RESUME

PASAR, SEGMEN DAN NILAI PELANGGAN

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Pemasaran Strategik

Dosen Pengampu : Dr. Ir. Ferry Firdaus, MM

Disusun Oleh:

Chyntia Putri Alifah Baskoro 206020202011009

Ony R.S Mandala 206020202011014

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2021
 Chapter 2
Markets and Competitive Space

Pasar semakin kompleks, bergolak, dan saling terkait, menciptakan tantangan bagi para
manajer dalam memahami struktur pasar dan mengidentifikasi peluang untuk pertumbuhan.
Pandangan tradisional mengasumsikan bahwa pasar dan ruang kompetitif stabil dan perubahan
dapat diprediksi. Yang penting, perspektif ini mungkin menyesatkan dan bahkan berbahaya
ketika batas pasar mengkonfigurasi ulang karena teknologi baru dan persaingan dan kemunculan
desain bisnis baru (seperti Google, Inc., bisnis pencarian internet terkemuka di dunia).
Mempertahankan dan membangun keunggulan kompetitif semakin membutuhkan pemikiran
strategis yang berubah tentang batasan dan struktur pasar. Perubahan teknologi yang cepat,
konvergensi pasar, akses Internet, persaingan global, dan keragaman preferensi pembeli di
banyak pasar membutuhkan pemantauan terus-menerus untuk mengidentifikasi peluang bisnis
yang menjanjikan, menilai persyaratan pergeseran pembeli, dan mengevaluasi perubahan dalam
posisi kompetitif, dan mereka memandu para manajer Keputusan tentang pembeli mana yang
menjadi target dan bagaimana memposisikan merek untuk menarik pembeli yang ditargetkan.
Pandangan lengkap tentang pasar itu penting, bahkan ketika minat manajemen terpusat pada satu
atau beberapa segmen pasar dalam pasar tertentu. Memahami ruang lingkup dan struktur seluruh
pasar diperlukan untuk mengembangkan strategi dan mengantisipasi perubahan pasar dan
ancaman persaingan. Memahami pasar dan bagaimana mereka cenderung berubah di masa depan
adalah input penting untuk strategi yang digerakkan oleh pasar.
1. Pasar dan Strategi
Pengetahuan tentang pasar dan ruang kompetitif sangat penting dalam memandu strategi
bisnis dan pemasaran. Pertama, kita melihat bagaimana pasar memengaruhi strategi dan
membahas pentingnya berpikir di luar kotak persaingan. Selanjutnya, kami memeriksa beberapa
kekuatan yang menciptakan perubahan dalam batas dan struktur pasar, dan mempertimbangkan
kebutuhan untuk mendefinisikan pasar dalam hal kebutuhan pembeli dan manfaat produk.
1.1 Pasar dan Strategi Saling Terkait
Perubahan pasar seringkali juga dilakukan perubahan strategi bisnis dan pemasaran.
Seorang manajer yang tidak dapat memahami pasar mereka dan bagaimana mereka akan berubah
di masa depan, maka akan memerlukan langkah dalam melakukan pembaharuan strategi karena
persyaratan nilai pembeli dapat berubah dan kebutuhan produk baru juga akan meningkat seiring
untuk memenuhi kebutuhan pembeli yang dapat berubah sewaktu-waktu. Banyak faktor yang
dapat menyebabkan transformasi industri dan mengubah struktur pasar dan persaingan. Hal ini
menciptakan peluang dan ancaman pasar dengan mengubah sifat dan cakupan produk, mengubah
strategi mereka untuk memberikan nilai lebih kepada pelanggan lama dan baru. Misalnya, pada
perusahaan Pepsi menunjukkan kinerja yang mengesankan dalam memahami dan melayani
perubahan selera di pasar minum dan makanan ringan. Daripada merubahnya, perusahaan berani
menghadapi fakta tentang perubahan pasar dan menyesuaikan produk dengan kondisi yang
diinginkan pembeli. Untuk memanfaatkan pasar yang berkembang, maka minuman herbal New
Age, perusahaan pepsi melakukan akuisisi perusahaan SoBe Beverages pada tahun 2001, dengan
begitu dapat memperluas mereka menjadi minuman energi untuk menjangkau pasar usia sekolah.
Sedangkan untuk makanan ringan keripik sabritas didatangkan dari anak perusahaan pepsi di
Meksiko yang menargetkan segmen pasar Hispanik AS yang besar dan berkembang di luar
negeri. Pada perusahaan ini dapat terlihat bahwa pepsi mengidentifikasi tujuanya sebagai
melayani konsumen, bukan sebaliknya untuk melindungi merek yang sudah ada.
1.2 Berpikir di Luar Kotak Kompetitif
Tidak mengherankan ada kecenderungan bagi para eksekutif untuk berpikir dalam istilah
"kotak kompetitif" yang stabil di sekitar bisnis mereka — ditentukan oleh teknologi, geografi,
pesaing, dan basis pelanggan yang ada. Kerangka referensi ini memungkinkan alat analitis untuk
diterapkan secara sukses, penelitian yang akan dilakukan, dan rencana yang akan dibuat.
Perspektif tradisional ini logis di pasar yang stabil tetapi gagal untuk mengatasi kenyataan bahwa
ancaman nyata serta peluang yang menarik dapat hadir di luar kotak kompetitif konvensional
yang ditunjukkan pada Tampilan 2.1. Semakin banyak, pasar baru, jenis persaingan baru, dan
desain bisnis baru muncul yang mendorong pertumbuhan pasar dan mengambil basis pelanggan
yang ada dari pasar lama.
.3 Berbagai Tantangan
Perubahan pasar secara drastis mengubah peluang dan ruang kompetitif dan meningkatkan
pentingnya pemikiran strategis di pasar yang berubah ini. Inovasi yang mengganggu,
komoditisasi desain produk, penciptaan ruang pasar baru, dan pasar yang berubah dengan cepat
merupakan tantangan yang menggarisbawahi kebutuhan untuk mengidentifikasi perubahan di
pasar dan mendiagnosis implikasi strategis dari perubahan tersebut.
 Inovasi yang Mengganggu
Inovasi ini memberikan cara yang lebih sederhana dan lebih murah untuk menyesuaikan
dengan persyaratan nilai yang ditawarkan oleh produk (barang dan jasa) dari perusahaan lama
yang melayani pasar. Peluang akses pasar dengan inovasi yang mengganggu diciptakan oleh
produk perusahaan incumbent di pasar yang melebihi persyaratan nilai pembeli. Inovasi yang
menggangu dapat memenuhi kebutuhan segmen baru atau seluruh pasar.

Inovasi yang mengganggu dapat berdampak pada berbagai teknologi dan industri. Indikasi
ancaman baru ini terhadap perusahaan yang ada sering kali dapat diidentifikasi melalui
penginderaan pasar yang perseptif di luar kotak persaingan. Kepuasan dan keragu-raguan
manajemen untuk mempertimbangkan pilihan di luar fokus bisnis inti adalah masalah potensial.
Ketika diketahui kondisi pasar telah berubah, maka inisiatif pemikiran strategis perlu dilakukan.
 Ancaman Komoditisasi
Ketika modularisasi (produk yang terdiri dari komponen-komponen yang distandarisasi)
terjadi, produk menjadi komoditas, sehingga sulit untuk mendapatkan apa pun selain kembali ke
subsiten. Sebagai contoh, ketika pasar komputer pribadi (PC) menjadi komoditas, peluang untuk
mendapatkan keuntungan bergeser ke mikroprosesor (Intel) dan perangkat lunak sistem operasi
(Micro-soft). Komoditisasi adalah faktor kunci bagi manajemen IBM dalam memutuskan untuk
keluar dari pasar PC. Bisnis itu kemudian dijual ke Lenovo, perusahaan PC Cina terkemuka.
 Efek potensial dari komoditisasi di pasar menggarisbawahi pentingnya mengembangkan
visi tentang bagaimana pasar akan berubah di masa depan, dan memunculkan inisiatif strategi
bisnis apa yang harus dikembangkan. Strategi untuk mengatasi ancaman komoditisasi dapat
melibatkan persaingan pada tahap yang berbeda dalam rantai nilai atau berpindah ke ragam
produk yang berbeda yang memberikan pertumbuhan yang menarik dan berpeluang memberikan
keuntungan.
 Menciptakan Ruang Pasar Baru
Kim dan Mauborgne menawarkan perspektif yang menarik dan relevan tentang bagaimana
perusahaan dapat menciptakan ruang pasar baru. Tindakan ini dilakukam dengan cara mencari
dan mengejar peluang untuk menawarkan nilai pembeli potensial di pasar dan segmen yang tidak
dilayan. Tujuannya adalah untuk menargetkan peluang baru di mana persyaratan nilai pembeli
tidak terpuaskan oleh produk yang sudah ada. Sebagai contoh, penjualan unit telepon berkamera
diperkirakan melebihi 400 juta unit pada tahun 2006, lebih dari empat kali penjualan kamera
digital. Pengguna ponsel memiliki akses ke fotografi digital karena kamera disubsidi oleh
operator nirkabel. Hal ini menciptakan ruang pasar baru dan penggunaan baru oleh pengguna
kamera digital. Menciptakan ruang pasar baru membutuhkan perubahan perspektif strategis
tradisional manajemen untuk mencari peluang pasar di dalam pasar yang kompetitif.
 Pasar yang Cepet Berubah
Semakin sedikit pasar yang stabil, dan sebaliknya, banyak pasar yang berubah dengan
cepat. Pasar yang cepat berubah memerlukan modifikasi dalam pemikiran strategis manajemen.
Indikasi perubahan tersebut ditandai oleh pergeseran persyaratan nilai pelanggan, teknologi
baru, perubahan ruang kompetitif, dan model bisnis baru. Pasar yang cepat berubah kadang-
kadang sulit diprediksi dan inisiatif strategi mungkin memerlukan penyesuaian dengan sistem
coba-coba yang kesemuanya ditentukan oleh respon pasar. Sikap pedagang yang tidak mengakui
atau menanggapi ancaman dan persyaratan pasar yang berubah cepat adalah bahaya nyata bagi
dirinya. Bagi mereka pasar dianggap relatif stabil, padahal inovasi dapat dengan cepat
mengubah ruang pasar.
2. Menyesuaikan Kebutuhan dengan Manfaat Produk
Istilah pasar produk mengandung pengertian bahwa pasar hanya ada ketika ada pembeli
dengankebutuhan yang memiliki kemampuan untuk membeli barang dan jasa dan produk
tersedia untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Ada logika yang dipercaya bahwa kekuatan
kompetitif berasal dari sebuah proses menempatkan kebutuhan pelanggan di pusat operasi
perusahaan; bahwa perspektif ini harus menjadi dasar pemikiran strategis untuk sebuah pasar.
Sebagai contoh, Asuransi Progresif menunjukkan pertumbuhan penjualan yang luar biasa dan
penciptaan nilai pemegang saham dengan fokus pada kebutuhan yang paling penting dari
pelanggannya. FITUR INOVASI menggambarkan bagaimana perusahaan telah menyesuaikan
operasinya untuk secara efektif memenuhi kebutuhan pelanggan.
Pasar terdiri dari kelompok orang yang memiliki kemampuan dan kemauan untuk membeli
sesuatu karena mereka memiliki kebutuhan (persyaratan nilai) untuk itu. Kemampuan untuk
membeli dan kemauan untuk membeli menunjukkan bahwa ada permintaan untuk produk
tertentu. Orang-orang dengan kebutuhan dan keinginan membeli manfaat yang disediakan oleh
barang atau jasa untuk memuaskan rumah tangga atau situasi penggunaan organisasi. Pasar
produk mencocokkan orang dengan kebutuhan — kebutuhan yang mengarah pada permintaan
barang atau jasa terhadap manfaat produk yang memuaskan kebutuhan itu. Dengan demikian,
pasar produk menggabungkan manfaat suatu produk dengan kebutuhan yang memotivasi orang
untuk mengekspresikan permintaan akan produk tersebut.
Dengan demikian, pasar didefinisikan dalam hal substitusi kebutuhan antara produk dan
merek yang berbeda dan dengan cara yang berbeda di mana orang memilih untuk memenuhi
kebutuhan mereka. "Pasar produk adalah seperangkat produk yang dinilai sebagai pengganti
dalam situasi penggunaan di mana pola manfaat yang serupa dicari oleh kelompok pelanggan."
Pengaruh merek yang bersaing menjadi lebih kuat semakin dekat dengan kemampuan substitusi
dan lebih mengarahkan kompetisi. Ford Taurus bersaing secara langsung dengan Toyota Camry,
sedangkan dengan cara yang tidak langsung namun relevan, pembelian dalam jumlah besar
lainnya (mis., Perjalanan liburan) bersaing dengan pengeluaran untuk mobil karena keterbatasan
anggaran pembeli.
3. Mendefinisikan dan Menganalisis Pasar Produk
Pada sisa bab ini, mencoba untuk membahas aktivitas yang terlibat dalam mendefinisikan
dan menganalisis pasar produk. Langkah – langkah tersebut ditunjukkan pada tampilan 2.2,
dimulai dengan menentukan batas dan struktur pasar produk.
.1 Menentukan Batas dan Struktur Pasar Produk
Batas dan struktur pasar produk menyediakan informasi penting kepada para manajer
untuk mengembangkan strategi bisnis dan pemasaran, di mana manajemen harus waspada
terhadap adanya persaingan baru. Pertimbangan yang hanya berdasarkan pada merek perusahaan
dan pesaing langsung dapat mengurangi potensi ancaman potensial atau peluang.
 Struktur Pasar Produk
Merek perusahaan bersaing dengan merek perusahaan lain di pasar produk generik, jenis
produk, dan varian produk. Pasar produk generik mencakup kelompok produk yang luas yang
memenuhi kebutuhan umum, namun serupa. Sebagai contoh, beberapa kelas atau jenis produk
dapat digabungkan untuk membentuk pasar produk generik untuk peralatan dapur. Titik awal
dalam menentukan batas-batas pasar produk adalah untuk mengidentifikasi kebutuhan atau
keinginan tertentu yang memuaskan sekelompok produk, seperti mengidentifikasi fungsi dapur.
Karena orang dengan kebutuhan yang sama mungkin tidak memenuhi kebutuhan dengan cara
yang sama, pasar produk generik seringkali heterogen, mengandung kelompok pengguna akhir
yang berbeda dan beberapa jenis produk terkait (mis., Peralatan dapur).
 Jenis produk pasar produk mencakup semua merek dari jenis produk tertentu, seperti oven
untuk digunakan dalam persiapan makanan oleh konsumen. Jenis produk adalah kategori produk
atau klasifikasi produk yang menawarkan serangkaian manfaat tertentu yang dimaksudkan untuk
memuaskan pelanggan.
Apakah itu diperlukan terus menerus atau hanya saat tertentu saja. Perbedaan dalam
produk-produk dalam jenis produk-pasar mungkin ada, menciptakan varian-produk. "Misalnya,
listrik, gas, dan oven microwave semuanya menyediakan fungsi pemanasan tetapi menggunakan
teknologi yang berbeda.
 Pedoman Definisi
Dalam mendefinisikan pasar produk, perlu diperhatikan hal – hal di bawah ini :
1. Dasar untuk mengidentifikasi pembeli di pasar produk yang diminati (wilayah
geografis, konsumen / bisnis, dll.);
2. Ukuran dan karakteristik pasar; dan
3. Kategori merek dan / atau produk yang bersaing untuk kebutuhan dan keinginan
pembeli yang termasuk dalam pasar produk.
.2 Membentuk Pasar Produk
Faktor-faktor yang mempengaruhi bagaimana batas-batas produk-pasar yang harus
ditentukan adalah:
 Menganalisis Pasar-Produk
Tujuannya adalah menemukan satu atau lebih segmen pasar yang menarik untuk
ditargetkan di pasar produk, analisis yang jauh lebih tajam adalah Ketika produk yang
berbeda memenuhi kebutuhan yang sama, batas pasar produk harus mengandung semua
produk dan merek yang relevan.
 Tingkat Perubahan Dalam Komposisi Pasar Dari Waktu Ke Waktu (Mengubah
Komposisi Pasar)
Pasar produk dapat berubah ketika teknologi baru tersedia dan persaingan baru muncul.
Teknologi baru menawarkan cara berbeda kepada pembeli untuk memenuhi kebutuhan
mereka. Sebagai contoh, teknologi internet memberi orang yang membutuhkan
pengiriman cepat cara alternatif untuk mengirimkan informasi.
 Tingkat Kompleksitas Pasar
Ada tiga karakteristik tingkat kompleksitas pasar, yaitu :
 a) Fungsi Atau Penggunaan Produk Yang Dibutuhkan Oleh Pelanggan. Fungsi
pelanggan mempertimbangkan peran atau tujuan barang atau jasa. Ini adalah nilai
yang diberikan kepada pelanggan. Dengan demikian, fungsi menyediakan
kemampuan untuk memenuhi persyaratan nilai pelanggan. Dalam kasus komputer
pribadi, fungsi yang dilakukan dapat berupa hiburan untuk rumah tangga, pencarian
informasi, pembelian Internet, atau kinerja berbagai fungsi bisnis.
b) Teknologi Yang Digunakan Dalam Produk Untuk Menyediakan Fungsi Yang
Diinginkan. Teknologi ini terdiri dari bahan dan desain yang dimasukkan ke dalam
produk. Dalam hal suatu layanan, teknologi terkait dengan bagaimana layanan
diberikan. Misalnya, panggilan suara dapat dikirim melalui Internet, saluran telepon
tradisional, dan telepon nirkabel.
c) Segmen pelanggan yang berbeda menggunakan produk untuk melakukan fungsi
tertentu. Segmen pelanggan mengakui keragaman kebutuhan pelanggan dalam
pasar produk tertentu seperti mobil. Merek dan model tertentu tidak akan
memuaskan semua kebutuhan dan keinginan pembeli. Dua segmen pasar yang luas
untuk penggunaan mobil adalah rumah tangga dan perusahaan. Klasifikasi ini dapat
dibagi lagi menjadi segmen pelanggan yang lebih spesifik,seperti preferensi untuk
sedan mewah bergaya Eropa, kendaraan sport, dan mobil sport.
4. Menjelaskan dan Menganalisis Pengguna Akhir
Setelah menentukan struktur pasar produk, berguna untuk mengembangkan profil pembeli
pengguna akhir untuk tingkat generik, jenis produk, dan varian produk dari pasar produk.
Pembeli diidentifikasi dan dijelaskan, persyaratan nilai diindikasikan, dan pengaruh lingkungan
(mis. Tren tingkat bunga) ditentukan.
.1 Mengidentifikasi dan Menggambarkan Pembeli
Karakteristik seperti ukuran keluarga, usia, pendapatan, lokasi geografis, jenis kelamin,
dan pekerjaan sering kali berguna dalam mengidentifikasi pembeli di pasar konsumen. Faktor
ilustrasi yang digunakan untuk mengidentifikasi pengguna akhir di pasar organisasi meliputi
jenis industri, ukuran perusahaan, lokasi, dan jenis produk. Banyak sumber informasi yang
dipublikasikan tersedia untuk digunakan dalam mengidentifikasi dan menggambarkan
pelanggan. Contohnya termasuk data Sensus A.S., perdagangan publikasi asosiasi, dan studi oleh
media iklan (TV, radio, majalah).ketika pengalaman dan informasi yang ada tidak memadai
dalam menentukan pembeli, studi penelitian mungkin diperlukan untuk mengidentifikasi dan
menggambarkan pelanggan dan prospek.
.2 Bagaimana Pembeli Membuat Pilihan
Pembeli biasanya mengikuti proses pengambilan keputusan. Mereka mulai dengan
mengenali kebutuhan (pengenalan masalah); selanjutnya, mereka mencari informasi; kemudian,
mereka mengidentifikasi dan mengevaluasi produk alternatif; dan akhirnya, mereka membeli
sebuah merek. Tentu saja, panjang dan kerumitan proses ini bervariasi menurut produk dan
situasi pembelian. Keputusan untuk produk yang sering dibeli dengan pengalaman masa lalu
pembeli cenderung rutin.
.3 Pengaruh Lingkungan
Mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal yang memengaruhi pembeli dan dengan
demikian memengaruhi ukuran dan komposisi pasar dari waktu ke waktu. Pengaruh ini termasuk
tindakan pemerintah (misalnya, pemotongan pajak), perubahan sosial, pergeseran ekonomi,
teknologi, dan faktor lain yang dapat mengubah kebutuhan dan keinginan pembeli.

5. Menganalisa Kompetisi
Analisis pesaing mempertimbangkan perusahaan dan merek yang bersaing di pasar produk
yang diminati. Menganalisis persaingan mengikuti lima langkah. Langkah 1 kita menentukan
arena kompetitif di mana organisasi bersaing dan menggambarkan karakteristik ruang
kompetitif. Langkah 2 mengidentifikasi Pesaing Utama. Langkah 3 mengevaluasi pesaing utama
organisasi. Langkah 4 mengantisipasi tindakan pesaing di masa depan. Langkah 5
mengidentifikasi pesaing potensial yang mungkin memasuki pasar.
.1 Mendefinisikan Arena kompetitif
Persaingan seringkali mencakup lebih dari perusahaan yang merupakan pesaing langsung,
seperti Coke dan Pepsi. Sebagai contoh, berbagai tingkat persaingan untuk cola diet ditunjukkan
pada Tampilan 2.9. Varian produk adalah jenis kompetisi yang paling langsung. Namun
demikian, kategori produk minuman ringan lainnya juga bersaing untuk pembeli, seperti
minuman lainnya. Pemahaman yang lengkap tentang arena kompetitif membantu memandu
desain dan implementasi strategi. Karena persaingan sering terjadi dalam industri tertentu, studi
tentang struktur industri berguna dalam mendefinisikan arena kompetitif, mengakui bahwa lebih
dari satu industri bersaing dalam pasar produk yang sama, tergantung pada kompleksitas industri.
 .2 Analisis Industri
Analisis pesaing dilakukan dari sudut pandang perusahaan tertentu. Misalnya, perusahaan
minuman ringan seperti Coca-Cola harus memasukkan merek minuman lain dalam analisis
industrinya. Dua jenis informasi diperlukan: (1) profil deskriptif industri; dan (2) analisis saluran
rantai nilai (distribusi) yang menghubungkan berbagai organisasi dalam sistem nilai tambah dari
pemasok hingga pengguna akhir. Dengan demikian, analisis industri bersifat horizontal dan
mencakup jenis perusahaan yang serupa (misalnya, produsen minuman ringan), sedangkan
analisis rantai nilai mempertimbangkan jaringan vertikal perusahaan yang memasok bahan
dan/atau suku cadang, menghasilkan produk (dan jasa), dan mendistribusikan produk ke
pengguna akhir. Analisis industri meliputi:
a. karakteristik dan tren industri, seperti penjualan, jumlah perusahaan, dan tingkat
pertumbuhan; dan
b. praktik operasi perusahaan dalam industri, termasuk bauran produk, layanan yang diberikan,
hambatan masuk, dan cakupan geografis. Banyak industri memberikan informasi dalam
publikasi dan situs web yang berguna dalam analisis. Asosiasi industri juga menerbitkan
laporan penelitian yang biasanya mencakup perkiraan pertumbuhan.
Identifikasi industri didasarkan pada kesamaan produk, lokasi pada tingkat yang sama
dalam rantai nilai dan ruang lingkup geografis. Analisis industri mempertimbangkan:
1. Besar kecilnya industri, pertumbuhan, dan komposisinya
2. Praktik pemasaran yang khas
3. Perubahan industri yang diantisipasi
4. Kekuatan dan kelemahan industri
5. Aliansi strategis dan potensi merger/akuisisi di antara pesaing
.3 Analisis Rantai Nilai Tambah
Pemahaman pasar produk diperlukan dalam mempelajari alur pemasok dan penyaluran/
distribusi. Ketika beberapa produsen secara langsung berhubungan dengan konsumsen, banyak
pekerjaan dengan oraganisai lain melewati alur distribusi. Informasi penting terkait jangkuan
integrasi vertikal oleh kompetitor dan pengguna akhir sangat diperlukan. Jenis hubungan seperti
kolaborasi atau transaksi adlam proses distribusi harus diidentifikasi dan dievaluasi. Selain itu
perbedaan alur yang menjadi akses konsumen akhir juga termasuk dalam analisis alur. Pola dan
kecenderungan dalam penyediaan barang bagi konsumen akhir dapat kita lihat dari pendekatan
distribusi anggota industri. Informasi dari berbagai jenis tingkatan rantai nilai dapat membantu
memperkirakan penjualan pada konsumen akhir. Di Amerika Serikat dan Eropa aktifitas
erusahaan penyedia jasa tenaga kerja yang berfokus pada fungsi bisnis menjadi aspek penting
dalam analisis kompetitor.
.4 Mengantisipasi Pesaing
Strategi pesaing di masa depan dimungkinkan karena melanjutkan apa yang telah
dilakukan di masa lalu, terutama jika tidak ada pengaruh eksternal yang dibutuhkan untuk
mengubah strategi mereka. Mengasumsikan strategi yang ada akan berlanjut adalah hal tidak
bijaksana. Tindakan yang dilakukan pesaing saat ini memungkinan merubah strategi yang dapat
menimbulkan ancaman di masa depan.
Mengidentifikasi PesaingBaru
Pesaing baru dapat berasal dari empat sumber yaitu:
1) Pesaing dalam produk yang sama;
2) Pesaing dengan teknologi yang sama;
3) Pesaing yang sudah menargetkan grup pelanggan yang sama dengan produk lain; dan /
atau
4) Pesaing yang bersaing di wilayah geografis lainnya dengan produk sejenis
Pesaing baru yang masuk dalam pasar dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut ini :
 Margin keuntungan tinggi yang telah dicapai oleh pemain pasar lama.
 Peluang pertumbuhan yang menarik.
 Tidak ada hambatan masuk pasar.
 Persaingan terbatas pada satu atau beberapa pesaing.
 Mendapatkan keunggulan kompetitif yang setara (atau lebih baik) dari perusahaan
yang ada Jika satu atau lebih dari kondisi ini hadir dalam situasi kompetitif,
persaingan baru mungkin akan muncul.
6. Perkiraan Ukuran pasar
Bagian penting dari analisis peluang pasar adalah memperkirakan ukuran pasar saat ini dan
potensinya. Ukuran pasar biasanya diukur dengan penjualan dolar dan/atau penjualan unit untuk
pasar produk tertentu dan periode waktu tertentu. Ukuran ukuran lainnya termasuk jumlah
pembeli, jumlah pembelian rata-rata, dan frekuensi pembelian. Tiga ukuran utama ukuran pasar
adalah:potensi pasar, perkiraan penjualan, dan saham.
 .1 Potensi Pasar
Potensi pasar adalah jumlah penjualan produk maksimum yang dapat diperoleh dari pasar
produk tertentu selama periode waktu tertentu. Ini mencakup peluang total penjualan oleh semua
perusahaan yang melayani pasar produk. Potensi pasar adalah batas atas penjualan yang dapat
dicapai oleh semua perusahaan untuk pasar produk tertentu selama periode waktu yang
ditentukan.
Seringkali, penjualan industri aktual pada tahun tertentu turun agak di bawah potensi pasar
karena
sistem produksi dan distribusi tidak dapat sepenuhnya memenuhi kebutuhan semua pembeli yang
keduanyabersedia dan mampu untuk membeli produk selama periode bunga.
.2 Perkiraan Penjualan
menunjukkan penjualan yang diharapkan untuk suatu pasar produk yang ditentukan selama
periode waktu tertentu. Perkiraan penjualan industri adalah volume total penjualan yang
diharapkan oleh semua perusahaan yang melayani pasar. Perkiraan penjualan tidak boleh lebih
besar dari potensi pasar. Perkiraan dapat dibuat untuk total penjualan pada tingkat pasar produk
apa saja (general, jenis produk, varian) dan untuk spesifik produk (misalnya, segmen pasar).
Perkiraan penjualan perusahaan juga dapat dibuat untuk penjualan yang diharapkan oleh
perusahaan tertentu.
1.16.3 Saham
Penjualan perusahaan dibagi dengan total penjualan semua perusahaan untuk pasar produk
tertentu menentukan pangsa pasar perusahaan tertentu. Pangsa pasar dapat dihitung berdasarkan
penjualan aktual atau perkiraan penjualan. Pangsa pasar dapat digunakan untuk meramalkan
penjualan perusahaan di masa depan dan untuk membandingkan posisi persaingan dari merk
suatu produk. Pangsa pasar dapat bervariasi tergantung pada penjualan, hal ini dikarenakan
faktor perbedaan harga di seluruh pesaing. Sangat penting dalam menyiapkan perkiraan untuk
menentukan dengan tepat apa yang sedang diperkirakan (pasar produk yang ditentukan), periode
waktunya, dan wilayah geografisnya. Di sisi lain, perbandingan penjualan dan pangsa pasar atas
perusahaan yang bersaing tidak akan berarti.
.4 Mengevaluasi Peluang Pasar
Penjualan perusahaan bergantung pada rencana pemasaran, perkiraan manajemen dan
strategi pemasaran. Peramalan melibatkan "what if” analisis. Strategi positioning (produk,
distribusi, harga, dan promosi) perlu dievaluasi untuk mengetahui pengaruh terhadap penjualan.
Karena strategi pemasaran / strategi penjualan penting digunakan untuk mempertimbangkan baik
potensi pasar (peluang) dan rencana marketing expenditures dalam menentukan perkiraan pasar.
Dampak dari perbedaan perkiraan penjualan harus dievaluasi dari perspektif bisnis total karena
perkiraan tersebut mempengaruhi produksi, perencanaan kebutuhan sumber daya manusia, dan
finansial.
Produsen komputer akan mencakup produsen yang membentuk industri juga harus
mencakup perusahaan yang beroperasi di semua tahap (level) dalam pemasok, produsen,
distributor, dan pengecer chiaalisi bernilai tambah. 60 Bagian Dua Pasar, Segmen, dan rantai
Pelanggan, seperti Pada Langkah selanjutnya adalah penilaian komprehensif dari pesaing utama.
Analisis harus mencakup pesaing aktual dan potensial yang mana penting.
Analisis pesaing mencakup :
1) menggambarkan perusahaan:
2) pertimbangkan pesaing;
3) mengantisipasi tindakan pesaing di masa depan.
Alasan penyesuaian antara dua organisasi yang melakukan hubungan kerjasama :
1) Pertimbangan investasi dibutuhkan dari salah satu atau kedua perusahaan
2) Penyesuaian mungkin penting untuk mengatur bisnis yang ditujukan ke pelanggan
tertentu atau untuk pelanggan yang menggantungkankebutuhan produknya dari
pemasok
3) Investasi antar perusahaan ini sering kali tidak dapat dialihkan ke hubungan bisnis
lainnya
4) Hubungan tersebut dapat berakibat penting untuk persaingan jangka panjang kedua
perusahaan
7. Mengembangkan Visi Strategis Tentang Masa Depan
a) Fase Kompetisi.
Hal ini berguna untuk membedakan antara fase yang berbeda dalam pengembangan
kompetisi. Pada tahap awal, perusahaan bersaing dalam mengidentifikasi konsep produk, pilihan
teknologi, dan membangun kompetensi. Fase ini melibatkan eksperimen dengan ide-ide, dan
jalan menuju kepemimpinan pasar tidak didefinisikan dengan jelas. Fase 2 mungkin melibatkan
kemitraan perusahaan dengan tujuan mengendalikan standar industri, meskipun perusahaan ini
akhirnya menjadi pesaing. Akhirnya, ketika pasar menjadi terdefinisi dengan jelas dan ruang
kompetitif terbentuk, para pesaing berkonsentrasi pada pangsa pasar untuk produk akhir dan
keuntungan
b) Mengantisipiasi Masa Depan
Semakin, kami menemukan bahwa perubahan dan turbulensi, bukan stabilitas, ciri banyak
produk-pasar. Selain itu, seperti yang dibahas di atas, seringkali mungkin untuk menentukan
kekuatan yang sedang berlangsung yang akan mengubah struktur pasar produk. Meskipun
pengaruh ini tidak mudah diidentifikasi dan dianalisis, organisasi yang memilih untuk
menginvestasikan waktu dan upaya yang substansial dalam mengantisipasi masa depan
menciptakan peluang untuk keunggulan kompetitif.
8. Analisis Keuangan untuk Perencanaan dan Pengendalian Pemasaran
Beberapa jenis analisis keuangan diperlukan untuk kegiatan analisis pemasaran,
perencanaan, dan pengendalian. Analisis tersebut merupakan bagian penting dari kegiatan
persiapan kasus. Dalam beberapa kasus, diperlukan meninjau dan menafsirkan informasi
keuangan yang diberikan dalam kasus-kasus tersebut.
1. Analisis Situasi Keuangan
James Van Horne mengatakan ntuk mengevaluasi kondisi dan kinerja keuangan
perusahaan, analis keuangan memerlukan tolok ukur tertentu. Tolok ukur yang sering
digunakan adalah rasio atau indeks, yang menghubungkan dua bagian data keuangan
satu sama lain. Analisis dan interpretasi berbagai rasio harus memberikan pemahaman
yang lebih baik kepada analis yang berpengalaman dan terampil tentang kondisi
keuangan dan kinerja perusahaan daripada yang diperolehnya dari analisis data
keuangan saja.
2. Analisis Kontribusi
Ketika kinerja produk, segmen pasar, dan unit pemasaran lainnya sedang dianalisis,
manajemen harus memeriksa kontribusi laba unit tersebut. Margin kontribusi sama
dengan penjualan (pendapatan) dikurangi biaya variabel. Jadi, margin kontribusi
menunjukkan jumlah uang yang tersedia untuk menutupi biaya tetap, dan margin
kontribusi dikurangi biaya tetap adalah laba bersih.
3. Model Analisis Keuangan
 Model yang ditunjukkan pada Tampilan 2A.4 memberikan panduan yang berguna
untuk memeriksa kinerja keuangan dan mengidentifikasi kemungkinan area masalah.
Model tersebut menggabungkan beberapa rasio keuangan penting menjadi satu
persamaan. Mari kita periksa modelnya, bergerak dari kiri ke kanan. Margin keuntungan
dikalikan dengan perputaran aset menghasilkan pengembalian aset. Selain itu, dengan
asumsi bahwa target kinerja adalah laba atas kekayaan bersih (atau laba atas ekuitas),
produk pengembalian asset dan leverage keuangan menentukan pertunjukkan.
4. Mengevaluasi Alternatif
Saat kita melanjutkan pembahasan analisis keuangan, penting untuk mengenali
jenis biaya yang digunakan dalam analisis. Menggunakan terminologi akuntansi, biaya
dapat ditetapkan sebagai biaya tetap atau variabel. Sebuah biaya adalah tetap jika tetap
konstan selama periode pengamatan, meskipun volume aktivitas bervariasi. Sebaliknya,
variabel biaya adalah biaya yang bervariasi dengan penjualan selama periode
pengamatan. Biaya ditetapkan sebagai campuran atau semivariabel jika mengandung
komponen tetap dan variabel.
5. Analisa Break-even

Teknik ini digunakan untuk menguji hubungan antara penjualan dan biaya. untuk
menentukan dari analisis titik impas berapa banyak unit produk yang harus dijual untuk
mencapai titik impas, atau menutupi biaya total.

6. Perencanaan Keuangan
Perencanaan keuangan melibatkan dua kegiatan utama: (1) meramalkan pendapatan
dan (2) menganggarkan (memperkirakan pengeluaran masa depan). Analisis dan
 prakiraan keuangan aktual yang tercakup dalam rencana pemasaran strategis sangat
bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Selain itu, pelaporan keuangan
internal dan prosedur penganggaran sangat bervariasi di antara perusahaan.
7. Analisa Keuangan Tambahan
Bagian sebelumnya dari lampiran ini merinci berbagai bentuk analisis keuangan
tradisional yang berguna dalam pengambilan keputusan pemasaran. Ada bentuk analisis
tambahan yang juga dapat membantu dalam berbagai jenis keputusan pemasaran.
Teknik tambahan ini menarik terutama dari disiplin akuntansi manajemen dan
mengandalkan data yang tersedia hanya untuk pengambil keputusan internal.