BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pasar dan Strategi

Perubahan pasar seringkali memerlukan perubahan strategi bisnis

dan pemasaran. Manajer yang tidak memahami pasar mereka dan
bagaimana mereka akan berubah di masa depan mungkin mendapati
strategi mereka tidak memadai karena persyaratan nilai pembeli berubah
dan produk baru tersedia yang lebih memenuhi persyaratan pembeli.
Banyak kekuatan yang menyebabkan transformasi industri, mengubah
struktur pasar, dan sifat persaingan. Pengaruh ini menciptakan peluang
dan ancaman pasar dengan mengubah sifat dan cakupan produk, pasar,
dan ruang persaingan. Perusahaan yang digerakkan oleh pasar secara
proaktif mengubah strategi mereka untuk memberikan nilai Superior
kepada pelanggan yang sudah ada dan yang baru.
Tidak heran jika ada kecenderungan bagi para eksekutif untuk
berpikir dalam kerangka “kotak kompetitif” yang stabil di sekitar bisnis
mereka, didefinisikan oleh teknologi, geografi, persaingan, dan basis
pelanggan yang ada. Kerangka acuan ini memungkinkan alat analisis
berhasil diterapkan, penelitian dilakukan, dan rencana dibuat. Perspektif
tradisional ini logis di pasar yang stabil tetapi gagal untuk mengatasi
kenyataan bahwa ancaman nyata serta peluang menarik mungkin ada di
luar kota kompetitif konvensional. Semakin banyak pasar baru, jenis
persaingan baru, dan desain bisnis baru yang muncul mendorong
pertumbuhan pasar dan mencopot basis pelanggan yang ada di pasar
lama. Yang penting, proses yang efektif untuk memahami pasar dan ruang
kompetitif dan membimbing inisiatif strategis yang sesuai untuk pasar
membutuhkan pemikiran strategik di luar kotak kompetitif.
Perubahan di pasar secara drastis mengubah peluang dan ruang kompetitif
dan meningkatkan pentingnya pemikiran strategis dipasar yang berubah
ini. Inovasi yang mengganggu, komoditas desain produk, penciptaan
ruang pasar baru, dan pasar yang berubah dengan cepat adalah tantangan
yang menggaris bawahi kebutuhan untuk mengidentifikasi perubahan
dipasar dan mendiagnosis implikasi strategis dari perubahan tersebut.
3
2.2 Menyesuaikan Kebutuhan Dengan Manfaat Produk
Istilah pasar produk mengakui bahwa pasar hanya ada ketika ada
pembeli dengan kebutuhan yang memiliki kemampuan untuk membeli
barang dan jasa dan produk yang tersedia untuk memenuhi kebutuhan.
Ada logika yang menarik bahwa kekuatan kompetitif berasal dari
menempatkan kebutuhan pelanggan pada pusat operasi perusahaan;
bahwa perspektif ini harus memandu pemikiran strategis untuk pasar.
Pasar terdiri dari kelompok orang yang memiliki kemampuan dan
kemauan untuk membeli sesuatu karena mereka memiliki kebutuhan
(nilai kebutuhan). Kemampuan membeli dan kesediaan membeli
menunjukkan adanya permintaan terhadap produk tertentu. Orang dengan
kebutuhan dan keinginan membeli manfaat yang diberikan oleh barang
atau jasa. Pasar produk mencocokkan orang dengan kebutuhan,
kebutuhan yang mengarah pada permintaan akan barang atau jasa, dengan
manfaat produk yang memuaskan kebutuhan tersebut. Jadi,
pasar produk menggabungkan manfaat suatu produk dengan
kebutuhan yang memotivasi orang untuk menyatakan permintaan akan
produk tersebut. Pasar produk adalah seperangkat produk yang dinilai
sebagai pengganti dalam situasi penggunaan dimana pola manfaat yang
serupa dicari oleh kelompok pelanggan .

4
2.3 Mendifinisikan dan Menganalisis Pasar Produk
Batasan dan struktur pasar produk memberi manajer informasi
penting untuk mengembangkan bisnis dan strategi pemasaran, dan
mengingatkan manajemen terhadap persaingan baru. Mempertimbangkan
hanya merek perusahaan dan pesaing langsung yang dapat menutupi
potensi ancaman atau peluang persaingan.

Jenis produk pasar produk mencakup semua jenis merek dari jenis
produk tertentu, contohnya oven. Sedangkan produk varian contohnya
adalah oven listrik, gas, dan microwave. Semuanya menyediakan fungsi
pemanasan tetapi menggunakan teknologi yang berbeda. Dalam
mendefinisikan pasar produk, akan sangat membantu untuk menunjukkan
(1) dasar untuk mengidentifikasi pembeli di pasar produk yang diminati
(wilayah geografis, konsumen/bisnis, dll.) (2) ukuran dan karakteristik
pasar, dan (3) merek dan/atau kategori produk yang bersaing untuk
kebutuhan dan keinginan pembeli yang termasuk dalam pasar produk.
Produk yang menyediakan fungsi dapur adalah cara untuk memenuhi
kebutuhan umum. Pemecahan produk ke pasar produk tertentu
(misalnya, A, B, C, dan D) akan mencakup peralatan untuk mencuci dan
mengeringkan.

5
 Proses pemetaan struktur produk-pasar dimulai dengan
mengidentifikasi kebutuhan generik (fungsi) yang dipenuhi oleh produk
yang menarik bagi manajemen. Identifikasi kebutuhan merupakan dasar
untuk memilih produk yang sesuai dengan pasar produk. Faktor- faktor
yang mempengaruhi bagaimana batas produk dan pasar harus ditentukan
termasuk tujuan untuk menganalisis pasar produk, tingkat perubahan
komposisi pasar dari waktu ke waktu, dan tingkat kompleksitas pasar.

2.4 Mengapa Perusahaan Berbeda

Misalkan kita adalah manajer merek untuk produsen sereal.

Anda tahu bahwa merek seperti Life, Product 19, dan Special K
bersaing untuk penjualan kepada orang-orang yang
menginginkan manfaat nutrisi dari sereal. Seseorang mungkin
memutuskan untuk makan sereal batangan Nutri-Grain
Kellogg daripada semangkuk sereal, dan konsumen mungkin
ingin memvariasikan jenis sereal, makan jenis sereal alami
atau biasa. Karena jenis dan varian produk yang berbeda
bersaing untuk kebutuhan dan keinginan yang sama, manajer
merek sereal harus mengembangkan gambaran struktur pasar
produk di mana mereknya diposisikan.

6
 Karakteristik, seperti ukuran keluarga, usia, pendapatan, lokasi
geografis, jenis kelamin, dan pekerjaan sering berguna dalam
mengidentifikasi pembeli di pasar konsumen. Seringkali, hanya
menggambarkan pembeli tidak memberikan informasi yang cukup
untuk memandu keputusan penargetan pasar dan penentuan posisi. Kita
juga perlu mencoba mencari tahu mengapa orang membeli produk dan
merek produk tertentu. Dalam mempertimbangkan bagaimana
pelanggan memutuskan apa yang akan dibeli, berguna untuk
menganalisis bagaimana mereka bergerak melalui urutan langkah –
langkah yang mengarah pada keputusan untuk membeli merek tertentu.
Pembeli biasanya mengikuti proses pengambilan keputusan.

Langkah terkahir dalam membangun profil pelanggan adalah

mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal yang
mempengaruhi pembeli dan dengan demikian berdampak pada
ukuran dan komposisi pasar dari waktu ke waktu. Pengaruh ini
7
 termasuk tindakan pemerintah misalnya pemotongan pajak,
perubahan sosial, pergeseran ekonomi, teknologi, dan faktor lain
yang dapat mengubah kebutuhan dan keinginan pembeli.
Menggambarkan pelanggan dimulai dengan pasar produk
generic. Pada tingkat ini profil pelanggan cenderung
menggambarkan ukuran dan komposisi umum basis pelanggan.
Profil jenis dan varian produk lebih spesifik tentang karakteristik
pelanggan seperti kebutuhan dan keinginan, situasi penggunaan,
pengaruh lingkungan terhadap keputusan pembelian. Biasanya
analisis produk mempertimbangkan produk organisasi dan jenis
produk yang terkait erat. Dalam mengembangkan strategi
pemasaran, manajemen berkaitan dengan memutuskan pembeli
mana yang akan menjadi target. Profil pelanggan membantu
memandu keputusan ini. Informasi profil juga berguna dalam
memutuskan bagaimana melakukan segmentasi pasar.

2.5 Menganalisis Kompetisi / Persaingan

Analisis pesaing mempertimbangkan perusahaan dan merek yang

bersaing di pasar produk yang diminati. Menganalisis kompetisi
mengikuti lima langkah berikut : Langkah 1 menentukan arena kompetitif
di mana organisasi bersaing dan menggambarkan karakteristik ruang
kompetitif. Langkah 2 dan 3 mengidentifikasi, mendeskripsikan, dan
mengevaluasi pesaing utama organisasi. Langkah 4 dan 5 mengantisipasi
tindakan pesaing di masa depan dan mengidentifikasi pesaing potensial
yang mungkin memasuki pasar.
a) Mendefinisikan Arena Kompetitif
Persaingan sering kali mencakup lebih dari sekadar perusahaan
yang merupakan pesaing langsung, seperti Coke dan Pepsi. Misalnya,
tingkat persaingan yang berbeda untuk diet cola ditunjukkan pada
gambar dibawah ini.

8
 Varian produk merupakan jenis persaingan yang paling langsung.
Namun demikian, kategori produk minuman ringan lainnya juga
bersaing untuk mendapatkan pembeli, seperti halnya minuman
lainnya. Pemahaman yang lengkap tentang arena kompetitif
membantu memandu desain dan implementasi strategi. Karena
persaingan sering terjadi dalam industri tertentu, studi tentang
struktur industri berguna dalam mendefinisikan arena persaingan,
menyadari bahwa lebih dari satu industri mungkin bersaing di pasar
produk yang sama, tergantung pada kompleksitas struktur pasar
produk.
Analisis industri, analisis pesaing dilakukan dari sudut pandang
perusahaan tertentu. Misalnya, perusahaan minuman ringan seperti
Coca-Cola harus memasukkan merek minuman lain dalam analisis
industrinya. Ada dua jenis informasi yang dibutuhkan yaitu profil
deskriptif industry dan analisis saluran rantai nilai (distribusi) yang
menghubungkan berbagai organisasi dalam sistem nilai tambah dari
pemasok hingga pengguna akhir. Dengan demikian, analisis industri
bersifat horitzontal dan mencakup jenis perusahaan serupa
(misalnya, produsen minuman ringan) sedangkan analisis
rantai nilai), mempertimbangkan jaringan vertikal perusahaan
yang memasok bahan atau suku cadang memproduksi produk
(dan jasa), dan mendistribusikan produk ke pengguna
akhir. Analisis industri meliputi:

1) Karakteristik dan tren industri, seperti penjualan, jumlah

perusahaan, dan tingkat pertumbuhan; dan
2) Praktik operasi perusahaan dalam industri, termasuk bauran
produk, layanan yang disediakan, hambatan masuk, dan
cakupan geografis.

9
Identifikasi industri didasarkan pada kesamaan produk, lokasi pada
tingkat yang sama dalam rantai nilai (misalnya, produsen,
distributor, pengecer) dan cakupan geografis. Analisis industri
mempertimbangkan:
•
Ukuran, pertumbuhan, dan komposisi industri.
• Praktek pemasaran yang khas.
• Perubahan industri yang diantisipasi (misalnya, tren konsolidasi).
•
Kekuatan dan kelemahan industri.
• Aliansi strategis dan potensi merger/akuisisi di antara para pesaing.
Analisis Rantai Nilai Tambah, Studi tentang pemasok dan saluran
distribusi penting dalam memahami dan melayani pasar produk.
Sementara beberapa produsen mungkin langsung ke pengguna akhir
mereka, banyak yang bekerja dengan organisasi lain melalui saluran
distribusi Tingkat integrasi vertikal oleh pesaing ke belakang
(penawaran) dan maju ke arah pengguna akhir juga merupakan
informasi yang berguna. Jenis hubungan (kolaboratif atau
transaksional) dalam saluran distribusi harus diidentifikasi dan
dievaluasi saluran berbeda yang mengakses pelanggan pengguna
akhir harus disertakan dalam analisis saluran. Dengan melihat
pendekatan distribusi anggota industri, dapat diidentifikasi pola dan
tren penting dalam melayani pengguna akhir. Analisis rantai nilai
juga dapat mengungkap peluang pasar baru yang tidak dilayani oleh
saluran distribusi saat ini. Akhirnya, informasi dari berbagai tingkat
rantai nilai dapat membantu dalam memperkirakan penjualan
pengguna akhir.
Kekuatan Kompetitif, Kekuatan kompetitif yang berbeda hadir
dalam rantai nilai tambah. Pandangan tradisional tentang persaingan
diperluas dengan mengenali lima kekuatan kompetitif Michael Porter
yang memengaruhi kinerja industri:

1. Persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang ada

2. Ancaman pendatang baru

3. Ancaman produk pengganti

4. Kekuatan tawar menawar pemasok

5. Daya tawar pembeli

10
b) Analisi Pesaing Utama
Analisis pesaing dilakukan untuk perusahaan yang secara
langsung bersaing satu sama lain (misalnya, Nike dan Reebok) dan
perusahaan lain yang mungkin dianggap penting oleh manajemen
dalam analisis strategi (misalnya, pendatang pasar potensial).
Ekspansi yang cepat dari aktivitas intelijen pesaing oleh banyak
perusahaan dalam dekade terakhir menyoroti tempat eksekutif
dengan prioritas tinggi dalam memantau aktivitas pesaing Banyak
organisasi mana pun yang mengejar target pasar yang sama dengan
perusahaan perusahaan di seluruh dunia telah mengembangkan unit
intelijen yang sangat efektif. Kita melihat dua aspek utama dari
analisis pesaing:
1) menyiapkan profil deskriptif untuk setiap pesaing
2) mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pesaing
Menggambarkan dan Mengevaluasi Pesaing Pesaing utama adalah
yang melakukan analisis, American dan Southwest Airlines adalah
pesaing utama di banyak rute AS. Pesaing utama adalah merek yang
bersaing di pasar produk atau segmen yang sama di pasar ponsel
(Motorola, Nokia, dan Samsung) jenis produk yang berbeda yang
memenuhi kebutuhan atau keinginan yang sama mungkin juga bersaing
secara aktif satu sama lain. Informasi yang biasanya disertakan dalam
profil pesaing sebagai berikut:
- ruang lingkup dan tujuan bisnis
- pengalaman, kemampuan, dan kelemahan manajemen
- posisi dan tren pasar
- target pasar dan basis pelanggan
- strategi penentuan posisi untuk setiap target
- kemampuan khas
- kinerja keuangan (saat ini dan historis)

11
 Sumber informasi termasuk laporan tahunan, studi industri oleh
organisasi pemerintah dan swasta, majalah dan surat kabar bisnis,
publikasi perdagangan industri dan situs web, laporan oleh analis,
laporan pemerintah, layanan data standar, database, pemasok,
pelanggan, personel perusahaan, dan tenaga penjualan. Kontak
langsung dengan direktur riset publikasi perdagangan sering kali
merupakan sumber informasi yang berguna tentang industri dan pesaing
utama. Penting untuk memperoleh pengetahuan sebanyak mungkin
tentang latar belakang, pengalaman, kualifikasi, dan masa jabatan
eksekutif merupakan kunci untuk setiap pesaing utama. Informasi ini
mencakup catatan kinerja eksekutif, bidang keahlian khusus mereka,
dan perusahaan tempat mereka bekerja sebelumnya. Analisis ini
mungkin menyarankan inisiatif strategis masa depan dari pesaing
utama.

Analisis atas penjualan dan kinerja keuangan masing-masing

pesaing di masa lalu menunjukkan seberapa baik kinerja pesaing secara
historis. Peringkat pesaing juga berguna dalam perbandingan. Sebuah
periode khas analisis adalah tiga sampai lima tahun atau lebih
tergantung pada tingkat perubahan di pasar. Informasi kinerja dapat
mencakup penjualan, pangsa pasar, laba bersih, margin laba bersih, arus
kas, dan utang. Dengan menggunakan informasi pesaing, kita dapat
mengembangkan evaluasi menyeluruh terhadap kekuatan dan
kelemahan pesaing utama saat ini. Selain itu, penilaian ringkasan
kemampuan khusus mencakup informasi tentang kemampuan dan
keterbatasan manajemen pesaing, keunggulan dan kelemahan teknis
dan operasi, strategi pemasaran, serta kekuatan dan keterbatasan utama
lainnya.

c) Mengantisipasi tindakan pesaing

Langkah 4 dan 5 dalam analisis pesaing mempertimbangkan apa
yang mungkin dilakukan setiap pesaing utama di masa depan, dan
mengidentifikasi pesaing baru yang potensial, Informasi yang diperoleh
pada langkah-langkah analisis sebelumnya harus membantu dalam
memperkirakan tren masa depan, meskipun kemungkinan pergeseran
strategi oleh pesaing dapat terjadi.
12
 Memperkirakan Strategi Masa Depan Pesaing, strategi masa depan
pesaing dapat melanjutkan arah yang telah mereka tetapkan di masa
lalu, terutama jika tidak ada pengaruh eksternal utama yang
memerlukan perubahan. Tindakan pesaing saat ini mungkin menandakan
perubahan strategi yang dapat menciptakan ancaman dimasa depan.
Mengidentifikasi Pesaing Baru, pesaing baru dapat datang dan empat
sumber utama:
1) perusahaan yang bersaing dalam pasar produk terkait
2) perusahaan dengan teknologi terkait
3) perusahaan yang sudah menargetkan kelompok pelanggan yang
serupa dengan produk lain dan/atau
4) perusahaan yang bersaing di wilayah geografisan dengan produk
sejenis. Masuknya pasar oleh pesaing baru kemungkinan besar
berada di bawah satu atau lebih kondisi berikut:
- Margin keuntungan yang tinggi sedang dicapai oleh pelaku pasar
- Peluang pertumbuhan di masa depan di pasar menarik
- Tidak ada hambatan masuk pasar utama
- Persaingan terbatas pada satu atau beberapa pesaing
- Memperoleh keunggulan kompetitif yang setara (atau lebih baik)
atas perusahaan yang ada yang melayani pasar secara layak
Jika satu atau lebih dari kondisi ini hadir dalam situasi persaingan,
persaingan baru mungkin akan muncul.

2.6 Estimasi Ukuran Pasar

Bagian penting dari analisis peluang pasar adalah memperkirakan

ukuran pasar saat ini dan potensinya. Ukuran pasar biasanya diukur
dengan penjualan dolar dan/atau penjualan unit untuk pasar produk
tertentu dan periode waktu tertentu. Ukuran ukuran lainnya termasuk
jumlah pembeli, jumlah pembelian rata-rata, dan frekuensi pembelian.
Tiga ukuran utama ukuran pasar adalah:
• Potensi pasar
Potensi pasar adalah jumlah maksimum penjualan produk yang
dapat diperoleh dari pasar produk tertentu selama periode waktu
tertentu. Ini mencakup peluang total untuk penjualan oleh semua
13
 perusahaan yang melayani pasar produk. Potensi pasar adalah
batas atas penjualan yang dapat dicapai oleh semua perusahaan
untuk pasar produk tertentu selama periode waktu yang ditentukan.
• Prakiraan Penjualan
Perkiraan penjualan menunjukan penjualan pasar yang diharapkan untuk
pasar produk yang ditentukan selama masa periode waktu tertentu.
Prakiraan penjualan industry adalah total volume penjualan yang
diharapkan oleh semua perusahaan yang melayani pasar produk.
Perkiraan penjualan tidak boleh lebih besar dari potensi pasar dan
biasanya kurang dari potensi. Peramalan dapat dibuat untuk total
penjualan pada setiap tingkat produk-pasar (generik, jenis produk,
varian) dan untuk subset tertentu dari pasar produk (misalnya,
segmen pasars Perkraan penjualan perusahaan juga dapat dibuat
untuk penjualan yang diharapkan oleh perusahaan tertentu.

2.7 Mengembangkan Visi Strategis Tentang Masa Depan

Pengembangan pasar dan ruang kompetitif mungkin tidak mengikuti

jalur yang jelas dan dapat diprediksi, Meskipun demikian, sinyal dapat
dildentifikasi yang berguna untuk menunjukkan kemungkinan perubahan
pasar.

Fase Kompetisi, hal ini berguna untuk membedakan antara fase yang
berbeda dalam pengembangan kompetisi. Pada tahap awal, perusahaan
bersaing dalam mengidentifikasi konsep produk, pilihan teknologi, dan
membangun kompetensi. Fase ini melibatkan eksperimen dengan ide-
ide, dan jalan menuju kepemimpinan pasar tidak didefinisikan dengan
jelas. Fase 2 mungkin melibatkan kemitraan perusahaan dengan tujuan
mengendalikan standar industri, meskipun perusahaan ini akhirnya
menjadi pesaing. Akhirnya, ketika pasar menjadi jelas dan ruang
kompetitif terbentuk para pesaing berkonsentrasi pada pangsa pasar
untuk produk akhir dan keuntungan.

14
 Mengantisipasi Masa Depan, pertanyaan berikut adalah contoh informasi
yang diperlukan untuk mengantisipasi masa depan:
• Apa pengaruh (diskontinuitas) yang ada di pasar produk yang
berpotensi mengubah struktur pasar/pesaing secara mendalam?
• Selidiki setiap diskontinuitas secara mendalam.

• Bagaimana tren akan berdampak pada pelanggan?

• Apa kemungkinan dampak ekonominya?

• Seberapa cepat tren berkembang?

• Siapa yang mengeksploitas trenin?

• Siapa yang paling banyak untungi/rugi?

• Peluang produk baru apa yang akan diciptakan oleh diskontinuitas ini?

• Bagaimana kita bisa belajar lebih banyak tentang tren ini?

15