PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

SUMBER DAYA
Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Operasional Stratejik pada
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya

Dosen Pengampu:

Prof. Dr. Drs. Surachman, MSIE

Chyntia Putri Alifah Baskoro 206020202011009

Ony R S Mandala 206020202011014

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2021
 PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN SUMBER DAYA

A. PENGANTAR
Kegiatan yang menciptakan layanan dan produknya harus dikelola secara
berkelanjutan. Ini berkaitan dengan aktivitas apa yang terjadi dalam operasi, kapan itu
terjadi, di mana itu terjadi, dan sumber daya apa yang akan dilibatkan. Ini memastikan
bahwa bahan atau informasi atau pelanggan mengalir dengan lancar melalui proses,
operasi dan jaringan pasokan, dan sumber daya yang menambah nilai dikelola secara
efisien dan untuk menghindari penundaan yang tidak perlu. Ini adalah aktivitas
perencanaan dan pengendalian sumber daya. Ini adalah subjek dengan banyak masalah
teknis. Kami membahas yang paling terkenal ini (perencanaan kebutuhan material (MRP)
dalam suplemen bab ini. Gambar 10.1 menunjukkan posisi ide-ide yang dijelaskan dalam
bab ini dalam model umum manajemen operasi.

B. APAKAH PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN SUMBERDAYA MEMILIKI

SEMUA ELEMEN YANG TEPAT?
Perencanaan dan pengendalian sumber daya berkaitan dengan pengelolaan alokasi
sumber daya dan aktivitas yang sedang berlangsung untuk memastikan bahwa proses
operasi efisien dan mencerminkan permintaan pelanggan akan produk dan layanan.
Kegiatan perencanaan dan pengendalian berbeda tetapi sering tumpang tindih. Secara
formal, perencanaan menentukan apa yang dimaksudkan untuk terjadi pada suatu waktu di
masa depan, sedangkan pengendalian adalah proses mengatasi ketika hal-hal tidak terjadi
seperti yang diinginkan. Pengendalian membuat penyesuaian yang membantu operasi
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh rencana, bahkan ketika asumsi yang
menjadi dasar rencana tersebut tidak benar.
1. Kontrol Operasi di Air France
'Dalam banyak hal, sebuah maskapai penerbangan besar dapat dipandang sebagai
satu masalah perencanaan besar yang biasanya didekati sebagai banyak masalah
perencanaan independen, yang lebih kecil (tetapi masih sulit). Daftar hal-hal yang perlu
direncanakan tampaknya tidak ada habisnya: kru, agen reservasi, bagasi, penerbangan,
perjalanan, pemeliharaan, gerbang, inventaris, pembelian peralatan. Setiap masalah
perencanaan memiliki pertimbangannya sendiri, kompleksitasnya sendiri, rangkaian
cakrawala waktunya sendiri, tujuannya sendiri, tetapi semuanya saling terkait.' (Rikard
Monet, Air France)
Air France memiliki 80 perencana penerbangan yang bekerja shift 24 jam di
kantor perencanaan penerbangan mereka di Roissy, Charles de Gaulle. Tugas mereka
adalah menetapkan rute penerbangan yang optimal, mengantisipasi masalah seperti
perubahan cuaca dan meminimalkan konsumsi bahan bakar. Secara keseluruhan, tujuan
dari kegiatan perencanaan penerbangan adalah pertama, dan yang paling penting,
keselamatan diikuti oleh ekonomi dan kenyamanan penumpang. Program komputer
yang semakin canggih memproses segunung data yang diperlukan untuk merencanakan
penerbangan, tetapi pada akhirnya banyak keputusan masih bergantung pada penilaian
manusia. Bahkan sistem pakar tercanggih pun hanya berfungsi sebagai pendukung bagi
para perencana penerbangan. Merencanakan jadwal Air France adalah pekerjaan besar
yang mencakup hal-hal berikut.
• Frekuensi – untuk setiap bandara berapa banyak layanan terpisah yang harus
disediakan maskapai?
• Penugasan armada – jenis pesawat apa yang harus digunakan pada setiap
penerbangan?
• Bank – di setiap hub maskapai di mana penumpang tiba dan dapat pindah ke
penerbangan lain untuk melanjutkan perjalanan mereka, maskapai suka mengatur
 penerbangan ke 'bank' dari beberapa rencana yang datang berdekatan, jeda untuk
membiarkan penumpang berganti pesawat dan semua berangkat berdekatan.
• Waktu blok –waktu yang telah berlalu antara pesawat yang meninggalkan gerbang
keberangkatan di bandara dan tiba di gerbangnya di bandara kedatangan. Semakin
lama waktu blok yang diizinkan, semakin besar kemungkinan pesawat akan tetap
sesuai jadwal meskipun mengalami penundaan kecil, tetapi semakin sedikit
penerbangan yang dapat dijadwalkan.
• Pemeliharaan terencana – setiap jadwal harus memberikan waktu bagi pesawat
untuk memiliki waktu di pangkalan pemeliharaan.
• Perencanaan awak – pilot dan awak kabin harus dijadwalkan untuk mengalokasikan
pilot untuk menerbangkan pesawat yang mereka izinkan dan tetap dalam batas
maksimum 'tugas'.
• Plot gerbang – jika banyak pesawat berada di darat pada saat yang bersamaan,
mungkin ada masalah dalam memuat dan menurunkannya secara bersamaan.
• Pemulihan – banyak hal yang dapat menyebabkan penyimpangan dari rencana apa
pun di industri penerbangan. Tunjangan harus dibangun yang memungkinkan untuk
pemulihan.
Untuk penerbangan di dalam dan di antara 12 zona geografis Air France, para
perencana membuat rencana penerbangan yang akan menjadi dasar penerbangan
sebenarnya hanya beberapa jam kemudian. Semua dokumen perencanaan harus siap
untuk awak pesawat yang tiba dua jam sebelum waktu keberangkatan yang
dijadwalkan. Bertanggung jawab atas keselamatan dan kenyamanan penumpang,
kapten selalu memiliki keputusan akhir dan, jika puas, menandatangani rencana
penerbangan bersama dengan petugas perencanaan.
2. Joanne Mengatur Jadwal
Joanne Cheung adalah Penasihat Layanan Senior di diler BMW terkemuka.
Bersama timnya, ia bertindak sebagai penghubung antara pelanggan yang ingin mobil
mereka diservis dan diperbaiki, dan 16 teknisi yang melakukan pekerjaan di bengkel
canggih mereka. 'Ada 3 jenis pekerjaan yang harus kami atur,' kata Joanne, 'Yang
pertama adalah melakukan perbaikan kendaraan pelanggan. Mereka biasanya ingin
melakukan ini sesegera mungkin. Jenis pekerjaan kedua adalah servis rutin. Biasanya
tidak mendesak sehingga pelanggan umumnya bersedia untuk menegosiasikan waktu
untuk ini. Sisa pekerjaan kami meliputi pengerjaan mobil bekas yang telah dibeli oleh
pembeli kami untuk dijual kepada pelanggan. Sebelum salah satu dari mobil ini dapat
dijual, mereka harus menjalani pemeriksaan ekstensif. Sampai batas tertentu, kami
memperlakukan kategori pekerjaan ini sedikit berbeda. Kami harus memberikan
pelayanan yang baik kepada pembeli mobil internal kami, tetapi ada beberapa
fleksibilitas dalam merencanakan pekerjaan ini. Di sisi lain, pekerjaan perbaikan
darurat untuk pelanggan harus disesuaikan dengan jadwal kami secepat mungkin. Jika
seseorang sangat ingin memperbaiki mobilnya dalam waktu yang sangat singkat, kami
terkadang meminta mereka untuk mengantar mobilnya secepat mungkin dan
mengambilnya selambat mungkin. Ini memberi kami jumlah waktu maksimum untuk
menyesuaikannya dengan jadwal.'
'Ada sejumlah pilihan layanan yang terbuka untuk pelanggan. Kami dapat
memesan pekerjaan singkat untuk waktu yang tetap dan melakukannya sementara
mereka menunggu. Paling umum, kami meminta pelanggan untuk meninggalkan mobil
bersama kami dan mengambilnya nanti. Untuk membantu pelanggan, kami memiliki
sepuluh mobil pinjaman, yang dipesan berdasarkan siapa cepat dia dapat. Atau,
kendaraan dapat diambil dari rumah pelanggan dan dikirim kembali ke sana jika sudah
siap. 4 pengemudi kami yang melakukan ini mampu menangani hingga 12 pekerjaan
sehari.'
'Hampir setiap hari kami menangani 50 hingga 80 pekerjaan, mulai dari setengah
jam hingga satu hari penuh. Untuk memasukkan pekerjaan ke dalam proses kami,
semua Penasihat Layanan memiliki akses ke sistem penjadwalan berbasis komputer. Di
layar itu menunjukkan total kapasitas yang kami miliki setiap hari, semua pekerjaan
yang dipesan, jumlah kapasitas gratis yang masih tersedia, jumlah mobil pinjaman yang
tersedia, dan sebagainya. Kami menggunakan ini untuk melihat kapan kami memiliki
kapasitas untuk memesan pelanggan, dan kemudian memasukkan semua detail
pelanggan. BMW telah mengeluarkan "waktu standar" untuk semua pekerjaan utama.
Namun, Anda harus sedikit mengubah waktu standar ini untuk mempertimbangkan
keadaan. Di situlah pengalaman Penasihat Layanan masuk.'
'Kami menyimpan semua suku cadang yang paling umum digunakan dalam stok,
tetapi jika perbaikan membutuhkan suku cadang yang tidak tersedia, kami biasanya
bisa mendapatkannya dari distributor suku cadang BMW dalam sehari. Setiap malam
sistem perencanaan kami mencetak pekerjaan yang harus dilakukan pada hari
berikutnya dan bagian-bagian yang mungkin diperlukan untuk setiap pekerjaan. Hal ini
 memungkinkan staf suku cadang untuk memilih suku cadang untuk setiap pekerjaan
sehingga teknisi dapat mengambilnya keesokan paginya tanpa penundaan.'
'Setiap hari kami harus menghadapi hal-hal yang tidak terduga. Seorang teknisi
mungkin menemukan bahwa pekerjaan ekstra diperlukan, pelanggan mungkin
menginginkan pekerjaan ekstra, dan teknisi terkadang sakit, yang mengurangi kapasitas
kami. Terkadang, suku cadang mungkin tidak tersedia sehingga kami harus mengatur
dengan pelanggan agar kendaraan dipesan ulang di lain waktu. Setiap hari hingga 4
atau 5 pelanggan tidak datang. Biasanya, mereka baru saja lupa membawa mobilnya
sehingga kami harus memesannya kembali di lain waktu. Kami dapat mengatasi
sebagian besar ketidakpastian ini karena teknisi kami fleksibel dalam hal keterampilan
yang mereka miliki dan bersedia bekerja lembur saat dibutuhkan. Juga, penting untuk
mengelola harapan pelanggan. Jika ada kemungkinan kendaraan tidak siap untuk
mereka, seharusnya tidak mengejutkan ketika mencoba dan mengumpulkannya.'
3. Mengapa Mereka Memiliki Kesamaan?
Sistem yang dibuat oleh Air France dan diler BMW memiliki sejumlah elemen
yang sama. Pertama, ada jenis pengakuan bahwa harus ada antarmuka pelanggan yang
efektif yang menerjemahkan kebutuhan pelanggan ke dalam implikasi mereka untuk
operasi. Ini melibatkan pengaturan jadwal penerbangan (frekuensi, waktu, dll.) dan
antarmuka antara penerbangan (bank) di Air France. Pada skala yang lebih individual,
Joanne perlu menilai tingkat urgensi setiap pekerjaan dan memberi umpan balik kepada
pelanggan, mengelola harapan mereka jika sesuai. Baik sistem perencanaan dan kontrol
juga memiliki antarmuka pasokan yang menerjemahkan rencana operasi dalam hal
pasokan suku cadang, atau bahan bakar, layanan darat, ketersediaan kru, dan
sebagainya. Inti dari setiap aktivitas perusahaan adalah seperangkat mekanik inti yang
memuat kapasitas, memprioritaskan, menjadwalkan, memantau dan mengendalikan
operasi. Pekerjaan pengambilan keputusan ini adalah untuk mendamaikan kebutuhan
pelanggan dan sumber daya operasi dalam beberapa cara. Bagi Joanne, ini melibatkan
upaya untuk memaksimalkan pemanfaatan sumber daya bengkelnya sambil menjaga
kepuasan pelanggan. Air France juga memiliki tujuan serupa, dengan mengutamakan
kenyamanan dan keselamatan pelanggan. Juga setiap operasi mencoba beberapa
integrasi informasi yang melibatkan penanganan informasi dengan bantuan komputer
dan keterampilan dan pengalaman staf perencanaan dan pengendalian. Air France juga
memiliki tujuan serupa, dengan mengutamakan kenyamanan dan keselamatan
pelanggan. Juga setiap operasi mencoba beberapa integrasi informasi yang melibatkan
 penanganan informasi dengan bantuan komputer dan keterampilan dan pengalaman staf
perencanaan dan pengendalian. Air France juga memiliki tujuan serupa, dengan
mengutamakan kenyamanan dan keselamatan pelanggan. Juga setiap operasi mencoba
beberapa integrasi informasi yang melibatkan penanganan informasi dengan bantuan
komputer dan keterampilan dan pengalaman staf perencanaan dan pengendalian.
4. Elemen Apa yang Harus Dimiliki oleh Semua Perencanaan dan Kontrol Sumber
Daya?
Gambar 10.2 mengilustrasikan elemen-elemen yang harus ada dalam semua sistem
perencanaan dan pengendalian. Dalam sistem yang lebih canggih, mereka bahkan dapat
diperluas untuk mencakup integrasi tugas perencanaan dan pengendalian sumber daya
operasi inti ini dengan area fungsional lain dari perusahaan, seperti keuangan,
pemasaran, dan personel. Kami berurusan dengan perspektif lintas fungsi ini ketika
kami membahas ERP nanti.

5. Bagaimana Sistem Antarmuka dengan Pelanggan?

Bagian dari sistem perencanaan dan pengendalian sumber daya yang mengatur cara
pelanggan berinteraksi dengan bisnis sehari-hari disebut 'antarmuka pelanggan' atau
terkadang 'manajemen permintaan'. Ini adalah serangkaian aktivitas yang berinteraksi
dengan pelanggan individu dan pasar secara lebih luas. Bergantung pada bisnisnya,
aktivitas ini dapat mencakup negosiasi pelanggan, entri pesanan, perkiraan permintaan,
janji pesanan, pembaruan pelanggan, penyimpanan riwayat pelanggan, layanan
pelanggan pasca pengiriman, dan distribusi fisik.
a. Antarmuka Pelanggan mendefinisikan pengalaman pelanggan
Antarmuka pelanggan penting karena mendefinisikan sifat pengalaman
pelanggan. Ini adalah wajah publik dari operasi tersebut ('garis visibilitas'). Oleh
karena itu, perlu dikelola seperti proses 'pemrosesan pelanggan' lainnya, di mana
kualitas layanan, seperti yang dilihat pelanggan, ditentukan oleh kesenjangan antara
harapan pelanggan dan persepsi mereka tentang layanan yang mereka terima.

Gambar 10.3 mengilustrasikan pengalaman pelanggan yang khas dalam

berinteraksi dengan antarmuka pelanggan perencanaan dan kontrol. Pengalaman itu
sendiri akan dimulai sebelum kontak pelanggan dimulai. Harapan pelanggan akan
dipengaruhi oleh cara bisnis menampilkan dirinya melalui kegiatan promosi,
kemudahan saluran komunikasi yang dapat digunakan (misalnya, desain situs web),
dan sebagainya. Pertanyaannya adalah, 'Apakah saluran komunikasi memberikan
indikasi jenis respons layanan (misalnya, berapa lama kita harus menunggu?) yang
dapat diharapkan pelanggan?' Pada titik kontak pertama, ketika pelanggan individu
meminta layanan atau produk, permintaan mereka harus dipahami, pengiriman
mungkin dinegosiasikan, dan janji pengiriman dibuat. Sebelum pengiriman layanan
atau produk, pelanggan mungkin atau mungkin tidak berubah pikiran, yang pada
gilirannya mungkin melibatkan negosiasi ulang janji pengiriman. Demikian pula,
pelanggan mungkin memerlukan atau menghargai umpan balik tentang kemajuan
permintaan mereka. Pada titik pengiriman, tidak hanya produk dan layanan yang
diserahkan kepada pelanggan, tetapi mungkin juga ada kesempatan untuk
 menjelaskan sifat pengiriman dan mengukur reaksi pelanggan. Setelah penyerahan
selesai,
b. Antarmuka pelanggan harus mencerminkan tujuan operasi
Dalam mengelola pengalaman pelanggan, elemen antarmuka pelanggan dari sistem
perencanaan dan pengendalian, pada dasarnya, mengoperasionalkan tujuan operasi
bisnis. Mungkin harus memprioritaskan satu jenis pelanggan di atas yang lain.
Mungkin harus mendorong beberapa jenis pelanggan untuk bertransaksi bisnis lebih
dari jenis pelanggan lain (mungkin kurang menguntungkan). Ini hampir pasti harus
menukar elemen layanan pelanggan dengan efisiensi dan pemanfaatan sumber daya
operasi. Tidak peduli seberapa canggih teknologi antarmuka pelanggan, atau
seberapa terampil staf antarmuka pelanggan, bagian dari sistem perencanaan dan
pengendalian ini tidak dapat beroperasi secara efektif tanpa prioritas yang jelas yang
diturunkan dari tujuan strategis operasi.
c. Antarmuka pelanggan bertindak sebagai fungsi pemicu
Penerimaan pesanan harus mendorong antarmuka pelanggan untuk memicu
proses operasi. Persisnya apa yang dipicu akan tergantung pada sifat bisnis.
Misalnya, beberapa perusahaan bangunan dan konstruksi, karena mereka bersedia
untuk membangun hampir semua jenis konstruksi, akan menyimpan relatif sedikit
sumber daya mereka sendiri dalam bisnis, tetapi mempekerjakan mereka ketika sifat
pekerjaan menjadi jelas. Ini adalah operasi 'sumber daya sesuai pesanan' di mana
antarmuka pelanggan memicu tugas untuk menyewa peralatan yang relevan (dan
mungkin tenaga kerja) dan membeli bahan yang sesuai. Jika perusahaan konstruksi
membatasi dirinya pada rentang tugas konstruksi yang lebih sempit, sehingga
membuat sifat permintaan sedikit lebih dapat diprediksi, kemungkinan besar
perusahaan tersebut akan memiliki peralatan dan tenaga kerja sendiri secara
permanen dalam operasi tersebut. Di Sini, menerima pekerjaan hanya perlu memicu
pembelian bahan yang akan digunakan dalam konstruksi, dan bisnisnya adalah
operasi 'produksi sesuai pesanan'.
6. Bagaimana antarmuka sistem dengan pemasok?
Antarmuka pemasok menyediakan hubungan antara aktivitas operasi itu sendiri
dan aktivitas pemasoknya. Waktu dan tingkat aktivitas dalam operasi atau proses akan
berimplikasi pada pasokan produk dan layanan ke operasi. Pemasok perlu
diinformasikan sehingga mereka dapat menyediakan produk dan layanan saat
dibutuhkan. Akibatnya, ini adalah gambar cermin dari antarmuka pelanggan. Dengan
demikian, antarmuka pemasok berkaitan dengan pengelolaan pengalaman pemasok
untuk memastikan pasokan yang tepat. Karena pelanggan tidak terlibat langsung dalam
hal ini tidak membuatnya menjadi kurang penting. Pada akhirnya, kepuasan pelanggan
akan dipengaruhi oleh efektivitas pasokan karena pada gilirannya mempengaruhi
pengiriman ke pelanggan. Penting untuk menjadi 'pelanggan berkualitas' bagi pemasok
karena hal ini meningkatkan peluang untuk menerima layanan berkualitas tinggi dari
mereka. Ini berarti bahwa pemasok sepenuhnya memahami harapan seseorang karena
telah dibuat jelas dan tidak ambigu. Antarmuka pemasok memiliki fungsi jangka
panjang dan jangka pendek. Itu harus mampu mengatasi berbagai jenis hubungan
pemasok jangka panjang, dan juga menangani transaksi individu dengan pemasok.
Untuk melakukan yang pertama, ia harus memahami persyaratan semua proses dalam
operasi dan juga kemampuan pemasok (dalam operasi besar, mungkin ada ribuan
pemasok).

Gambar 10.4 menunjukkan urutan kejadian yang disederhanakan dalam

pengelolaan interaksi operasi pemasok yang khas, yang harus difasilitasi oleh
antarmuka pemasok. Ketika aktivitas perencanaan dan pengendalian meminta pasokan,
antarmuka pemasok harus telah mengidentifikasi pemasok potensial dan mungkin juga
dapat menyarankan bahan atau layanan alternatif jika diperlukan. Permintaan resmi
untuk kutipan dapat dikirim ke pemasok potensial jika tidak ada perjanjian pasokan.
Permintaan ini mungkin dikirim ke beberapa pemasok atau kelompok yang lebih kecil,
yang mungkin merupakan pemasok 'pilihan'. Sama pentingnya dengan mengelola
 harapan pelanggan, penting juga untuk mengelola harapan pemasok, seringkali sebelum
pasokan produk atau layanan formal apa pun. Untuk menangani transaksi individu,
antarmuka pemasok perlu mengeluarkan pesanan pembelian formal. Apapun
mekanismenya, ini adalah aktivitas penting karena sering menjadi dasar hukum dari
hubungan kontraktual antara operasi dan pemasoknya. Janji pengiriman perlu
dikonfirmasi secara resmi. Sambil menunggu pengiriman, mungkin perlu untuk
menegosiasikan perubahan pasokan, melacak kemajuan untuk mendapatkan peringatan
dini tentang kemungkinan perubahan pada pengiriman. Juga kinerja pemasok
pengiriman perlu ditetapkan dan dikomunikasikan dengan tindak lanjut yang
diperlukan.
7. Bagaimana sistem melakukan perhitungan perencanaan dan pengendalian dasar?
Perencanaan dan pengendalian sumber daya memerlukan rekonsiliasi penawaran
dan permintaan dalam hal tingkat dan waktu kegiatan dalam suatu operasi atau proses.
Untuk melakukan ini, empat kegiatan yang tumpang tindih dilakukan. Ini adalah
pemuatan, pengurutan, penjadwalan, dan pemantauan dan kontrol. Namun, beberapa
kehati-hatian diperlukan saat menggunakan istilah ini. Organisasi yang berbeda dapat
menggunakannya dengan cara yang berbeda, dan bahkan buku teks di daerah tersebut
dapat mengadopsi definisi yang berbeda. Meskipun keempat kegiatan ini saling terkait
erat, mereka menangani aspek yang berbeda dari tugas perencanaan dan pengendalian
sumber daya. Pemuatan mengalokasikan tugas ke sumber daya untuk menilai tingkat
aktivitas apa yang diharapkan dari setiap bagian operasi. Penjadwalan lebih
memperhatikan kapan operasi atau proses akan melakukan sesuatu. Sequencing adalah
serangkaian keputusan yang lebih rinci yang menentukan dalam urutan apa pekerjaan
melewati proses. Pemantauan dan pengendalian melibatkan pemeriksaan apakah
kegiatan akan direncanakan dengan mengamati apa yang sebenarnya terjadi dalam
praktik, dan membuat penyesuaian seperlunya. Bagian dari sistem perencanaan dan
pengendalian ini dapat dianggap sebagai ruang mesin dari keseluruhan sistem karena
menghitung konsekuensi dari keputusan perencanaan dan pengendalian. Tanpa
memahami bagaimana mekanisme dasar ini bekerja, sulit untuk memahami bagaimana
setiap operasi direncanakan dan dikendalikan. Karena pentingnya mereka, kita akan
membahas empat kegiatan yang saling terkait nanti dalam bab ini. Pemantauan dan
pengendalian melibatkan pemeriksaan apakah kegiatan akan direncanakan dengan
mengamati apa yang sebenarnya terjadi dalam praktik, dan membuat penyesuaian
seperlunya. Lihat Gambar 10.5.
8. Apakah sistem mengintegrasikan manusia dengan pengambilan keputusan
'otomatis'?
Meskipun sistem perencanaan dan pengendalian sumber daya berbasis komputer
sekarang tersebar luas di banyak industri, sebagian besar pengambilan keputusan masih
dilakukan sebagian oleh orang-orang. Hal ini selalu mungkin terjadi karena beberapa
elemen tugas, seperti negosiasi dengan pelanggan dan pemasok, sulit untuk
diotomatisasi. Namun manfaat dari pengambilan keputusan dengan bantuan komputer
sulit untuk diabaikan. Tidak seperti manusia, perencanaan dan kontrol berbasis
komputer dapat mengatasi kompleksitas yang sangat besar, baik dalam hal kemampuan
untuk memodelkan hubungan timbal balik antara keputusan dan dalam hal kemampuan
untuk menyimpan informasi dalam jumlah besar. Namun, manusia umumnya lebih baik
dalam banyak tugas kualitatif 'lunak' yang penting dalam perencanaan dan
pengendalian. Secara khusus, manusia pandai dalam hal berikut:
• Fleksibilitas, kemampuan beradaptasi, dan pembelajaran. Manusia dapat mengatasi
tujuan dan kendala yang ambigu, tidak lengkap, tidak konsisten, dan berlebihan.
• Komunikasi dan negosiasi. Manusia mampu memahami dan terkadang
mempengaruhi variabilitas yang melekat dalam suatu operasi. Mereka dapat
memengaruhi prioritas pekerjaan dan terkadang waktu pemrosesan. Mereka dapat
bernegosiasi antara proses internal dan berkomunikasi dengan pelanggan dan
pemasok dengan cara yang dapat meminimalkan kesalahpahaman.
• Intuisi. Manusia dapat mengisi kekosongan informasi yang hilang yang diperlukan
untuk merencanakan dan mengendalikan. Mereka dapat mengumpulkan
 pengetahuan tentang apa yang terjadi, dan apa yang mungkin, benar-benar terjadi
dengan proses operasi.
C. APAKAH INFORMASI PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN SUMBER
DAYA TERPADU?
Salah satu masalah terpenting dalam perencanaan dan pengendalian sumber daya
adalah mengelola sejumlah besar informasi yang kadang-kadang dihasilkan, tidak hanya
dari fungsi operasi, tetapi dari hampir setiap fungsi bisnis lainnya. Kecuali semua
informasi yang relevan disatukan dan diintegrasikan, sulit untuk membuat keputusan
perencanaan dan pengendalian yang terinformasi. Inilah yang dimaksud dengan
Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (ERP). Ini telah didefinisikan sebagai, solusi bisnis
perusahaan yang lengkap. Sistem ERP terdiri dari modul pendukung perangkat lunak
seperti: pemasaran dan penjualan, layanan lapangan, desain dan pengembangan produk,
kontrol produksi dan inventaris, pengadaan, distribusi, manajemen fasilitas industri, desain
dan pengembangan proses, manufaktur, kualitas, sumber daya manusia, keuangan dan
akuntansi, dan layanan informasi.
1. Asal usul ERP
Perencanaan sumber daya perusahaan telah melahirkan industri besar yang
ditujukan untuk mengembangkan sistem komputer yang diperlukan untuk
menjalankannya. Perusahaan besar (sekarang) yang telah tumbuh hampir secara
eksklusif berdasarkan penyediaan sistem ERP termasuk SAP, Oracle dan Baan. Namun
ERP adalah salah satu tahap terbaru (dan paling penting) dalam pengembangan yang
dimulai dengan perencanaan kebutuhan bahan (MRP), sebuah pendekatan yang
menjadi populer selama tahun 1970-an, meskipun logika perencanaan dan pengendalian
yang mendasarinya telah dikenal oleh beberapa orang. waktu. Yang mempopulerkan
MRP adalah ketersediaan daya komputer untuk menggerakkan perencanaan dasar dan
kontrol matematika secara cepat, efisien dan, yang paling penting, cara yang fleksibel.
MRP dibahas dalam suplemen bab ini. Perencanaan sumber daya manufaktur (MRP II)
berkembang dari MRP selama tahun 1980-an. Konsep yang diperluas ini telah
digambarkan sebagai rencana permainan untuk merencanakan dan memantau semua
sumber daya perusahaan manufaktur: manufaktur, pemasaran, keuangan, dan teknik.
Sekali lagi, itu adalah inovasi teknologi yang memungkinkan pengembangan. Jaringan
area lokal (LAN), bersama dengan komputer desktop yang semakin kuat,
memungkinkan tingkat kekuatan pemrosesan dan komunikasi yang jauh lebih tinggi
antara berbagai bagian bisnis.
 Kekuatan MRP dan MRP II selalu terletak pada kenyataan bahwa ia dapat
mengeksplorasi konsekuensi dari setiap perubahan terhadap apa yang harus dilakukan
oleh suatu operasi. Jadi, jika permintaan berubah, sistem MRP akan menghitung semua
efek 'knock-on' dan mengeluarkan instruksi yang sesuai. Prinsip yang sama berlaku
untuk ERP, tetapi dalam basis yang lebih luas. Sistem ERP memungkinkan keputusan
dan database dari semua bagian organisasi untuk diintegrasikan sehingga konsekuensi
dari keputusan di satu bagian organisasi tercermin dalam sistem perencanaan dan
pengendalian bagian organisasi lainnya (lihat Gambar 10.6).

2. ERP mengubah cara perusahaan melakukan bisnis

Masalah yang paling signifikan dalam keputusan banyak perusahaan untuk
membeli sistem ERP off-the-shelf adalah kompatibilitasnya dengan proses dan praktik
bisnis perusahaan saat ini. Pengalaman instalasi ERP menunjukkan bahwa sangat
penting untuk memastikan bahwa cara seseorang menjalankan bisnis saat ini akan
sesuai (atau dapat diubah agar sesuai) dengan paket ERP standar. Salah satu alasan
paling umum untuk tidak menginstal ERP adalah ketidakcocokan antara asumsi dalam
perangkat lunak dan praktik operasi proses bisnis inti. Jika proses bisnis saat ini tidak
cocok, mereka dapat mengubah proses mereka agar sesuai dengan paket ERP, atau
memodifikasi perangkat lunak dalam paket ERP agar sesuai dengan proses mereka.
Kedua opsi ini melibatkan biaya dan risiko. Mengubah praktik bisnis yang berjalan
dengan baik akan melibatkan biaya reorganisasi serta memperkenalkan potensi
 kesalahan yang merayap ke dalam proses. Mengadaptasi perangkat lunak akan
memperlambat proyek dan memperkenalkan 'bug' perangkat lunak yang berpotensi
berbahaya ke dalam sistem. Itu juga akan mempersulit untuk mengupgrade perangkat
lunak di kemudian hari.
Selain integrasi sistem, ERP biasanya menyertakan fitur lain yang menjadikannya
alat perencanaan dan kontrol yang kuat:
• Hal ini didasarkan pada arsitektur klien/server; yaitu, akses ke sistem informasi
terbuka bagi siapa saja yang komputernya terhubung ke komputer pusat.
• Ini dapat mencakup fasilitas pendukung keputusan yang memungkinkan pengambil
keputusan operasi untuk memasukkan informasi perusahaan terbaru.
• Hal ini sering dikaitkan dengan sistem ekstranet eksternal, seperti sistem pertukaran
data elektronik (EDI), yang terkait dengan mitra rantai pasokan perusahaan.
• Ini dapat dihubungkan dengan program aplikasi standar yang umum digunakan oleh
sebagian besar manajer, seperti spreadsheet, dll.
• Seringkali, sistem ERP dapat beroperasi pada platform yang paling umum seperti
Windows NT atau UNIX, atau Linux.
3. Manfaat ERP
ERP memiliki potensi untuk secara signifikan meningkatkan kinerja banyak
perusahaan di berbagai sektor. Ini sebagian karena visibilitas yang sangat ditingkatkan
yang diberikan oleh integrasi informasi, tetapi juga merupakan fungsi dari disiplin yang
dituntut ERP. Namun disiplin ini sendiri merupakan pedang 'bermata dua'. Di satu sisi,
ini 'mempertajam' pengelolaan setiap proses dalam sebuah organisasi, memungkinkan
praktik terbaik diterapkan secara seragam di bisnis. Di sisi lain, kekakuan disiplin inilah
yang sulit dicapai dan tidak sesuai untuk semua bagian bisnis. Namun demikian,
• Visibilitas yang lebih besar dari apa yang terjadi di semua bagian bisnis.
• Memaksa perubahan berbasis proses bisnis yang berpotensi membuat semua bagian
bisnis menjadi lebih efisien.
• Peningkatan kontrol operasi yang mendorong perbaikan terus-menerus (walaupun
dalam batas-batas struktur proses umum).
• Komunikasi yang lebih canggih dengan pelanggan, pemasok, dan mitra bisnis
lainnya, seringkali memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu.
• Mengintegrasikan seluruh rantai pasokan termasuk pemasok pemasok dan pelanggan
pelanggan.
4. ERP Terintegrasi Web
Pembenaran penting untuk memulai ERP adalah potensi yang diberikannya untuk
terhubung dengan dunia luar; misalnya, dengan mengintegrasikan sistem komunikasi
eksternalnya ke dalam sistem ERP internalnya. Namun, seperti yang telah ditunjukkan
oleh beberapa kritikus terhadap perusahaan perangkat lunak ERP, berbagai jenis
perusahaan eksternal seringkali membutuhkan jenis informasi yang berbeda. Pelanggan
perlu memeriksa kemajuan pesanan dan faktur mereka, sedangkan pemasok dan mitra
lain menginginkan akses ke rincian perencanaan dan kontrol operasi. Tidak hanya itu,
mereka ingin akses setiap saat. Internet selalu ada, tetapi sistem ERP seringkali rumit
dan membutuhkan perawatan berkala. Ini dapat berarti bahwa setiap kali sistem ERP
dimatikan untuk pemeliharaan rutin atau perubahan lainnya, situs web juga menjadi
offline.
5. ERP Jaringan Pasokan
Langkah di luar mengintegrasikan sistem ERP internal dengan pelanggan dan
pemasok langsung adalah mengintegrasikannya dengan sistem bisnis lain di seluruh
jaringan pasokan. Ini seringkali sangat rumit. Tidak hanya sistem ERP yang berbeda
harus berkomunikasi bersama, mereka juga harus berintegrasi dengan jenis sistem
lainnya. Misalnya, fungsi penjualan dan pemasaran sering menggunakan sistem seperti
sistem manajemen hubungan pelanggan (CRM) yang mengelola kompleksitas
persyaratan, janji, dan transaksi pelanggan. Aplikasi ERP terintegrasi web, atau 'c-
commerce' (perdagangan kolaboratif) muncul dan mulai berdampak pada cara
perusahaan melakukan bisnis. Meskipun tugas yang berat, manfaatnya berpotensi besar.
Biaya komunikasi antara mitra jaringan pasokan dapat dikurangi secara dramatis dan
potensi untuk menghindari kesalahan karena informasi dan produk berpindah antar
mitra dalam rantai pasokan adalah signifikan. Namun transparansi seperti itu juga
membawa risiko. Jika sistem ERP dalam rantai pasokan gagal karena suatu alasan dapat
memblokir operasi yang efektif seluruh sistem informasi terintegrasi seluruh jaringan.
6. Perencanaan Penjualan dan Operasi (S&OP)
Salah satu masalah dengan perencanaan dan pengendalian operasi tradisional
adalah bahwa, meskipun beberapa fungsi sering terlibat secara rutin dalam proses,
setiap fungsi dapat memiliki serangkaian tujuan yang sangat berbeda. Misalnya,
pemasaran dapat tertarik untuk memaksimalkan pendapatan dan memastikan
kontinuitas pengiriman ke pelanggan. Operasi cenderung berada di bawah tekanan
untuk meminimalkan biaya (mungkin dicapai melalui tingkat operasi yang relatif lama
 dan stabil). Keuangan akan tertarik untuk mengurangi modal kerja dan persediaan serta
mengurangi biaya tetap. Namun ini, dan fungsi lainnya seperti teknik atau manajemen
sumber daya manusia, semuanya dipengaruhi oleh keputusan perencanaan operasi dan
mungkin terlibat dalam proses perencanaan mereka sendiri yang sebagian bergantung
pada output dari proses perencanaan operasi. S& OP pertama kali dipromosikan
sebagai elemen penting perencanaan karena perencanaan sumber daya manufaktur
menjadi proses yang umum digunakan. Implementasi perencanaan sumber daya
manufaktur awal sering kali dibuat kurang efektif oleh sistem yang didorong oleh
rencana yang tidak dapat dicapai. Inilah dilema yang ingin diatasi oleh S&OP. Ini
adalah proses perencanaan yang mencoba untuk memastikan bahwa semua rencana
taktis diselaraskan dengan rencana strategis jangka panjang perusahaan.
Ini adalah proses bisnis formal yang terlihat selama periode 18 hingga 24 bulan
ke depan. Dengan kata lain, ini bukan proses jangka pendek murni. Sebenarnya S&OP
dikembangkan sebagai upaya untuk mengintegrasikan perencanaan jangka pendek dan
jangka panjang, serta mengintegrasikan kegiatan perencanaan fungsi-fungsi utama. Ini
adalah proses agregat yang tidak berurusan dengan kegiatan rinci, melainkan berfokus
pada keseluruhan (sering agregat) volume output. Umumnya, ini adalah proses yang
terjadi setiap bulan, dan cenderung berlangsung di tingkat yang lebih tinggi, yang
melibatkan lebih banyak manajemen senior daripada perencanaan operasi tradisional.
S&OP juga memiliki banyak nama. Ini dapat disebut perencanaan bisnis terintegrasi,
manajemen bisnis terintegrasi, manajemen kinerja terintegrasi, perencanaan bisnis
bergulir, dan manajemen bisnis regional, untuk beberapa nama.
D. APAKAH KEGIATAN PERENCANAAN INTI DAN PENGENDALIAN EFEKTIF?
Semua aktivitas perencanaan dan pengendalian sumber daya pada akhirnya
bergantung pada serangkaian perhitungan yang memandu berapa banyak pekerjaan yang
harus dimuat ke berbagai bagian operasi, kapan aktivitas yang berbeda harus dilakukan,
dalam urutan apa pekerjaan individu harus dilakukan dan bagaimana proses dapat
disesuaikan jika mereka telah menyimpang dari rencana. Perhitungan ini dapat dianggap
sebagai 'ruang mesin' dari seluruh sistem perencanaan dan pengendalian sumber daya.
Meskipun algoritme yang memandu perhitungan sering kali tertanam dalam sistem
berbasis komputer, ada baiknya memahami beberapa ide inti yang menjadi dasarnya. Ini
jatuh ke dalam empat kategori yang tumpang tindih: pemuatan, penjadwalan, pengurutan,
dan pemantauan dan kontrol.
1. Memuat
Loading adalah jumlah pekerjaan yang dialokasikan untuk suatu proses atau
tahapan atau keseluruhan proses. Ini adalah masalah terkait kapasitas yang akan
mencoba untuk mendamaikan berapa banyak operasi atau proses yang diharapkan
dilakukan dengan seberapa banyak operasi atau proses dapat dilakukan. Pada dasarnya,
aktivitas pemuatan menghitung konsekuensi pada masing-masing bagian dari operasi
dari keseluruhan beban kerja operasi. Ini mungkin atau mungkin tidak mengasumsikan
batas kapasitas realistis pada apa yang dapat dimuat.

Gambar 10.7(a) menunjukkan bahwa beban pada pusat kerja tidak boleh melebihi
batas kapasitas. Pembebanan terbatas sangat relevan untuk operasi di mana:
• dimungkinkan untuk membatasi beban – misalnya, dimungkinkan untuk
menjalankan sistem janji temu untuk praktik medis umum atau penata rambut
• perlu untuk membatasi muatan – misalnya, untuk alasan keamanan hanya sejumlah
orang dan berat bagasi yang diperbolehkan di pesawat terbang
• biaya pembatasan muatan tidak terlalu tinggi – misalnya, biaya pemeliharaan buku
pesanan terbatas di produsen mobil sport spesialis tidak mempengaruhi permintaan
secara merugikan, dan bahkan dapat meningkatkannya.
Pemuatan tak terbatas adalah pendekatan untuk memuat pekerjaan yang tidak
membatasi penerimaan pekerjaan, tetapi mencoba mengatasinya. Gambar 10.7(b)
mengilustrasikan pola pembebanan dimana batasan kapasitas tidak digunakan untuk
membatasi pembebanan. Pemuatan tak terbatas relevan untuk operasi di mana:
 • tidak mungkin untuk membatasi beban – misalnya, kecelakaan dan unit gawat
darurat di rumah sakit tidak boleh menolak kedatangan yang membutuhkan
perhatian
• tidak perlu membatasi muatan – misalnya, gerai makanan cepat saji dirancang untuk
melenturkan kapasitas ke atas dan ke bawah untuk mengatasi berbagai tingkat
kedatangan pelanggan. Selama periode sibuk, pelanggan menerima bahwa mereka
harus mengantri selama beberapa waktu sebelum dilayani. Kecuali ini ekstrem,
pelanggan mungkin tidak pergi ke tempat lain
• biaya pembatasan muatan menjadi penghalang – misalnya, jika bank ritel menolak
pelanggan di pintu karena jumlah yang telah ditentukan ada di dalam, pelanggan
akan merasa kurang senang dengan layanan tersebut.
Dalam kegiatan perencanaan dan pengendalian yang kompleks di mana terdapat
beberapa tahap, masing-masing dengan kapasitas yang berbeda dan dengan campuran
yang bervariasi tiba di fasilitas, seperti bengkel mesin di perusahaan teknik, kendala
yang dikenakan oleh pembebanan terbatas membuat perhitungan pembebanan menjadi
rumit dan tidak sebanding dengan daya komputasi yang cukup besar yang akan
dibutuhkan.
2. Pengurutan
Setelah 'memuat' pekerjaan ke dalam proses, urutan atau urutan pengerjaannya perlu
ditentukan. Tugas ini disebut 'sequencing'. Prioritas yang diberikan untuk bekerja dalam
suatu operasi sering ditentukan oleh beberapa set aturan pengurutan yang telah
ditentukan sebelumnya. Beberapa di antaranya dirangkum di bawah ini.
a. Prioritas pelanggan
Hal ini memungkinkan pelanggan, atau barang yang penting atau dirugikan,
untuk diprioritaskan terlepas dari urutan kedatangan mereka. Beberapa bank,
misalnya, mengutamakan nasabah penting. Departemen Kecelakaan dan Gawat
Darurat di rumah sakit harus dengan cepat menyusun jadwal yang memprioritaskan
pasien yang menunjukkan gejala penyakit serius.
b. Tanggal jatuh tempo (DD)
Pekerjaan diurutkan sesuai dengan kapan 'jatuh tempo' untuk pengiriman, terlepas
dari ukuran setiap pekerjaan atau pentingnya setiap pelanggan. Misalnya, layanan
pendukung di blok kantor, seperti unit reprografis, dapat mengurutkan pekerjaan
 sesuai dengan pekerjaan itu dibutuhkan. Urutan tanggal jatuh tempo meningkatkan
keandalan pengiriman, tetapi mungkin tidak memberikan produktivitas optimal.
c. Terakhir masuk pertama keluar (LIFO)
Ini biasanya dipilih karena alasan praktis. Misalnya, membongkar lift lebih
nyaman berdasarkan LIFO, karena hanya ada satu pintu masuk dan keluar. LIFO
memiliki efek yang sangat merugikan pada kecepatan dan keandalan pengiriman.
d. Masuk pertama keluar pertama (FIFO)
Juga disebut 'first-come, first-served' (FCFS), aturan ini sederhana dan adil,
digunakan terutama ketika antrian terlihat jelas bagi pelanggan.
e. Waktu operasi terlama pertama (LOT)
Melaksanakan pekerjaan terlama terlebih dahulu memiliki keuntungan
memanfaatkan pusat kerja untuk waktu yang lama, tetapi, meskipun pemanfaatannya
mungkin tinggi (karena itu biayanya relatif rendah), aturan ini tidak
memperhitungkan kecepatan pengiriman, keandalan pengiriman, atau fleksibilitas.
f. Waktu operasi terpendek pertama (SOT)
Ini mengirimkan pekerjaan kecil dengan cepat melalui proses, sehingga mencapai
keluaran dengan cepat, dan memungkinkan pendapatan dihasilkan dengan cepat.
Kinerja pengiriman jangka pendek dapat ditingkatkan, tetapi produktivitas dan
waktu pengerjaan pekerjaan besar kemungkinan besar akan buruk.
3. Penjadwalan
 Penjadwalan adalah kegiatan menghasilkan jadwal rinci yang menunjukkan
kapan kegiatan harus dimulai dan berakhir. Namun, meskipun familiar, ini adalah salah
satu tugas paling kompleks dalam operasi dan manajemen proses. Jadwal harus
berurusan secara simultan dengan banyak kegiatan dan beberapa jenis sumber daya
yang berbeda, mungkin dengan kemampuan dan kapasitas yang berbeda. Juga jumlah
jadwal yang mungkin meningkat dengan cepat seiring dengan meningkatnya jumlah
aktivitas dan sumber daya. Jika satu proses memiliki lima pekerjaan berbeda untuk
diproses, salah satu dari lima pekerjaan dapat diproses terlebih dahulu dan, setelah itu,
salah satu dari empat pekerjaan yang tersisa, dan seterusnya. Dalam istilah praktis, ini
berarti bahwa seringkali ada jutaan jadwal yang layak, bahkan untuk operasi yang
relatif kecil. Inilah sebabnya mengapa penjadwalan jarang mencoba memberikan solusi
'optimal' melainkan memuaskan dirinya sendiri dengan solusi yang 'dapat diterima'.
a. Gantt Chart
Metode penjadwalan yang paling umum adalah dengan menggunakan bagan
Gantt. Ini adalah perangkat sederhana yang mewakili waktu sebagai bar, atau
saluran, pada grafik. Waktu mulai dan selesai untuk kegiatan dapat ditunjukkan pada
grafik dan terkadang kemajuan pekerjaan yang sebenarnya juga ditunjukkan.
Keuntungan dari Gantt chart adalah mereka memberikan representasi visual yang
sederhana baik dari apa yang seharusnya terjadi dan apa yang sebenarnya terjadi
dalam operasi. Selanjutnya, mereka dapat digunakan untuk 'menguji' jadwal
alternatif.
 Gambar 10.9 mengilustrasikan bagan Gantt untuk pengembang perangkat
lunak spesialis. Ini menunjukkan kemajuan beberapa pekerjaan karena mereka
diharapkan untuk maju melalui lima tahap proses. Bagan Gantt bukanlah alat
pengoptimal, melainkan hanya memfasilitasi pengembangan jadwal alternatif
dengan mengomunikasikannya secara efektif.
b. Menjadwalkan pola kerja
Dimana sumber daya yang dominan dalam suatu operasi adalah stafnya, maka
jadwal waktu kerja secara efektif menentukan kapasitas operasi itu sendiri.
Penjadwalan perlu memastikan cukup banyak orang yang bekerja setiap saat untuk
menyediakan kapasitas yang sesuai dengan tingkat permintaan. Operasi seperti pusat
panggilan dan rumah sakit, yang harus menanggapi permintaan pelanggan secara
langsung, perlu menjadwalkan jam kerja staf mereka dengan mempertimbangkan
permintaan. Misalnya, Gambar 10.10 menunjukkan penjadwalan shift untuk layanan
dukungan teknis 'hot line' teknis kecil untuk perusahaan perangkat lunak. Waktu
layanannya adalah pukul 04.00 hingga 20.00 pada hari Senin, pukul 04.00 hingga
22.00 dari Selasa hingga Jumat, pukul 06.00 hingga 22.00 pada hari Sabtu, dan
pukul 10.00 hingga 20.00 pada hari Minggu. Permintaan terberat dari Selasa hingga
Kamis, mulai menurun pada hari Jumat, rendah selama akhir pekan dan mulai
meningkat lagi pada hari Senin. Tugas penjadwalan untuk jenis masalah ini dapat
dipertimbangkan dalam skala waktu yang berbeda, dua di antaranya ditunjukkan
pada Gambar 10.10.

Pada siang hari, jam kerja perlu disepakati dengan anggota staf individu.
Selama seminggu, hari libur harus disepakati. Sepanjang tahun, liburan, periode
pelatihan, dan blok waktu lain di mana staf tidak tersedia perlu disepakati. Semua ini
 harus dijadwalkan sedemikian rupa sehingga: periode pelatihan dan blok waktu lain
di mana staf tidak tersedia perlu disepakati. Semua ini harus dijadwalkan sedemikian
rupa sehingga: periode pelatihan dan blok waktu lain di mana staf tidak tersedia
perlu disepakati. Semua ini harus dijadwalkan sedemikian rupa sehingga:
• kapasitas sesuai dengan permintaan
• durasi setiap shift tidak terlalu panjang, atau terlalu pendek untuk menarik
perhatian staf
• bekerja pada jam yang tidak ramah diminimalkan
• hari libur pertandingan kondisi staf yang disepakati (misalnya); dalam contoh ini,
staf lebih memilih dua hari libur berturut-turut setiap minggu
• liburan dan blok 'waktu istirahat' lainnya diakomodasi
• fleksibilitas yang cukup dibangun ke dalam jadwal untuk menutupi perubahan tak
terduga dalam pasokan (sakit staf) dan permintaan (lonjakan panggilan
pelanggan).
4. Teori Kendala (TOC)
Sebuah konsep penting, yang terkait erat dengan penjadwalan yang mengakui
pentingnya perencanaan untuk mengetahui batasan kapasitas adalah teori kendala
(TOC). Ini memfokuskan upaya penjadwalan pada bagian kemacetan operasi. Dengan
mengidentifikasi lokasi kendala, bekerja untuk menghilangkannya, dan kemudian
mencari kendala berikutnya, operasi selalu berfokus pada bagian yang secara kritis
menentukan kecepatan output. Pendekatan yang menggunakan ide ini disebut teknologi
produksi yang dioptimalkan (OPT). Pengembangan dan pemasarannya sebagai produk
perangkat lunak berpemilik dimulai oleh Eliyahu Goldratt. Ini membantu untuk
menjadwalkan sistem produksi dengan kecepatan yang ditentukan oleh sumber daya
yang paling banyak dimuat, yaitu kemacetan.
a. Prinsip OPT
1) Seimbangkan aliran, bukan kapasitas. Lebih penting untuk mengurangi waktu
throughput daripada mencapai keseimbangan kapasitas nosional antara tahapan
atau proses.
2) Tingkat pemanfaatan non-bottleneck ditentukan oleh beberapa kendala lain
dalam sistem, bukan oleh kapasitasnya sendiri. Ini berlaku untuk tahapan dalam
suatu proses, proses dalam operasi, dan operasi dalam jaringan pasokan.
 3) Pemanfaatan dan aktivasi sumber daya tidak sama. Menurut TOC, sumber daya
digunakan hanya jika ia berkontribusi pada seluruh proses atau operasi yang
menghasilkan lebih banyak output. Sebuah proses atau tahapan dapat diaktifkan
dalam arti bahwa ia bekerja, tetapi mungkin hanya menciptakan stok atau
melakukan aktivitas non-nilai tambah lainnya.
4) Satu jam yang hilang (tidak digunakan) pada kemacetan adalah satu jam yang
hilang selamanya dari keseluruhan sistem. Kemacetan membatasi output dari
seluruh proses atau operasi, oleh karena itu pemanfaatan yang kurang dari
kemacetan mempengaruhi seluruh proses atau operasi.
5) Satu jam yang dihemat tanpa hambatan adalah fatamorgana. Non-bottlenecks
memiliki kapasitas cadangan pula. Mengapa repot-repot membuat mereka
semakin kurang dimanfaatkan?
6) Kemacetan mengatur throughput dan inventaris dalam sistem. Jika kemacetan
mengatur aliran, maka mereka mengatur waktu throughput, yang pada
gilirannya mengatur persediaan.
7) Anda tidak perlu mentransfer batch dalam jumlah yang sama seperti saat Anda
memproduksinya. Aliran mungkin akan ditingkatkan dengan membagi batch
produksi besar menjadi yang lebih kecil untuk bergerak melalui suatu proses.
8) Ukuran batch proses harus bervariasi, tidak tetap. Sekali lagi, dari model EBQ,
keadaan yang mengontrol ukuran batch dapat bervariasi antara produk yang
berbeda.
9) Fluktuasi dalam proses terhubung dan tergantung urutan menambah satu sama
lain daripada rata-rata. Jadi, jika dua proses atau tahapan paralel mampu
menghasilkan tingkat output rata-rata tertentu, secara paralel, mereka tidak akan
pernah bisa menghasilkan tingkat output rata-rata yang sama.
10) Jadwal harus ditetapkan dengan melihat semua kendala secara bersamaan.
Karena kemacetan dan kendala dalam sistem yang kompleks, sulit untuk
menyusun jadwal menurut sistem aturan yang sederhana. Sebaliknya, semua
kendala perlu dipertimbangkan bersama.
5. Pemantauan dan Pengendalian
Setelah membuat rencana untuk operasi melalui pemuatan, pengurutan dan
penjadwalan, setiap bagian dari operasi harus dipantau untuk memastikan bahwa
kegiatan terjadi sesuai rencana. Setiap penyimpangan dapat diperbaiki melalui
semacam intervensi dalam operasi, yang dengan sendirinya mungkin akan melibatkan
beberapa perencanaan ulang. Gambar 10.11 mengilustrasikan tampilan kontrol yang
sederhana. Keluaran dari pusat kerja dipantau dan dibandingkan dengan rencana yang
menunjukkan apa yang seharusnya dilakukan oleh pusat kerja. Penyimpangan dari
rencana ini diperhitungkan melalui kegiatan perencanaan ulang dan intervensi yang
diperlukan dilakukan (secara tepat waktu) ke pusat kerja, yang akan memastikan bahwa
rencana baru dilaksanakan. Akhirnya, bagaimanapun, beberapa penyimpangan lebih
lanjut dari kegiatan yang direncanakan akan terdeteksi dan siklus diulang.

a. Kontrol dorong dan tarik

Elemen kontrol adalah intervensi periodik ke dalam proses dan operasi.
Perbedaan utama adalah antara sinyal intervensi yang mendorong pekerjaan melalui
proses dan operasi dan yang menarik pekerjaan hanya jika diperlukan. Dalam sistem
kontrol dorong, aktivitas dijadwalkan melalui sistem pusat dan diselesaikan sesuai
dengan instruksi pusat, seperti sistem MRP. Penyimpangan dari rencana dicatat oleh
sistem perencanaan dan pengendalian operasi pusat, dan rencana disesuaikan sesuai
kebutuhan. Dalam sistem kontrol tarik, kecepatan dan spesifikasi dari apa yang
dilakukan ditentukan oleh stasiun kerja 'pelanggan' berikutnya, yang 'menarik'
pekerjaan dari stasiun kerja sebelumnya (pemasok). Pelanggan bertindak sebagai
satu-satunya 'pemicu' untuk pergerakan. Jika permintaan tidak diteruskan kembali
dari pelanggan ke pemasok, pemasok tidak dapat memproduksi apa pun atau
memindahkan bahan apa pun.
Sistem kontrol dorong lebih formal dan membutuhkan pengambilan keputusan
atau daya komputasi yang signifikan saat diperlukan untuk merencanakan ulang
mengingat peristiwa. Tetapi kontrol dorong dapat mengatasi perubahan yang sangat
signifikan dalam keadaan seperti perubahan besar dalam tingkat output atau bauran
produk. Sebaliknya, kontrol tarik lebih menyesuaikan diri dalam arti bahwa aturan
 alam yang mengatur hubungan antara tahapan atau proses mengatasi penyimpangan
dari rencana tanpa mengacu pada otoritas pengambilan keputusan yang lebih tinggi.
Tetapi ada batasan sejauh mana hal ini dapat mengatasi fluktuasi besar dalam
permintaan. Memahami perbedaan antara push dan pull juga penting karena mereka
memiliki efek yang berbeda dalam kecenderungan mengakumulasi persediaan.
b. Drum, penyangga, kontrol tali
Konsep drum, buffer, rope berasal dari teori kendala (TOC) yang dijelaskan
sebelumnya. Ini adalah ide yang membantu untuk memutuskan dengan tepat di mana
kontrol harus dilakukan. Sekali lagi, TOC menekankan peran hambatan pada alur
kerja. Jika kemacetan adalah kendala utama, itu harus menjadi titik kontrol dari
keseluruhan proses. Kemacetan harus menjadi drum karena mengatur 'denyut' untuk
sisa proses yang akan diikuti. Karena tidak memiliki kapasitas yang cukup,
kemacetan (atau seharusnya) bekerja sepanjang waktu. Juga, karena membatasi
output dari keseluruhan proses, setiap waktu yang hilang pada bottleneck akan
mempengaruhi output dari keseluruhan proses. Jadi tidak ada gunanya bagian-bagian
dari proses sebelum kemacetan bekerja dengan kapasitas penuhnya. Yang akan
mereka lakukan hanyalah menghasilkan pekerjaan yang akan terakumulasi lebih
jauh dalam proses hingga titik di mana kemacetan menghambat aliran. Oleh karena
itu, beberapa bentuk komunikasi antara bottleneck dan input ke proses diperlukan
untuk memastikan bahwa aktivitas sebelum bottleneck tidak berlebihan. Ini disebut
tali (lihat Gambar 10.12).

6. Mengontrol operasi tidak selalu rutin

Model kontrol pemantauan sederhana pada Gambar 10.11 membantu memahami
fungsi dasar dari aktivitas pemantauan dan pengendalian. Beberapa proses rutin
sederhana mungkin mendekatinya, tetapi banyak operasi lain tidak. Faktanya, beberapa
kritik khusus memberikan serangkaian pertanyaan yang berguna yang dapat digunakan
untuk menilai tingkat kesulitan yang terkait dengan pengendalian operasi apa pun:
• Apakah ada konsensus tentang apa yang seharusnya menjadi tujuan operasi?
• Apakah efek intervensi ke dalam operasi dapat diprediksi?
• Apakah kegiatan operasi sebagian besar berulang?
Dimulai dengan pertanyaan pertama, apakah tujuan strategis jelas dan tidak
ambigu? Tidak selalu mungkin (atau diinginkan) untuk mengartikulasikan setiap aspek
tujuan operasi secara rinci. Banyak operasi yang terlalu rumit untuk itu. Setiap manajer
senior juga tidak selalu setuju tentang apa yang seharusnya menjadi tujuan operasi.
Seringkali tidak adanya tujuan yang jelas adalah karena masing-masing manajer
memiliki kepentingan yang berbeda dan saling bertentangan. Di lain waktu, tujuan
bersifat ambigu karena strategi harus mengatasi perubahan lingkungan yang tidak dapat
diprediksi yang membuat tujuan awal menjadi mubazir.
Asumsi lebih lanjut dalam model kontrol yang disederhanakan adalah bahwa ada
beberapa pengetahuan yang masuk akal tentang bagaimana menghasilkan hasil yang
diinginkan. Pengendalian operasional mengasumsikan bahwa setiap intervensi yang
dimaksudkan untuk membawa proses kembali terkendali memang akan memiliki efek
yang diinginkan. Namun, ini menyiratkan bahwa hubungan antara intervensi dan
konsekuensi yang dihasilkan dalam proses dapat diprediksi, yang pada gilirannya
mengasumsikan bahwa tingkat pengetahuan proses tinggi. Misalnya, jika sebuah
organisasi memutuskan untuk pindah agar lebih nyaman bagi pelanggannya, itu
mungkin atau mungkin tidak terbukti benar.
Pelanggan mungkin bereaksi dengan cara yang tidak terduga. Bahkan jika
pelanggan pada awalnya tampak merespons lokasi baru dengan baik, mungkin ada jeda
sebelum reaksi negatif menjadi nyata. Beberapa situasi kontrol tidak berulang, misalnya
yang melibatkan layanan atau produk unik. Jadi karena intervensi, atau penyimpangan
dari rencana yang menyebabkannya, tidak dapat diulang, ada sedikit kesempatan untuk
belajar. mungkin ada jeda sebelum reaksi negatif menjadi jelas. Bahkan banyak
keputusan operasi yang diambil tentang kegiatan yang hubungan sebab-akibatnya
hanya sebagian dipahami.
Asumsi terakhir tentang kontrol adalah bahwa intervensi kontrol dilakukan
dengan cara yang berulang dan sering terjadi (misalnya memeriksa suatu proses, setiap
jam atau setiap hari). Ini berarti bahwa operasi memiliki kesempatan untuk mempelajari
bagaimana intervensinya mempengaruhi proses yang sangat memudahkan kontrol.
 Gambar 10.13 mengilustrasikan bagaimana pertanyaan-pertanyaan ini dapat
membentuk model tipe 'pohon keputusan' yang menunjukkan bagaimana sifat dasar
pengendalian operasi dipengaruhi. 6 Pengendalian operasional relatif mudah: tujuannya
tidak ambigu, efek intervensi diketahui dan aktivitasnya berulang. Jenis kontrol ini
dapat dilakukan dengan menggunakan konvensi dan aturan yang telah ditentukan.
Namun demikian, masih ada beberapa tantangan untuk pengendalian rutin yang
berhasil. Dibutuhkan disiplin operasional untuk memastikan bahwa prosedur
pengendalian diterapkan secara sistematis. Poin utamanya adalah bahwa setiap
perbedaan dari kondisi yang diperlukan untuk kontrol rutin menyiratkan jenis kontrol
yang berbeda.
a. Kontrol ahli
Jika tujuannya tidak ambigu, namun efek intervensi relatif dipahami dengan baik,
tetapi aktivitasnya tidak berulang (misalnya, menginstal atau meningkatkan
perangkat lunak atau sistem TI) kontrol dapat didelegasikan kepada 'ahli'; seseorang
untuk kegiatan tersebut berulang karena mereka telah membangun pengetahuan dan
pengalaman sebelumnya di tempat lain. Keberhasilan pengendalian pakar
mensyaratkan bahwa pakar dapat 'diakuisisi' oleh perusahaan. Hal ini juga
mengharuskan pakar mengambil keuntungan dari pengetahuan kontrol perusahaan
dan mengintegrasikan pengetahuan 'ahlinya' dengan dukungan yang berpotensi
\secara internal. Kedua hal ini menekankan perlunya 'jaringan', baik dalam hal
memperoleh keahlian dan kemudian mengintegrasikan ke dalam organisasi.
b. Kontrol percobaan dan kesalahan
Jika tujuan strategis relatif tidak ambigu, tetapi efek intervensi tidak diketahui,
namun aktivitasnya berulang, operasi dapat memperoleh pengetahuan tentang
bagaimana mengontrol dengan sukses melalui kegagalannya sendiri. Meskipun resep
sederhana mungkin tidak tersedia pada tahap awal membuat intervensi kontrol,
organisasi dapat belajar bagaimana melakukannya melalui pengalaman. Misalnya,
jika rantai makanan cepat saji membuka toko baru ke pasar baru, mungkin tidak
pasti cara terbaik untuk mengatur pembukaan pada awalnya. Tetapi jika peluncuran
tersebut adalah yang pertama dari beberapa, tujuannya harus, tidak hanya untuk
membuat keberhasilan setiap peluncuran, tetapi sama (atau lebih) penting, ia harus
belajar dari setiap pengalaman.
c. Kontrol intuitif
Jika tujuannya relatif tidak ambigu, tetapi efek dari intervensi kontrol tidak
diketahui, dan juga tidak berulang, pembelajaran dengan coba-coba tidak mungkin
dilakukan. Di sini kontrol menjadi lebih dari seni daripada sains. Dan dalam keadaan
ini, pengendalian harus didasarkan pada tim manajemen yang menggunakan
intuisinya untuk membuat keputusan pengendalian. Banyak proses operasi strategis
termasuk dalam kategori ini, misalnya menyiapkan kemitraan pasokan strategis.
Tujuannya jelas (bertahan bersama dalam jangka panjang, menghasilkan dan
pengembalian yang dapat diterima, dan seterusnya) tetapi, tidak hanya intervensi
kontrol yang tidak berulang dan efeknya tidak sepenuhnya dipahami, tetapi
terkadang kepentingan pemasok mungkin bertentangan dengan kepentingan Anda.
d. Kontrol yang dinegosiasikan
Keadaan yang paling sulit untuk pengendalian strategis adalah ketika tujuan
menjadi ambigu. Jenis kontrol ini melibatkan pengurangan ambiguitas dalam
beberapa cara dengan membuat tujuan menjadi lebih tidak pasti. Kadang-kadang ini
dilakukan hanya oleh manajer senior 'mengucapkan' atau secara sewenang-wenang
memutuskan tujuan apa yang harus terlepas dari pandangan yang berlawanan.
Sebagai alternatif, para ahli dari luar dapat digunakan, baik untuk membantu
negosiasi, atau untuk menghilangkan keputusan kontrol dari mereka yang memiliki
pandangan yang bertentangan. Tetapi, bahkan dalam kerangka negosiasi, hampir
selalu ada unsur politik ketika ada ambiguitas dalam tujuan. Proses negosiasi akan,
sampai batas tertentu, bergantung pada struktur kekuasaan.
RINGKASAN BISNIS PLAN

1. Apakah perencanaan dan pengendalian sumber daya memiliki semua elemen yang
tepat?
Perencanaan dan pengendalian sumber daya berkaitan dengan pengelolaan alokasi
sumber daya dan aktivitas yang sedang berlangsung untuk memastikan bahwa proses
operasi efisien dan mencerminkan permintaan pelanggan akan produk dan layanan. Dalam
praktiknya, perencanaan (memutuskan apa yang dimaksudkan untuk terjadi) dan kontrol
(mengatasi ketika hal-hal tidak terjadi sebagaimana dimaksud), tumpang tindih
sedemikian rupa sehingga biasanya diperlakukan bersama. Meskipun sistem perencanaan
dan pengendalian berbeda, mereka cenderung memiliki sejumlah elemen yang sama. Ini
adalah: antarmuka pelanggan yang membentuk hubungan informasi dua arah antara
kegiatan operasi dan pelanggannya; antarmuka pasokan yang melakukan hal yang sama
untuk pemasok operasi; seperangkat mekanisme 'inti' yang tumpang tindih yang
melakukan tugas-tugas dasar seperti pemuatan, pengurutan, penjadwalan; dan pemantauan
dan pengendalian, mekanisme keputusan yang melibatkan staf operasi dan sistem
informasi yang membuat atau mengkonfirmasi keputusan perencanaan dan pengendalian.
Adalah penting bahwa semua elemen ini efektif dalam hak mereka sendiri dan bekerja
sama.
2. Apakah informasi perencanaan dan pengendalian sumber daya terintegrasi?
Perencanaan dan pengendalian sumber daya melibatkan sejumlah besar informasi.
Kecuali semua informasi yang relevan terintegrasi, sulit untuk membuat keputusan
perencanaan dan pengendalian yang terinformasi. Metode yang paling umum untuk
melakukan ini adalah melalui penggunaan sistem 'perencanaan sumber daya perusahaan'
(ERP) yang terintegrasi. Ini adalah sistem informasi yang telah berkembang dari sistem
perencanaan kebutuhan material (MRP) yang lebih khusus dan terperinci yang telah umum
di sektor manufaktur selama bertahun-tahun. MRP dibahas dalam suplemen bab ini.
Investasi dalam sistem ERP seringkali melibatkan sejumlah besar modal dan waktu staf.
Ini juga dapat berarti perombakan yang signifikan dari cara bisnis mengatur dirinya
sendiri. Tidak semua investasi dalam ERP terbukti berhasil.
3. Apakah kegiatan perencanaan dan pengendalian inti efektif?
Kecuali sistem perencanaan dan pengendalian sumber daya membuat keputusan yang
tepat pada tingkat yang rinci, itu tidak akan efektif. Keputusan rinci ini jatuh ke dalam
empat kategori yang tumpang tindih. Loading adalah aktivitas mengalokasikan pekerjaan
ke proses individu atau tahapan dalam operasi. Sequencing adalah kegiatan memutuskan
urutan atau prioritas di mana sejumlah pekerjaan akan diproses. Penjadwalan adalah
kegiatan menghasilkan jadwal rinci yang menunjukkan kapan kegiatan harus dimulai dan
berakhir. Pemantauan dan pengendalian adalah kegiatan mendeteksi setiap penyimpangan
dari apa yang telah direncanakan dan bertindak untuk mengatasi dan merencanakan
kembali seperlunya. Teori kendala (TOC) adalah konsep yang berguna dalam perencanaan
dan pengendalian sumber daya, yang menekankan peran tahapan atau proses kemacetan
dalam perencanaan dan pengendalian.