyak kargo, penerbangan internasional dan aliansi
dengan operator lain, dan layanan Internet dalam penerbangan.
 Koordinasi Kegiatan
Koordinasi kegiatan difasilitasi oleh model bisnis point-to-point. Utilisasi
pesawat yang tinggi, penyederhanaan fungsi, dan layanan penumpang yang terbatas
memungkinkan efisiensi manajemen, dan penyediaan layanan point-to-point yang
tepat waktu ditawarkan secara berkala.

Aset
Biaya operasional yang sangat rendah.
Basis pelanggan yang setia.
Semangat korps karyawan yang tinggi.

Mengklasifikasikan Kemampuan
Kemampuan proses yang ditunjukkan pada Tampilan 1.3 berbeda dalam tujuan dan
fokus. 13 Proses dari luar ke dalam menghubungkan organisasi dengan lingkungan eksternal,
memberikan umpan balik pasar dan menjalin hubungan eksternal. Proses dalam-keluar adalah
aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan nilai pelanggan (misalnya,
manufaktur/operasi). Proses luar-dalam memainkan peran kunci dalam menawarkan arahan
untuk kemampuan spanning dan inside-out, yang menanggapi kebutuhan dan persyaratan
pelanggan yang diidentifikasi oleh proses luar-dalam. Penginderaan pasar, hubungan
pelanggan, ikatan saluran (misalnya, hubungan produsen/pengecer), dan pemantauan
teknologi memberikan informasi penting untuk peluang produk baru, persyaratan layanan,
dan ancaman persaingan.
EXHIBIT 1.3 Mengklasifikasikan Kemampuan
 Pandangan proses organisasi dari kapabilitas khusus memerlukan pergeseran dari
spesialisasi tradisional fungsi bisnis (misalnya, operasi, pemasaran, penelitian dan
pengembangan) menuju proses lintas fungsi perspektif. 14

Kemampuan dan Nilai Pelanggan

Nilai bagi pembeli terdiri dari manfaat dan biaya yang dihasilkan dari pembelian dan
penggunaan produk. Nilai dirasakan oleh pembeli. Nilai unggul terjadi ketika ada manfaat
bersih yang positif. Perusahaan perlu mengejar peluang nilai yang sesuai dengan kemampuan
khasnya. Perusahaan yang berorientasi pasar menggunakan proses penginderaan pasar,
diagnosis bersama, dan pengambilan keputusan lintas fungsi untuk mengidentifikasi dan
memanfaatkan peluang nilai superior. Manajemen harus menentukan di mana dan bagaimana
ia dapat menawarkan nilai superior, mengarahkan kapabilitas ini kepada kelompok pelanggan
(segmen pasar) yang menghasilkan kesesuaian kompetensi/nilai yang menguntungkan.

Menciptakan Nilai bagi Pelanggan

Persaingan global yang ketat dan tuntutan pelanggan yang semakin canggih membuat
penciptaan nilai pelanggan menjadi tantangan penting bagi para manajer. Kami melihat lebih
dekat konsep nilai pelanggan, dan mempertimbangkan bagaimana nilai dihasilkan.

Nilai Pelanggan
Menawarkan nilai pelanggan yang unggul merupakan inti dari desain bisnis di
berbagai perusahaan seperti Google, Mittal Steel, dan Southwest Airlines. Pembeli
membentuk ekspektasi nilai dan memutuskan untuk membeli barang dan jasa berdasarkan
persepsi mereka tentang manfaat produk dikurangi total biaya yang dikeluarkan. 15 Kepuasan
pelanggan menunjukkan seberapa baik pengalaman penggunaan produk dibandingkan dengan
harapan nilai pembeli. Nilai pelanggan yang unggul dihasilkan dari pengalaman penggunaan
yang sangat menyenangkan dibandingkan dengan harapan dan penawaran nilai dari pesaing.

Memberikan Nilai kepada Pelanggan

Seperti dibahas sebelumnya, kemampuan khas organisasi digunakan untuk
memberikan nilai dengan membedakan penawaran produk, menawarkan harga yang lebih
rendah dibandingkan merek pesaing, atau kombinasi biaya dan diferensiasi yang lebih
rendah. 16 Memutuskan jalan mana yang harus diikuti membutuhkan kemampuan yang
sesuai dengan peluang nilai terbaik. Pendekatan inovatif Kodak untuk menentukan harga
kartrid tinta untuk printer terbarunya menantang konvensi industri. Pesaing harga printer
rendah, tetapi membebankan harga tinggi untuk kartrid tinta (dalam beberapa kasus sebanyak
untuk kartrid sebagai printer yang cocok). Harga printer Kodak EasyShare lebih mahal, tetapi
kartrid tinta jauh lebih murah daripada pesaing. Pertaruhan Kodak adalah untuk menarik
pengguna bervolume tinggi dengan menawarkan nilai yang lebih baik kepada mereka,
meninggalkan pengguna bervolume rendah untuk bersaing.
Meskipun demikian, ada perbedaan penting antara nilai dan inovasi. Laporan Unit
Intelijen kabut Econo mencakup wawancara dengan para eksekutif dari banyak perusahaan
terkemuka di seluruh dunia: “Yang terpenting, simpulkan para peserta, adalah inovasi nilai.
Ini didefinisikan sebagai menciptakan proposisi nilai baru. . . yang mengarah pada
peningkatan kepuasan pelanggan, loyalitas, dan—pada akhirnya—pertumbuhan yang
berkelanjutan dan menguntungkan. Pemimpin pasar hanya itu—pelopor.

Menjadi Market Driven

Diskusi sejauh ini menunjukkan pentingnya menjadi berorientasi pasar,
memanfaatkan kemampuan khas, dan menemukan kecocokan yang baik antara persyaratan
nilai pelanggan dan kemampuan organisasi. Logika pendukung untuk tindakan ini adalah
bahwa tindakan tersebut diharapkan mengarah pada nilai pelanggan yang unggul dan kinerja
organisasi. Bukti penelitian menunjukkan bahwa karakteristik ini hadir dalam organisasi yang
digerakkan oleh pasar, yang menampilkan kinerja lebih tinggi daripada rekan-rekan mereka
yang tidak digerakkan oleh pasar. Organisasi yang digerakkan oleh pasar harus
mengidentifikasi kemampuan mana yang harus dikembangkan dan komitmen investasi mana
yang harus dibuat. Riset orientasi pasar dan paradigma strategi bisnis yang berkembang
menunjukkan pentingnya penginderaan pasar dan kemampuan menghubungkan pelanggan
dalam mencapai strategi berbasis pasar yang sukses. 19

Kemampuan Penginderaan
Pasar Perusahaan yang digerakkan oleh pasar memiliki proses yang efektif untuk
mempelajari pasar mereka. Penginderaan melibatkan lebih dari mengumpulkan informasi. Itu
harus dibagi di seluruh fungsi dan ditafsirkan untuk menentukan tindakan apa yang perlu
dimulai. Intranet global Mittal menghubungkan manajer dan menghasilkan informasi
berharga untuk diagnosis dan tindakan dalam peningkatan kinerja. Mengembangkan
kemampuan penginderaan pasar yang efektif bukanlah tugas yang sederhana. Berbagai
sumber informasi harus diidentifikasi dan proses dikembangkan untuk mengumpulkan dan
menganalisis informasi. Teknologi informasi memainkan peran penting dalam kegiatan
penginderaan pasar. Fungsi bisnis yang berbeda memiliki akses ke informasi yang berguna
dan perlu dilibatkan dalam aktivitas penginderaan pasar.

Kemampuan Menghubungkan Pelanggan

Ada bukti substansial bahwa menciptakan dan memelihara hubungan dekat dengan
pelanggan adalah penting dalam strategi yang digerakkan oleh pasar. 20 Hubungan ini
menawarkan keuntungan bagi pembeli dan penjual melalui berbagi informasi dan kolaborasi.
Penautan pelanggan juga mengurangi kemungkinan pelanggan berpindah ke pemasok lain.
Pelanggan adalah aset yang berharga.
Quintiles Transnational memiliki kemampuan menghubungkan pelanggan yang
sangat efektif. 21 Layanan pengujian dan penjualan obatnya tersedia di lebih dari 50 negara.
Perusahaan memiliki pengalaman yang luas dalam uji klinis dan pemasaran. Pelanggan
Quintiles adalah perusahaan obat yang berlokasi di banyak negara di seluruh dunia.
Hubungan kolaboratif yang berkelanjutan sangat penting bagi kesuksesan Quintiles. Ini
menawarkan keahlian khusus, membantu produsen obat untuk mengurangi waktu yang
diperlukan dalam mengembangkan dan menguji obat baru. Quintiles membantu
mengembangkan atau mengkomersialkan setiap salah satu dari 30 obat terlaris di dunia.

Menyelaraskan Struktur dan Proses

Menjadi penggerak pasar mungkin memerlukan perubahan desain organisasi, lebih
menekankan pada proses lintas fungsi. Orientasi pasar dan kemampuan proses membutuhkan
koordinasi dan keterlibatan lintas fungsi. Banyak perusahaan telah membuat perubahan
dalam struktur dan proses organisasi sebagai bagian dari inisiatif nilai pelanggan mereka.
Perubahan tersebut termasuk memperbaiki proses yang ada serta mendesain ulang proses.
Target utama untuk rekayasa ulang adalah penjualan dan pemasaran, manajemen hubungan
pelanggan, pemenuhan pesanan, dan distribusi. Tujuan dari perubahan proses bisnis adalah
untuk meningkatkan tingkat kualitas produk secara keseluruhan, mengurangi biaya, dan
meningkatkan penyampaian layanan. Mendasari perubahan dan inisiatif tersebut adalah
pentingnya apa yang disebut "kemampuan implementasi," atau kemampuan organisasi untuk
mengeksekusi dan mempertahankan strategi yang digerakkan oleh pasar, dan melakukannya
secara global. 22 Selain merumuskan strategi penting untuk memberikan nilai pelanggan
yang unggul, sangat penting untuk mengadopsi pendekatan yang menyeluruh dan rinci untuk
implementasi strategi.
Strategi Perusahaan, Bisnis, dan Pemasaran
Strategi bisnis dan pemasaran sedang diperbarui oleh para eksekutif di berbagai
perusahaan, dalam upaya mereka untuk bertahan dan berkembang dalam lingkungan bisnis
yang semakin kompleks dan menuntut. Memilih strategi kinerja tinggi dalam Lingkungan
yang terus berubah membutuhkan visi, logika strategis yang sehat, dan komitmen. Organisasi
yang digerakkan oleh pasar mengembangkan strategi bisnis dan pemasaran yang
terkoordinasi dengan erat. Eksekutif di banyak perusahaan menemukan kembali model bisnis
mereka dengan tujuan meningkatkan keunggulan kompetitif mereka. Perubahan ini termasuk
mengubah fokus pasar, memperluas cakupan produk, bermitra dengan organisasi lain,
melakukan outsourcing manufaktur, dan memodifikasi struktur internal. Kapasitas untuk
rekonstruksi berkelanjutan membutuhkan inovasi sehubungan dengan nilai-nilai, proses, dan
perilaku organisasi yang secara sistematis mendukung pelestarian masa lalu daripada inovasi
untuk pembaruan. 23
Transformasi pasar komputer pribadi dari dominasi Dell, Intel, dan Microsoft oleh
nilai superior yang ditawarkan oleh pesaing seperti AMD dalam chip dan Google dalam
perangkat lunak, dan perubahan strategis radikal yang diperlukan dari pesaing mapan,
menggambarkan revolusi kompetitif . Gejolak persaingan ini digambarkan dalam FITUR
STRATEGI.
Secara konvensional, kami membedakan antara strategi korporat, bisnis, dan
pemasaran seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 1.4. Strategi perusahaan terdiri dari
memutuskan ruang lingkup dan tujuan bisnis, tujuannya, dan inisiatif dan sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai tujuan. Strategi bisnis dan pemasaran dipandu oleh keputusan
yang dibuat oleh manajemen puncak tentang bagaimana, kapan, dan di mana harus bersaing.
Ini harus menjadi hubungan dua arah—sementara strategi korporat menentukan arah
strategis, mengalokasikan sumber daya, dan mendefinisikan kendala pada apa yang tidak
dapat dilakukan, eksekutif yang bertanggung jawab atas strategi pemasaran memiliki
tanggung jawab untuk memberi tahu ahli strategi korporat tentang perubahan eksternal di
pasar yang mengidentifikasi peluang dan ancaman. Kami akan memeriksa setiap level atau
pendekatan strategi secara bergantian, sebelum menjelaskan dan mengilustrasikan proses
strategi pemasaran secara lebih rinci.
EXHIBIT 1..4 Perusahaan, Bisnis, dan Pemasaran Strategi
Korporasi, Bisnis, dan Pemasaran Strategi
Strategi perusahaan terdiri dari keputusan yang dibuat oleh manajemen puncak dan
tindakan yang dihasilkan diambil untuk mencapai tujuan yang ditetapkan untuk bisnis.
Komponen strategi perusahaan utama ditunjukkan pada Tampilan 1.5. Lingkup berkaitan
dengan penyelesaian pertanyaan tentang bisnis tempat perusahaan seharusnya berada, di
mana ia harus fokus, dan tujuan strategisnya yang bertahan lama. Tujuan perusahaan
menunjukkan dimensi kinerja yang menjadi fokus dan tingkat pencapaian yang diperlukan.
Strategi perusahaan berkaitan dengan bagaimana perusahaan dapat mencapai tujuan
pertumbuhannya di area bisnis saat ini atau yang baru. Alokasi sumber daya membahas
pembagian sumber daya terbatas di seluruh bisnis dan peluang. Sinergi menyoroti
kompetensi, sumber daya, dan kemampuan yang mendorong efisiensi dan efektivitas dalam
bisnis. Penting untuk kesuksesan perusahaan adalah mencocokkan kemampuan organisasi
dengan peluang untuk memberikan nilai pelanggan yang unggul dalam jangka panjang.

Komponen Strategi Perusahaan

Jelas bahwa dalam lingkungan pemasaran abad ke-21, perusahaan secara drastis
mengubah bisnis dan strategi pemasaran mereka untuk lebih dekat dengan pelanggan mereka,
melawan ancaman kompetitif, dan memperkuat keunggulan kompetitif. Tantangan bagi
manajemen antara lain meningkatnya persaingan internasional, jenis dan sumber persaingan
baru, pergolakan politik dan ekonomi, dominasi pelanggan, dan meningkatnya kompleksitas
pemasaran. Tantangan-tantangan ini menciptakan keharusan bagi perubahan organisasi, yang
terkadang radikal.

Kerangka Strategi Korporat

Dasar yang berguna untuk mengkaji strategi korporasi terdiri dari (1) visi jangka
panjang manajemen untuk korporasi; (2) tujuan yang menjadi tonggak pencapaian visi; (3)
sumber daya; (4) bisnis di mana korporasi bersaing; (5) struktur, sistem, dan proses; dan (6)
memperoleh keuntungan perusahaan melalui aktivitas multimarket.
EXHIBIT 1.5 Komponen dari Strategi perusahaan

Memutuskan Visi Perusahaan Visi

manajemen mendefinisikan apa itu korporasi dan apa yang dilakukannya serta
memberikan pedoman penting untuk mengelola dan meningkatkan korporasi. Pilihan
strategis tentang ke mana arah perusahaan di masa depan—pilihan yang mempertimbangkan
kemampuan, sumber daya, peluang, dan masalah perusahaan—membangun visi perusahaan.
Mengembangkan strategi untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, menerapkannya,
dan menyesuaikan strategi untuk menanggapi persyaratan lingkungan baru adalah proses
yang berkelanjutan. Manajer memantau pasar dan lingkungan persaingan. Di awal proses
pengembangan strategi, manajemen perlu mendefinisikan visi perusahaan. Hal ini ditinjau
dan diperbarui sebagai pergeseran arah strategis perusahaan terjadi dari waktu ke waktu.
Visi manajemen puncak mungkin radikal dan terkadang melibatkan risiko. Sementara
Amazon.com pada awalnya berjanji untuk merevolusi ritel dengan operasi online-nya, pendiri
Jeff Bezos ingin mengubah Amazon menjadi utilitas digital—menjalankan logistik dan
proses bisnis pelanggan menggunakan teknologi dan operasi tercanggih yang sama yang
memberdayakan milik Amazon. ritel online. Amazon menyewakan sumber daya yang
digunakannya untuk menjalankan bisnisnya sendiri dan bahkan mengizinkan pemrogram luar
mengakses data harga dan produknya.

Tujuan
 Tujuan perlu ditetapkan sehingga kinerja perusahaan dapat diukur. Tujuan tingkat
perusahaan dapat ditetapkan dalam bidang-bidang berikut: pemasaran, inovasi, sumber daya,
produktivitas, tanggung jawab sosial, dan keuangan. Contohnya termasuk harapan
pertumbuhan dan pasar, peningkatan kualitas produk, pelatihan dan pengembangan
karyawan, target produk baru, pengembalian modal yang diinvestasikan, tingkat pertumbuhan
pendapatan, batas utang, tujuan pengurangan energi, dan standar polusi. Tujuan ditetapkan
pada beberapa tingkat dalam suatu organisasi yang dimulai dengan tujuan yang menunjukkan
tujuan keseluruhan perusahaan. Kerangka waktu yang diperlukan untuk perubahan strategis
seringkali melampaui persyaratan pelaporan keuangan jangka pendek Perusahaan
menggunakan lebih dari ukuran keuangan untuk mengevaluasi tujuan strategis jangka
panjang, dan ukuran non-keuangan untuk anggaran jangka pendek.

Sumber daya
Penting untuk menempatkan fokus strategis perusahaan pada aset, keterampilan, dan
kapabilitas sumber dayanya." Sumber daya ini dapat menawarkan organisasi potensi untuk
bersaing di pasar yang berbeda, memberikan nilai yang signifikan kepada pelanggan
pengguna akhir, dan menciptakan hambatan untuk duplikasi pesaing. Kita tahu bahwa
kapabilitas khusus penting dalam membentuk strategi organisasi Isu strategi utama adalah
mencocokkan kapabilitas dengan peluang pasar Kemampuan yang dapat dimanfaatkan ke
pasar dan aplikasi yang berbeda sangat berharga Misalnya, struktur kinerja tinggi Gore Tex
digunakan dalam banyak aplikasi mulai dari pakaian hingga benang gigi.

Komposisi Bisnis
Mendefinisikan komposisi bisnis memberikan arahan untuk desain strategi korporat
dan pemasaran. Dalam perusahaan produk tunggal yang melayani satu pasar, mudah untuk
menentukan komposisi bisnis. Di banyak perusahaan lain, perlu untuk memisahkan bisnis
menjadi beberapa bagian untuk memfasilitasi analisis dan perencanaan strategis. Ketika
perusahaan melayani beberapa pasar dengan produk yang berbeda, mengelompokkan area
bisnis yang serupa bersama-sama membantu pengambilan keputusan.
Segmen, grup, atau divisi bisnis seringkali terlalu besar dalam hal komposisi produk
dan pasar untuk digunakan dalam analisis dan perencanaan strategis, sehingga dibagi menjadi
unit-unit strategis yang lebih spesifik. Nama populer untuk unit ini adalah Strategic Business
Unit (SBU). Biasanya SBUS menampilkan kesamaan produk dan kelompok pelanggan. Unit
bisnis strategis adalah produk atau merek tunggal, lini produk, atau campuran produk terkait
yang memenuhi kebutuhan pasar umum atau sekelompok kebutuhan terkait, dan manajemen
unit bertanggung jawab atas semua (atau sebagian besar) dari fungsi bisnis dasar. Biasanya,
SBU memiliki strategi khusus daripada strategi bersama dengan area bisnis lain. Ini adalah
unit organisasi kohesif yang dikelola secara terpisah dan menghasilkan penjualan dan hasil
laba.
Misalnya, bagian dari perubahan haluan strategis yang luar biasa di Hewlett-Packard
melibatkan pilihan restrukturisasi yang dibuat pada tahun 2005 oleh CEO baru Mark Hurd.
Dia membalikkan penggabungan divisi komputer dan printer pendahulunya, dengan alasan
bahwa unit bisnis yang lebih kecil dan lebih terfokus akan berkinerja lebih baik daripada
alternatif yang lebih besar dan lebih tersebar, dan memisahkan unit komputer dan printer.
Dalam bisnis yang memiliki dua atau lebih unit bisnis strategis, keputusan harus
dibuat di dua tingkat. Manajemen perusahaan harus terlebih dahulu memutuskan bidang
bisnis apa yang akan dikejar dan ditetapkan prioritas untuk mengalokasikan sumber daya ke
setiap SBU. Pengambil keputusan untuk setiap SBU harus memilih strategi untuk
menerapkan strategi perusahaan dan menghasilkan hasil yang manajemen perusahaan
mengharapkan. Manajemen tingkat korporat sering terlibat dalam membantu SBUs untuk
mencapai tujuannya.
Segmen bisnis, grup, atau divisi penunjukan digunakan untuk mengidentifikasi area
utama bisnis dari perusahaan yang terdiversifikasi. Setiap segmen, grup, atau divisi sering
kali berisi campuran produk (atau layanan) terkait, meskipun satu produk dapat ditetapkan
dengan negara desain seperti itu. Beberapa perusahaan dapat membentuk subkelompok
produk terkait dalam segmen bisnis yang ditargetkan untuk kelompok pelanggan yang
berbeda.

Struktur, Sistem, dan Proses

Aspek strategi ini mempertimbangkan bagaimana organisasi mengendalikan dan
mengoordinasikan aktivitas berbagai unit bisnis dan fungsi stafnya.20 Struktur menentukan
komposisi korporasi. Sistem adalah kebijakan dan prosedur formal yang memungkinkan
organisasi beroperasi. Proses mempertimbangkan aspek informal dari aktivitas organisasi.
Pilihan strategis menyediakan logika untuk struktur, sistem, dan konfigurasi proses yang
berbeda.
Logika bagaimana bisnis dirancang mendapat perhatian yang cukup besar. “Desain
bisnis adalah totalitas bagaimana perusahaan memilih pelanggannya, mendefinisikan dan
membedakan penawarannya, mendefinisikan tugas yang akan dilakukan sendiri dan yang
akan dialihdayakan, mengkonfigurasi sumber dayanya, pergi ke pasar, menciptakan utilitas
bagi pelanggan, dan menangkap keuntungan. ." Desain bisnis 1130 (atau model bisnis)
memberikan fokus pada lebih dari sekadar produk dan/atau teknologi, alih-alih melihat proses
dan hubungan yang membentuk desain.

Strategi Bisnis dan Pemasaran

Banyak pedoman strategi yang ditawarkan oleh konsultan, eksekutif, dan akademisi
untuk memandu perumusan strategi bisnis. Paradigma strategi ini mengusulkan serangkaian
tindakan termasuk merekayasa ulang perusahaan, manajemen kualitas total, membangun
kompetensi khusus, menemukan kembali organisasi, strategi rantai pasokan, dan kemitraan
strategis. Tidaklah layak untuk meninjau berbagai konsep dan metode strategi yang tersedia
di banyak buku, seminar, dan layanan konsultasi. Kerangka strategi perusahaan yang
disajikan di sini menawarkan dasar untuk memasukkan perspektif dan pedoman strategi yang
relevan.
Isu penting adalah apakah memilih strategi yang sukses memiliki dampak yang
menguntungkan pada hasil. Apakah lingkungan yang tidak terkendali sangat menentukan
kinerja bisnis atau sebaliknya, apakah strategi organisasi akan berdampak besar pada
kinerjanya? Bukti menunjukkan bahwa pilihan strategis penting." Sementara faktor
lingkungan seperti permintaan pasar, intensitas persaingan, pemerintah, dan perubahan sosial
mempengaruhi kinerja perusahaan, pilihan strategis yang dibuat oleh perusahaan tertentu juga
memiliki dampak signifikan pada kinerja mereka. , dampaknya bisa positif atau negatif.
Misalnya, Kmart memegang posisi pasar terdepan di atas Wal-Mart pada tahun 1980, namun
Wal-Mart mengambil alih Kmart dengan berinvestasi besar-besaran dalam sistem informasi
dan distribusi untuk mengembangkan jaringan ritel berbiaya rendah yang digerakkan oleh
pelanggan yang kuat. Kmart menyatakan kebangkrutan pada awal 2002, dan dijual dengan
harga kurang dari $1 miliar.
Hubungan Bisnis dan Strategi Pemasaran Pemahaman tentang tujuan bisnis, ruang
lingkup, sasaran, sumber daya, dan strategi sangat penting dalam merancang dan menerapkan
strategi pemasaran yang konsisten dengan rencana aksi perusahaan dan unit bisnis. Tanggung
jawab strategi bisnis kepala eksekutif pemasaran meliputi (1) berpartisipasi dalam perumusan
strategi dan (2) mengembangkan strategi pemasaran yang konsisten dengan prioritas strategi
bisnis dan terintegrasi dengan strategi fungsional lainnya. Karena kedua tanggung jawab ini
saling terkait erat, penting untuk memeriksa peran dan fungsi pemasaran di kedua bidang
untuk mendapatkan lebih banyak wawasan tentang tanggung jawab dan kontribusi
pemasaran. Peter F. Drucker menggambarkan peran ini:
Pemasaran sangat mendasar sehingga tidak dapat dianggap sebagai fungsi yang
terpisah (yaitu, keterampilan atau pekerjaan yang terpisah) dalam bisnis, setara dengan yang
lain seperti manufaktur atau personel. Pemasaran membutuhkan pekerjaan yang terpisah dan
kelompok kegiatan yang berbeda. Tapi itu, pertama, merupakan dimensi sentral dari
keseluruhan bisnis. Ini adalah keseluruhan bisnis yang dilihat dari sudut pandang hasil
akhirnya, yaitu dari sudut pandang pelanggan.
Frederick E. Webster menjelaskan peran manajer pemasaran: "Di tingkat perusahaan,
manajer pemasaran memiliki peran penting untuk dimainkan sebagai pendukung pelanggan
dan untuk seperangkat nilai dan keyakinan yang menempatkan pelanggan sebagai yang
pertama dalam pengambilan keputusan perusahaan, dan untuk mengomunikasikan proposisi
nilai sebagai bagian dari budaya itu ke seluruh organisasi, baik secara internal maupun dalam
berbagai hubungan dan aliansinya." Peran ini termasuk menilai daya tarik pasar di pasar yang
tersedia bagi perusahaan, memberikan orientasi pelanggan, dan mengkomunikasikan
keunggulan nilai spesifik perusahaan.

Pemasaran Strategis
Strategi pemasaran terdiri dari analisis, pengembangan strategi, dan implementasi
kegiatan dalam: mengembangkan visi tentang pasar yang menarik bagi organisasi, memilih
strategi target pasar, menetapkan tujuan, dan mengembangkan, menerapkan, dan mengelola
pemasaran strategi pemosisian program yang dirancang untuk memenuhi persyaratan nilai
pelanggan di setiap target pasar. Pemasaran strategis adalah proses pengembangan strategi
yang digerakkan oleh pasar, dengan mempertimbangkan lingkungan bisnis yang terus
berubah dan kebutuhan untuk memberikan nilai pelanggan yang unggul. Fokus pemasaran
strategis adalah pada kinerja organisasi daripada perhatian utama tentang peningkatan
penjualan. Strategi pemasaran berusaha untuk memberikan nilai pelanggan yang unggul
dengan menggabungkan strategi bisnis yang mempengaruhi pelanggan ke dalam serangkaian
tindakan yang digerakkan oleh pasar yang terkoordinasi. Pemasaran strategis
menghubungkan organisasi dengan lingkungan dan memandang pemasaran sebagai tanggung
jawab seluruh bisnis daripada fungsi khusus.

Proses Strategi Pemasaran

 Analisis strategi pemasaran, perencanaan, implementasi, dan proses manajemen yang
kami ikuti dijelaskan dalam Tampilan 1.6. Tahap-tahap strategi yang ditunjukkan diperiksa
dan diterapkan melalui bagian-bagian selanjutnya dari buku ini. Pasar, segmen, dan nilai
pelanggan mempertimbangkan analisis pasar dan pesaing, segmentasi pasar, manajemen
hubungan pelanggan strategis, dan pembelajaran berkelanjutan tentang pasar. Merancang
strategi yang digerakkan oleh pasar memeriksa strategi penargetan dan pemosisian
pelanggan, strategi hubungan pemasaran,
EXHIBIT 1.6 MARKETING STRATEGY PROCESS

dan inovasi dan strategi produk baru. Pengembangan program berbasis pasar terdiri
dari merek, rantai nilai, penetapan harga, serta strategi promosi dan penjualan yang dirancang
dan diterapkan untuk memenuhi persyaratan nilai pembeli yang ditargetkan. Menerapkan dan
mengelola strategi yang digerakkan oleh pasar mempertimbangkan desain organisasi dan
implementasi dan pengendalian strategi pemasaran.

Pasar, Segmen, dan Nilai Pelanggan

Manajemen pemasaran mengevaluasi pasar dan pelanggan untuk memandu desain
strategi baru atau mengubah strategi yang ada. Analisis dilakukan secara berkala setelah
strategi berjalan untuk mengevaluasi kinerja strategi dan mengidentifikasi perubahan strategi
yang diperlukan. Kegiatan meliputi:
 Pasar dan Ruang Kompetitif. Pasar perlu didefinisikan sehingga pembeli dan
persaingan dapat dianalisis. Pasar produk terdiri dari produk tertentu (atau lini produk
terkait) yang dapat memuaskan serangkaian kebutuhan dan keinginan orang (atau
organisasi) yang mau dan mampu membelinya. Tujuannya adalah untuk
 mengidentifikasi dan menggambarkan pembeli, memahami preferensi mereka
terhadap produk, memperkirakan ukuran dan tingkat pertumbuhan pasar, dan mencari
tahu perusahaan dan produk apa yang bersaing di pasar. Evaluasi strategi, kekuatan,
keterbatasan, dan rencana pesaing merupakan aspek kunci dari analisis ini.
 Segmentasi Pasar Strategis. Segmentasi pasar menawarkan kesempatan bagi
organisasi untuk memfokuskan kemampuan bisnisnya pada persyaratan satu atau
lebih kelompok pembeli. Tujuan segmentasi adalah untuk menguji perbedaan
kebutuhan dan keinginan dan mengidentifikasi segmen (subkelompok) dalam pasar
produk yang diminati. Segmen dijelaskan menggunakan berbagai karakteristik orang,
alasan mereka membeli atau menggunakan produk tertentu, dan preferensi mereka
terhadap merek produk tertentu. Demikian pula, segmen pasar produk industri dapat
dibentuk menurut jenis industri, kegunaan produk, frekuensi pembelian produk, dan
berbagai faktor lainnya. Kesamaan kebutuhan pembeli dalam suatu segmen
memungkinkan penargetan yang lebih baik dari kemampuan organisasi kepada
pembeli dengan persyaratan nilai yang sesuai.
 Manajemen Hubungan Pelanggan Strategis. Perspektif strategis pada Customer
Relationship Management (CRM) menekankan memberikan nilai pelanggan yang
unggul dengan mempersonalisasikan interaksi antara pelanggan dan perusahaan dan
mencapai koordinasi kemampuan organisasi yang kompleks di sekitar pelanggan.
CRM bertujuan untuk meningkatkan nilai basis pelanggan perusahaan dengan
mengembangkan hubungan yang lebih baik dengan pelanggan dan mempertahankan
bisnis mereka. CRM dapat memainkan peran penting dalam penargetan pasar dan
strategi penentuan posisi. Karena CRM adalah inisiatif yang mencakup perusahaan,
itu perlu diintegrasikan dengan hati-hati dengan strategi pemasaran.
 Kemampuan untuk Terus Belajar Tentang Pasar. Memahami pasar dan
persaingan telah menjadi kebutuhan dalam bisnis modern. Merasakan apa yang terjadi
dan kemungkinan akan terjadi di masa depan diperumit oleh ancaman persaingan
yang mungkin ada di luar batas industri tradisional. Manajer dan profesional di
perusahaan yang digerakkan oleh pasar dapat merasakan apa yang terjadi di pasar
mereka, mengembangkan strategi bisnis dan pemasaran untuk menangkap peluang
dan melawan ancaman, dan mengantisipasi seperti apa pasar saya di masa depan.
Beberapa metode penginderaan pasar tersedia untuk memandu pengumpulan dan
analisis informasi.
Merancang Strategi Berbasis Pasar
Mengevaluasi pasar, segmen, dan penggerak nilai pelanggan di awal proses strategi
pemasaran mengidentifikasi peluang pasar, mendefinisikan segmen pasar, mengevaluasi
persaingan, dan menilai kekuatan dan kelemahan organisasi. Informasi penginderaan
pasar memainkan peran kunci dalam merancang strategi pemasaran, yang mencakup
strategi penargetan pasar dan penentuan posisi, membangun hubungan pemasaran, dan
mengembangkan dan memperkenalkan menghasilkan produk baru (barang dan jasa).
 Penargetan Pasar dan Penentuan Posisi Strategis. Isu inti adalah memutuskan
bagaimana, kapan, dan di mana bersaing, mengingat pasar perusahaan dan lingkungan
kompetitif. Tujuan dari strategi penargetan pasar adalah untuk memilih orang (atau
organisasi) yang ingin dilayani oleh manajemen dalam pasar produk. Ketika
kebutuhan dan keinginan pembeli bervariasi, target pasar biasanya satu atau lebih
segmen pasar produk. Setelah segmen diidentifikasi dan kepentingan relatifnya bagi
perusahaan ditentukan, strategi penargetan dipilih. Tujuannya adalah untuk
menemukan kecocokan terbaik antara persyaratan nilai setiap segmen dan
kemampuan khas organisasi. Keputusan penargetan adalah titik fokus strategi
pemasaran karena penargetan memandu penetapan tujuan dan mengembangkan
strategi penentuan posisi. Contoh sasaran target pasar adalah tingkat penjualan yang
diinginkan, pangsa pasar, retensi pelanggan, kontribusi laba, dan faksi kepuasan
pelanggan. Strategi positioning adalah kombinasi dari produk, rantai nilai, harga, dan
strategi promosi yang digunakan perusahaan untuk memposisikan diri terhadap
pesaing utamanya dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan target pasar. Strategi
dan taktik yang digunakan untuk mendapatkan posisi yang menguntungkan disebut
bauran pemasaran atau program pemasaran. Strategi positioning berusaha untuk
memposisikan merek di mata dan pikiran pembeli dan membedakan produk dari
pesaing. Komponen strategi produk, distribusi, harga, dan promosi membentuk
sekumpulan tindakan yang digunakan untuk mempengaruhi posisi pembeli dari suatu
merek.
 Hubungan Strategis. Mitra hubungan pemasaran dapat mencakup pelanggan
pengguna akhir, anggota saluran pemasaran, pemasok, aliansi pesaing, dan tim
internal. Kekuatan pendorong yang mendasari hubungan ini adalah bahwa perusahaan
dapat meningkatkan kemampuannya untuk memuaskan pelanggan dan mengatasi
lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat melalui kerjasama dari pihak-pihak
 yang terlibat. Membangun hubungan jangka panjang dengan pelanggan dan mitra
rantai nilai menawarkan perusahaan cara untuk memberikan nilai pelanggan yang
unggul. Kemitraan strategis telah menjadi inisiatif strategis yang penting bagi banyak
perusahaan dan merek terkenal. Banyak perusahaan melakukan outsourcing
pembuatan produk mereka. Hubungan yang kuat dengan mitra outsourcing sangat
penting untuk keberhasilan merek yang kuat ini.
 Inovasi dan Strategi Produk Baru. Produk baru diperlukan untuk menggantikan
produk lama ketika penjualan dan pertumbuhan laba menurun. Perencanaan produk
baru yang terkoordinasi secara erat sangat penting untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan dan menghasilkan produk dengan kualitas tinggi dengan harga yang
kompetitif. Keputusan produk baru termasuk menemukan dan mengevaluasi ide,
memilih yang paling menjanjikan untuk pengembangan, merancang produk,
mengembangkan program pemasaran, menguji pasar produk, dan
memperkenalkannya ke pasar. Perbedaan antara atribut produk yang ada dan yang
diinginkan oleh pelanggan menawarkan peluang untuk produk baru dan lebih baik.
Inovasi yang sukses adalah tantangan bisnis utama. Contoh menarik dari produk baru
yang mencapai hasil luar biasa adalah perangkat genggam Blackberry, seperti yang
dijelaskan dalam FITUR INOVASI.

Pengembangan Program Berbasis Pasar

Strategi penargetan pasar dan penentuan posisi untuk produk baru dan yang sudah ada
memandu pilihan strategi untuk komponen program pemasaran. Strategi produk, distribusi,
harga, dan promosi digabungkan untuk membentuk strategi positioning yang dipilih untuk
setiap target pasar. Strategi program pemasaran (bauran) menerapkan strategi positioning.
 Manajemen Merek Strategis. Produk (barang dan jasa) seringkali menjadi titik
fokus dari strategi positioning, terutama ketika perusahaan atau unit bisnis
mengadopsi pendekatan organisasi yang menekankan pada manajemen produk atau
merek. Strategi produk meliputi: (1) mengembangkan rencana untuk produk baru; (2)
mengelola program untuk produk yang sukses; dan (3) memutuskan apa yang harus
dilakukan terhadap produk bermasalah (misalnya, mengurangi biaya atau
meningkatkan produk). Manajemen merek strategis terdiri dari membangun nilai
merek (ekuitas) dan mengelola sistem merek organisasi untuk kinerja keseluruhan.
  Strategi Rantai Nilai. Pembeli target pasar dapat dihubungi secara langsung
menggunakan tenaga penjualan perusahaan atau melalui kontak pemasaran langsung
(misalnya, Internet), atau, sebaliknya, melalui rantai nilai tambah (saluran distribusi)
perantara pemasaran (misalnya, grosir, pengecer, atau dealer). Saluran distribusi
sering digunakan dalam menghubungkan produsen dengan rumah tangga pengguna
akhir dan pasar bisnis. Keputusan yang perlu dibuat mencakup jenis organisasi
saluran yang akan digunakan, tingkat manajemen saluran yang dilakukan oleh
perusahaan, dan intensitas distribusi yang sesuai untuk produk atau jasa.
 Strategi Harga. Harga juga memegang peranan penting dalam memposisikan suatu
produk atau jasa. Reaksi pelanggan terhadap harga alternatif, biaya produk, harga
persaingan, dan berbagai faktor hukum dan etika menentukan tingkat fleksibilitas
yang dimiliki manajemen dalam menetapkan harga. Strategi harga melibatkan
pemilihan peran harga dalam strategi penentuan posisi, termasuk penentuan posisi
produk atau merek yang diinginkan serta margin yang diperlukan untuk memuaskan
dan memotivasi peserta saluran distribusi.
 Strategi Promosi. Periklanan, promosi penjualan, tenaga penjualan, pemasaran
langsung, dan hubungan masyarakat membantu organisasi untuk berkomunikasi
dengan pelanggannya, mitra rantai nilai, publik, dan audiens target lainnya. Aktivitas
ini membentuk strategi promosi, yang memainkan peran penting dalam
mengkomunikasikan strategi positioning kepada pembeli dan pengaruh relevan
lainnya. Promosi menginformasikan, mengingatkan, dan membujuk pembeli dan
orang lain yang mempengaruhi proses pembelian.

Menerapkan dan Mengelola Strategi Berbasis Pasar

Memilih pelanggan untuk ditargetkan dan strategi positioning untuk setiap target
menggerakkan pengembangan strategi pemasaran ke tahap tindakan (Gambar 1.6). Tahap ini
mempertimbangkan merancang organisasi pemasaran dan menerapkan serta mengelola
strategi.
 Merancang Organisasi Berbasis Pasar. Desain organisasi yang efektif
menyesuaikan orang dan tanggung jawab kerja dengan cara yang terbaik untuk
mencapai strategi pemasaran perusahaan. Memutuskan bagaimana mengumpulkan
orang ke dalam unit organisasi dan menugaskan tanggung jawab ke berbagai
komponen bauran yang membentuk strategi pemasaran merupakan pengaruh penting
 terhadap kinerja. Struktur dan proses organisasi harus disesuaikan dengan bisnis dan
strategi pemasaran yang dikembangkan dan diterapkan. Desain organisasi perlu
dievaluasi secara teratur untuk menilai kecukupannya dan untuk mengidentifikasi
perubahan yang diperlukan. Restrukturisasi dan rekayasa ulang organisasi telah
menyebabkan banyak perubahan dalam struktur unit pemasaran.
 Implementasi dan Pengendalian Strategi Pemasaran. Pelaksanaan dan
pengendalian strategi pemasaran terdiri dari: (1) penyusunan rencana dan anggaran
pemasaran; (2) melaksanakan rencana; dan (3) menggunakan rencana dalam
mengelola dan mengendalikan strategi secara berkesinambungan. Rencana pemasaran
mencakup rincian mengenai penargetan, penentuan posisi, dan kegiatan bauran
pemasaran. Rencana tersebut menjelaskan apa yang akan terjadi selama periode
perencanaan, siapa yang bertanggung jawab, berapa biayanya, dan hasil yang
diharapkan (misalnya, perkiraan penjualan). Penyusunan rencana pemasaran dibahas
dalam Lampiran dix bab ini.

Strategi pemasaran adalah proses berkelanjutan untuk membuat keputusan,

menerapkannya, dan melacak keefektifannya dari waktu ke waktu. Dalam persyaratan waktu,
evaluasi strategis jauh lebih menuntut daripada perencanaan. Evaluasi dan kontrol berkaitan
dengan pelacakan kinerja dan, bila perlu, mengubah rencana untuk menjaga kinerja tetap
pada jalurnya. Evaluasi juga mencakup mencari peluang baru dan potensi ancaman di masa
depan. Ini adalah tautan penghubung dalam proses perencanaan pemasaran strategis yang
ditunjukkan pada Tampilan 1.6. Dengan berfungsi sebagai tahap terakhir dan tahap pertama
(evaluasi sebelum mengambil tindakan) dalam proses perencanaan, evaluasi strategis
memastikan bahwa strategi adalah kegiatan yang berkelanjutan.

Tantangan Era Baru Pemasaran Strategis

Menjelang akhir dekade pertama abad ke-21, tampak jelas bahwa para eksekutif
menghadapi tantangan yang belum pernah terjadi sebelumnya dalam pemasaran strategis
untuk mengatasi pasar yang bergejolak, revolusi kompetitif, dan meningkatnya tuntutan
pelanggan akan keunggulan nilai. Dalam bab ini kami menjelaskan alasan pasar -driven
strategy dan komponennya, sebagai pendekatan bisnis yang relevan dengan tantangan baru
masa kini dan masa depan. Yang penting, tuntutan pribadi akan ketajaman dan kecerdikan
dalam menciptakan dan menerapkan strategi pemasaran yang inovatif dan kuat tidak boleh
diabaikan. keterampilan teknis analisis dan perencanaan yang diperlukan untuk menerapkan
strategi yang digerakkan oleh pasar, kemampuan untuk memahami pasar baru dan fenomena
pesaing akan menjadi premium Perubahan sosial dan global juga mengamanatkan integritas
pribadi tingkat tinggi pada manajer dan pemimpin, dan cerminan dari kualitas ini dalam
respon sosial organisasi.

Globalisasi yang Meningkat

Internasionalisasi bisnis diakui dengan baik dalam hal pentingnya perdagangan
ekspor/impor dan pertumbuhan perusahaan internasional, khususnya di Triad, yang terdiri
dari Amerika Utara, Eropa, dan Jepang. Namun, untuk pemasaran strategis di abad ke-21,
pandangan seperti itu tentang masalah pemasaran internasional mungkin picik. Tantangan
yang paling menarik dan mengejutkan kemungkinan besar datang dari luar ekonomi Triad
yang matang. Penting untuk memahami tingkat dan sejauh mana perbedaan antara ekonomi
maju dan dunia baru di luar. Efeknya mungkin dramatis. Ingat diskusi kita sebelumnya
tentang dampak Mittal pada bisnis baja global.
Kemampuan para pesaing di negara-negara berkembang seperti Cina dan Korea untuk
memproduksi barang dengan biaya dan harga yang sangat rendah didokumentasikan dengan
baik pada 1990-an dan awal 2000-an, dan banyak pasar seperti pakaian jadi sangat
terpengaruh. Jelas bahwa beberapa pelanggan utama mungkin berasal dari negara-negara
dengan keunggulan biaya besar dalam biaya tenaga kerja. Pada tahun 2004, Wal Mart adalah
pembeli barang-barang Cina terbesar di dunia, menghabiskan $15 miliar di Cina pada tahun
2003, menjadikan perusahaan itu mitra dagang terbesar kelima Cina, di depan negara-negara
seperti Rusia dan Inggris. Memang, konsumen AS bereaksi terhadap perbedaan harga untuk
perawatan medis dengan bepergian ke luar negeri. Sementara bypass jantung mungkin
berharga $25-35.000 di AS, operasi ini tersedia di Thailand dan India seharga $8-15.000.
Konsekuensinya adalah bahwa pasar negara berkembang menawarkan peluang besar
bagi eksportir karena ukuran populasi dan kekayaan yang meningkat. Misalnya, salah satu
kekuatan pendorong dalam merger besar-besaran perusahaan produk konsumen Procter and
Gamble dan Gillette adalah untuk mengumpulkan keahlian di pasar negara berkembang-
tujuan dari perusahaan gabungan adalah untuk melayani enam miliar konsumen dunia, bukan
hanya satu miliar konsumen terbanyak. makmur. Fokusnya adalah pada "konsumen
berpenghasilan rendah" di pasar seperti India dan Cina, melalui pengembangan produk yang
terjangkau.
Selain itu, ekspor terpenting dari negara-negara seperti India dan Cina mungkin bukan
hanya barang dan jasa, tetapi juga model bisnis baru, yang akan berdampak pada cara
berbisnis yang sudah mapan di negara maju. Misalnya FITUR GLOBAL menggambarkan
ekspansi agresif dan strategi akuisisi perusahaan di beberapa pasar negara berkembang. Jelas
bahwa generasi baru perusahaan multinasional akan berasal dari negara-negara berkembang,
seperti Brasil, Cina, India, Rusia, dan bahkan Mesir dan Afrika Selatan. Mereka sebagian
besar adalah perusahaan yang telah menang di pasar dalam negeri yang sangat kompetitif,
melawan pesaing lokal dan multinasional Barat. Mereka memiliki model bisnis yang dapat
menghasilkan keuntungan dari harga yang sangat rendah dan bertahan dalam lingkungan
yang sangat sulit,36 Pasar global dinamis dan berubah dengan cara yang kompleks dengan
efek mendasar pada daya saing dan kelangsungan hidup perusahaan di banyak sektor. Mereka
yang meremehkan laju perubahan dan pergeseran penting dalam hubungan internasional
berisiko dikalahkan.

Keanekaragaman dan Ketidakpastian Teknologi

Keterampilan dan visi yang diperlukan untuk memutuskan peluang inovasi radikal
mana yang dapat berhasil dikomersialkan akan sangat menuntut, dan risiko kegagalan akan
tinggi. Inovasi memiliki potensi untuk merevolusi berbagai industri yang berbeda.
Mereka menuntut perspektif strategis yang menerima potensi revolusi tetapi
menyeimbangkannya dengan keharusan komersial. Bahayanya adalah bahwa pendekatan
konvensional dan manajemen yang picik mungkin kehilangan peluang yang paling penting.
Banyak inovasi akan mencerminkan peningkatan globalisasi. Para inovator China
berada di ujung tombak di berbagai bidang seperti otomotif, energi, semikonduktor, dan
telekomunikasi."7 China memproduksi sebagian besar pemutar DVD, ponsel, sepatu, dan
produk tertentu lainnya di dunia. Di masa lalu, produk ini memiliki telah dirancang di tempat
lain dan diproduksi di China. Sekarang, beberapa desain paling inovatif dikembangkan di
China, baik untuk perusahaan China maupun asing." Organisasi besar seperti Microsoft dan
IBM berinvestasi dalam jaringan inovasi di seluruh dunia yang mencakup negara-negara
seperti India, Cina, Rusia, Israel, Sin gapore, Taiwan, dan Korea Selatan untuk mempercepat
siklus pengembangan dan membawa teknologi baru ke pasar lebih cepat.

Web 2.0
Sebagai dampak dari Web pada bisnis menjadi jelas pada 1990-an, beberapa pihak
berwenang berpendapat bahwa Internet akan membuat strategi konvensional menjadi usang.
Namun, fase bisnis Internet ini (Web 1.0) menyebabkan kegagalan banyak bisnis berbasis
Web di awal tahun 2000-an. Logika yang lebih meyakinkan adalah bahwa Internet adalah
pelengkap yang kuat untuk bisnis tradisional dan strategi pemasaran.40 Meskipun demikian,
batas-batas persaingan kemungkinan besar akan berubah dan persaingan akan menjadi lebih
ketat.
Namun, diskusi tentang Web 2.0 didominasi oleh fenomena yang muncul seperti situs
jejaring sosial, seperti MySpace yang dibeli seharga $580 juta oleh News Corporation pada
tahun 2005 dan situs berbagi video, seperti YouTube yang dibeli oleh Google seharga $1,65
miliar pada tahun 2006. situs sangat populer di kalangan pengguna terutama konsumen muda
implikasi komersial menjadi jelas. Ada kemungkinan, misalnya, bahwa situs jejaring sosial
seperti MySpace dapat menjadi media periklanan yang sangat efektif karena dapat mencapai
keterlibatan yang tinggi antara merek individu dan konsumen, menggantikan pengeluaran
iklan tradisional dari anggaran beberapa pengiklan.
Contoh menarik dari inovasi Web dengan peluang pemasaran yang penting adalah
situs realitas virtual Second Life. Situs dan beberapa aplikasi pemasaran adalah dijelaskan
dalam FITUR INTERNET.
Secara umum, berbagi file, blog, dan layanan jejaring sosial telah melahirkan banyak
layanan baru, termasuk ensiklopedia online, Wikipedia, dan jaringan telepon Internet gratis,
Skype. Web menyediakan mekanisme kolaborasi yang memungkinkan perusahaan
memanfaatkan kecerdasan kolektif karyawan, pelanggan, dan pihak luar untuk memecahkan
masalah dan mengidentifikasi peluang baru. Hasil berkisar dari pasar ritel baru yang
ditemukan di eBay hingga konten yang dibuat konsumen untuk iklan. Strategi internet
dianggap di seluruh buku ini sebagai bagian integral dari pemikiran tentang pemasaran
strategis, bukan sebagai topik yang terpisah.

Perilaku Etis dan Responsivitas Sosial Perusahaan

Tuntutan pada individu untuk menampilkan tingkat integritas pribadi yang tinggi
kemungkinan akan meningkat di masa depan. Peningkatan tingkat transparansi
mengamanatkan bahwa perilaku manajer harus memenuhi standar tertinggi. Hukuman karena
gagal memenuhi standar tertinggi kemungkinan besar akan berat. Penekanan tumbuh
ditempatkan pada kewarganegaraan perusahaan dan pendirian dan perlindungan reputasi
perusahaan yang aman sebagai aset dengan pengembalian keuangan yang terkait.
Sementara di masa lalu etika perusahaan dan tanggung jawab sosial mungkin tidak
menjadi pusat perhatian dalam strategi perusahaan dan bisnis, situasi ini telah berubah secara
dramatis. Kekhawatiran utama tentang keadilan dan keadilan, dan dampak kegiatan bisnis
pada fisik lingkungan menjadi prioritas utama dalam agenda manajemen. Misalnya, sebuah
studi penelitian oleh McKinsey menunjukkan bahwa sebanyak 70 persen manajer perusahaan
percaya ada ruang untuk perbaikan dalam cara perusahaan besar mengantisipasi tekanan
sosial dan menanggapinya. Manajer melihat risiko untuk bisnis mereka dalam beberapa
tantangan sosial-seperti, perubahan iklim, privasi data, dan perawatan kesehatan-tetapi
peluang dalam tantangan lain seperti meningkatnya permintaan untuk produk yang lebih etis,
lebih sehat, dan lebih aman. Masalah etika dan tanggung jawab sosial ditunjukkan dalam
studi tentang persepsi siswa sekolah bisnis-yang akan memberikan generasi manajer
berikutnya.Mahasiswa bisnis tampaknya percaya bahwa perusahaan harus bekerja lebih
agresif menuju perbaikan masyarakat dan ingin menemukan tanggung jawab sosial pekerjaan
dalam karir mereka.
Namun, kepedulian terhadap Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) melampaui
altruisme atau filantropi perusahaan hingga pergeseran cara perusahaan mengembangkan
model bisnis mereka. Tekanan pelanggan pada pemasok untuk membuktikan standar perilaku
perusahaan yang lebih tinggi cukup besar. Dalam pemasaran bisnis-ke-bisnis, pemasok yang
tidak mampu atau tidak mau memenuhi tanggung jawab sosial yang ditetapkan oleh
pelanggan utama menghadapi risiko besar kehilangan pelanggan tersebut.
Dalam pemasaran konsumen, survei lima negara baru-baru ini, yang dilakukan oleh
kelompok riset pasar GfK NOP, menunjukkan bahwa konsumen di lima ekonomi terkemuka
dunia percaya bahwa etika bisnis telah memburuk dalam lima tahun terakhir, dan mereka
beralih ke "konsumerisme etis". "untuk membuat perusahaan lebih akuntabel." Responden
percaya bahwa merek dengan klaim "etis" dari kebijakan lingkungan atau perlakuan terhadap
staf atau pemasok-akan membuat bisnis lebih bertanggung jawab kepada publik, dan bahwa
perusahaan harus "mempromosikan kredensial etis lebih kuat." dampak "konsumerisme etis"
semakin meningkat.
Namun, sementara kepatuhan terhadap tuntutan sosial untuk perilaku yang lebih etis
dan bertanggung jawab merupakan masalah penting dalam pemasaran strategis, peluang baru
yang menarik sedang diidentifikasi oleh perusahaan dalam menggabungkan inisiatif sosial
dengan model bisnis dan proposisi nilai mereka, untuk mencari jenis keunggulan kompetitif
baru. . Baru-baru ini, Porter dan Kramer berpendapat bahwa banyak pendekatan yang berlaku
untuk CSR terfragmentasi dan terputus dari bisnis dan strategi, sedangkan pada kenyataannya
tantangan sebenarnya adalah bagi perusahaan untuk menganalisis prospek tanggung jawab
sosial mereka menggunakan kerangka kerja yang sama yang memandu pilihan bisnis inti
mereka. Tujuannya adalah untuk membangun CSR tidak hanya sebagai altruisme perusahaan,
tetapi sebagai sumber peluang, inovasi, dan keunggulan kompetitif. bahwa jumlah industri
dan perusahaan yang keunggulan kompetitifnya dapat melibatkan proposisi nilai sosial
berkembang pesat:
Organisasi yang membuat pilihan yang tepat dan membangun inisiatif sosial yang
terfokus, proaktif, dan terintegrasi sesuai dengan strategi inti mereka akan semakin
menjauhkan diri dari paket.... Mempersepsikan tanggung jawab sosial sebagai membangun
nilai bersama daripada sebagai pengendalian kerusakan atau sebagai kampanye PR akan
membutuhkan pemikiran yang sangat berbeda dalam bisnis. Kami yakin, bagaimanapun,
bahwa CSR akan menjadi semakin penting untuk kesuksesan kompetitif.
Prototipe untuk mengejar inisiatif sosial sebagai bagian penting dari model bisnis dan
untuk mencapai kekuatan kompetitif diilustrasikan dalam FITUR ETIKA, yang menjelaskan
program Satu Laptop Per Anak dan perkembangan profil tinggi terbaru di Dell Inc. dan
Microsoft. Memang, inisiatif lingkungan yang masuk akal bisnis tidak terbatas pada bisnis
teknologi tinggi. Remanufaktur di Caterpillar Inc. adalah salah satu divisi perusahaan yang
paling cepat berkembang, dengan penjualan lebih dari $1 miliar per tahun. Remanufaktur
membutuhkan mesin diesel bekas dan menggunakan suku cadang reklamasi untuk
menghasilkan mesin "seperti baru" yang dijual dengan harga setengah dari harga mesin baru.
mesin. Demikian pula, di Xerox, suku cadang mesin fotokopi reklamasi langsung menuju ke
jalur perakitan yang baru dibangun." Minat utama di bidang jasa keuangan adalah penciptaan
produk keuangan berkelanjutan baru, yang memungkinkan perusahaan seperti bank mencapai
diferensiasi kompetitif.
Tantangan bagi para eksekutif untuk mengembangkan dan menerapkan model bisnis
yang mencapai tujuan bisnis dan masyarakat cukup besar dan menjangkau semua sektor
industri. Sementara kekuatan perubahan ini menggambarkan lingkungan yang menantang
namun menarik untuk pemasaran strategis, profesional pemasaran di seluruh dunia
menemukan cara baru dan lebih baik untuk menanggapi realitas baru, untuk memberikan
nilai pelanggan yang unggul ke pasar mereka, dan untuk meningkatkan nilai pemegang
saham. Proses yang mendasari penemuan kembali dan inovasi radikal adalah prinsip-prinsip
strategi pemasaran yang kuat. Tujuan buku ini adalah untuk mengidentifikasi dan
mengilustrasikan prinsip-prinsip ini, dan menyediakan proses untuk menjawab tantangan.