Soal UAS

1. Apa peran dari analisis brand strategi dalam membangun brand power, san apa saja kelebihan
dan kekurangan menggunakan strategi branding dengan memberikan brand-names pada masing-
masing produk.
2. Mengapa banyak perusahaan besar dan kuat secara finalsial memilih untuk tidak memiliki dealer
sendiri, tetapi lebih memilih hubungan kontraktual dengan para dealer, dan apa kelebihan dan
kekurangan penggunaan multiple channels dalam distribusi.
3. Apa saja factor internal dan eksternal yang memungkinkan diperlukannya perubahan design
organisasi pemasaran, dan pendekatan design yang manakah yang memberikan fleksibilitas
dalam menghadapi perubahan pasar yang sedemikian cepat dan situasi persaingan.
4. Apa peran CMO dalam implementasi strategi, apa tugas penting seorang CMO, dan apa saja yang
harus diperhatikan dalam proses perencanaan.
Sikap : sikap adalah sistem yang bertahan dari evaluasi yang menguntungkan atau tidak menguntungkan
tentang merek.
Persepsi : proses di mana seorang individu memilih, mengatur, dan menginterpretasikan input informasi
untuk menciptakan gambaran dunia yang bermakna.
Perilaku pembelian
Variabel konsumsi seperti ukuran dan frekuensi, keterlibatan tinggi - keterlibatan rendah.
 Membentuk segmen pasar
Persyaratan untuk segmentasi
 Perbedaan respons
 Segmen yang dapat diidentifikasi
 Segmen yang dapat ditindaklanjuti
 Biaya / manfaat segmentasi
 Stabilitas seiring waktu
 Diferensiasi produk dan segmentasi pasar

Pendekatan untuk identifikasi segmen

Segmen dibentuk oleh (A) pengelompokan pelanggan menggunakan karakteristik deskriptif dan kemudian
membandingkan perbedaan respons di seluruh kelompok atau (B) membentuk kelompok berdasarkan
perbedaan respons dan menentukan apakah kelompok dapat diidentifikasi berdasarkan perbedaan
karakteristik mereka.
 Identifikasi kelompok pelanggan (A)
 Wawasan manajemen dan informasi yang tersedia
 Analisis klasifikasi silang
 Penambangan data untuk segmentasi
 Kelompok pelanggan berdasarkan perbedaan respons (B)
 Analisis cluster
 Peta perseptual
 Strategi segmentasi yang lebih baik
Logika segmen yang lebih halus - penawaran khusus, basis pelanggan yang beragam, hubungan
pelanggan yang dekat.
 Strategi segmentasi yang lebih baik
 Mikroegmentasi , Kustomisasi Massa, strategi pencarian Varietas.
PENARGETAN PASAR DAN POSISI STRATEGIS (CH 6)
Memutuskan pembeli di pasar untuk target dan bagaimana Posisi produk perusahaan untuk setiap target
pasar yang keputusan inti pasar-didorong strategis.
Strategi penargetan dan penentuan posisi yang efektif sangat penting dalam memperoleh dan
mempertahankan kinerja bisnis yang unggul. Ketika keputusan ini salah, mereka melemahkan kinerja
bisnis dan pemasaran. (seluruh makanan, Numis )
Strategi penargetan pasar
Strategi penetapan sasaran dan penentuan posisi terdiri dari (1) mengidentifikasi dan menganalisis
segmen-segmen dalam pasar produk, (2) memutuskan segmen mana yang akan ditargetkan, dan (3)
merancang dan menerapkan strategi penentuan posisi untuk setiap target.
Alternatif penargetan
Penargetan pasar terbagi dalam dua kategori utama: (1) penargetan segmen ketika segmen didefinisikan
dengan jelas (2) penargetan berdasarkan diferensiasi produk. ( Prizer ) dan pameran 6.1.
Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan penargetan
 Tahap produ jatuh tempo pasar CT-
 Luasnya keragaman dalam persyaratan nilai pembeli
 Struktur industri
 Kemampuan dan sumber daya perusahaan
 Peluang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
(…… karena relevansi dan pentingnya faktor-faktor ini cenderung bervariasi sesuai dengan tahap
kematangan pasar produk), kami menggunakan kematangan sebagai dasar untuk mempertimbangkan
situasi penargetan yang berbeda.
 Penargetan Di Lingkungan Pasar Yang Berbeda
Lingkungan pasar produk dipengaruhi oleh tingkat konsentrasi perusahaan yang bersaing, tahap
kematangan, dan paparan terhadap persaingan internasional.
Muncul : pasar produk yang baru dibentuk dikategorikan sebagai muncul dan diciptakan oleh faktor-
faktor seperti teknologi baru, kebutuhan yang berubah, kebutuhan yang tidak terpenuhi. (Skuter satu
orang bertenaga baterai Segway menargetkan pengguna komersial seperti operator pos).
Tumbuh : pasar produk ini mengalami pertumbuhan yang cepat. Persaingan terdiri dari beberapa
perusahaan dan satu atau lebih mungkin mendapatkan posisi pasar terkemuka. ( TV layar datar)
Matang : pasar produk ini bergeser dari pertumbuhan ke kedewasaan, seperti yang ditunjukkan oleh PLC.
Penurunan : pasar produk menurun sebenarnya memudar bukannya mengalami penurunan sementara
atau perubahan siklus. ( mesin faks )
Empat lingkungan pasar yang berbeda yang dibahas di atas berkaitan erat dengan PLC. Lingkungan
berkembang, pertumbuhan, dan pasar dewasa dibahas untuk menggambarkan berbagai situasi
penargetan. ( siklus hidupproduk khas)
……………………… ..
Bagaimana posisi wajan
Tujuan : mencocokkan kemampuan khas organisasi dengan persyaratan nilai pelanggan.
Hasil yang diinginkan : dapatkan posisi yang relevan, berbeda, dan bertahan lama oleh pembeli yang
mereka anggap penting.
Tindakan : merancang dan menerapkan strategi penentuan posisi.
 Pasar Berkembang
Pengetahuan tentang pasar berkembang sangat terbatas. Pola pertumbuhan tidak pasti dan pasar negara
berkembang pada akhirnya akan hilang. Kebutuhan dan keinginan pembeli tidak sangat berbeda karena
mereka tidak memiliki pengalaman dengan produk.
Ada dua jenis pasar yang muncul: (1) pasar produk yang sama sekali baru dan (2) teknologi produk baru
yang memasuki pasar produk yang sudah ada.
Keragaman pembeli
Dimungkinkan untuk mengidentifikasi beberapa segmen luas. Jika segmentasi tidak layak, alternatifnya
adalah mendefinisikan dan menggambarkan pengguna biasa atau rata-rata, mengarahkan upaya
pemasaran kepada pembeli potensial ini.
Struktur pasar produk
Pionir yang mengembangkan pasar produk baru “biasanya adalah organisasi kecil baru yang didirikan
khusus untuk mengeksploitasi keuntungan penggerak pertama dalam ruang sumber daya baru.
P apabili mengikat dan sumber daya
Masuknya teknologi yang mengganggu ke pasar produk yang ada dapat menghadirkan ancaman
kompetitif bagi perusahaan yang berkuasa, (misalnya fotografi digital).
Strategi penargetan
Keputusan penargetan akan tergantung, sebagian, pada apakah pasar produk yang sama sekali baru atau
teknologi produk baru yang terlibat.
 Pertumbuhan Pasar
Segmen cenderung ditemukan pada tahap pertumbuhan pasar. Analisis karakteristik dan preferensi
pembeli yang ada menghasilkan pedoman yang berguna untuk memperkirakan potensi pasar.
Struktur pasar produk
Kita sering berasumsi bahwa pasar dengan pertumbuhan tinggi sangat menarik, dan yang awal
menawarkan keunggulan kompetitif yang penting.
Perusahaan yang ada cenderung memasuki pasar produk baru pada tahap pertumbuhan. Pendatang
kemudian juga memiliki keuntungan mengevaluasi daya tarik pasar produk selama pengembangan awal.
Kemampuan dan sumber daya
Perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam pertumbuhan pasar cenderung mengikuti salah satu dari
strategi ini: (1) mengejar kepemimpinan pasar str ategy atau (2) mengikuti penargetan dan penentuan
posisi yang sangat selektif.
Strategi penargetan
(1) Cakupan pasar yang luas (2) penargetan selektif dengan portofolio produk yang terdiversifikasi,
(3) strategi penargetan yang sangat fokus oleh organisasi kecil yang melayani satu atau beberapa
segmen pasar.
Strategi penargetan selektif dimungkinkan ketika kebutuhan pembeli dibedakan atau ketika
produk dibedakan .
 Strategi Pemosisian
Memposisikan fokus saya pada keseluruhan perusahaan, campuran produk, lini produk tertentu, atau
merek tertentu, meskipun positioning sering kali berpusat pada merek.
Inisiatif positioning terkait erat dengan strategi bisnis, positioning strategi terdiri dari upaya bisnis untuk
memberikan nilai unggul kepada pelanggannya.
Konsep penentuan posisi menunjukkan posisi yang diinginkan manajemen dari produk di mata dan pikiran
pembeli yang ditargetkan.
Strategi penentuan posisi adalah kombinasi dari strategi program pemasaran (campuran) yang digunakan
untuk menggambarkan penentuan posisi kepada pembeli yang ditargetkan.
Efektivitas posisi mempertimbangkan seberapa baik tujuan positioning manajemen dicapai dalam target
pasar.
Memilih konsep penentuan posisi
Konsep positioning merek adalah "makna umum yang dipahami oleh pelanggan dalam kaitannya dengan
kebutuhan dan preferensi mereka".
Konsep penentuan posisi harus dikaitkan dengan persyaratan nilai pembeli. Fokus konsep
dapat fungsional, simbolis, atau pengalaman.
Keputusan penentuan posisi
Penting untuk mempelajari posisi merek pesaing dengan menggunakan atribut yang penting bagi pembeli
yang ada dan calon merek pesaing.
Riset pemasaran (misalnya, peta preferensi) mungkin diperlukan dalam mengidentifikasi posisi ideal
pelanggan.
Mengembangkan strategi penentuan posisi
Memilih strategi penentuan posisi dapat dipandu oleh kombinasi penilaian dan pengalaman manajemen,
analisis kegiatan dan hasil sebelumnya, percobaan (misalnya, tes pemasaran) dan penelitian lapangan.
Lingkup strategi penentuan posisi
Strategi penentuan posisi biasanya berpusat pada satu merek ( Colgste's ) atau lini produk terkait
(peralatan dapur) untuk target pasar tertentu.
Apakah strateginya spesifik-merek atau lebih besar dalam cakupannya tergantung pada faktor-faktor
seperti ukuran pasar produk, karakteristik karakter barang atau jasa, jumlah produk yang terlibat, dan
keterkaitan produk dalam situasi penggunaan konsumen.
Keputusan program pemasaran
- Strategi produk
- Strategi rantai nilai
- Strategi penetapan harga
- Keunggulan kompetitif
- Merancang strategi penentuan posisi
- Hubungan lintas fungsional

Hubungan Strategis (Bab 7)

Transformasi bisnis yang penting telah terjadi dalam industri demi industri.
Pertama, usia produksi massal sudah lewat dan pelanggan menuntut nilai unik, sehingga nilainya
bergeser dari produk ke solusi dan pengalaman, dan akibatnya hubungan mengambil alih sebagai
elemen sentral pertukaran.
Kedua, tidak ada bisnis yang mungkin cukup besar untuk mengatasi permintaan pelanggan yang
kompleks dan beragam.
Ini menggarisbawahi pentingnya aliansi dan jaringan untuk memberikan nilai pelanggan - rasi bintang
pemasok yang dapat dikonfigurasi dengan cara yang berbeda untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
yang berbeda.

IBM telah menjadi proyek proyek kolaboratif: universitas-universitas top sains dan teknik AS didanai
untuk menciptakan disiplin akademis baru yang disebut Layanan Sains dan teknik, kemitraan dengan
Sony dan Toshiba menghasilkan prosesor baru yang ada di Play-station Sony dan TV Toshiba, dan akan
menjadi dasar untuk komputer generasi berikutnya IBM; kode komputer diberikan kepada pengembang
eksternal; bersama dengan Linux dan lembaga penelitian independen di seluruh dunia .
GAMBAR
Alasan untuk Hubungan antar organisasi
Pada suatu waktu perusahaan terutama menjalin hubungan dengan organisasi lain untuk mencapai tujuan
taktis, seperti menjual di pasar luar negeri yang lebih kecil.
Namun, kenyataan modern adalah bahwa hubungan strategis di antara organisasi terkait dengan elemen
kunci dari kekuatan kompetitif secara keseluruhan - teknologi, biaya, dan pemasaran. Tidak seperti
hubungan taktis, efektivitas perjanjian strategis ini di antara perusahaan dapat mempengaruhi kinerja
jangka panjang dan bahkan kelangsungan hidup.
Berbagai pendorong hubungan terbagi dalam empat kategori besar: 1. peluang untuk meningkatkan nilai
dengan menggabungkan kompetensi dua atau lebih organisasi, 2. kompleksitas lingkungan, 3. strategi
kompetitif, dan 4. kesenjangan keterampilan dan sumber daya.
• Peluang untuk Meningkatkan Nilai
Peluang yang ada di banyak pasar saat ini adalah bahwa organisasi dapat menggabungkan kompetensi
mereka untuk menawarkan nilai pelanggan yang unggul. Bahkan ketika bermitra tidak diperlukan, strategi
hubungan dapat menghasilkan penawaran nilai yang jauh lebih menarik. Industri komputer telah
memimpin dalam memajukan penggunaan modularitas: desainer chip, produsen komputer, spesialis
komponen, dan perusahaan perangkat lunak mampu memberikan kontribusi unik untuk desain,
pembuatan, dan penggunaan produk dengan bekerja dalam kerangka arsitektur terintegrasi, yang
menunjukkan bagaimana modul-modul saling cocok dan fungsi masing-masing akan melakukan.
• Kompleksitas Lingkungan
Lingkungan menunjukkan peningkatan turbulensi dan keanekaragaman. Keragaman mengacu pada
perbedaan antara unsur-unsur di lingkungan, termasuk orang, organisasi, dan kekuatan sosial yang
mempengaruhi sumber daya. Mengatasi keragaman melibatkan organisasi internal dan hubungannya
dengan organisasi lain. Keragaman lingkungan mengurangi kapasitas organisasi untuk merespon dengan
cepat kebutuhan pelanggan dan pengembangan produk baru.
Keragaman lingkungan membuat sulit untuk menghubungkan pembeli dan barang dan jasa yang
memenuhi kebutuhan dan keinginan pembeli di pasar. Karena itu, perusahaan bekerja sama untuk
memenuhi persyaratan pasar yang terfragmentasi dan teknologi yang kompleks. Strategi-strategi ini
dapat melibatkan kolaborasi pemasok dan produsen, aliansi strategis antara pesaing, usaha patungan
antara anggota industri, dan organisasi jaringan yang mengoordinasikan kemitraan dan aliansi dengan
banyak organisasi lain.
• Strategi Kompetitif
Dalam beberapa kasus, bekerja dengan organisasi lain dapat menjadi elemen kunci bagaimana suatu
organisasi bersaing. "Organisasi berlubang " bersaing terutama melalui hubungannya dengan organisasi
lain untuk memberikan nilai kepada pengguna akhir. Strategi ini bergantung pada kemampuan untuk
mengelola berbagai hubungan strategis dengan agen outsourcing, pemasok, dan aliansi.
• Kesenjangan Keterampilan dan Sumber Daya
Keterampilan dan kebutuhan sumber daya teknologi di banyak industri seringkali melampaui kemampuan
satu organisasi. Berbagi teknologi dan risiko yang saling melengkapi merupakan pendorong penting bagi
kemitraan strategis.
Kendala Teknologi
Akses ke teknologi dan keterampilan lain, keunggulan spesialisasi, dan peluang untuk meningkatkan nilai
produk adalah motivasi penting untuk membangun hubungan di antara organisasi.
Kendala Keuangan
Banyak perusahaan harus mencari mitra untuk mendapatkan sumber daya yang penting untuk bersaing
di banyak industri, atau untuk menyebarkan risiko kerugian finansial dengan perusahaan lain.
Akses Pasar
Hubungan antar-organisasi juga penting dalam mendapatkan akses ke pasar. Hubungan horizontal sering
kali dibangun antara perusahaan yang bersaing untuk mengakses pasar global dan segmen pasar domestik
yang tidak dilayani oleh perusahaan yang bekerja sama. Standard Chartered Bank adalah contoh yang
menarik.
Aliansi strategis internasional digunakan oleh banyak perusahaan yang bersaing di seluruh dunia. Warisan
ini merupakan kendala strategis utama di mana ia memiliki tingkat ketergantungan yang tinggi
Teknologi Informasi
Kemajuan teknologi informasi menyediakan sumber daya penting untuk meningkatkan efektivitas
komunikasi internal dan antar-organisasi.
• Mengevaluasi potensi Kolaborasi
Jumlah kolaborasi dapat bervariasi secara substansial di industri dan perusahaan individu. Beberapa
kriteria relevan ketika mempertimbangkan kemungkinan hubungan kolaboratif dengan organisasi lain.
Apa strateginya?
Penyelarasan antara strategi aliansi dan strategi bisnis sangat penting untuk keberhasilan dalam bermitra.
Biaya Kolaborasi
Hubungan strategis menuntut dalam hal waktu dan sumber daya. Biaya peluang harus menjadi bagian
dari perhitungan ini - partisipasi dalam aliansi dapat membatasi kebebasan perusahaan untuk mengejar
strategi lain.
Apakah strategi hubungan itu penting?
Biasanya, hubungan terbentuk. Hubungan strategis lebih mungkin berhasil ketika ketergantungan itu
penting dan setara
Apakah kandidat yang baik tersedia?
Mitra yang menjanjikan mungkin tidak mau berkolaborasi atau sudah terlibat dengan organisasi lain, dan
bermitra dengan perusahaan yang lebih lemah semakin tidak diinginkan dan berisiko di sektor ini
Apakah hubungan sesuai dengan budaya kita?
Budaya perusahaan dari mitra harus dapat beradaptasi dengan kemitraan, - untuk mitra dari negara-
negara dengan perbedaan budaya nasional yang substansial. Pendekatan mitra untuk kegiatan dan
prioritas bisnis harus kompatibel. (Aliansi global antara British Telecom (BT) dan AT&T bertujuan untuk
menggabungkan sumber daya di sekitar "Konser" - produk untuk memberikan perusahaan telekomunikasi
multinasional satu sumber telekomunikasi global yang didasarkan pada "jaringan pribadi virtual").
• Bentuk hubungan organisasi
Perusahaan fokus dapat berpartisipasi dalam hubungan vertikal dan horizontal.
Hubungan pemasok
Memindahkan produk melalui berbagai tahap dalam proses nilai tambah sering melibatkan
menghubungkan pemasok, produsen, distributor, dan konsumen dan pengguna akhir bisnis barang dan
jasa ke saluran vertikal.
Pemasok strategis
Hubungan dengan pemasok sering dikelola oleh fungsi pengadaan perusahaan. Namun, ketika pemasok
memiliki dampak besar pada penawaran nilai perusahaan dan hubungannya dengan pelanggannya
sendiri, pemasok tersebut dapat dianggap strategis.
Pengalihdayaan
Pengalihdayaan kegiatan, seperti transportasi, layanan perbaikan dan pemeliharaan, sistem informasi,
dan fungsi sumber daya manusia telah banyak digunakan.
Hubungan pelanggan menengah
Pelanggan perantara dapat mencakup perantara pemasaran dan produsen yang merakit produk untuk
pasar penggunaan akhir.
Hubungan pelanggan pengguna akhir
Kekuatan pendorong yang mendasari hubungan strategis adalah bahwa perusahaan dapat meningkatkan
kemampuannya untuk memuaskan pelanggan dan mengatasi lingkungan bisnis yang berubah dengan
cepat melalui kemitraan.
Beberapa percaya bahwa masa depan persaingan terletak pada inisiatif penciptaan bersama dengan
pelanggan - hanya dengan membiarkan pelanggan korporat individual dan produk serta layanan
konsumen dapat benar-benar sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
• Pelanggan Strategis
Banyak organisasi telah pindah ke adopsi struktur manajemen akun strategis / utama dan manajemen
akun global.
Pelanggan yang dominan
T dia arti strategis dari pelanggan dominan tidak boleh dianggap remeh. Penggabungan Gillette dengan
P&G pada tahun 2006 menciptakan grup merek konsumen terbesar di dunia, dengan portofolio gabungan
merek yang memberi perusahaan posisi tawar yang jauh lebih kuat dengan pengecer besar seperti Wal-
Mart, Carrefour, dan Tesco. Namun, merger juga merupakan perubahan signifikan pada model bisnis P&G
dengan fokus baru pada konsumen berpenghasilan rendah di pasar seperti India dan Cina. Hasil dari
strategi P&G harus mencapai pertumbuhan di pasar Asia dan mengurangi ketergantungan pada pasar
matang yang didominasi oleh pengecer dominan yang kuat.
Manajemen akun strategis
Pelanggan strategis adalah mereka yang hubungannya didasarkan pada kolaborasi dan pengambilan
keputusan bersama, di mana pembeli dan penjual menginvestasikan waktu dan sumber daya dalam
hubungan strategis.Untuk semakin banyak perusahaan, manajemen akun strategis (SAM) menyediakan
model inovatif untuk mengelola hubungan dengan pelanggan mereka yang paling penting.
• Aliansi Strategis
Hubungan aliansi dimaksudkan untuk jangka panjang dan strategis penting bagi kedua belah pihak.
Kesuksesan Aliansi
Kelemahan Aliansi
Jenis Aliansi
Persyaratan untuk kesuksesan aliansi
Kerentanan aliansi
• Usaha bersama
Joint Ventures adalah perjanjian antara dua atau lebih perusahaan untuk membentuk entitas
terpisah. Hubungan ini dapat digunakan dalam beberapa cara: untuk mengembangkan peluang pasar
baru, untuk mengakses pasar internasional, untuk berbagi biaya dan risiko keuangan, untuk mendapatkan
bagian dari keuntungan manufaktur lokal, atau untuk memperoleh pengetahuan atau teknologi untuk
bisnis inti. Coca-Cola memiliki usaha patungan yang sudah lama dengan Nestle - Beverage Partner
Worldwide.
• Mitra Internal
Kemitraan internal dapat terjadi antara unit bisnis, departemen fungsional, dan karyawan individu.
Empat langkah mungkin penting untuk mengevaluasi kemitraan internal: 1). Analisis biaya-manfaat dari
potensi keuntungan dari peningkatan sinergi internal, 2) investigasi mengapa kolaborasi tidak terjadi, 3)
penilaian tentang apa yang diperlukan untuk membuka blokir masalah, 4) pertimbangan kemungkinan
penurunan upaya untuk meningkatkan kolaborasi internal sebelum bertindak - biaya gangguan,
kehilangan akuntabilitas, inisiatif, dan motivasi
Mengelola Hubungan Antar-Organisasi
Tujuan hubungan dipertimbangkan pertama kali, diikuti dengan diskusi tentang beberapa manajemen
hubungan
• Tujuan Hubungan
Teknologi dan kompetensi baru
Mengembangkan Pasar Baru dan Membangun Posisi Pasar
Selektivitas Pasar;
Restrukturisasi dan Pengurangan Biaya
Manajemen Hubungan
Perencanaan
Kepercayaan dan Kepentingan Pribadi
Konflik
Risiko Reputasi
Struktur Kepemimpinan
Fleksibilitas
Perbedaan budaya
Transfer teknologi
Belajar dari Kekuatan Mitra
Kemampuan Kemitraan
Kontrol dan Evaluasi
Keluar dari Alliance
Hubungan Global Antar Organisasi

Inovasi dan Strategi Produk Baru

Kreativitas dan inovasi sangat penting untuk pertumbuhan dan kinerja semua organisasi di pasar
global. Ketua IBM Samuel J. Polmisano menyoroti inovasi berikut ...
Inovasi sebagai Proses yang Didorong oleh Pelanggan
Jenis-Jenis Inovasi (Marissa Mayer Google)
Inovasi dapat diklasifikasikan menurut 1) kebaruan pasar dan 2) sejauh mana nilai pelanggan dibuat
• Inovasi Transformasional
Produk yang secara radikal baru dan nilai yang diciptakan sangat besar.
• Inovasi substansial
Produk yang secara signifikan baru dan menciptakan nilai penting bagi pelanggan
• Inovasi Tambahan
Produk baru yang memberikan peningkatan kinerja atau nilai persepsi yang lebih besar (atau biaya lebih
rendah). Inisiatif produk baru dipandu oleh analisis kebutuhan pelanggan.
• Menemukan Peluang Nilai Pelanggan
Kepuasan pelanggan menunjukkan seberapa baik pengalaman penggunaan produk dibandingkan dengan
nilai yang diharapkan oleh pembeli. Semakin dekat kecocokan antara harapan dan pengalaman
penggunaan, semakin baik pengiriman nilai yang dihasilkan.
Nilai Pelanggan, tujuan analisis nilai pelanggan adalah untuk mengidentifikasi kebutuhan untuk (1)
produk baru, (2) peningkatan pada produk yang sudah ada, (3) peningkatan dalam proses produksi (4)
peningkatan dalam layanan pendukung.
Tujuannya adalah untuk menemukan celah (peluang) antara harapan nilai pembeli dan sejauh mana
mereka dipenuhi berdasarkan pengalaman penggunaan produk. (Pendekatan yang didorong pasar untuk
perencanaan produk membantu menghindari ketidakcocokan antara teknologi dan kebutuhan
pelanggan)
• Menemukan Peluang Produk Baru
• Kemampuan yang Cocok dengan Peluang Nilai
Setiap peluang nilai harus dipertimbangkan dalam hal apakah organisasi memiliki kemampuan untuk
memberikan nilai pelanggan yang unggul. Bermitra dengan perusahaan yang memiliki kemampuan yang
dibutuhkan adalah opsi.
• Inovasi Transformasional
Pelanggan mungkin bukan panduan yang baik untuk ide produk yang sama sekali baru karena mereka
menciptakan rangkaian produk dan bisnis baru. Kesesuaian pasar / teknologi yang baik penting untuk
menjadi sukses dengan teknologi radikal
 • Inisiatif Inovator Sukses
Ini membutuhkan manajemen puncak untuk memposisikan inovasi sebagai organisasi yang berbeda ..
Evolusi Perusahaan Kreatif. Model perusahaan baru mulai terbentuk - fokus pada kreativitas dan inovasi.
Langkah 1
Teknologi dan informasi menjadi komoditas dan mengglobal. Tiba-tiba, keuntungan membuat segala
sesuatu “lebih cepat, lebih murah, lebih baik” berkurang, dan margin keuntungan menurun.
Langkah 2
Dengan komoditisasi, keuntungan inti dapat dikirim ke luar negeri. Alih daya ke India, Cina, dan Eropa
Timur mengirimkan bagian manufaktur yang semakin besar dan bahkan Ekonomi Pengetahuan di luar
negeri.
Langkah 3
Strategi Desain mulai menggantikan Six Sigma sebagai prinsip utama pengorganisasian. Desain
memainkan peran kunci dalam diferensiasi produk, pengambilan keputusan, dan memahami pengalaman
pelanggan.
Langkah 4
Inovasi kreatif menjadi pendorong utama pertumbuhan. Perusahaan menguasai pemikiran dan metrik
desain baru dan menciptakan produk yang memenuhi keinginan konsumen, dan seringkali tidak
diartikulasikan, keinginan
Langkah 5
Perusahaan Kreatif yang sukses muncul, dengan DNA Inovasi baru. Pemenang membangun budaya
bergerak cepat yang secara rutin mengalahkan pesaing karena tingkat keberhasilan inovasi yang tinggi.
GAMBAR
• Inovasi melalui Kolaborasi
Di pasar yang kompleks dan bergerak cepat, banyak organisasi mengejar inovasi melalui kolaborasi
dengan yang lain. Eli Lilly dalam bidang farmasi menciptakan forum online Innocentive yang mem-posting
masalah kimia dan molekul yang sulit ke kumpulan talenta R&D global, dan membayar solusi, daripada
mengandalkan keahlian R&D di rumah.
Ketika perusahaan semakin berkolaborasi dengan pihak luar untuk berinovasi, ada beberapa bentuk
kolaborasi yang perlu dipertimbangkan:
Lingkaran elit - di mana perusahaan memilih peserta, mendefinisikan masalah dan memilih solusinya
Mal Inovasi - tempat perusahaan memposting masalah dan siapa pun dapat mengajukan solusi
Komunitas inovasi - tempat siapa pun dapat mengajukan masalah, menawarkan solusi, dan memutuskan
solusi mana yang akan digunakan
Konsorsium - yang beroperasi seperti klub pribadi dengan peserta bersama-sama memilih masalah,
memutuskan bagaimana cara mengatasinya dan memilih solusi
 • Mengakui Realitas Kanibalisasi Produk
Kanibalisasi terjadi ketika suatu produk baru menarik penjualan dari produk yang sudah ada. Kanibalisasi
proaktif terdiri dari mengejar strategi yang disengaja dan berkelanjutan untuk mengembangkan dan
memperkenalkan produk baru yang menarik pembeli produk yang ada di perusahaan. Logika strategis dari
konsep ini adalah menawarkan pembeli solusi yang lebih baik untuk kebutuhan yang saat ini
terpenuhi. Kenyataannya adalah bahwa perubahan dalam persyaratan pasar dan peluang nilai pelanggan
akan menghasilkan ancaman pesaing untuk produk dan teknologi yang ada.
Ada berbagai contoh konsekuensi negatif dari menghindari inisiatif kanibalisasi dalam komunikasi,
layanan keuangan, ritel, dan sektor lainnya.
• Baru - Perencanaan Produk
Produk baru tidak harus menjadi terobosan teknologi tinggi untuk menjadi sukses tetapi harus
memberikan nilai pelanggan yang unggul (Posting itu Catatan 3M).
Menciptakan budaya inovatif adalah fondasi penting untuk inovasi yang sukses . Penting juga untuk
menetapkan beberapa batasan mengenai jenis produk baru yang akan dipertimbangkan untuk
pengembangan yang memungkinkan.
Mengembangkan Budaya dan Strategi untuk Inovasi
Komunikasi terbuka di seluruh organisasi dan tingkat keterlibatan dan minat karyawan yang tinggi adalah
karakteristik budaya inovatif.
Budaya Inovasi
Menciptakan (dan memperkuat) budaya inovasi dapat didorong oleh beberapa inisiatif manajemen yang
saling terkait:
• Merencanakan dan mengimplementasikan lokakarya inovasi dua hari eksekutif puncak untuk
mengembangkan rencana inovasi. Ini akan melibatkan penggunaan tim lintas fungsi, alokasi
sumber daya, penghargaan, dan metrik kinerja inovasi.
• Kembangkan pernyataan inovasi yang menyoroti tujuan perusahaan dan peran serta
tanggung jawab manajemen senior.
• Melakukan program pelatihan inovasi untuk karyawan dan manajer untuk
mendorong komitmen dan keterlibatan.
• Komunikasikan prioritas inovasi melalui artikel, buletin, dan presentasi kepada karyawan,
pemegang saham, dan pelanggan
• Jadwalkan pembicara inovasi secara berkala untuk ……
Strategi untuk Inovasi
Sebuah studi tolok ukur utama dari 161 unit bisnis di berbagai industri di AS, Jerman, Denmark, dan
Kanada menunjukkan bahwa strategi inovasi produk baru yang diformulasikan dan dikomunikasikan
dengan cermat adalah landasan kinerja produk-baru yang unggul. Strategi produk-baru yang sukses
meliputi:
1. Menetapkan tujuan produk baru yang spesifik dan tertulis
 2. Berkomunikasi di seluruh organisasi peran produk baru dalam berkontribusi pada tujuan
bisnis.
3. Mendefinisikan area fokus strategis untuk korporasi dalam hal cakupan produk, pasar,
dan teknologi.
4. Termasuk proyek transformasional jangka panjang dalam portofolio bersama dengan
proyek tambahan.
Mengembangkan Proses Perencanaan Produk Baru yang Efektif
Mengembangkan produk baru yang sukses membutuhkan perencanaan yang sistematis untuk
mengoordinasikan banyak keputusan, kegiatan, dan fungsi yang diperlukan untuk mengidentifikasi dan
memindahkan ide produk baru ke kesuksesan komersial.
Perencanaan produk baru yang berhasil mensyaratkan (1) menghasilkan aliran berkelanjutan ide-ide
produk baru yang diperlukan untuk produk baru, dan (2) menempatkan orang, proses, dan metode yang
melakukan kegiatan dan mengevaluasi ide-ide produk baru ketika mereka bergerak melalui masing-
masing dari tahap perencanaan.
Inisiatif-inisiatif berikut ini penting dalam menerapkan proses perencanaan secara efektif. Pertama
melibatkan aktivitas lintas fungsional, Kedua mengompresi rentang waktu untuk, Ketiga memberikan
kepuasan pelanggan dengan biaya yang dapat diterima
Tanggung jawab untuk Perencanaan Produk Baru
Berbagai desain organisasi dapat digunakan untuk mengoordinasikan interaksi antar-fungsional yang
diperlukan dalam mengembangkan produk baru yang sukses, termasuk:
- Koordinasi kegiatan produk baru oleh manajer bisnis tingkat tinggi.
- Koordinasi lintas fungsi oleh tim perencana produk-baru .
- Penciptaan gugus tugas proyek lintas fungsi yang bertanggung jawab atas perencanaan
produk baru
- Penunjukan ger gerik produk baru untuk mengoordinasikan perencanaan antar departemen.
- Pembentukan struktur organisasi matriks untuk mengintegrasikan perencanaan produk baru
dengan fungsi bisnis.
- Penciptaan pusat desain, pusat adalah bagian permanen dari organisasi.
Ide generasi
Dipandu oleh strategi inovasi produk baru, menemukan ide-ide baru yang menjanjikan adalah titik awal
dalam proses pengembangan produk baru.
Sumber Ide
Sumber gagasan produk baru termasuk laboratorium R&D, karyawan, pelanggan, pesaing, penemu dari
luar, akuisisi, dan anggota rantai nilai. Ide-ide yang diminta dan spontan dapat muncul dari sumber-
sumber ini. Semakin banyak, perusahaan mengembangkan pendekatan "inovasi pasar terbuka" untuk
menghasilkan ide menggunakan lisensi, usaha patungan, dan aliansi strategi.
Proses pencarian
Bagi sebagian besar perusahaan, proses pencarian ide harus ditargetkan dalam serangkaian keterlibatan
produk dan pasar yang konsisten dengan misi dan tujuan perusahaan serta strategi unit bisnis. Namun,
manajemen harus proaktif dalam memantau inovasi dan peluang yang berpotensi mengganggu di luar inti
produk dan fokus pasar.
Sumber ide
Banyak ide produk baru yang berasal dari pengguna produk dan layanan.
Analisis pengguna utama. Pimpin pengguna mengidentifikasi celah untuk memenuhi kebutuhan
mereka. Preferensi pencarian produk melalui pencarian web. Melibatkan pelanggan dalam proses inovasi
lebih dari sekadar mendapatkan umpan balik pelanggan langsung.
Metode Menghasilkan Ide
Pencarian
Publikasi produk baru. Berita tentang kegiatan produk-baru dari para pesaing. Publikasi perdagangan.
Penelitian pemasaran
Survei pengguna produk, grup fokus. Penelitian etnografi untuk kebutuhan yang tidak terpuaskan. Panel
Penasehat.
Pengembangan Internal dan Eksternal
Metode generasi ide lainnya
Insentif mungkin berguna untuk mendapatkan ide produk baru dari karyawan, mitra pemasaran, dan
pelanggan
GAMBAR
• Penyaringan, Evaluasi, dan Analisis Bisnis
Penyaringan
Evaluasi Konsep
Pentingnya Evaluasi Konsep
Tes Konsep
Analisa bisnis
Prakiraan pendapatan
Rencana Pemasaran Awal
Perkiraan biaya
Proyeksi keuntungan
Pengembangan Produk dan Proses
Proses Pengembangan Produk
Spesifikasi Produk
Desain Industri
Prototipe
Gunakan Tes
Pengembangan proses
Strategi Pemasaran dan Pengujian Pasar
Keputusan strategi pemasaran
Penargetan Pasar, Penentuan Posisi
Pengujian Pasar
• Dalam era gangguan, pemasar membutuhkan pengetahuan baru dan model baru dalam
mendesain, mengembangkan, dan membawa produk, layanan, dan pengalaman baru ke
pasar. Selain itu , pemasar mencari pendekatan baru untuk memungkinkan mereka meramalkan,
mengidentifikasi, dan menanggapi gangguan pasar dan model bisnis generasi mendatang.
• "Inisiatif ini tepat untuk MSI," kata Direktur Eksekutif Kay Lemon. “'Inovasi, desain, dan
strategi dalam era gangguan' adalah salah satu dari lima prioritas penelitian kami untuk 2016-
2018. Seperti yang dikatakan oleh anggota kami: Kami membutuhkan model baru untuk inovasi
dan pengembangan produk di era big data dan ana lytics. Kita harus mampu mengevaluasi inovasi
secara sistematis menggunakan alat kuantitatif. Kita perlu memasukkan lebih banyak sains ke
dalam inovasi. ”
• Roadmap Seorang Pemasar terhadap Inovasi Berkelanjutan, Dari perspektif utama,
kemampuan inovasi berkelanjutan perusahaan sangat penting. Selain menawarkan keunggulan
diferensiasi kompetitif, atribut terkait keberlanjutan dari penawaran produk perusahaan adalah
basis potensial untuk segmentasi pasar , target pemasaran, dan penentuan posisi. Kemampuan
seperti itu semakin penting dari sudut pandang legitimasi organisasi, katanya. “Berbagai
pemangku kepentingan termasuk pelanggan, karyawan, pemegang saham, dan pemasok
berharap bahwa perusahaan pada umumnya — dan perusahaan besar pada khususnya —
menunjukkan komitmen dan catatan inovasi yang terbukti untuk keberlanjutan.”
• 5 Hal yang Saya Ketahui tentang Pemasaran - Sean Burke dari GE
Manajemen Merek Strategis

Manajemen merek yang strategis membutuhkan beberapa inisiatif yang saling terkait yang dirancang
untuk membangun merek yang kuat dan portofolio yang kuat.
Sebuah merek adalah produk yang ditawarkan oleh perusahaan tertentu.
“Nama, istilah, desain, simbol, atau fitur lainnya yang mengidentifikasi barang atau jasa satu penjual
berbeda dari penjual lainnya. (TradeMark, Nama dagang).
• Peran Strategis Merek
Perspektif merek strategis mengharuskan eksekutif untuk memutuskan peran apa yang dimainkan merek
bagi perusahaan dalam menciptakan nilai pelanggan dan nilai pemegang saham.
Untuk pembeli, merek berkurang
- Biaya pencarian pelanggan; Resiko yang dirasakan pembeli
- Risiko sosial dan psikologis
Untuk penjual, merek memudahkan
- Ulangi pembelian; Pengenalan produk baru; Efektivitas promosi, harga
premium; Segmentasi pasar ;
- Loyalitas merek (Microsoft, Google, GE, HP, Nokia)
Peluang untuk menggunakan kekuatan merek untuk membangun nilai pelanggan dan keunggulan
kompetitif telah mendorong manajer untuk memusatkan perhatian pada perkiraan global tentang nilai
merek dan konsep ekuitas merek. Nilai finansial merek adalah indikasi penting tentang seberapa baik
suatu merek dikelola oleh suatu perusahaan.
Mempertahankan dan membangun kekuatan merek merupakan tantangan berkelanjutan bagi
manajer. Beberapa kekuatan internal dan eksternal menciptakan rintangan bagi manajer produk dan
merek dalam upaya mereka membangun merek yang kuat
- Harga yang ketat dan tekanan kompetitif lainnya
- Fragmentasi pasar dan media
- Strategi dan hubungan merek yang kompleks
- Bias terhadap Inovasi
- Tekanan untuk Berinvestasi di Tempat Lain
- Tekanan jangka pendek
Mengurangi dampak negatif ini pada strategi membangun merek sedang berkembang, pedoman strategi
merek, melacak inisiatif secara teratur, menilai potensi tantangan
Tanggung Jawab Manajemen Merek
Manajemen Produk / Merek; Grup Produk / Manajemen Pemasaran
Manajemen Portofolio Produk; Manajemen Berbasis Pasar
Manajemen Merek Strategis
Analisis Merek Strategis ; Pengukuran dan manajemen Ekuitas Merek
( Strategi Identitas Merek; Mengelola Strategi Merek; Mengelola portofolio merek;
Strategi Pengungkilan Merek ).
• Analisis Merek Strategis
 Melacak Kinerja Merek
Tujuan kinerja (faktor keuangan dan non keuangan)
Pilih Metode untuk evaluasi (pameran 9.3)
 Identifikasi Masalah Produk
Putuskan Cara mengatasi masalah
 Analisis Siklus Hidup Produk (bab 6)
Tingkat Perubahan
Strategi PLC
 Analisis Kinerja Produk (daya tarik pasar dan kekuatan kompetitif)
 Analisis Pemosisian Merek (peta persepsi)
• Pengukuran dan Manajemen Ekuitas Merek
 Mengukur Ekuitas Merek (Loyalitas, persepsi kualitas dan kepemimpinan, asosiasi,
kesadaran, perilaku pasar)
 Laporan Kesehatan Bran d (Merek ini unggul, tetap relevan, harga, diposisikan dengan
benar, konsisten, dan sebagainya)
• Strategi Identitas Merek
“Identitas merek adalah serangkaian asosiasi merek yang unik yang dicita-citakan atau dipertahankan
oleh strategi merek. Asosiasi ini mewakili apa yang diperjuangkan merek dan menyiratkan janji kepada
pelanggan ... "
 Alternatif untuk Identifikasi Merek - merek sebagai pribadi dan merek sebagai simbol (catatan)
Strategi identifikasi merek yang jelas dan efektif adalah fondasi untuk membangun kekuatan
merek.
 Fokus Merek
Lini produk Branding
Corporate Branding
Branding Kombinasi
Branding Pribadi
 Implementasi Identitas (Pilih posisi merek, tentukan audiens target primer dan sekunder, pilih
tujuan komunikasi utama, tentukan poin keuntungan)
• Mengelola Strategi Merek
Upaya proaktif harus ditujukan untuk mengelola setiap merek lembur. Menganalisis kinerja menunjukkan
seberapa baik kinerja strategi merek yang ada, membantu manajemen mengidentifikasi kebutuhan
produk baru, dan menunjukkan ke mana strategi yang ada harus diubah.
Merek yang telah berhasil dalam periode waktu yang lama menawarkan manajemen strategi wawasan
yang bermanfaat, IBM, Intel, terus membangun posisi pasar yang kuat.
• Apa itu 'Kepribadian Merek' (catatan)
• Kepribadian merek adalah seperangkat karakteristik manusia yang dikaitkan dengan
a merek nama. Kepribadian merek adalah sesuatu yang dapat dihubungkan oleh
konsumen; merek yang efektif meningkatkan ekuitas merek dengan memiliki seperangkat sifat
 yang konsisten yang dinikmati oleh segmen konsumen tertentu. Kepribadian ini adalah nilai
tambah kualitatif yang diperoleh merek, di samping manfaat fungsionalnya.
• BREAKING DOWN 'Kepribadian Merek'
• Kepribadian merek adalah kerangka kerja yang membantu perusahaan atau organisasi
membentuk cara orang merasakan tentang produk, layanan, atau misinya. Kepribadian
merek sebuah perusahaan memunculkan respons emosional dalam segmen konsumen tertentu,
dengan maksud menghasut tindakan positif yang bermanfaat bagi perusahaan.
• Ada lima tipe utama kepribadian merek: kegembiraan, ketulusan, kekasaran, kompetensi, dan
kecanggihan. Pelanggan lebih cenderung membeli merek jika kepribadiannya mirip dengan merek
mereka. Contoh ciri untuk berbagai tipe kepribadian merek adalah sebagai berikut . Kegembiraan
identik dengan sikap riang, bersemangat dan awet muda. Ketulusan disorot oleh perasaan
kebaikan, perhatian, dan orientasi terhadap nilai-nilai keluarga. Kekasaran dianggap kasar,
tangguh, di luar ruangan, dan atletis. Kompetensi , dalam benak konsumen, dianggap sukses,
berhasil, dan berpengaruh, disorot oleh kepemimpinan. Akhirnya, kecanggihan membuat merek
tampak elegan, bergengsi, dan kadang-kadang bahkan megah.
• Dove, misalnya, memilih ketulusan sebagai kepribadian mereknya. Ini memungkinkan
perusahaan untuk menarik konsumen feminin.

GAMBAR
Catatan kinerja merek yang kuat adalah hasil dari (1) keterampilan pemasaran, (2) kualitas produk, dan
(3) preferensi merek yang kuat yang dikembangkan selama bertahun-tahun periklanan yang sukses.
Ekuitas merek yang telah dibangun untuk merek perusahaan adalah aset yang berharga. Karakteristik
umum dari banyak merek yang bertahan lama adalah bahwa strategi penargetan dan penentuan posisi
yang awalnya dipilih secara umum telah diikuti selama masa pakai masing-masing merek. Konsistensi
dalam strategi pemasaran lembur sangat penting.
• Strategi untuk Meningkatkan Kinerja Produk
Penambahan ke lini Produk
Pengurangan biaya
Peningkatan Produk
Perubahan Strategi Pemasaran
Penghapusan Produk
Efek Lingkungan dari Produk
• Mengelola Portofolio Merek
• Menentukan Peran Merek
• Strategi untuk Kekuatan Merek
Menambahkan baris baru
Strategi membangun merek
Merk Fighter
Revitalisasi Merek
Menghapus Merek Yatim Piatu
• Kerentanan Merek Strategis
• Strategi Peningkatan Merek
• Ekstensi garis
• Meregangkan Merek Secara Vertikal
• Perluasan merek
• Co-Branding
• Perizinan
• Branding Global
• Merek Internet
• Pencurian Merek
GAMBAR
Strategi Rantai Nilai (Chp 10)
Kelompok organisasi yang diluruskan secara vertikal yang menambah nilai pada barang atau jasa dalam
beralih dari persediaan dasar ke produk jadi untuk konsumen dan pengguna akhir organisasi adalah
rantai nilai.
Istilah rantai nilai memusatkan perhatian pada keseluruhan sistem proses, kegiatan, organisasi, dan
struktur yang bergabung untuk menciptakan nilai bagi pelanggan ketika produk bergerak dari titik asal
mereka ke pengguna akhir.
Desain rantai nilai terkait langsung dengan strategi positioning dan segmentasi pasar.
Bagi banyak produsen, prioritas rantai nilai adalah untuk memfasilitasi pengembangan platform
pertumbuhan baru di masa depan, daripada hanya mencapai efisiensi dalam distribusi. (Dell Inc.).
• Peran Strategis Rantai Nilai
Sebuah jaringan distribusi yang baik menciptakan keunggulan kompetitif yang kuat bagi suatu
organisasi. Yang penting, perusahaan dapat mendorong diferensiasi dan keunggulan kompetitif melalui
desain rantai nilai yang mengalahkan pesaing mereka.
• Fungsi Distribusi
• Saluran untuk Layanan
• Distribusi Langsung oleh Produsen
• Pertimbangan pembeli
 • Pertimbangan kompetitif
• Cteristics chara produk
• Pertimbangan Keuangan dan Kontrol
• Strategi Saluran
Keputusan yang diperlukan dalam mengembangkan strategi saluran distribusi meliputi 1) menentukan
jenis pengaturan saluran, (2) memutuskan intensitas distribusi, dan 3) memilih konfigurasi saluran
Rantai Nilai Porter
Memahami Bagaimana Nilai Dibuat Dalam Organisasi
Bagaimana organisasi Anda menciptakan nilai?
Bagaimana Anda mengubah input bisnis menjadi output bisnis sedemikian rupa sehingga mereka
memiliki nilai lebih besar daripada biaya asli untuk menciptakan output tersebut?
Ini bukan hanya pertanyaan kering: ini masalah yang sangat penting bagi perusahaan, karena ini
membahas logika ekonomi mengapa organisasi ada di tempat pertama.
Kegiatan apa yang menambah nilai bagi organisasi Anda, dan bagaimana?
Perusahaan manufaktur menciptakan nilai dengan memperoleh bahan baku dan menggunakannya
untuk menghasilkan sesuatu yang bermanfaat. Pengecer menyatukan berbagai produk dan
menyajikannya dengan cara yang nyaman bagi pelanggan, kadang-kadang didukung oleh layanan seperti
kamar pas atau saran pembelanja pribadi. Dan perusahaan asuransi menawarkan polis kepada
pelanggan yang ditanggung oleh polis reasuransi yang lebih besar. Di sini, mereka mengemas kebijakan
yang lebih besar ini dengan cara yang ramah pelanggan, dan mendistribusikannya kepada khalayak luas.
Nilai yang dibuat dan ditangkap oleh perusahaan adalah margin keuntungan:
Nilai Dibuat dan Diambil - Biaya untuk Menciptakan Nilai itu = Margin
Semakin banyak nilai yang diciptakan organisasi, semakin menguntungkan kemungkinannya. Dan ketika
Anda memberikan nilai lebih kepada pelanggan Anda, Anda membangun keunggulan kompetitif.
GAMBAR
• Jenis-jenis Saluran
Saluran Konvensional
Adalah kelompok organisasi independen yang terhubung secara vertikal, masing-masing berusaha untuk
melihat sendiri dan dengan perhatian terbatas pada kinerja total saluran.
Sistem Pemasaran Vertikal (VMS)
Mengelola saluran sebagai sistem terkoordinasi dari organisasi yang berpartisipasi. Fitur utama VMS
adalah pengelolaan saluran distribusi oleh satu organisasi. Pemrograman dan koordinasi kegiatan dan
fungsi saluran diarahkan oleh perusahaan yang merupakan manajer saluran.
Tiga jenis sistem pemasaran vertikal dapat digunakan: Kepemilikan, Kontrak, dan administrasi
Hubungan VMS
Sistem Pemasaran Horisontal
Saluran Digital
Perkembangan selanjutnya yang relevan adalah saluran distribusi digital atau berbasis
Internet. Penjualan online telah menjadi hal biasa, ada beberapa masalah baru yang perlu mendapat
perhatian.
Pertama, digitalisasi produk penting di banyak lagi pasar
Kedua, ... itu bukan prasyarat, on line ticketing
• Distributi pada Intensitas
Strategi distribusi yang intensif
Strategi distribusi selektif
Strategi distribusi eksklusif
• Memilih intensitas distribusi yang tepat tergantung pada strategi penargetan dan penentuan
posisi serta karakteristik pasar produk.
Masalah utama dalam menentukan intensitas distribusi adalah
• Identifikasi apa yang layak, dengan mempertimbangkan ukuran dan karakteristik dari
target pasar, produk, dan persyaratan yang mungkin dikenakan oleh calon perantara
(wilayah penjualan eksklusif)
• Memilih alternatif yang sesuai dengan target pasar dan strategi penentuan posisi
yang diusulkan .
• Memilih alternatif yang (1) menawarkan kecocokan strategis terbaik, (2) memenuhi
harapan kinerja keuangan manajemen, dan (3) cukup menarik bagi perantara sehingga
mereka akan termotivasi untuk melakukan fungsi yang ditugaskan kepada mereka.
Merancang Organisasi yang Didorong oleh Pasar
Menyelaraskan strategi dan kemampuan organisasi dengan pasar, untuk memberikan nilai pelanggan
yang unggul, merupakan prioritas di banyak perusahaan. Seringkali perubahan organisasi yang
substansial dan inovatif sangat penting untuk mencapai tujuan ini. Organisasi yang digerakkan oleh
pasar harus mencerminkan persyaratan nilai pelanggan dalam desain, peran, dan aktivitasnya .
Desain organisasi semakin diakui sebagai keharusan bagi manajemen senior, elemen kunci dari strategi
perusahaan.
Jika pengorganisasian model tertinggal dari tuntutan strategi baru, ada batasan pada seberapa baik
perusahaan dapat melakukan dalam menerapkan strategi.
Sementara organisasi yang lebih datar (tingkat manajemen lebih sedikit) diharapkan, bersama-sama
dengan organisasi yang lebih terpilah (lebih banyak fungsi yang di-outsourcing-kan ke mitra), dan
hierarki tradisional kemungkinan akan dirinci.
GAMBAR
• Struktur tradisional Pergeseran Desain Organisasi
 • Inovasi The kn owledge-dasar pekerja
• Mengelola budaya Kerja kolaboratif
• Jaringan Informal Keanekaragaman Organisasi dan Hubungan Eksternal
GAMBAR
Sumber: George Day (1999), Organisasi yang digerakkan oleh pasar, memahami, menarik dan
mempertahankan pelanggan yang berharga.
• Karakteristik Organisasi Berbasis Pasar
Perkembangan dalam lingkungan pemasaran makro dan adopsi MO secara luas di semua tingkatan
perusahaan telah memiliki beberapa implikasi untuk fungsi pemasaran.
Pertama , sistem manajemen merek yang begitu sukses diadopsi oleh banyak perusahaan selama empat
puluh tahun terakhir tampaknya, hari ini, tidak mampu menghadapi tantangan kompleks dari lingkungan
baru. Seperti yang ditulis oleh George, Freeling, dan Court (1994) 69 dan Webster, Malter, dan Ganesan
(2005) 7.
Manajer merek saat ini adalah:
• terlalu junior, terlalu berpengalaman dan terlalu terpusat pada pemasaran operasional,
• juga dihapus dari sumber nilai tambah ( yang bukan hanya beriklan),
• terlalu kewalahan dengan tugas sehari-hari (seperti mengembangkan promosi
perdagangan),
• terlalu fokus pada mengimplementasikan solusi perbaikan cepat yang akan membuat
mereka dipromosikan dalam 18 bulan.
Kedua , ketika konsep orientasi pasar menjadi semakin diterima dan semakin diimplementasikan di
semua fungsi dalam perusahaan - khususnya sebagai hasil dari adopsi strategi solusi-untuk-masalah -
peran spesifik pemasaran sebagai fungsi terpisah akan datang dalam pertanyaan dan harus dinilai
ulang. Seperti yang disarankan oleh Day (1999). Karakteristik utama dari perusahaan yang digerakkan
oleh pasar dapat diringkas sebagai berikut.
• Berorientasi secara eksternal budaya dengan keyakinan, nilai, dan perilaku dominan yang
menekankan nilai pelanggan superior dan pencarian terus-menerus untuk sumber keuntungan
baru.
• Khusus kemampuan dalam merasakan pasar, berkaitan dengan pasar dan pemikiran
strategis antisipatif. Ini berarti perusahaan yang digerakkan oleh pasar lebih terdidik tentang
pasar mereka dan lebih mampu membentuk hubungan yang erat dengan pelanggan yang
berharga.
• SEBUAH konfigurasi yang memungkinkan seluruh organisasi terus-menerus
mengantisipasi dan merespons kebutuhan pelanggan dan kondisi pasar.
Mendukung ketiga elemen ini adalah basis pengetahuan bersama di mana organisasi mengumpulkan
dan menyebarluaskan wawasan pasarnya. Pengetahuan ini membangun hubungan dengan pelanggan,
membentuk strategi perusahaan dan meningkatkan fokus karyawan pada kebutuhan pasar.
Gambar 5. Organisasi khas perusahaan yang berorientasi pasar
GAMBAR
Tantangan untuk organisasi yang digerakkan oleh pasar adalah untuk menyusun struktur yang
menggabungkan kedalaman pengetahuan yang ditemukan dalam hierarki vertikal dengan responsif tim
proses horizontal seperti yang diilustrasikan dalam bentuk matriks organisasi yang disajikan pada
Gambar 5.
• Menuju bentuk organisasi lintas fungsional
Bentuk matriks adalah struktur organisasi seperti grid yang memungkinkan perusahaan untuk mengatasi
beberapa dimensi bisnis menggunakan struktur perintah berganda (Sy dan D'Annunzio, 2000) 7 . Seperti
yang diilustrasikan dalam Gambar 5, struktur matriks dasar memiliki dua dimensi: tanggung jawab
fungsional dan proyek tertentu, seperti peluncuran produk baru, manajemen kategori atau manajemen
hubungan pelanggan yang diasumsikan oleh tim lintas fungsi, juga disebut Organisasi Pemasaran
Ventura (VMO). Matriks ini memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan sumber daya dengan
tetap kecil dan berorientasi pada tugas dan memusatkan karyawan pada orientasi pasar. Struktur
matriks ini juga memfasilitasi penyebaran budaya pasar ke seluruh organisasi dan mendorong inovasi
dan tindakan cepat.
• Pendekatan tim lintas fungsional ini memperluas gagasan tim ventura sebagai cara
menanggapi peluang berprioritas tinggi lebih cepat daripada yang dimungkinkan oleh
pendekatan organisasi konvensional. VMO mengadopsi prinsip-prinsip kapitalisme
ventura. Mereka memiliki sejumlah karakteristik yang menentukan (Aufreiter, Lawver, dan Lum
2000).
• Likuiditas untuk mengimbangi pasar, VMO terus mengkonfigurasi ulang, dengan sedikit
struktur formal atau keanggotaan tetap dalam peluang .
• Orang-orang telah mengalokasikan peran, bukan pekerjaan: masalahnya adalah mengelola
bakat dalam organisasi.
• Pengambilan keputusan cepat dilakukan dari atas. Identifikasi peluang adalah pekerjaan
semua orang.
• Sumber daya difokuskan pada peluang pengembalian tertinggi dan pecundang dipangkas
dengan cepat.

• Menurut McKinsey, organisasi pemasaran saat ini diorganisasikan di sekitar dua peran,
integrator dan spesialis, yang dihubungkan dengan proses tim dan proses daripada struktur
fungsional atau unit bisnis.
• Integrator (atau manajer proses) adalah pelaku pemasaran dengan keterampilan luas yang
akan memainkan peran penting dalam memandu kegiatan di seluruh rantai nilai perusahaan,
mengidentifikasi segmen pasar mana yang bersaing dan pengungkit mana yang menarik untuk
memaksimalkan keuntungan jangka panjang. Mereka akan ditugasi untuk membobol tembok
yang membagi fungsi dari fungsi dan dengan tim lintas fungsi terkemuka untuk melaksanakan
strategi ini. Biasanya, mereka akan bertanggung jawab untuk pengembangan strategi
pemasaran. Integrator dapat bertanggung jawab atas segmen pengguna akhir yang
berbeda (integrator konsumen) atau kelompok pelanggan bisnis tertentu seperti pengecer
 raksasa (integrator pelanggan) atau bertanggung jawab atas suatu proses, seperti
pengembangan produk baru (integrator proses).
• Spesialis akan memberikan keterampilan teknis dan khusus yang diperlukan untuk berhasil
menerapkan strategi pemasaran dalam berbagai disiplin ilmu seperti riset
pemasaran, intelijen bisnis , strategi penetapan harga, periklanan, promosi, komunikasi online,
pemasaran langsung, dan sebagainya. Tren ini juga akan mengarah ke subkontrak untuk
kegiatan pemasaran spesialis luar seperti riset pasar dan analisis, manajemen basis data, dan
bahkan pelaksanaan beberapa tugas pemasaran operasional.
• Dalam konteks organisasi baru ini, koordinasi antar-fungsional sangat penting karena ini
menyiratkan keterlibatan semua level dalam organisasi perusahaan. Gagasan kunci di sini adalah
untuk mempertimbangkan bahwa MO adalah bisnis semua orang dan bukan hanya orang-orang
pemasaran. Tetapi pemasar memiliki peran kunci untuk dimainkan dalam menyebarkan budaya
MO dalam organisasi. Mereka harus memimpin dalam mengarahkan organisasi ke arah ini.
• VMO untuk bisnis kecil
Organisasi manajemen produk atau merek adalah struktur mahal yang tidak terjangkau oleh perusahaan
bisnis kecil atau menengah. Alternatif, yang bekerja dengan baik, adalah tim lintas fungsi yang
bertanggung jawab atas masalah pemasaran strategis. Ini terdiri dari manajer fungsional utama (operasi,
keuangan, sumber daya manusia, pemasaran operasional) dan diketuai oleh CEO perusahaan. Dua
struktur yang berbeda dapat dipertimbangkan:
• Itu tim sementara ad hoc - atau gugus tugas - yang bertanggung jawab atas masalah
tertentu selama periode waktu terbatas, biasanya peluncuran produk baru.
• Itu tim lintas-fungsi permanen meninjau secara teratur (dua kali sebulan) masalah
pemasaran strategis, biasanya pengelolaan portofolio produk perusahaan, tugas, yang tidak
harus, membutuhkan pekerjaan penuh waktu.
Salah satu manfaat struktur organisasi ini, selain biayanya yang rendah, adalah penyebaran budaya
orientasi pasar di seluruh organisasi.
IMPLEMENTASI DAN KONTROL PEMASARAN STRATEGIS (BAB 15)
Seberapa baik strategi pemasaran diimplementasikan dan dikelola secara berkelanjutan adalah ujian
akhir dari kekokohan penentuan sasaran pemasaran dan keputusan penentuan posisi.
Menerapkan strategi ke dalam tindakan dan membuat penyesuaian untuk menghilangkan kesenjangan
kinerja adalah tahapan penting dalam pemasaran strategis.
Peran strategis CMO

✓ Kemampuan CMO strategis

✓ Tugas CMO Inti

✓ Perencanaan, implementasi, dan Akuntabilitas

Proses perencanaan pemasaran strategis

✓ Rencana pemasaran memandu implementasi

✓ Isi dari rencana pemasaran

 ✓ Mengelola proses perencanaan
Menerapkan rencana pemasaran strategis

✓ Proses implementasi

✓ Membangun efektivitas implementasi

▪ Desain organisasi
▪ Insentif
▪ Komunikasi

✓ Pemasaran Internal

✓ Pendekatan komprehensif untuk meningkatkan implementasi

✓ Strategi-organisasi internal sesuai

Evaluasi dan pengendalian pemasaran strategis
• CRM
• Tinjauan kegiatan pengendalian dan evaluasi
• Audit pemasaran strategis