Chapter 2 Translate

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Bagian2
Pasar,
Segmen, dan
Nilai pelanggan
Bab 2
Pasar dan
Ruang Kompetitif
Pasar semakin kompleks, bergejolak, dan saling terkait, menciptakan

tantangan bagi manajer dalam memahami struktur pasar dan
mengidentifikasi peluang untuk pertumbuhan. Pandangan tradisional
mengasumsikan bahwa pasar dan ruang persaingan stabil dan
perubahan dapat diprediksi. Yang penting, perspektif ini mungkin
menyesatkan dan bahkan berbahaya ketika batas-batas pasar
dikonfigurasi ulang karena teknologi dan persaingan baru serta
munculnya desain bisnis baru (seperti Google, Inc., mesin pencari
Internet terkemuka di dunia). Mempertahankan dan membangun
keunggulan kompetitif semakin membutuhkan pemikiran strategis
yang berubah tentang batas-batas dan struktur pasar. Perubahan
teknologi yang cepat, konvergensi pasar, akses internet, persaingan
global, dan keragaman preferensi pembeli di banyak pasar
memerlukan pemantauan terus menerus untuk mengidentifikasi
peluang bisnis yang menjanjikan, menilai kebutuhan pembeli yang
berubah, mengevaluasi perubahan dalam posisi kompetitif, dan
memandu keputusan manajer tentang pembeli mana yang akan
ditargetkan dan bagaimana memposisikan merek untuk menarik
pembeli yang ditargetkan. Pandangan pasar yang lengkap adalah
penting, bahkan ketika minat manajemen terpusat pada satu atau
beberapa segmen pasar dalam pasar tertentu. Memahami ruang
lingkup dan struktur seluruh pasar diperlukan untuk
mengembangkan strategi dan mengantisipasi perubahan pasar dan
ancaman persaingan. Memahami pasar dan bagaimana
kemungkinannya berubah di masa depan merupakan masukan
penting bagi strategi yang digerakkan oleh pasar. dan memandu
keputusan manajer tentang pembeli mana yang akan ditargetkan dan
bagaimana memposisikan merek untuk menarik pembeli yang
ditargetkan. Pandangan pasar yang lengkap adalah penting, bahkan
ketika minat manajemen terpusat pada satu atau beberapa segmen
pasar dalam pasar tertentu. Memahami ruang lingkup dan struktur
seluruh pasar diperlukan untuk mengembangkan strategi dan
mengantisipasi perubahan pasar dan ancaman persaingan. Memahami
pasar dan bagaimana kemungkinannya berubah di masa depan
merupakan masukan penting bagi strategi yang digerakkan oleh
pasar. dan memandu keputusan manajer tentang pembeli mana yang
akan ditargetkan dan bagaimana memposisikan merek untuk menarik
pembeli yang ditargetkan. Pandangan pasar yang lengkap adalah
penting, bahkan ketika minat manajemen terpusat pada satu atau
beberapa segmen pasar dalam pasar tertentu. Memahami ruang
kemungkinannya berubah di masa depan merupakan masukan
penting bagi strategi yang digerakkan oleh pasar. Memahami ruang
kemungkinannya berubah di masa depan merupakan
masukan penting bagi strategi yang digerakkan oleh pasar. Memahami ruang lingkup dan struktur
seluruh pasar diperlukan untuk mengembangkan strategi dan mengantisipasi perubahan pasar dan
ancaman persaingan. Memaham
Ilustrasi tantangan transformasi di pasar dan ruang persaingan
adalah tanggapan tertunda Eastman Kodak terhadap potensi dampak
mengganggu fotografi digital pada pasar film dan kamera tradisional.
Dampak luas dari teknologi pencitraan digital menuntut perubahan
cepat dalam desain bisnis Kodak dan pemahaman pasar.1
Pendapatan Kodak dari produk dan layanan tradisionalnya menurun
dari $10 miliar pada tahun 2001 menjadi sekitar $5 miliar pada tahun
2007, ketika total pendapatan diperkirakan melebihi $10 miliar.
Konsekuensi dari tanggapan Kodak yang tertunda terhadap pasar
yang berubah termasuk kerugian finansial yang besar, pemutusan
hubungan kerja yang ekstensif, penutupan pabrik yang mahal, dan
utang yang meningkat. Manajemen Kodak sebelumnya (CEO baru
pada Juni 2005) telah meremehkan kecepatan dan tingkat penurunan
pembelian di pasar film di seluruh dunia. Penurunan 25 persen
tahunan dalam penjualan film Kodak lebih dari tiga kali lebih besar
dari perkiraan manajemen. Sementara Kodak memegang posisi kuat
di pasar kamera digital AS, menambah masalah keuangan
perusahaan adalah margin yang sangat kecil pada kamera digital.
Manajemen memutuskan untuk berhenti membangun pangsa pasar
digital pada akhir tahun 2006 dengan biaya
48
Bab 2 Pasar dan Ruang
Kompetitif 49
profitabilitas dan penghentian produksi kamera digital, outsourcing

manufaktur ke pemasok yang berbasis di Singapura. Perusahaan
diharapkan mencapai titik impas pada penjualan kamera digital
pada akhir tahun 2006.
Ancaman persaingan Kodak tidaklah unik. Leica, produsen

kamera tradisional yang mewah, hampir bangkrut pada tahun 2005
tetapi manajemen memperkirakan kinerja yang lebih baik pada
tahun 2006 dengan diperkenalkannya model pengintai digital M8.
Banyak perusahaan dan industri mengalami perubahan besar di
pasar inti mereka. Pemikiran strategis dalam pasar yang berubah
menghadapkan para eksekutif dengan tantangan yang kompleks
tetapi juga peluang yang menarik. Tantangan-tantangan baru ini
didorong oleh tuntutan pelanggan dengan persyaratan nilai yang
berubah, persaingan global yang agresif, turbulensi pasar,
kemunculan cepat teknologi baru dan semakin bergejolak, dan
inisiatif globalisasi yang meningkat dari banyak perusahaan.
Ilustrasi Kodak menyoroti beberapa isu penting mengenai pasar
dan ruang persaingan. Perubahan yang dijelaskan menunjukkan
bagaimana ancaman persaingan dapat berkembang dari persaingan
baru (perusahaan elektronik). Yang penting, pertumbuhan pesat
fotografi digital menunjukkan pentingnya penginderaan pasar dan
visi strategis dalam menilai sifat dan cakupan ancaman kompetitif
baru dan memandu inisiatif strategis untuk melawan ancaman.
Bab ini dimulai dengan diskusi tentang bagaimana pasar dan

strategi saling terkait, diikuti dengan pendekatan untuk menentukan
cakupan dan struktur pasar produk. Selanjutnya, kita melihat
bagaimana pembeli dideskripsikan dan dianalisis, dan memeriksa
proses penting dari analisis pesaing. Pedoman berikut untuk
mengembangkan visi strategis tentang ruang lingkup dan komposisi
pasar di masa depan. Akhirnya, kami mempertimbangkan bagaimana
memperkirakan ukuran pasar. Pedoman Analisis Keuangan
tercantum dalam Lampiran.
Pasar dan Strategi
Pengetahuan tentang pasar dan ruang kompetitif sangat penting

dalam memandu bisnis dan strategi pemasaran. Pertama, kita
melihat bagaimana pasar memengaruhi strategi dan mendiskusikan
pentingnya berpikir di luar kotak persaingan. Selanjutnya, kami
memeriksa beberapa kekuatan yang menciptakan perubahan dalam
batas dan struktur pasar, dan mempertimbangkan kebutuhan untuk
mendefinisikan pasar dalam kaitannya dengan kebutuhan pembeli
dan manfaat produk.
Pasar dan Strategi Saling Berhubungan
Perubahan pasar seringkali memerlukan perubahan strategi bisnis

dan pemasaran. Manajer yang tidak memahami pasar mereka dan
bagaimana mereka akan berubah di masa depan mungkin
menemukan strategi mereka tidak memadai karena persyaratan nilai
pembeli berubah dan produk baru tersedia yang lebih memenuhi
persyaratan pembeli. Banyak kekuatan yang menyebabkan
transformasi industri dan mengubah struktur pasar dan sifat
persaingan. Pengaruh ini menciptakan peluang dan ancaman pasar
dengan mengubah sifat dan cakupan produk, pasar, dan ruang
persaingan. Perusahaan yang digerakkan oleh pasar secara proaktif
mengubah strategi mereka untuk memberikan nilai superior kepada
pelanggan lama dan baru. Misalnya, PepsiCo menunjukkan kinerja
yang mengesankan dalam memahami dan melayani perubahan
selera di pasar minuman dan makanan ringan, daripada mencoba
mengubahnya.2 Perusahaan menghadapi fakta tentang perubahan
pasar dan menyesuaikan produk dengannya. Untuk memanfaatkan
pasar yang berkembang untuk minuman herbal New Age, PepsiCo
mengakuisisi SoBe Beverages pada tahun 2001, dan memperluas
merek tersebut menjadi minuman energi untuk pasar usia sekolah—
SoBe No Fear—dan SoBe Fuerte, yang ditujukan untuk pasar
Hispanik. Keripik Sabritas didatangkan dari anak perusahaan
PepsiCo di Meksiko yang menargetkan segmen pasar Hispanik AS
yang besar dan berkembang di luar negeri. PepsiCo mendefinisikan
misinya sebagai melayani konsumen, bukan melindungi merek yang
sudah ada.
50 Bagian kedua Pasar, Segmen, dan Nilai Pelanggan
Berpikir di Luar Kotak Kompetitif3
Tidak mengherankan jika ada kecenderungan bagi para eksekutif

untuk berpikir dalam kerangka "kotak kompetitif" yang stabil di
sekitar bisnis mereka— didefinisikan oleh teknologi, geografi,
pesaing, dan basis pelanggan yang ada. Kerangka acuan ini
memungkinkan alat analisis berhasil diterapkan, penelitian
dilakukan, dan rencana dibuat. Perspektif tradisional ini logis di
pasar yang stabil tetapi gagal untuk mengatasi kenyataan bahwa
ancaman nyata serta peluang menarik mungkin ada di luar kotak
persaingan konvensional yang ditunjukkan pada Tampilan 2.1.
Semakin banyak, pasar baru, jenis persaingan baru, dan desain
bisnis baru muncul yang mendorong pertumbuhan pasar dan
mencopot basis pelanggan yang ada dari pasar lama. Penting,
Serangkaian Tantangan
Perubahan pasar secara drastis mengubah peluang dan ruang

kompetitif dan meningkatkan pentingnya pemikiran strategis di
pasar yang berubah ini. Inovasi yang mengganggu, komoditisasi
desain produk, penciptaan ruang pasar baru, dan pasar yang
berubah dengan cepat merupakan tantangan yang
menggarisbawahi kebutuhan untuk mengidentifikasi perubahan di
pasar dan mendiagnosis implikasi strategis dari perubahan
tersebut.
Inovasi yang Mengganggu

Inovasi ini memberikan cara yang lebih sederhana dan lebih murah
untuk menyesuaikan dengan persyaratan nilai yang ditawarkan oleh
produk (barang dan jasa) dari perusahaan lama yang melayani
pasar.4 Contoh inovasi yang mengganggu dan model bisnis baru
diilustrasikan oleh Amazon.com di toko buku tradisional, fotografi
digital pada kamera dan film, dan pabrik mini baja di pabrik
terintegrasi. Peluang akses pasar dengan inovasi yang mengganggu
diciptakan oleh produk perusahaan incumbent di pasar yang melebihi
persyaratan nilai pembeli. Inovasi yang mengganggu dapat memenuhi
kebutuhan segmen baru atau seluruh pasar.
Kotak
PAMERAN 2.1 Kompetitif
Peluang
Di luar
Kotak Kompetitif
Bar
Tipe Baru u
Tradisional Bisn
dari is
Pesaing Mo
Kompetisi del
Baru
Baru Pelang
gan
Pelanggan
Nilai Konvensional
Proposisi
Ada
Pelanggan
Basis
Baru
Pelanggan
Basis
Fitur Strategi Dampak Mengganggu Google
Google terkenal sebagai mesin pencari Internet terkemuka.

Didirikan pada tahun 1998, Google bernilai $23 miliar ketika
diluncurkan di pasar saham pada tahun 2004, dan menghasilkan
keuntungan tahunan
inisiatif ategy mengungkapkan

ambisi di luar pencarian:
pendapatan al berasal dari iklan

yang berhubungan dengan
pencarian— gle memiliki
pendapatan iklan online sebesar
$11 pada tahun 2007.
strategi perusahaan dinyatakan
sebagai "100 relevan di luar
pencarian," yang
menunjukkan niatnya untuk
meningkatkan kemampuan di
bidang selain pencarian Web.
gle menargetkan industri

periklanan global— baik secara
offline maupun offline.
Perkembangan terakhir termasuk
ae ke video (melalui pembelian
YouTube n outlet untuk iklan
video); audio (dengan uisition dari
dMarc, jaringan otomatis menjual
iklan radio, dan kesepakatan
dengan perusahaan radio terbesar
di dunia ClearChanthe); dan
mencetak h perjanjian untuk
menjual iklan atas nama
surat kabar AS).
• Google bermitra dengan perusahaan

media untuk memasok konten video
ke situs web terafiliasi—termasuk
MTV. Ini telah membentuk aliansi
dengan MySpace News Corporation
untuk mengakses jejaring sosial.
•Google kini memposisikan dirinya sebagai saingan Microsoft—

Google Apps memungkinkan pengguna untuk memindahkan sistem
email mereka ke Google, sambil menyimpan alamat email mereka
sendiri, serta menyediakan rangkaian produktivitas kantor online
untuk bersaing langsung dengan Microsoft Office kemasan. Google
menawarkan layanan email gratis—Gmail—menantang Hotmail
Microsoft; Picasa untuk memungkinkan penyimpanan foto online;
Google Earth dan Google Maps; penerbitan Web gratis; dan
sedang mengerjakan produk keamanan komputer.
• Rencana digitalisasi e-book—memindai buku dan membuatnya

dapat dicari secara online—bertujuan untuk melakukan hal yang
sama untuk buku seperti yang dilakukan iPod untuk musik.
•Misi Google adalah untuk "mengatur informasi dunia" dan tidak
hanya untuk mempersonalisasi iklan, tetapi juga untuk mengatur
kehidupan sehari-hari orang.
Sumber: Tony Allen-Mills, “Cari Aku?,” Waktu Minggu, 27 Mei

2007, 1–13; Robert D. Hof, "Google Melangkah ke Kantor
Microsoft,"Minggu Bisnis, 12 Februari 2007, 62–64; Richard
Waters, “Bertindak Kedua: Bagaimana Google Melangkah Menuju
Arus Utama Periklanan,”Waktu keuangan, 19 Januari 2007, 13;
Richard Waters, “Semua Mata di Periklanan Google,”Waktu
keuangan, 17 April 2007, 22.
Inovasi yang mengganggu dapat berdampak pada berbagai

teknologi dan industri. Indikasi ancaman baru ini terhadap
perusahaan yang ada sering kali dapat diidentifikasi melalui
penginderaan pasar yang perseptif di luar kotak persaingan.
Kepuasan dan keragu-raguan manajemen untuk
mempertimbangkan pilihan di luar fokus bisnis inti adalah masalah
potensial. Ketika ditemukan indikasi bahwa pasar sedang berubah,
inisiatif pemikiran strategis perlu dilakukan. Perkembangan
strategis Google menggambarkan perubahan yang mengganggu yang
dapat diciptakan oleh pesaing yang cakap. Hal ini dijelaskan dalam
FITUR STRATEGI.
Ancaman Komodifikasi
Ketika modularisasi (produk terdiri dari komponen standar) terjadi

produk menjadi komoditas, sehingga sulit untuk mendapatkan apa
pun selain pengembalian subsisten.5 Misalnya, ketika pasar
komputer pribadi (PC) menjadi komoditas,
5
1
peluang keuntungan beralih ke mikroprosesor (Intel) dan

perangkat lunak sistem operasi (Microsoft). Komodifikasi
merupakan faktor kunci bagi manajemen IBM dalam memutuskan
untuk keluar dari pasar PC. Bisnis itu dijual ke Lenovo,
perusahaan PC terkemuka di China.
Efek potensial dari komoditisasi di pasar menyoroti pentingnya

mengembangkan visi tentang bagaimana pasar kemungkinan akan
berubah di masa depan, dan memutuskan inisiatif strategi bisnis apa
yang akan dikejar. Strategi untuk mengatasi ancaman komoditisasi
mungkin melibatkan persaingan pada tahap yang berbeda dalam
rantai nilai atau pindah ke kategori produk yang berbeda yang
memberikan peluang pertumbuhan dan keuntungan yang menarik.
Menciptakan Ruang Pasar Baru
Kim dan Mauborgne menawarkan perspektif yang menarik dan

relevan tentang bagaimana perusahaan dapat menciptakan ruang
pasar baru.6 Tindakan ini membutuhkan pencarian dan mengejar
peluang untuk menawarkan nilai kepada pembeli potensial di pasar
dan segmen yang tidak dilayani. Tujuannya adalah untuk
menargetkan peluang baru di mana persyaratan nilai pembeli tidak
dipenuhi oleh produk yang ada. Misalnya, penjualan unit ponsel
kamera diperkirakan melebihi 400 juta unit pada tahun 2006, lebih
dari empat kali lipat penjualan kamera digital.7 Pengguna ponsel
memiliki akses ke fotografi digital karena kamera disubsidi oleh
operator nirkabel. Ini menciptakan ruang pasar baru dan
penggunaan baru oleh pengguna kamera digital. Menciptakan ruang
pasar baru memerlukan perubahan perspektif strategis tradisional
manajemen dalam mencari peluang pasar di dalam Kotak
Kompetitif.
Pasar yang Cepat Berubah
Semakin sedikit pasar yang stabil, dan sebaliknya, banyak yang

berubah dengan cepat. Pasar yang berubah dengan cepat
membutuhkan modifikasi dalam pemikiran strategis manajemen.
Indikasi perubahan ditandai dengan pergeseran persyaratan nilai
pelanggan, teknologi baru, perubahan dalam ruang kompetitif, dan
model bisnis baru. Pasar yang berubah dengan cepat terkadang sulit
untuk diprediksi dan inisiatif strategi mungkin memerlukan
penyesuaian coba-coba yang dipandu oleh respons pasar. Tidak
mengakui atau menanggapi ancaman dan persyaratan pasar yang
berubah dengan cepat adalah bahaya yang nyata. Yang penting,
bahkan di pasar yang dianggap relatif stabil, inovasi dapat dengan
cepat mengubah ruang pasar.
Menyesuaikan Kebutuhan dengan Manfaat Produk
Syarat pasar produk mengakui bahwa pasar hanya ada ketika ada
pembeli dengan kebutuhan yang memiliki kemampuan untuk
membeli barang dan jasa dan produk tersedia untuk memenuhi
kebutuhan. Ada logika yang meyakinkan bahwa kekuatan
kompetitif berasal dari menempatkan kebutuhan pelanggan di pusat
operasi perusahaan; bahwa perspektif ini harus memandu
pemikiran strategis untuk pasar. Misalnya, Asuransi Progresif
menunjukkan pertumbuhan penjualan yang luar biasa dan
penciptaan nilai pemegang saham dengan fokus pada kebutuhan
terpenting pelanggannya. FITUR INOVASI menggambarkan
bagaimana perusahaan telah menyesuaikan operasinya untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif.
Pasar terdiri dari sekelompok orang yang memiliki kemampuan

dan kesediaan untuk membeli sesuatu karena mereka memiliki
kebutuhan (nilai kebutuhan) untuk itu.8 Kemampuan membeli dan
kemauan membeli menunjukkan adanya permintaan terhadap
produk tertentu. Orang dengan kebutuhan dan keinginan membeli
manfaat yang diberikan oleh barang atau jasa untuk memuaskan
situasi penggunaan rumah tangga atau organisasi. Pasar produk
mencocokkan orang dengan kebutuhan—kebutuhan yang mengarah
pada permintaan akan barang atau jasa—dengan manfaat produk
yang memuaskan kebutuhan tersebut. Jadi, pasar produk
menggabungkan manfaat suatu produk dengan kebutuhan yang
memotivasi orang untuk menyatakan permintaan akan produk
tersebut.
Dengan demikian, pasar didefinisikan dalam hal kebutuhan

substitusi antara produk dan merek yang berbeda dan dengan
cara yang berbeda di mana orang memilih untuk memuaskan
kebutuhan mereka.
Fitur Inovasi Asuransi Progresif: Pelanggan
Kebutuhan di Pusat Strategi
• Pada periode 1994 hingga 2004, Progressive Insurance

meningkatkan penjualan dari $1,3 miliar menjadi $9,5 miliar, dan
menempati peringkat tinggi dalam Minggu Bisnis 50 perusahaan
AS teratas untuk penciptaan nilai pemegang saham.
• Perusahaan menemukan cara baru dalam menyediakan layanan

untuk menghemat waktu, uang, dan kejengkelan pelanggan, sambil
sering kali menurunkan biaya pada saat yang bersamaan.
•Loss adjuster dikirim ke kecelakaan di jalan daripada bekerja di
kantor pusat, dan mereka
memiliki kekuatan untuk menulis cek di tempat.
•Progresif mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melihat

mobil yang rusak dari tujuh hari menjadi sembilan jam.
•Mobil pemegang polis diperbaiki lebih cepat, dan fokus pada
kebutuhan pelanggan utama ini telah memenangkan banyak
bisnis asuransi mobil untuk Progressive.
•Inisiatif ini juga memungkinkan Progressive untuk mengurangi
biayanya sendiri—biaya penyimpanan mobil yang rusak selama
sehari adalah $28, hampir sama dengan keuntungan dari polis
enam bulan.
Sumber: Diadaptasi dari Adrian Mitchell, “Heart of the Matter,”

Pemasar, 12 Juni 2004, 14.
kebutuhan. “Pasar produk adalah seperangkat produk yang dinilai
sebagai pengganti dalam situasi penggunaan di mana pola manfaat
yang serupa dicari oleh kelompok pelanggan.”9 Pengaruh merek
pesaing menjadi lebih kuat semakin dekat substitusi dan semakin
mengarahkan persaingan. Ford Taurus bersaing secara langsung
dengan Toyota Camry, sedangkan dengan cara yang kurang
langsung namun relevan, pembelian besar lainnya (misalnya,
perjalanan liburan) bersaing dengan pengeluaran mobil karena
keterbatasan anggaran pembeli.
Sebagai contoh, pasar produk jasa keuangan untuk investasi

jangka pendek dapat mencakup rekening pasar uang, reksa dana,
tagihan Treasury AS, sertifikat deposito bank, dan alternatif
investasi jangka pendek lainnya. Jika satu jenis produk merupakan
pengganti yang lain, maka keduanya harus dimasukkan dalam pasar
produk.
Dengan menentukan bagaimana produk atau merek tertentu

perusahaan diposisikan dalam pasar produk, manajemen dapat
memantau dan mengevaluasi perubahan di pasar produk untuk
memutuskan apakah strategi penargetan dan pemosisian alternatif
serta penawaran produk diperlukan. untuk menetapkan batas-batas
yang cukup luas untuk menampung semua kategori produk yang
relevan yang bersaing untuk kebutuhan pembeli yang sama.
Mendefinisikan dan Menganalisis Pasar Produk
Di sisa bab ini, kita membahas aktivitas yang terlibat dalam

mendefinisikan dan menganalisis pasar produk. Langkah-
langkahnya ditunjukkan pada Tampilan 2.2, dimulai dengan
menentukan batasan dan struktur pasar produk.
Menentukan Batas dan Struktur Pasar Produk
Batasan dan struktur pasar produk memberi manajer informasi

penting untuk mengembangkan bisnis dan strategi pemasaran, dan
mengingatkan manajemen terhadap persaingan baru.
Mempertimbangkan hanya merek perusahaan dan pesaing
langsung yang dapat menutupi potensi ancaman atau peluang
persaingan.
Struktur Pasar Produk
Merek suatu perusahaan bersaing dengan merek perusahaan lain di

pasar produk generik, tipe produk, dan varian produk. NSpasar
produk generik termasuk kelompok luas
5
3
PAMERA
N 2.2 Tentukan Batasnya
Mendefinis dan Struktur Pasar

ikan dan
Produk
Menganalis
a
Produk-
Pasar bentuk
Pasar produk
Jelaskan dan
Analisis Pengguna Akhir
Menganalisa
Kompetisi
untuk peralatan dapur. Titik awal dalam menentukan batasan
Ramalan
produk-pasar
cuaca adalah mengidentifikasi kebutuhan atau keinginan
tertentu yang dipenuhi oleh sekelompok produk, seperti
Ukuranmenjalankan
Pasar dan fungsi dapur. Karena orang-orang dengan kebutuhan
yang sama mungkin tidak memenuhi kebutuhan dengan cara yang
Tingkatsama,
Perubahan
pasar produk generik seringkali heterogen, berisi kelompok
pengguna akhir yang berbeda dan beberapa jenis produk terkait
produk (misalnya, peralatan dapur).
yang
memuas NS produk-jenis produk-pasar mencakup semua merek dari jenis
kan produk tertentu, seperti oven untuk digunakan dalam penyiapan
kebutuh makanan oleh konsumen. Jenis produk adalah kategori produk atau
an klasifikasi produk yang menawarkan serangkaian manfaat khusus
umum yang dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan atau keinginan
namun pelanggan dengan cara tertentu. Perbedaan produk dalam produk-
serupa. pasar produk mungkin ada, menciptakanproduk-varian.10 Misalnya,
Misalny oven listrik, gas, dan microwave semuanya menyediakan fungsi
a, pemanasan tetapi menggunakan teknologi yang berbeda.
beberap
a kelas Pedoman Definisi
atau
jenis Dalam mendefinisikan pasar produk, akan sangat membantu untuk
produk menunjukkan (1) dasar untuk mengidentifikasi pembeli di pasar
dapat produk yang diminati (wilayah geografis, konsumen/bisnis, dll.); (2)
digabun ukuran dan karakteristik pasar; dan (3) merek dan/atau kategori
gkan produk yang bersaing untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan
untuk pembeli yang termasuk dalam pasar produk.
memben
tuk Komposisi pasar produk dapat ditentukan dengan mengikuti
pasar langkah-langkah yang ditunjukkan pada Tampilan 2.3. Kami
produk mengilustrasikan bagaimana proses ini dapat digunakan untuk
generik menentukan komposisi pasar produk peralatan dapur. Misalkan
manajem mbangkan untuk memperluas bauran produknya. Lini produk
en binatu dan pencuci piring perusahaan saat ini memenuhi kebutuhan
puncak umum untuk fungsi pembersihan dapur. Situasi penggunaan dapur
sebuah lainnya termasuk pemanasan dan pendinginan makanan. Dalam
perusaha contoh ini kebutuhan umum adalah melakukan berbagai fungsi
an dapur. Produk yang menyediakan fungsi dapur adalah cara untuk
peralatan memenuhi kebutuhan umum. Pemecahan produk ke pasar produk
dapur tertentu (misalnya, A, B, C, dan D) akan mencakup peralatan untuk
sedang mencuci dan mengeringkan.
memperti
PAMERAN
2.3 Bab 2 Pasar dan Ruang Kompetitif 55
Menentukan
Mulailah dengan kebutuhan umum yang dipenuhi oleh
Komposisi
dari kategori produk yang menarik bagi
Pasar produk manajemen
Identifikasi kategori (jenis) produk yang
dapat memenuhi kebutuhan generik
Identifikasi pasar produk spesifik
dalam pasar produk generik

A B C D
pakaian, peralatan untuk mendinginkan makanan, peralatan

memasak, dan mesin pencuci piring. Pembeli di berbagai pasar
produk tertentu dan merek berbeda yang bersaing di pasar produk ini
dapat diidentifikasi dan dianalisis. Proses pemetaan struktur produk-
pasar dimulai dengan mengidentifikasi kebutuhan (fungsi) generik
yang dipenuhi oleh produk yang menarik bagi manajemen.
Identifikasi kebutuhan adalah dasar untuk memilih produk yang
sesuai dengan pasar produk.
Contoh struktur pasar produk untuk memenuhi kebutuhan pangan

masyarakat ditunjukkan pada Gambar 2.4. Rantai restoran cepat saji
seperti McDonald's harus mempertimbangkan lebih dari pelanggan
regulernya dan pesaing langsung dalam analisis peluang pasarnya.
Kebutuhan konsumsi yang terpuaskan adalah penyiapan makanan
yang cepat dan nyaman. Pembeli memiliki beberapa cara untuk
memenuhi kebutuhan seperti membeli makanan cepat saji,
menyiapkan makanan dalam microwave di rumah, mengunjungi toko
makanan supermarket, membeli makanan siap saji di toko serba ada,
dan memesan take out dari restoran tradisional. Ruang kompetitif
yang relevan mencakup semua sumber makanan cepat saji ini. Sangat
penting untuk menganalisis perilaku pasar dan tren di pasar produk
yang ditunjukkan pada Tampilan 2.4, karena persaingan dapat
berasal dari salah satu layanan alternatif.
Membentuk Pasar Produk
Faktor-faktor yang mempengaruhi bagaimana batas produk-pasar

harus ditentukan termasuk tujuan untuk menganalisis pasar produk,
tingkat perubahan komposisi pasar dari waktu ke waktu, dan tingkat
kompleksitas pasar.
Tujuan Analisis
Jika manajemen memutuskan apakah akan keluar dari bisnis atau

tidak, penekanan utama mungkin pada kinerja keuangan dan posisi
kompetitif. Analisis rinci tentang pasar produk mungkin tidak
diperlukan. Sebaliknya, jika tujuannya adalah menemukan satu atau
lebih yang menarik
PAMERAN 2.4
Ilustrasi
gelomba
Makanan Cepat
ng
Saji
Supermar
mikro
Pasar produk ket
oven
Struktur
Makanan cepat
saji
Kenyamanan Tradisional
toko restoran
segmen pasar yang akan dibidik dalam pasar produk, diperlukan

analisis yang lebih mendalam. Ketika produk yang berbeda
memenuhi kebutuhan yang sama, batas produk-pasar harus berisi
semua produk dan merek yang relevan. Misalnya, pasar produk
fotografi harus mencakup kamera digital, peralatan dan layanan
terkait, serta kamera, film, dan layanan konvensional. Batasan
produk-pasar harus ditentukan dengan cara yang akan memfasilitasi
pemikiran strategis, memungkinkan manajemen untuk
memanfaatkan peluang yang ada dan potensial dan untuk
menghindari kemungkinan ancaman.
Mengubah Komposisi Pasar
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, pasar produk dapat

berubah ketika teknologi baru tersedia dan persaingan baru
muncul. Teknologi baru menawarkan pembeli cara yang berbeda
untuk memenuhi kebutuhan mereka. Misalnya, teknologi faks
memberi orang yang membutuhkan pengiriman surat dalam
semalam cara alternatif untuk mengirimkan informasi. Masuknya
pesaing baru ke dalam pasar juga mengubah ruang persaingan.
Klasifikasi industri seringkali tidak secara jelas mendefinisikan

batas-batas produk-pasar. Misalnya, masyarakat dapat memenuhi
kebutuhan pangannya dengan produk dari beberapa industri seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 2.4. Definisi berbasis industri tidak
mempertimbangkan cara alternatif untuk memenuhi kebutuhan.
Klasifikasi industri biasanya memiliki pasokan produk daripada
orientasi permintaan pelanggan. Tentu saja, karena asosiasi industri,
publikasi perdagangan, dan lembaga pemerintah menghasilkan
banyak informasi tentang produk dan pasar, informasi dari sumber-
sumber ini harus dimasukkan dalam analisis pasar. Namun, kegiatan
analisis pasar tidak boleh dibatasi oleh batas-batas industri.
Tingkat Kompleksitas Pasar
Tiga karakteristik pasar menangkap sebagian besar variasi dalam

kompleksitasnya:
(1) itu fungsi atau kegunaan produk yang dibutuhkan

pelanggan, (2) teknologi digunakan dalam produk untuk
memberikan fungsi yang diinginkan, dan (3) perbedaan segmen
pelanggan menggunakan produk untuk melakukan fungsi
tertentu.11
Fungsi pelanggan mempertimbangkan peran atau tujuan barang

atau jasa. Ini adalah nilai yang diberikan kepada pelanggan. Dengan
demikian, fungsi menyediakan kemampuan untuk memenuhi
persyaratan nilai pelanggan. Dalam kasus komputer pribadi, fungsi
yang dilakukan dapat berupa hiburan untuk rumah tangga,
pencarian informasi, pembelian Internet, atau kinerja berbagai
fungsi bisnis.
Berbeda teknologi dapat memuaskan situasi penggunaan

pelanggan. Bahan baja dan aluminium memenuhi kebutuhan serupa
dalam berbagai situasi penggunaan. Teknologi terdiri dari bahan
dan desain yang dimasukkan ke dalam produk. Dalam hal layanan,
teknologi berkaitan dengan bagaimana layanan diberikan. Misalnya,
panggilan suara dapat dikirim melalui Internet, saluran telepon
tradisional, dan telepon nirkabel.
Segmen pelanggan mengakui keragaman kebutuhan pelanggan di
pasar produk tertentu seperti mobil. Merek dan model tertentu
tidak akan memuaskan semua kebutuhan dan keinginan pembeli.
Dua segmen pasar yang luas untuk penggunaan mobil adalah
rumah tangga dan organisasi. Klasifikasi ini dapat dibagi lagi
menjadi segmen pelanggan yang lebih spesifik, seperti preferensi
untuk sedan mewah bergaya Eropa, kendaraan sport, dan mobil
sport.
Penting untuk berfokus pada konsumen (atau organisasi)
pengguna akhir produk ketika mendefinisikan pasar, karena
pengguna akhir mendorong permintaan akan produk tersebut.
Ketika kebutuhan dan keinginan pengguna akhir berubah, pasar
berubah. Meskipun produsen menganggap distributor yang
produknya dijual sebagai pelanggan, pasar sebenarnya ditentukan
oleh konsumen dan pengguna akhir organisasi yang membeli produk
untuk konsumsi.
Kompetitif 57
Struktur Pasar Produk Ilustratif
Misalkan Anda adalah manajer merek untuk produsen sereal. Anda

tahu bahwa merek seperti Life, Product 19, dan Special K bersaing
untuk penjualan kepada orang-orang yang menginginkan manfaat
nutrisi dari sereal. Meskipun demikian, diskusi kami sebelumnya
menyoroti nilai dari mempertimbangkan gambaran yang lebih
lengkap tentang bagaimana merek-merek pesaing seperti Life,
Product 19, dan Special K juga dapat mengalami persaingan dari
cara-cara lain untuk memenuhi kebutuhan yang dipenuhi oleh
merek-merek ini. Misalnya, seseorang mungkin memutuskan untuk
makan sereal batangan Nutri-Grain Kellogg daripada semangkuk
sereal, dan konsumen mungkin ingin memvariasikan jenis sereal,
makan jenis sereal alami atau biasa. Karena jenis dan varian
produk yang berbeda bersaing untuk kebutuhan dan keinginan yang
sama, manajer merek sereal harus mengembangkan gambaran
struktur pasar produk di mana mereknya diposisikan. Tampilan 2.5
memberikan gambaran struktur pasar produk untuk sereal.
Diagram dapat diperluas untuk menggambarkan jenis produk lain
yang relevan (misalnya, bar sarapan) di pasar produk generik untuk
makanan dan minuman.
Menggambarkan dan Menganalisis Pengguna Akhir
Setelah menentukan struktur pasar produk, akan berguna untuk

mengembangkan profil pembeli pengguna akhir untuk tingkat
generik, jenis produk, dan varian produk dari pasar produk.
PAMERAN 2.5
Produk Ilustrasi- Makanan dan Produk
minuman generik
Struktur pasar untuk sarapan
makan kelas
Sereal Tipe produk
Siap untuk dimakan Varian A
Alami Pemanis sebelumnyaReguler

Varian B
Nutrisi
Ke Produk 19 K . khusus Merek
hid
up
an
Fitur Global Pendapatan Per KapitaVariasi di Cina
HEILO
CINA KAYA, CINA NGJIA
MISKIN NG
Pendapatan sangat
bervariasi di seluruh
daratan
PENDAPATAN
PER KAPITA
PERDESAAN, 2003
JILIN
PENDAPATAN
PERKOTAAN PER
KAPITA, 2003
DALAM BEI
DOLAR AS JIN
Liaon
G
XINJIA
ing
$69 $1,71
NG
1 4 $362 $894
MONGO
LIA
DALAM
TIA
NJI
HE
N
BEI
JIANG
SHA
SU
SHAN
NXI
QIN NINGXI DONG $523
GH A $1,144
AI
GASU HENA SHANG
HAI
SH
AN
$821
XI
$1,835
HU
BEI
AN
HU
$31 SHAN
I
7 $904 GHAI
TIBET SICHUAN
$275 $869 ZHEJI
ANG
JIA
HUT NG
AN XI
YUN GUIZ FUJ
NAN HOU IAN
$21
0 $944
GUAN
GDON
GUAN
G
GXI $50 $1,52
HO
1 8
NG
KO
Data: Biro Statistik
NG
Nasional, Tiongkok
Sumber: “Biarkan Seribu Merek Mekar,” Minggu Bisnis, 17 Oktober

2005, 58.
(Gambar 2.2). Pembeli diidentifikasi, dijelaskan, persyaratan nilai

ditunjukkan, dan pengaruh lingkungan (misalnya, tren tingkat
bunga) ditentukan. Analisis pembeli di segmen pasar dalam pasar
produk dibahas dalam Bab 3.
Mengidentifikasi dan Menggambarkan Pembeli
Karakteristik, seperti ukuran keluarga, usia, pendapatan, lokasi

geografis, jenis kelamin, dan pekerjaan sering berguna dalam
mengidentifikasi pembeli di pasar konsumen. Faktor ilustratif yang
digunakan untuk mengidentifikasi pengguna akhir di pasar
organisasi mencakup jenis industri, ukuran perusahaan, lokasi, dan
jenis produk. Banyak sumber informasi yang dipublikasikan tersedia
untuk digunakan dalam mengidentifikasi dan menggambarkan
pelanggan. Contohnya termasuk data Sensus AS, publikasi asosiasi
perdagangan, dan studi oleh media periklanan (TV, radio, majalah).
Ketika pengalaman dan informasi yang ada tidak memadai dalam
menentukan pembeli, studi penelitian mungkin diperlukan untuk
mengidentifikasi dan menggambarkan pelanggan dan prospek.
Profil menarik dari variasi pendapatan per kapita di seluruh

China ditampilkan dalam FITUR GLOBAL.12 Perhatikan
perbedaan besar antara pendapatan Pedesaan dan Perkotaan.
Menyadari variasi pendapatan ini, Haier, produsen peralatan
terkemuka di Cina, merancang mesin cucinya yang lebih besar untuk
kota-kota Cina, tetapi menawarkan model yang sangat kecil seharga
$37 untuk daerah yang lebih miskin. Informasi populasi Cina
berguna dalam mengidentifikasi dan menggambarkan pembeli di
mana pendapatan merupakan prediktor yang relevan untuk
pembelian barang dan jasa seperti mobil dan peralatan dapur.
58
Kompetitif 59
Bagaimana Pembeli Membuat Pilihan
Seringkali, hanya menggambarkan pembeli tidak memberikan

informasi yang cukup untuk memandu keputusan penargetan pasar
dan penentuan posisi. Kita juga perlu mencoba mencari
tahumengapa orang membeli produk dan merek produk tertentu.
Dalam mempertimbangkan bagaimana pelanggan memutuskan apa
yang akan dibeli, berguna untuk menganalisis bagaimana mereka
bergerak melalui urutan langkah-langkah yang mengarah pada
keputusan untuk membeli merek tertentu. Pembeli biasanya
mengikuti proses pengambilan keputusan. Mereka mulai dengan
mengenali kebutuhan (pengenalan masalah); selanjutnya, mereka
mencari informasi; kemudian, mereka mengidentifikasi dan
mengevaluasi produk alternatif; dan akhirnya, mereka membeli
sebuah merek. Tentu saja, panjang dan kerumitan proses ini
bervariasi menurut produk dan situasi pembelian. Keputusan untuk
produk yang sering dibeli dengan pengalaman masa lalu pembeli
cenderung rutin. Salah satu bagian dari mempelajari proses
keputusan pembeli adalah menemukan kriteria apa yang digunakan
orang dalam membuat keputusan. Misalnya, seberapa penting nama
merek suatu produk dalam keputusan pembelian?
Ilustrasi tahapan proses keputusan pembelian untuk pembelian

konsumen dan pembelian organisasi ditunjukkan pada Tampilan 2.6.
Pembelian konsumen melibatkan pemutar CD portabel yang dibeli
oleh seorang siswa, sedangkan pembelian organisasi adalah untuk
komponen pemutar CD portabel dari pemasok luar. Kedua proses
tersebut bergerak melalui tahapan utama dalam proses keputusan
pembelian, tetapi masalah dan aktivitasnya sangat berbeda.
PAMERAN 2.6 Membandingkan Tahapan dalam Pembelian Konsumen dan Organisasi
Sumber: Roger A. Kerin, Steve W. Hartley, dan William Rudelius, Pemasaran Inti (Burr
Ridge, IL: McGraw-Hill/Irwin, 2004), 129.
PEMBELIAN PEMBELIAN
TAHAP DI KONSUMEN: ORGANISASI:
KEPUTUSAN PEMUTAR CD EARPHONE UNTUK
PEMBELIAN PORTABEL PEMUTAR CD
PROSES UNTUK SISWA PORTABEL
Siswa tidak menyukai

fitur pemutar CD Riset pemasaran dan
departemen penjualan
portabel yang sekarang mengamati bahwa para
dimiliki dan pesaing meningkatkan
earphone pada model CD
Masalah menginginkan pemutar portabel mereka.
CD portabel baru. Perusahaan memutuskan
untuk meningkatkan
pengakuan earphone pada model baru
mereka sendiri, yang akan
dibeli dari pemasok luar.
Informasi
Cari Alternatif
evaluasi
mengg peng m Insi d

Sis unaka alam as lal nyu desa a prod meran
wa n an a u, r in n uksi cang
Pembelian ya teman, Interne Konsu spesi unt earph Depar
itu iklan, t, dan men fikasi uk one. temen
La untuk pem
keputusan
por mengumpulkan da belia mengident pem
an informasi n n ifikasi asok
mengungkap earp pemutar CD
alternatif. hone portabel.
Pascapem p
belian o
rt
perilaku Pe a Pem kunj
mu C b alter dieval belia unga pers tek
tar D el natif uasi n dan n onel nik
at y
berda ri a
sarka b penti n diingin deng pem dan fasilit
n ut ng g kan an asok menilai (1) as,
d (2)
dalam C porta a beber kapasitas, kontrol
pemutar D bel, n apa (3) kualitas, dan
toko Mereka
dikunjung (4) status menjatuh pem ya
i. keuangan. kan asok ng
tidak faktor-
memuaska faktor
n pada ini.
pemasok
Me terte da pem
rek ntu ri utar
dip
ilih har diba
, ga yar, dan
meningga tok
lkan o.
menge ke
Sis valuas mb
wa i ali
pem menge
belia dap mbali
n, at kan
j
i tidak
port ke kmemuaska
abel toko an.
PAMERAN 2.7
Persen
Tren Populasi – 2,9

untuk hing
ga
1,4
1,5
hing
ga
AK 2,4
2,5
hing
50 Negara Bagian ga
di 3,4
3,5
hing
Amerika Serikat: ga
1995 4,5
4,6
hing
ga
14.1
hingga 2025 W
N A
A
H K
N
U
Sumber: Biro Sensus AS, MT D VT
Divisi Populasi, PPL-47. AT M M
AU N A
S sa
Indo
R
D ya NY
MI I
WY C
say P
T
N a A NJ
saya
E
NV DI OH
DAL
AM DE
M
WV
UT D
CBERSAMA K VA
A S MO
KY N D
T
C C
o N
k
AZ e
NM AR SC
NON G
HAI A AL A
LA
TX
F
L
Pengaruh Lingkungan
Langkah terakhir dalam membangun profil pelanggan adalah

mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal yang memengaruhi
pembeli dan dengan demikian memengaruhi ukuran dan komposisi
pasar dari waktu ke waktu. Pengaruh ini termasuk tindakan
pemerintah (misalnya, pemotongan pajak), perubahan sosial,
pergeseran ekonomi, teknologi, dan faktor lain yang dapat mengubah
kebutuhan dan keinginan pembeli. Biasanya, faktor-faktor ini tidak
dikendalikan oleh pembeli atau perusahaan yang memasarkan
produk, dan perubahan substansial dalam pengaruh lingkungan
dapat berdampak besar pada aktivitas pembelian pelanggan. Oleh
karena itu, penting untuk mengidentifikasi pengaruh eksternal yang
relevan pada pasar produk dan memperkirakan dampaknya di masa
depan. Selama dekade terakhir berbagai perubahan peluang pasar
terjadi sebagai akibat dari faktor lingkungan yang tidak terkendali.
Ilustrasi termasuk pergeseran komposisi kelompok usia penduduk,
perubahan undang-undang perpajakan yang mempengaruhi
investasi, dan variasi tingkat bunga. Perhatikan, misalnya, tren
populasi untuk 50 negara bagian di Amerika Serikat dari tahun 1995
hingga 2025. Perhatikan bahwa beberapa negara bagian (Gambar
2.7) menunjukkan tingkat pertumbuhan yang tinggi sementara yang
lain ukurannya menurun. Tingkat konstruksi perumahan dan
berbagai pasar produk lainnya akan dipengaruhi oleh perbedaan
pertumbuhan penduduk di seluruh wilayah dan negara bagian di AS
Membangun Profil Pelanggan
Menggambarkan pelanggan dimulai dengan pasar produk generik.

Pada tingkat ini, profil pelanggan cenderung menggambarkan
ukuran dan komposisi umum basis pelanggan. Misalnya, profil
pelanggan perjalanan udara komersial untuk wilayah geografis
tertentu (misalnya, Amerika Selatan) akan mencakup ukuran pasar,
tingkat pertumbuhan, campuran pelancong bisnis dan kesenangan,
dan karakteristik umum lainnya. Profil jenis dan varian produk
lebih spesifik tentang karakteristik pelanggan seperti kebutuhan dan
keinginan, situasi penggunaan, aktivitas dan minat, pendapat, proses
pembelian dan kriteria pilihan, serta pengaruh lingkungan terhadap
keputusan pembelian. Biasanya, analisis jenis produk
mempertimbangkan produk organisasi dan jenis produk yang terkait
erat.
Dalam mengembangkan strategi pemasaran, manajemen berkaitan

dengan memutuskan pembeli mana yang akan ditargetkan dalam
pasar produk yang diminati dan bagaimana memposisikannya pada
setiap target. Profil pelanggan membantu memandu keputusan ini.
Informasi profil juga berguna dalam memutuskan bagaimana
melakukan segmentasi pasar. Analisis pelanggan yang lebih
komprehensif diperlukan dalam analisis segmentasi pasar, yang akan
kita bahas di Bab 3.
Kompetitif 61
Menganalisis Kompetisi
Analisis pesaing mempertimbangkan perusahaan dan merek yang

bersaing di pasar produk yang diminati. Menganalisis persaingan
mengikuti lima langkah yang ditunjukkan pada Tampilan 2.8. Pada
Langkah 1 kita menentukan arena kompetitif di mana organisasi
bersaing dan menggambarkan karakteristik ruang kompetitif.
Langkah 2 dan 3 mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi
pesaing utama organisasi. Langkah 4 dan 5 mengantisipasi tindakan
pesaing di masa depan dan mengidentifikasi pesaing potensial yang
mungkin memasuki pasar.
Mendefinisikan Arena Kompetitif
Persaingan sering kali mencakup lebih dari sekadar perusahaan yang

merupakan pesaing langsung, seperti Coke dan Pepsi. Misalnya,
tingkat persaingan yang berbeda untuk diet cola ditunjukkan pada
Tampilan 2.9. Varian produk merupakan jenis persaingan yang
paling langsung. Namun demikian, kategori produk minuman ringan
lainnya juga bersaing untuk mendapatkan pembeli, seperti halnya
minuman lainnya. Pemahaman yang lengkap tentang arena
kompetitif membantu memandu desain dan implementasi strategi.
Karena persaingan sering terjadi dalam industri tertentu, studi
tentang struktur industri berguna dalam mendefinisikan arena
persaingan, dengan mengakui bahwa lebih dari satu industri mungkin
bersaing di pasar produk yang sama, tergantung pada kompleksitas
struktur pasar produk. Sebagai contoh,
Analisis industri
Analisis pesaing dilakukan dari sudut pandang perusahaan tertentu.

Misalnya, perusahaan minuman ringan seperti Coca-Cola harus
memasukkan merek minuman lain dalam analisis industrinya. Dua
jenis informasi diperlukan: (1) profil deskriptif industri; dan (2)
analisis saluran rantai nilai (distribusi) yang menghubungkan
berbagai organisasi dalam sistem nilai tambah dari pemasok hingga
pengguna akhir. Dengan demikian, analisis industri bersifat
horizontal dan mencakup jenis perusahaan yang serupa (misalnya,
produsen minuman ringan), sedangkan analisis rantai nilai
mempertimbangkan jaringan vertikal perusahaan yang memasok
bahan dan/atau suku cadang, menghasilkan produk (dan jasa), dan
mendistribusikan produk ke pengguna akhir.
Analisis industri meliputi: (1) karakteristik dan tren industri,

seperti penjualan, jumlah perusahaan, dan tingkat pertumbuhan;
dan (2) praktik operasi perusahaan dalam industri, termasuk bauran
produk, layanan yang diberikan, hambatan masuk, dan cakupan
geografis. Banyak industri memberikan informasi dalam publikasi
dan situs web yang berguna dalam analisis. Asosiasi industri juga
menerbitkan laporan penelitian yang biasanya mencakup perkiraan
pertumbuhan.
PAMERAN
1 Tentukan arena persaingan untuk pasar produk
2.8
generik, spesifik, dan varian.
Menganalisis
Kompetisi
2 Identifikasi pesaing utama.
3 Mengevaluasi pesaing utama.
4 Mengantisipasi tindakan pesaing.
5 Mengidentifikasi dan mengevaluasi pesaing potensial.

PAMERAN
2.9
Contoh Level
Kompetisi
Es
Sumber:
Donald R. krim
Lehmann dan
Russell S. Bir
Reg
Winer,
uler
Analisis untuk
col
Perencanaan
a
Pemasaran, Anggur Diet- Diet
edisi ke-4 Ritus
lemon-
(Burr Ridge,
soda jeruk
IL: Richard D.
nipis
Irwin, 1997), Die
22. Hak Cipta Cepat t Diet Jus
min
© The
uma
McGraw-Hill
n
Companies.
bers Peps
Digunakan
makanan oda i
dengan izin.
Bua Bentuk
h produk
kompetis
rasa i:
cola cola diet Lemo Vid
Botol
n- eo
gori
kom
petisi
:
air
minuman ringan
Basebal Kopi
l
Umum
kart
u- kom
kart petis
u i:
minu
man
Anggaran
kompetisi:
makanan dan
hiburan
Pertama, kita perlu mengidentifikasi perusahaan yang membentuk

industri dan mengembangkan informasi deskriptif tentang industri
dan anggotanya. Penting untuk mengkaji struktur industri di luar
batas pasar domestik, karena perkembangan industri internasional
sering mempengaruhi pasar regional, nasional, dan internasional. Hal
ini juga perlu untuk memasukkan semua industri yang relevan dalam
analisis. Misalnya, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 2.10,
termasuk hanya perusahaan yang menyediakan layanan telepon jarak
jauh tradisional akan memberikan penilaian yang tidak lengkap
terhadap industri dan perusahaan yang menyediakan layanan.
Batasan tradisional antara perusahaan telepon, penyedia kabel, dan
perusahaan teknologi lainnya berubah dengan cepat. Perhatikan
perbedaan besar dalam pertumbuhan pendapatan.
Identifikasi industri didasarkan pada kesamaan produk, lokasi

pada tingkat yang sama dalam rantai nilai (misalnya, produsen,
distributor, pengecer) dan cakupan geografis. Analisis industri
mempertimbangkan:
• Ukuran, pertumbuhan, dan komposisi industri.
•Praktek pemasaran yang khas.
•Perubahan industri yang diantisipasi (misalnya, tren konsolidasi).
•Kekuatan dan kelemahan industri.
•Aliansi strategis dan potensi merger/akuisisi di antara para pesaing.
Analisis Rantai Nilai Tambah
Studi tentang pemasok dan saluran distribusi penting dalam

memahami dan melayani pasar produk. Sementara beberapa
produsen mungkin langsung ke pengguna akhir mereka, banyak
yang bekerja dengan organisasi lain melalui saluran distribusi.
Tingkat integrasi vertikal oleh pesaing ke belakang (penawaran) dan
maju ke arah pengguna akhir juga merupakan informasi yang
berguna.
Kompetitif 63
PAMERAN 2.10 Lanskap Telekomunikasi yang Bergeser
Sumber: “Pergeseran Lanskap Telekomunikasi,” Minggu Bisnis, 28 Februari 2005, 36.
Pendapatan dalam Miliar
Menggabung
kan
Tahunan
Tingkat
pertumbuh
2003 2004 2005 2006 2007 2008 an
• Video $0,2 $0,3 $0,5 $ 1.0 $ 1.6 $2,5 65,7%
• Konsumen
pita lebar 2.8 3.5 4.0 4.2 4.6 4.8 11.4
• Konsumen
jarak jauh 20.7 18.2 16.0 13.6 11.3 9.2 15.0
• Bisnis lokal 26.3 26.7 26.4 26.1 25.8 25.5 0.6
• Bisnis lama
jarak 26.1 24.5 23.0 21.3 19.7 18.2 7.0
• Data bisnis* 44.8 45.6 46.6 47.1 46.8 45.4 0,3
• Konsumen
lokal 46.9 42.2 39.0 36.2 34.0 32.3 7.25
• Nirkabel 91.5 108.7 119,2 132.8 144.5 153.6 10.9
Total $260,7 $271,5 $277,0 $285.0 $291,3 $294,9 2.5%
* Termasuk akses Internet, jalur data pribadi, lalu lintas ATM, dan data frame relay:
In-Stat/MDR
Jenis hubungan (kolaboratif atau transaksional) dalam saluran

distribusi harus diidentifikasi dan dievaluasi. Tingkat kegiatan
outsourcing dalam rantai nilai juga menarik. Saluran berbeda yang
mengakses pelanggan pengguna akhir harus disertakan dalam
analisis saluran. Dengan melihat pendekatan distribusi anggota
industri, kami dapat mengidentifikasi pola dan tren penting dalam
melayani pengguna akhir. Analisis rantai nilai juga dapat
mengungkap peluang pasar baru yang tidak dilayani oleh saluran
distribusi saat ini. Akhirnya, informasi dari berbagai tingkat rantai
nilai dapat membantu dalam memperkirakan penjualan pengguna
akhir.
Penggunaan outsourcing manufaktur dan fungsi bisnis lainnya
berkembang pesat di Amerika Serikat dan Eropa selama dekade
terakhir. Dengan outsourcing, organisasi dapat memperoleh
keuntungan strategis dengan berfokus pada kompetensi inti,
sementara outsourcing fungsi bisnis lain yang diperlukan untuk
mitra independen. Dengan demikian, analisis kegiatan outsourcing
dapat menjadi aspek penting dari analisis pesaing.
Kekuatan Kompetitif
Kekuatan kompetitif yang berbeda hadir dalam rantai nilai tambah.

Pandangan tradisional tentang persaingan diperluas dengan
mengenali lima kekuatan kompetitif Michael Porter yang
memengaruhi kinerja industri:
1.Persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang ada.
2.Ancaman pendatang baru.
3.Ancaman produk pengganti.
4.Daya tawar pemasok.
5.Daya tawar pembeli.13

Kekuatan pertama mengakui bahwa persaingan aktif di antara
anggota industri membantu menentukan kinerja industri, dan ini
adalah bentuk persaingan yang paling langsung dan intens.
Persaingan agresif antara General Motors dan Toyota adalah
ilustrasi. Persaingan dapat terjadi dalam segmen pasar atau di
seluruh pasar produk. Sifat dan ruang lingkup persaingan dapat
bervariasi sesuai dengan kematangan industri.
Kekuatan kedua menyoroti kemungkinan pesaing baru memasuki

pasar. Perusahaan yang ada mungkin mencoba untuk mencegah
persaingan baru dengan ekspansi agresif dan jenis hambatan masuk
pasar lainnya. Masuknya Wal-Mart ke dalam bisnis supermarket
telah secara substansial memperluas dan mengintensifkan arena
persaingan di pasar ini.
Kekuatan ketiga mempertimbangkan dampak potensial dari

pengganti. Teknologi baru yang memenuhi persyaratan nilai
pelanggan yang sama merupakan sumber persaingan yang penting.
Menyertakan teknologi alternatif (misalnya, inovasi yang
mengganggu) dalam definisi struktur pasar produk mengidentifikasi
bentuk persaingan pengganti.
Kekuatan keempat adalah kekuatan yang mungkin dapat diberikan

pemasok kepada produsen dalam suatu industri. Misalnya, tingginya
biaya tenaga kerja memberikan tekanan besar pada industri
penerbangan komersial. Coke dan Pepsi memberikan pengaruh
penting pada pembotolan independen mereka dan mendorong
kolaborasi. Perusahaan dapat mengejar strategi integrasi vertikal
untuk mengurangi daya tawar pemasok. Hubungan kolaboratif
berguna untuk merespon kebutuhan kedua pasangan.
Akhirnya, pembeli dapat menggunakan daya beli mereka untuk

mempengaruhi pemasok mereka. Wal-Mart, misalnya, memiliki
pengaruh kuat pada pemasok banyak produknya. Memahami
organisasi mana yang memiliki kekuatan dan pengaruh dalam rantai
nilai memberikan wawasan penting tentang struktur persaingan.
Analisis Pesaing Utama
Analisis pesaing dilakukan untuk perusahaan yang secara langsung

bersaing satu sama lain (misalnya, Nike dan Reebok) dan perusahaan
lain yang mungkin dianggap penting oleh manajemen dalam analisis
strategi (misalnya, pendatang pasar potensial). Ekspansi yang cepat
dari kegiatan intelijen pesaing oleh banyak perusahaan dalam dekade
terakhir menyoroti tempat eksekutif prioritas tinggi dalam memantau
kegiatan pesaing. Banyak perusahaan di seluruh dunia telah
mengembangkan unit intelijen yang sangat efektif. Meskipun
demikian, ada masalah etika dan hukum yang penting untuk
dipertimbangkan dalam pengumpulan intelijen kompetitif. Isu-isu ini
diilustrasikan dalam FITUR ETIKA.
Sekarang kita melihat dua aspek utama dari analisis pesaing:
(1) menyiapkan profil deskriptif untuk setiap pesaing; dan (2)
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pesaing (Langkah 2 dan
3 dari Tampilan 2.8).
Menggambarkan dan Mengevaluasi Pesaing
A pesaing utama adalah setiap organisasi yang mengejar target pasar

yang sama dengan perusahaan yang melakukan analisis. American
dan Southwest Airlines adalah pesaing utama di banyak rute AS.
Pesaing utama adalah merek yang bersaing di pasar produk atau
segmen yang sama di pasar (ponsel Motorola, Nokia, dan Samsung).
Jenis produk yang berbeda yang memenuhi kebutuhan atau
keinginan yang sama mungkin juga bersaing secara aktif satu sama
lain. Dengan demikian, makan malam microwave dapat bersaing
dengan operator makanan cepat saji.
Informasi yang biasanya disertakan dalam profil pesaing
ditunjukkan pada Tampilan 2.11. Sumber informasi termasuk
laporan tahunan, studi industri oleh organisasi pemerintah dan
swasta, majalah dan surat kabar bisnis, publikasi perdagangan
industri dan situs web, laporan oleh analis keuangan (mis.Survei
Investasi Garis Nilai), laporan pemerintah, layanan data standar
(misalnya, Sumber Daya Informasi, Inc. dan Nielsen), database,
pemasok, pelanggan, personel perusahaan, dan tenaga penjualan.
Kontak langsung dengan direktur riset publikasi perdagangan
sering kali merupakan sumber informasi yang berguna tentang
industri dan pesaing utama.
Penting untuk memperoleh pengetahuan sebanyak mungkin

tentang latar belakang, pengalaman, kualifikasi, dan masa jabatan
eksekutif kunci untuk setiap pesaing utama. Informasi ini
Fitur Etika Pertemuan Intelijen Pesaing
Menggambarkan dan
Mengevaluasi Kunci
Pesaing
PAMERA
N 2.11
at Profesional Intelijen Kompetitif melarang representasi yang
salah oleh pengumpul intelijen dalam kode etiknya. Meskipun
demikian, ada area abu-abu, yang menimbulkan dilema etika yang
Sebagian serius:
besar
pengump •Bagaimana jika peneliti intelijen berpura-pura sebagai sesuatu
ulan yang lain—penyelenggara konferensi, headhunter, mahasiswa,
intelijen atau jurnalis untuk menggoda informasi dari target intelijen?
kompetiti
f •Apakah dapat diterima jika anggota staf pesaing diwawancarai
bergantu untuk pekerjaan hantu yang tidak ada, untuk melihat apa yang
ng pada mereka ungkapkan saat ditanyai?
informasi • Apakah masuk akal bagi peneliti untuk berpura-pura sebagai
yang pelanggan untuk mengumpulkan informasi pesaing?
tersedia
untuk Praktik pengumpulan intelijen yang tidak etis membawa risiko
umum besar jika ditemukan, dan sama sekali tidak dapat diterima oleh
dan perusahaan terkemuka. Banyak organisasi sekarang
pandanga mengoperasikan sistem kepatuhan etika, dan melaporkan tindakan
n kewarganegaraan perusahaan kepada pemegang saham dan
distributo investor.
r dan
pelanggan Kontak langsung dengan pesaing untuk mengumpulkan
. Namun, intelijen dapat diartikan sebagai "percakapan yang tidak
ada pantas" yang terkait dengan perilaku anti persaingan, dan
batasan menarik penyelidikan dan hukuman oleh badan pengatur.
penting
untuk Sumber: Stephen Overell, "Agen yang Menjelaskan Kehidupan
perilaku Perusahaan yang Tersembunyi," Waktu keuangan, Senin, 19 Maret
pengump 2001, hal. 14; Joseph Weber, “Penegak Etika Baru,”Minggu Bisnis,
ul 13 Februari 2006, 76–77.
intelijen.
Masyarak
• Strategi penentuan posisi untuk setiap target
•Ruang • Kemampuan khas

lingkup
dan • Kinerja keuangan (saat ini dan historis)
tujuan
bisnis
• Pengalam mencakup catatan kinerja eksekutif, bidang keahlian khusus

an, mereka, dan perusahaan tempat mereka bekerja sebelumnya.
kemampu Analisis ini mungkin menyarankan inisiatif strategis masa depan
an, dan dari pesaing utama.
kelemaha
n Target pasar dan analisis basis pelanggan berpusat pada segmen
manajem pasar yang ditargetkan oleh pesaing dan posisi pangsa pasar aktual
en dan relatif pesaing. Posisi pasar relatif diukur dengan
membandingkan pangsa perusahaan terhadap pesaing dengan
• Posisi pangsa pasar tertinggi di segmen tersebut. Semua segmen di pasar
dan tren produk yang dapat ditargetkan oleh perusahaan harus dimasukkan
pasar dalam evaluasi pesaing.
• Target Kinerja pesaing di masa lalu menawarkan dasar yang berguna

pasar dan untuk membandingkan pesaing. Proposisi nilai pelanggan yang
basis ditawarkan oleh pesaing untuk setiap segmen adalah informasi
pelangga penting. Ini mungkin menunjukkan peluang kompetitif serta
n kemungkinan ancaman. Kemampuan khas pesaing perlu
diidentifikasi dan dievaluasi.
Analisis atas penjualan dan kinerja keuangan masing-masing
pesaing di masa lalu menunjukkan seberapa baik kinerja pesaing
secara historis. Peringkat pesaing juga berguna dalam perbandingan
(misalnya,Laporan konsumen). Sebuah periode khas analisis adalah
tiga sampai lima tahun atau lebih tergantung pada tingkat perubahan
di pasar. Informasi kinerja dapat mencakup penjualan, pangsa pasar,
laba bersih, margin laba bersih, arus kas, dan utang.
6
5
Selain itu, untuk jenis bisnis tertentu, informasi kinerja lainnya

mungkin berguna. Misalnya, penjualan per kaki persegi sering
digunakan untuk membandingkan kinerja toko ritel. Biaya operasi
per mil penumpang adalah ukuran yang relevan untuk perbandingan
kinerja maskapai penerbangan.
Menilai seberapa baik pesaing memenuhi persyaratan nilai

pelanggan memerlukan pencarian kriteria apa yang digunakan
pembeli untuk menilai setiap pemasok. Penilaian yang berfokus pada
pelanggan lebih berguna daripada hanya mengandalkan penilaian
manajemen tentang penyampaian nilai. Metode pengukuran
mencakup perbandingan pelanggan dari atribut nilai perusahaan
versus pesaingnya, survei pelanggan, ukuran loyalitas, dan pangsa
pasar relatif segmen pengguna akhir.14
Penilaian nilai pelanggan dibahas lebih lanjut dalam Bab 4.
Dengan menggunakan informasi pesaing, kita dapat

mengembangkan evaluasi menyeluruh terhadap kekuatan dan
kelemahan pesaing utama saat ini. Selain itu, penilaian ringkasan
kemampuan khusus mencakup informasi tentang kemampuan dan
keterbatasan manajemen pesaing, keunggulan dan kelemahan teknis
dan operasi, strategi pemasaran, serta kekuatan dan keterbatasan
utama lainnya. Karena pesaing sering menampilkan kemampuan
yang berbeda, penting untuk menyoroti perbedaan ini.
Mengantisipasi Tindakan Pesaing

Langkah 4 dan 5 dalam analisis pesaing (Gambar 2.8)
mempertimbangkan apa yang mungkin dilakukan setiap pesaing
utama di masa depan, dan mengidentifikasi pesaing baru yang
potensial. Informasi yang diperoleh pada langkah-langkah analisis
sebelumnya harus membantu dalam memperkirakan tren masa
depan, meskipun kemungkinan pergeseran strategi oleh pesaing
dapat terjadi.
Memperkirakan Strategi Masa Depan Pesaing
Strategi masa depan pesaing dapat melanjutkan arah yang telah

mereka tetapkan di masa lalu, terutama jika tidak ada pengaruh
eksternal utama yang memerlukan perubahan strategi mereka.
Namun demikian, menganggap strategi yang ada akan terus
berlanjut tidaklah bijaksana. Tindakan pesaing saat ini mungkin
menandakan kemungkinan perubahan strategi yang dapat
menciptakan ancaman di masa depan.
Perkembangan yang menarik di pasar telekomunikasi adalah
pertumbuhan penggunaan panggilan Internet. Pertama kali
diperkenalkan pada tahun 1995, Voice-Over Internet Protocol
(VOIP) mengalami masalah start-up tetapi pada tahun 2003,
teknologi ini merupakan pangsa pasar rumah dan bisnis yang
berkembang pesat.15 Otoritas industri mengharapkan teknologi
menjadi ancaman kompetitif yang signifikan. Pelanggan VOIP
diperkirakan meningkat menjadi lebih dari lima kali lipat dari tahun
2003 pada tahun 2006.
Terkait, strategi akuisisi di eBay merupakan indikator kuat dari

tujuan perusahaan untuk beralih dari situs lelang online menjadi
mesin e-commerce yang menjual alat Web ke bisnis kecil.
Perkembangan saat ini di eBay diilustrasikan dalam FITUR
INTERNET, dan merupakan indikasi area di mana eBay akan
menjadi pesaing di masa depan.
Mengidentifikasi Pesaing Baru
Pesaing baru dapat berasal dari empat sumber utama: (1)

perusahaan yang bersaing dalam pasar produk terkait; (2)
perusahaan dengan teknologi terkait; (3) perusahaan yang sudah
menargetkan kelompok pelanggan yang serupa dengan produk lain;
dan/atau (4) perusahaan yang bersaing di wilayah geografis lain
dengan produk sejenis. Masuknya pasar oleh pesaing baru
kemungkinan besar berada di bawah satu atau lebih kondisi berikut:
• Margin keuntungan yang tinggi sedang dicapai oleh para penguasa

pasar.
•Peluang pertumbuhan di masa depan di pasar menarik.
• Tidak ada hambatan masuk pasar utama.

Fitur Internet Arah Strategis eBay
Situs lelang online eBay.com telah menjadi salah satu situs Web
paling sukses dengan 233 juta pengguna terdaftar. Dampaknya
pada banyak bidang ritel konvensional sangat besar.
Para eksekutif EBay percaya pertumbuhan masa depan

bergantung pada perkembangan perusahaan di luar situs tujuan
menjadi penyedia alat dan layanan yang menggerakkan e-commerce
di seluruh Web. Perusahaan sedang melakukan banyak upaya untuk
keluar dari model bisnisnya saat ini, dan telah menghabiskan $6
miliar dalam lima tahun. Akuisisi kunci meliputi:
•PayPal—pemroses pembayaran untuk eBay dan situs web lainnya -

$1,5 miliar (Juli 2002).
•Rent.com menyediakan penyewaan properti dan layanan

pencarian teman sekamar—$415 juta (Desember 2004).
•Kurant/Pro—membantu penjual menyiapkan etalase online terpisah

dari eBay (Januari 2005).
•Shopping.com menjalankan situs web perbandingan-belanja—$620

juta (Juni 2005).
•Skype—layanan telepon Internetnya dapat menghubungkan

penjual dengan pembeli—$2,5 miliar (September 2005).
•Stubhub—situs penjualan kembali tiket yang dipromosikan di eBay

—$310 juta (Januari 2007).
•Stumbleupon—merekomendasikan situs web berdasarkan minat
pengguna - $75 juta (Mei 2007).
Sumber: Catherine Holahan, “Pergi, Pergi . . . Di mana pun,"Minggu

Bisnis, 18 Juni 2007, 62–64.
•Persaingan terbatas pada satu atau beberapa pesaing.
•Memperoleh keunggulan kompetitif yang setara (atau lebih baik)

atas perusahaan yang ada yang melayani pasar adalah layak.
Jika satu atau lebih dari kondisi ini hadir dalam situasi
persaingan, persaingan baru mungkin akan muncul.
Estimasi Ukuran Pasar
Bagian penting dari analisis peluang pasar adalah memperkirakan

ukuran pasar saat ini dan potensinya. Ukuran pasar biasanya
diukur dengan penjualan dolar dan/atau penjualan unit untuk
pasar produk tertentu dan periode waktu tertentu. Ukuran ukuran
lainnya termasuk jumlah pembeli, jumlah pembelian rata-rata, dan
frekuensi pembelian. Tiga ukuran utama ukuran pasar
adalah:potensi pasar, perkiraan penjualan, dan saham.
Potensi pasar
Potensi pasar adalah jumlah penjualan produk maksimum yang

dapat diperoleh dari pasar produk tertentu selama periode waktu
tertentu. Ini mencakup peluang total penjualan oleh semua
perusahaan yang melayani pasar produk. Potensi pasar adalah batas
atas penjualan yang dapat dicapai oleh semua perusahaan untuk
pasar produk tertentu selama periode waktu yang ditentukan.
Seringkali, penjualan industri aktual pada tahun tertentu turun agak
di bawah potensi pasar karena sistem produksi dan distribusi tidak
dapat sepenuhnya memenuhi kebutuhan semua pembeli yang
keduanyabersedia dan mampu untuk membeli produk selama periode
bunga.
Informasi yang berguna untuk mempertimbangkan potensi pasar

dan tingkat pertumbuhan untuk berbagai kategori produk di Rusia
ditunjukkan pada Tampilan 2.12. Persentase persentase kepemilikan
rumah tangga dan peningkatan pangsa memberikan indikasi di mana
potensi pasar tampak menjanjikan. Tak heran, penetrasi ponsel dan
komputer berkembang pesat. Pendapatan rumah tangga meningkat
dengan cepat dan 70 persen dari semua pendapatan dapat
dibelanjakan di Rusia dibandingkan dengan 40 persen di negara-
negara Barat.16 Potensi pasar meledak untuk banyak kategori
produk termasuk pariwisata dan jasa keuangan.
6
7
PAMERAN 2.12 Kepemilikan berdasarkan

Bagian Rumah Tangga
Penetrasi Pasar
dan Tingkat
Pertumbuhan 2001 2005
untuk Konsumen
Terpilih Telepon genggam 6% 50%
Kategori Produk Komputer 5 20
di Rusia Mesin cuci 16 35
Sumber: Jason Stereo 15 31
Bush,
“Pembelanja
Gone Wild,”
Minggu Bisnis, Perekam Video 39 50
20 Februari 2006,
46. Mobil 25 31
TV yang diimpor 58 71
Apartemen atau rumah 71 82
Agustus 2001 vs. Agustus Data: GfK
2005 Rus.
Prakiraan Penjualan
Prakiraan penjualan menunjukkan penjualan yang diharapkan

untuk pasar produk tertentu selama periode waktu tertentu.
Prakiraan penjualan industri adalah total volume penjualan yang
diharapkan oleh semua perusahaan yang melayani pasar produk.
Perkiraan penjualan tidak boleh lebih besar dari potensi pasar dan
biasanya kurang dari potensi seperti yang dibahas di atas. Peramalan
dapat dibuat untuk total penjualan pada setiap tingkat produk-pasar
(generik, jenis produk, varian) dan untuk subset tertentu dari pasar
produk (misalnya, segmen pasar). Peramalan penjualan perusahaan
juga dapat dibuat untuk penjualan yang diharapkan oleh perusahaan
tertentu.
Beberapa metode peramalan penjualan dijelaskan dalam

Tampilan 2.13. Keuntungan dari setiap teknik ditunjukkan. Analisis
deret waktu populer untuk memproyeksikan penjualan di masa
depan tetapi sangat bergantung pada stabilitas tren historis.
Saham
Penjualan perusahaan dibagi dengan total penjualan semua

perusahaan untuk pasar produk tertentu menentukan pangsa pasar
perusahaan tertentu. Pangsa pasar dapat dihitung berdasarkan
penjualan aktual atau penjualan yang diperkirakan. Pangsa pasar
dapat digunakan untuk meramalkan penjualan perusahaan di masa
depan dan untuk membandingkan posisi pasar aktual di antara
merek-merek produk yang bersaing. Pangsa pasar dapat bervariasi
tergantung pada penggunaan penjualan dolar atau penjualan unit
karena perbedaan harga antar pesaing.
Sangat penting dalam mempersiapkan prakiraan untuk

menentukan dengan tepat apa yang sedang diramalkan (pasar
produk yang ditentukan), periode waktu yang terlibat, dan wilayah
geografis. Jika tidak, perbandingan penjualan dan pangsa pasar
dengan perusahaan pesaing tidak akan berarti.
Mengevaluasi Peluang Pasar
Karena penjualan perusahaan sebagian bergantung pada rencana

pemasarannya, prakiraan manajemen dan strategi pemasaran saling
terkait erat. Peramalan melibatkan analisis "bagaimana jika".
Strategi penentuan posisi alternatif (produk, distribusi, harga, dan
promosi) perlu dievaluasi untuk memperkirakan pengaruhnya
terhadap penjualan. Karena upaya pemasaran/hubungan penjualan,
penting untuk mempertimbangkan potensi pasar (peluang) dan
pengeluaran pemasaran yang direncanakan dalam menentukan
perkiraan. Dampak dari prakiraan penjualan yang berbeda harus
dievaluasi dari perspektif bisnis total, karena prakiraan ini
mempengaruhi perencanaan produksi, kebutuhan sumber daya
manusia, dan persyaratan keuangan.
Prakiraan penjualan pasar sasaran diperlukan agar manajemen

dapat memperkirakan daya tarik finansial baik dari peluang pasar
baru maupun yang sudah ada. Potensi pasar dan perkiraan
pertumbuhan mengukur daya tarik pasar secara keseluruhan.
Perkiraan penjualan untuk merek perusahaan dalam kombinasi
dengan perkiraan biaya memberikan dasar untuk proyeksi laba.
Keputusan untuk memasuki pasar baru atau keluar dari pasar yang
ada sangat bergantung pada
Kompetitif 69
PAMERAN 2.13 Ringkasan Keuntungan dan Kerugian dari Berbagai Teknik

Peramalan
Sumber: Mark W. Johnston dan Greg W. Marshall, Manajemen Tenaga Penjualan, 7th
ed. (NewYork: McGraw-Hill/Irwin, 2003), 131.
Peramalan
Penjualan
metode Keuntungan Kekurangan
Harapan 1. Perkiraan perkiraan 1. Pelanggan potensial harus
pengguna diperoleh sedikit dan terdefinisi
langsung dari pembeli dengan baik
2. Informasi penggunaan 2. Tidak berfungsi dengan baik
produk yang untuk barang konsumsi
diproyeksikan bisa sangat 3. Tergantung pada keakuratan
rinci perkiraan
3. Metode berwawasan
membantu pengguna
merencanakan strategi
pemasaran 4. Mahal, memakan waktu,
4. Berguna untuk peramalan
produk baru padat karya
Tenaga 1. Penaksir (tenaga penjualan)
penjualan 1. Melibatkan orang-orang memiliki
(tenaga penjualan) yang kepentingan pribadi dan oleh
gabungan akan karena itu dapat
bertanggung jawab atas
hasil menjadi bias
2. Cukup akurat
2. Skema yang rumit terkadang
diperlukan untuk melawan

3. Membantu dalam bias
mengendalikan dan
mengarahkan 3. Jika perkiraan bias, proses
Juri untuk
eksekutif usaha penjualan
mengoreksi data bisa mahal
pendapat 4. Prakiraan tersedia
untuk wilayah 1. Menghasilkan perkiraan
penjualan individu agregat
1. Mudah dilakukan, 2.Mahal

sangat cepat
3. Menyebarkan
2. Tidak memerlukan tanggung jawab untuk
statistik yang rumit ramalan
3. Memanfaatkan 4. Dinamika kelompok

"kebijaksanaan yang beroperasi
dikumpulkan" dari
orang-orang top
4. Berguna untuk
produk baru atau
inovatif
Teknik Delphi 1. Meminimalkan efek
dinamika kelompok
analisis 2.
Tes pasar 1. Memberikan tes akhir Membutuhkan kuantifikasi
reaksi asumsi
konsumen terhadap yang

produk mendasari
estimasi
2. Memungkinkan penilaian
3.
efektivitas program Memungkin
kan
pemasaran total manajemen
untuk
3. Berguna untuk produk memeriksa
baru dan hasil
inovatif 4.
Mengungkap
Analisis deret waktu 1. Memanfaatkan faktor
data historis tersembunyi
yang
2. Objektif, murah mempengaru
hi
penjualan
Permintaan statistik 1. Daya tarik

intuitif yang hebat
3. Keterampilan teknis
1. Bisa mahal dan memakan waktu dan penilaian yang baik
diperlukan
1. Memberi tahu pesaing apa yang
sedang dilakukan perusahaan 1. Faktor-faktor yang
2. Mengundang reaksi kompetitif mempengaruhi penjualan
harus tetap konstan dan
3. Mahal dan memakan waktu untuk diidentifikasi secara akurat
untuk menghasilkan
mengatur perkiraan yang akurat
2. Memerlukan
4. Seringkali membutuhkan waktu lama untuk keterampilan dan keahlian
secara akurat menilai tingkat permintaan teknis
awal dan permintaan berulang
1. Tidak berguna untuk produk baru atau 3. Beberapa manajer
inovatif enggan menggunakan
2. Faktor-faktor untuk fase siklus hidup tren, metode karena

siklus, musiman, atau produk harus secara kecanggihannya
akurat dinilai dan disertakan
5. Metode bersifat objektif

analisis dan proyeksi keuangan. Target pasar alternatif yang

sedang dipertimbangkan dapat dibandingkan dengan
menggunakan proyeksi penjualan dan laba. Proyeksi serupa dari
pesaing utama juga berguna dalam mengevaluasi peluang pasar.
Mengembangkan Visi Strategis Tentang Masa Depan
PAMERAN 2.14
Mengembangkan sebuah
Visi Strategis
kkan kemungkinan perubahan pasar. Jawaban atas pertanyaan
yang ditunjukkan pada Tampilan 2.14 diperlukan dalam
Pengemb Mengembangkan Visi Strategis mengenai pasar perusahaan. Isu-isu
angan ini perlu ditangani untuk setiap produk-pasar.
pasar
dan Fase Kompetisi
ruang
kompetiti Hal ini berguna untuk membedakan antara fase yang berbeda dalam
f pengembangan kompetisi. Pada tahap awal, perusahaan bersaing
mungkin dalam mengidentifikasi konsep produk, pilihan teknologi, dan
tidak membangun kompetensi.17 Fase ini melibatkan eksperimen dengan
mengikut ide-ide, dan jalan menuju kepemimpinan pasar tidak didefinisikan
i jalur dengan jelas. Fase 2 mungkin melibatkan kemitraan perusahaan
yang dengan tujuan mengendalikan standar industri, meskipun
didefinisi perusahaan ini akhirnya menjadi pesaing. Akhirnya, ketika pasar
kan menjadi terdefinisi dengan jelas dan ruang kompetitif terbentuk, para
dengan pesaing berkonsentrasi pada pangsa pasar untuk produk akhir dan
jelas dan keuntungan. Pasar komputer pribadi saat ini dalam tahap ini.
dapat
diprediks Mengantisipasi Masa Depan
i.
Meskipu Semakin, kami menemukan bahwa perubahan dan turbulensi, bukan
n stabilitas, ciri banyak produk-pasar. Selain itu, seperti yang dibahas
demikian di atas, seringkali mungkin untuk menentukan kekuatan yang sedang
, sinyal berlangsung yang akan mengubah struktur pasar produk. Meskipun
dapat pengaruh ini tidak mudah diidentifikasi dan dianalisis, organisasi
diidentifi yang memilih untuk menginvestasikan waktu dan upaya yang
kasi yang substansial dalam mengantisipasi masa depan menciptakan peluang
berguna untuk keunggulan kompetitif. Fuji tampaknya telah melakukan
untuk pekerjaan yang lebih baik dalam mengantisipasi masa depan
menunju fotografi digital daripada Kodak. Eksekutif di perusahaan yang
digerakka arkan cetak biru yang menarik untuk menganalisis kekuatan
n oleh perubahan. Meskipun detail proses mereka tidak dapat ditangkap
pasar dalam beberapa halaman diskusi, pertanyaan-pertanyaan berikut
menyadar adalah contoh informasi yang dibutuhkan untuk mengantisipasi
i masa depan:18
pentingny
a • Apa pengaruh (diskontinuitas) yang ada di pasar produk yang
mengemb berpotensi mengubah struktur pasar/pesaing secara
angkan mendalam?
kemampu •Selidiki setiap diskontinuitas secara mendalam.
an ini.
• Apakah batas pasar produk dan komposisi pasar produk
Ham mengalami transformasi?
el dan •Bagaimana dan sejauh mana basis pelanggan pengguna akhir
Prahal berubah?
ad
menaw
•Apakah ruang lingkup dan struktur ruang pesaing berubah
karena transformasi pasar dan industri serta masuk/keluarnya
pesaing?
•Apakah ada potensi ancaman dari teknologi dan/atau komoditisasi

yang mengganggu?
• Apakah komposisi dan struktur rantai nilai yang melayani

pasar pengguna akhir berubah?
•Apakah pengaruh lain yang beroperasi di pasar produk

memiliki potensi untuk mengubah produk secara signifikan?
•Pada tahap siklus hidup apa pasar produk (baru, pertumbuhan,
kedewasaan, penurunan), dan seberapa cepat siklus hidup
maju?
Kompetitif 71
• Bagaimana tren akan berdampak pada pelanggan?
• Apa kemungkinan dampak ekonominya?
•Seberapa cepat tren berkembang?
• Siapa yang mengeksploitasi tren ini?
• Siapa yang paling banyak untung/rugi?
•Peluang produk baru apa yang akan diciptakan oleh diskontinuitas

ini?
• Bagaimana kita bisa belajar lebih banyak tentang tren ini?
Mengikuti cetak biru membutuhkan melihat secara mendalam

kekuatan perubahan yang relevan di pasar produk dan pasar lain
yang saling terkait. Mengantisipasi masa depan membutuhkan
pencarian di luar arena persaingan yang ada untuk pengaruh yang
menjanjikan untuk mempengaruhi batas-batas produk-pasar.
Prosesnya membutuhkan keterlibatan seluruh organisasi dan
membutuhkan banyak waktu. Perusahaan dengan orientasi pasar
dan proses lintas fungsi harus dapat memanfaatkan proses tersebut
untuk mengantisipasi masa depan. Yang penting, mengembangkan
visi tentang masa depan perlu menjadi proses yang berkelanjutan.
Ringkasan
Menganalis fokus produk atau industri dengan memasukkan kebutuhan pasar ke
is pasar dalam sudut pandang analis.
dan
persaingan Strategi bisnis dan pasar saling terkait dan perusahaan yang tidak
sangat memahami pasar mereka dan bagaimana mereka akan berubah di
penting masa depan berada pada kerugian kompetitif. Penginderaan pasar
untuk yang efektif sangat penting dalam memandu strategi bisnis dan
membuat pemasaran. Inovasi yang mengganggu, proses pelanggan
keputusan mengalihkan pembelian mereka ke produk baru yang lebih
bisnis dan memenuhi kebutuhan mereka, harus diantisipasi dan dikembangkan
pemasaran strategi tandingannya. Bagian penting dari menjadi berorientasi
yang baik. pasar adalah mengidentifikasi arah masa depan perubahan pasar.
Penggunaa
n analisis Bab ini membahas sifat dan ruang lingkup pendefinisian dan
pasar analisis struktur produk-pasar. Dengan menggunakan tingkat
produk agregasi yang berbeda (generik, jenis produk, dan varian produk),
banyak dan produk dan merek diposisikan dalam kategori yang lebih agregat,
beragam. sehingga membantu untuk lebih memahami pelanggan, keterkaitan
Aspek produk, struktur industri, pendekatan distribusi, dan pesaing
penting utama. Pendekatan analisis pasar produk ini menawarkan panduan
dari yang konsisten untuk informasi yang dibutuhkan, terlepas dari jenis
definisi dan pasar produk yang dianalisis. Menganalisis peluang pasar meliputi
analisis (1) menentukan batasan dan struktur produk-pasar; (2)
pasar membentuk pasar produk; (3) mendeskripsikan dan menganalisis
bergerak pengguna akhir;
melampaui
(4) menganalisis persaingan; dan (5) memperkirakan ukuran pasar
dan tingkat pertumbuhan.
Setelah menentukan batas dan struktur pasar produk, informasi

tentang berbagai aspek pasar dikumpulkan dan diperiksa. Pertama,
berguna untuk mempelajari orang atau organisasi yang merupakan
pengguna akhir di pasar produk di setiap tingkat (generik, jenis
produk, dan varian). Profil pasar pelanggan ini membantu
mengevaluasi peluang dan memandu strategi penargetan pasar dan
penentuan posisi. Selanjutnya, kami mengidentifikasi dan
menganalisis perusahaan yang memasarkan produk dan layanan di
setiap tingkat pasar produk untuk membantu pengembangan strategi.
Analisis industri dan pesaing utama mempertimbangkan perusahaan
yang bersaing dengan perusahaan yang melakukan analisis peluang
pasar. Dengan demikian, analisis industri untuk produsen komputer
pribadi akan mencakup produsen yang membentuk industri tersebut.
Langkah selanjutnya adalah penilaian komprehensif dari pesaing

utama. Analisis pesaing harus mencakup pesaing aktual dan potensial
yang dianggap penting oleh manajemen. Analisis pesaing meliputi:
(1) mendeskripsikan perusahaan; (2) mengevaluasi
saingan; dan (3) mengantisipasi tindakan pesaing di masa depan.

Penting juga untuk mengidentifikasi kemungkinan pesaing baru.
Analisis pesaing adalah kegiatan yang berkelanjutan dan
memerlukan pengumpulan dan analisis informasi yang
terkoordinasi.
Bagian penting dari analisis pasar produk adalah memperkirakan

potensi dan meramalkan penjualan. Prakiraan yang sering digunakan
dalam analisis pasar produk mencakup perkiraan potensi pasar,
prakiraan penjualan dari total penjualan oleh perusahaan yang
bersaing di pasar produk, dan prakiraan penjualan untuk
perusahaan yang diminati. Informasi ini diperlukan untuk berbagai
tujuan dan disiapkan untuk berbagai unit analisis, seperti kategori
produk, merek, dan wilayah geografis. Pendekatan dan teknik
peramalan harus disesuaikan dengan kebutuhan organisasi.
Bukti yang meningkat tentang pasar menunjukkan pentingnya

memahami dan mengantisipasi perubahan di pasar dengan
mengembangkan visi strategis tentang masa depan. Dalam
memperoleh wawasan ini, akan berguna untuk melihat persaingan
sebagai proses eksperimen tiga tahap, bermitra untuk menetapkan
standar industri, dan kemudian mengejar pangsa pasar dan
keuntungan. Menganalisis kekuatan perubahan memberikan dasar
untuk mengantisipasi bagaimana pasar produk akan berubah di
masa depan.
Pertanyaan untuk
Tinjau dan Diskusi

1. Diskusikan isu-isu penting yang harus dipertimbangkan dalam
mendefinisikan pasar produk untuk produk yang sama sekali
baru.
2. Dalam kondisi produk dan pasar apa pelanggan pengguna
akhir lebih mungkin memberikan kontribusi penting terhadap
definisi pasar produk?
3. Rekomendasi apa yang dapat Anda berikan kepada manajemen
perusahaan yang bersaing di pasar yang berkembang pesat
untuk membantunya mengidentifikasi ancaman persaingan baru
secara cukup dini sehingga strategi tandingan dapat
dikembangkan?
4. Ada beberapa bahaya dalam memusatkan analisis pasar

produk hanya pada merek spesifik perusahaan dan merek
yang bersaing secara langsung dengan merek perusahaan.
Membahas.
5. Dengan menggunakan pendekatan definisi dan analisis pasar
produk yang dibahas dalam bab ini, pilih sebuah merek dan
gambarkan pasar generik, jenis produk, dan produk merek di
mana merek tersebut menjadi bagiannya.
Internet
6. Untuk merek yang Anda pilih di Pertanyaan 5, tunjukkan jenis
Aplikasi informasi yang diperlukan untuk melakukan analisis pasar
produk yang lengkap. Juga menyarankan sumber untuk
mendapatkan setiap jenis informasi.
7.Pilih industri dan jelaskan karakteristik, peserta, dan strukturnya.
8. Anali k terhadap pesaing utamanya. Haruskah pesaing hanya
sis terdiri dari minuman noncola lainnya?
pesai
ng 9. Uraikan pendekatan untuk evaluasi pesaing, dengan asumsi Anda
mere sedang mempersiapkan analisis untuk perusahaan induk bank
k daerah.
minu 10. Diskusikan bagaimana sebuah perusahaan kecil (penjualan
man kurang dari $1 juta) harus menganalisis persaingannya.
ringa
n 7UP 11.Banyak teknik peramalan populer yang diambil dari
sedan pengalaman masa lalu dan data historis. Diskusikan
g beberapa masalah yang lebih penting yang mungkin terjadi
dilak dalam menggunakan metode ini.
ukan. 12.Isu-isu apa yang relevan yang harus dipertimbangkan oleh tim
Mana lintas fungsi dalam mengembangkan visi strategis tentang masa
jemen depan untuk pasar produk organisasi?
beren
cana A. Kunjungi situs web Project 2000 (www2000.ogsm.Vanderbilt.edu),
untuk yang didirikan di Owen Graduate School of Vanderbilt University
memp untuk menentukan apakah Web menyediakan informasi yang
osisik berguna untuk analisis pasar dan pesaing. Jelaskan berbagai jenis
an informasi pasar yang tersedia di Web.
mere
B. Kunjungi situs web Hoover (www.hoovers.com). Selidiki
berbagai opsi untuk analisis kompetitif dan pasar yang
disediakan. Bagaimana alat online ini dapat dimanfaatkan
dengan baik? Batasan apa yang berlaku?
Fitur
Aplikasi
Kompetitif 73
C. Johnson & Johnson saat ini bersaing di pasar stent bedah (alat
Catatan yang dimasukkan melalui pembedahan di arteri untuk
memungkinkan aliran darah). Lakukan analisis Internet pasar
stent yang menunjukkan tingkat penjualan unit masa lalu dan saat
ini dan perkiraan untuk 2006-2010.
D. Samsung Electronics adalah salah satu produsen ponsel teratas.
Menarik dari sumber Internet untuk mempersiapkan analisis
pasar ponsel global.
A. Pilih pasar produk di mana jenis persaingan baru dan/atau

model bisnis baru sedang berkembang. Diskusikan bagaimana
dan sejauh mana “peluang di luar kotak kompetitif
berkembang.”
B. Tinjau FITUR GLOBAL mengenai distribusi pendapatan geografis

Cina. Diskusikan bagaimana informasi ini dapat berguna bagi
perusahaan yang berencana memasuki pasar Cina dengan unit
pengolahan penjernihan air untuk digunakan di tempat tinggal.
1. Ilustrasi ini berdasarkan William M. Bulkeley, “Rugi Kodak

Melebar seiring Penurunan Pendapatan
8,8%,” Jurnal Jalan Wall, 2 Agustus 2006, B10; “Momen Kodak

ATense,”Minggu Bisnis,
17 Oktober 2005, 84–85; “Momen Kodak Lain,”Sang Ekonom, 14

Mei 2005, 69.
Artur Baldauf, “Strategic Thinking for Changing Markets,”
2.Diane Working Paper, 15 Oktober 2007.
Brady, 4.Clayton M. Christensen dan Michael E. Raynor, Solusi
“Seribu Inovator (Boston: Harvard Business School Press, 2003), Bab
Satu 1.
Noshes,”
Minggu 5.Ibid., Bab 6.
Bisnis, 14
Juni 6. WC Kim dan R. Mauborgne, Strategi Samudra Biru (Boston:
2004, 44. Pers Sekolah Bisnis Harvard, 2005).
7. Pui-Wing Tam, “Permohonan kepada Fotografer Ponsel Kamera:
3. Dis Silakan Cetak,” Jurnal Wall Street, 28 Desember 2004, B1 dan B3.
kus 8. Diskusi ini didasarkan pada saran yang diberikan oleh Profesor
i ini Robert B. Woodruff dari University of Tennessee, Knoxville.
did 9. Rajendra K. Srivastava, Mark I. Alpert, dan Allan D. Shocker,
asa “Pendekatan Berorientasi Pelanggan untuk Menentukan Struktur
rka Pasar,” Jurnal Pemasaran, Musim semi 1984, 32.
n
pad 10.George S. Hari, Perencanaan Pemasaran Strategis: Pengejaran
a Keunggulan Kompetitif (St Paul, MN: Penerbitan Barat, 1984),
Da 72.
vid 11. Derek F. Abell, Mendefinisikan Bisnis: Titik Awal Perencanaan
W. Strategis (Englewood
Cra
ven Cliffs, NY: Prentice Hall, 1980).
s,
Nig 12. “Biarkan Seribu Merek Mekar,” Minggu Bisnis, 17 Oktober
el 2005, 58 dan 60.
F.
Pie 13.Michael E.Porter, Keunggulan kompetitif (New York: Pers Bebas,
rcy, 1985), 5.
dan
14.Geor k Mendiagnosis Keunggulan Kompetitif,” Jurnal Pemasaran,
ge S. April, 1988, 12–16.
Day
dan 15.Peter Grant dan Almar Latour, "Pemutus Sirkuit," Jurnal Wall
Robi Street, 9 Oktober 2003, A1 dan A9; “Telepon Net Mulai
n Menelepon Pelanggan,”Minggu Bisnis, 29 Desember 2003, 45–46.
Wens 16. Jason Bush, "Pembelanja Menjadi Liar," Minggu Bisnis, 20
ley, Februari 2006, 46.
“Men
ilai 17. CK Prahalad, “Sinyal Lemah Versus Paradigma Kuat,” Jurnal
Keun Riset Pemasaran,
ggula
n: Agustus 1995, iii–vi.
Kera
ngka 18.Gary Hamel dan CK Prahalad, Bersaing untuk Masa Depan
Kerja (Boston: Harvard Business School Press, 1994), 101.
untu
74 Bagian kedua Pasar, Segmen, dan Nilai akan diperlukan untuk meninjau dan
Pelanggan menafsirkan informasi keuangan yang
diberikan dalam kasus-kasus tersebut.
Lampiran 2A Dalam kasus lain, analisis dapat disiapkan
untuk mendukung rekomendasi khusus.
Metode yang tercakup dalam lampiran ini
Analisis Keuangan untuk Perencanaan mewakili sekelompok alat dan teknik
dan Pengendalian Pemasaran untuk digunakan dalam analisis keuangan
pemasaran. Sepanjang diskusi,
Beberapa jenis analisis keuangan diasumsikan bahwa dasar-dasar akuntansi
diperlukan untuk kegiatan analisis dan keuangan dipahami.
pemasaran, perencanaan, dan
pengendalian. Analisis tersebut
merupakan bagian penting dari kegiatan
persiapan kasus. Dalam beberapa kasus,
yang diperolehnya dari analisis data
keuangan saja.1
Untuk mengevaluasi kondisi dan

kinerja keuangan perusahaan, Saat kita memeriksa model analisis
analis keuangan memerlukan tolok keuangan di
ukur tertentu. Tolok ukur yang
sering digunakan adalah rasio atau bagian selanjutnya, perhatikan
indeks, yang menghubungkan dua bagaimana rasio atau indeks memberikan
bagian data keuangan satu sama kerangka acuan yang berguna. Biasanya,
lain. Analisis dan interpretasi rasio digunakan untuk membandingkan
berbagai rasio harus memberikan tren historis dan/atau masa depan dalam
pemahaman yang lebih baik kepada perusahaan atau untuk membandingkan
analis yang berpengalaman dan perusahaan atau unit bisnis dengan
terampil tentang kondisi keuangan industri atau perusahaan lain.
dan kinerja perusahaan daripada
Ukuran keuangan dapat digunakan untuk
Unit Analisis Keuangan membantu menilai situasi saat ini. Salah
satu cara paling umum dan terbaik untuk
mengukur situasi keuangan suatu
Berbagai unit analisis yang dapat perusahaan adalah melalui analisis rasio.
digunakan dalam analisis keuangan Rasio ini harus dianalisis selama
pemasaran ditunjukkan pada Bagan setidaknya tiga tahun untuk melihat tren.
2A.1. Dua faktor yang sering
mempengaruhi pilihan unit analisis: (1) Rasio Keuangan Utama
tujuan analisis dan (2) biaya dan
ketersediaan informasi yang dibutuhkan Informasi keuangan akan lebih
untuk melakukan analisis. bermanfaat bagi manajemen jika
disiapkan sehingga dapat dilakukan
Analisis Situasi Keuangan perbandingan. James Van Horne
mengomentari kebutuhan ini.
Bradstreet, Survei Investasi Garis Nilai,
Beberapa rasio keuangan yang asosiasi industri dan perdagangan,
sering digunakan untuk mengukur lembaga pemerintah, dan jasa penasihat
kinerja bisnis ditunjukkan pada investasi.
Tampilan 2A.2. Perhatikan bahwa Cara lain untuk mengukur
rasio ini terutama berguna sebagai produktivitas kegiatan pemasaran
sarana untuk membandingkan: mencakup penjualan per kaki persegi
ruang lantai ritel, tingkat hunian hotel
1. Nilai rasio untuk beberapa dan gedung perkantoran, dan penjualan
periode waktu untuk bisnis tertentu. per tenaga penjual.
2. Sebuah perusahaan untuk pesaing
utamanya. 1James C. Van Horne, Dasar-dasar
Manajemen Keuangan,
3. Sebuah perusahaan dengan
standar industri atau bisnis. edisi ke-4 (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-
Hall, 1980), 103–4.
Ada beberapa sumber data rasio. Ini
termasuk layanan data seperti Dun &
PAMERAN 2A.1
Unit Alternatif Pasar Produk/Layanan Organisasi
untuk
Pasar Industri Perusahaan
Analisa keuangan Produk
Niche pasar campuran Segmen/divisi/unit
Departemen
Area geografis Lini produk pemasaran
Grup pelanggan Produk tertentu Unit penjualan:
Pelanggan individu Merek Wilayah
Model Cabang distrik

Kantor/toko
PAMERAN 2A.2 Ringkasan Rasio Keuangan Utama
Sumber: Diadaptasi dari Arthur A. Thompson, Jr., dan AJ Strickland III, Strategi dan Kebijakan, edisi ke-4
(Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1987), 270-1.
Perbandingan Bagaimana Dihitung

Apa yang Ditampilkan
Rasio profitabilitas:
1. Margin laba kotor Penj
Indikasi total margin yang tersedia untuk
uala Harga pokok
menutupi biaya operasional dan
n penjualan
menghasilkan keuntungan.
Penjualan
2. Margin laba operasi Keuntungan sebelum pajak Indikasi profitabilitas perusahaan dari
dan sebelum bunga operasi saat ini tanpa memperhatikan beban
bunga yang timbul dari struktur modal.
Penjualan
3. Margin laba bersih
(atau Menunjukkan keuntungan setelah pajak per
Keuntungan setelah pajak dolar penjualan. Margin laba di bawah
laba atas penjualan) standar menunjukkan bahwa perusahaan
Penjualan relatif rendah, biayanya relatif tinggi, atau
keduanya.
4. Pengembalian total Keuntungan

aset setelah pajak
Total aset
atau Ukuran pengembalian total investasi dalam
Keuntungan Min
perusahaan. Kadang-kadang diinginkan
setelah pajak at
untuk menambahkan bunga pada laba setelah
Total aset pajak untuk membentuk pembilang rasio,
5. Pengembalian ekuitas karena total aset dibiayai oleh kreditur
Keuntungan setelah
pemegang saham (atau maupun oleh pemegang saham; karenanya,
pajak
pengembalian kekayaan akurat untuk mengukur produktivitas aset
bersih) Total ekuitas dengan pengembalian yang diberikan kepada
pemegang saham kedua kelas investor.
6. Pengembalian ekuitas biasa Keuntungan
setelah pajak
Dividen saham Ukuran tingkat investasi
preferen pemegang saham di perusahaan.
Total ekuitas
Ukuran tingkat pengembalian investasi yang
pemegang saham
Nilai nominal dilakukan oleh pemilik saham biasa dalam
saham preferen perusahaan.
7. Laba per saham

7
R
a
si Keuntungan setelah Menunjukkan pendapatan yang tersedia bagi
o 2. Rasio cepat pajak pemilik saham biasa.
li (atau rasio uji asam)
k Dividen saham preferen
u
i 3. Rasio uang Jumlah saham biasa Menunjukkan sejauh mana klaim kreditur
d tunai jangka pendek ditutupi oleh aset yang
it saham beredar diharapkan dapat dikonversi menjadi kas
a dalam periode yang kira-kira sesuai dengan
s: jatuh tempo kewajiban.
Aset lancar
1.R Ukuran kemampuan perusahaan untuk
a Kewajiban lancar melunasi kewajiban jangka pendek tanpa
si bergantung pada penjualan persediaannya.
o Aset lancar Inventaris
s Indikator berapa lama perusahaan dapat
a Kewajiban lancar bertahan tanpa aliran dana lebih lanjut.
a
t Uang tunai & surat
i berharga
n
i Kewajiban lancar
(lanjutan)
GAMBAR 2A.2— 4. Perputaran piutang usaha
(menyimpulkan) (atau rasio
cakupan)
7
5. Periode pengumpulan rata-rata

5. Cakupan biaya
4. Persediaan menjadi modal
tetap
kerja bersih
Rasio leverage:
Rasio aktivitas:
1. Rasio utang
terhadap aset
1. Perputaran
persediaan
2. Rasio utang
terhadap ekuitas
2. Perputaran
aset tetap*
3. Rasio utang
terhadap ekuitas jangka
3. Perputaran
panjang
total aset
4. Pendapatan
bunga kali
Keuntungan sebelum Piutang usaha
pajak
Inventaris Piutang usaha
dan bunga kewajiban
Sewa Total penjualan 365
Aktiva lancar Kewajiban
lancar Total biaya bunga atau
Kewajiban sewa Piutang usaha

Total hutang
Rata-rata penjualan harian
Total aset Harga pokok penjualan
Total hutang Inventaris
Total ekuitas pemegang saham Penjualan
Hutang jangka panjang Aset tetap
Total ekuitas pemegang Penjualan

saham Keuntungan sebelum
bunga dan pajak Total aset
Total biaya bunga Penjualan kredit tahunan

dalam struktur memberikan indikasi apakah perusahaan
modal perusahaan memiliki persediaan yang berlebihan atau
Ukuran sejauh mana modal secara keseluruhan. mungkin persediaan yang tidak memadai.
kerja perusahaan terikat
dalam persediaan. Mengukur sejauh mana Ukuran produktivitas penjualan dan
pendapatan dapat pemanfaatan pabrik dan peralatan.
menurun tanpa
Mengukur sejauh mana perusahaan menjadi Ukuran pemanfaatan semua aset perusahaan;
dana pinjaman telah tidak mampu rasio di bawah rata-rata industri menunjukkan
digunakan untuk memenuhi biaya bunga perusahaan tidak menghasilkan volume bisnis
membiayai operasi tahunannya. yang cukup mengingat ukuran investasi asetnya.
perusahaan.
Indikasi yang lebih Ukuran rata-rata lama waktu yang
Memberikan ukuran lain inklusif tentang dibutuhkan perusahaan untuk menagih
dari dana yang diberikan kemampuan perusahaan penjualan yang dilakukan secara kredit.
kreditur versus dana untuk memenuhi semua
yang disediakan oleh kewajiban biaya Menunjukkan lamanya waktu rata-rata
pemilik. tetapnya. perusahaan harus menunggu setelah
melakukan penjualan sebelum menerima
Ukuran keseimbangan pembayaran.
antara utang dan ekuitas Jika dibandingkan dengan
yang banyak digunakan rata-rata industri, ini
* Manajer juga harus mengingat biaya tetap yang terkait dengan kewajiban sewa yang tidak dikapitalisasi.
PAMERAN 2A.3 Margin Kontribusi Ilustrasi dikurangi biaya variabel. Jadi, margin kontribusi
menunjukkan jumlah uang yang tersedia untuk menutupi
Analisis untuk Produk X ($000) biaya tetap, dan margin kontribusi dikurangi biaya tetap
adalah laba bersih. Ilustrasi analisis margin kontribusi
diberikan dalam Tampilan 2A.3. Dalam contoh ini, produk
Penjualan $300 X menghasilkan margin kontribusi positif. Jika produk X
Dikurangi: Biaya produksi
dihilangkan, $50.000 dari pendapatan bersih produk akan
variabel 100
hilang, dan produk yang tersisa harus menutupi biaya
Biaya variabel lainnya
tetap yang tidak dapat dilacak secara langsung ke mereka.
yang dapat
dilacak ke produk X 50 Jika produk dipertahankan, $50.000 dapat digunakan
Sama dengan: Margin untuk berkontribusi pada biaya tetap dan/atau
kontribusi 150 pendapatan bersih lainnya.
Dikurangi: Biaya tetap dapat
dilacak secara langsung
ke produk X 100 Model Analisis Keuangan
Sama dengan:
Pendapatan bersih
produk $ 50 Model yang ditunjukkan pada Tampilan 2A.4 memberikan
panduan yang berguna untuk memeriksa kinerja keuangan
dan mengidentifikasi kemungkinan area masalah. Model
Analisis Kontribusi tersebut menggabungkan beberapa rasio keuangan penting
menjadi satu persamaan. Mari kita periksa modelnya,
Ketika kinerja produk, segmen pasar, dan unit bergerak dari kiri ke kanan. Margin keuntungan dikalikan
pemasaran lainnya sedang dianalisis, manajemen harus dengan perputaran aset menghasilkan pengembalian aset.
memeriksa kontribusi laba unit tersebut. Margin Selain itu, dengan asumsi bahwa target kinerja adalah laba
kontribusi sama dengan penjualan (pendapatan)
atas kekayaan bersih (atau laba atas ekuitas), produk
pengembalian aset dan leverage keuangan menentukan Bab 2 Pasar dan Ruang Kompetitif 77
PAMERAN
Keuntunga
2A.4 pertunjukan. Meningkatkan salah satu rasio akan
Analisa n Aset
meningkatkan kekayaan bersih. Nilai rasio ini akan
perga
keuangan
sangat bervariasi dari satu industri ke industri lainnya.
batas ntian
↓ ↓ Misalnya, dalam grosir grosir, margin keuntungan
Model
biasanya sangat rendah, sedangkan perputaran aset
Bersih
Bersi sangat tinggi. Melalui manajemen yang efisien dan omset
keuntungan h yang tinggi, pedagang grosir dapat memperoleh
(setelah penju
pengembalian yang mengesankan atas kekayaan bersih.
pajak) alan
Selanjutnya, ukuran produktivitas ruang diperoleh
Penjualan
untuk masing-masing departemen di toko ritel yang
bersih Total
menawarkan lebih dari satu lini, seperti department
store. Langkah-langkah yang dipilih tergantung pada
karakteristik tertentu dari bisnis.
Mengevaluasi Alternatif
Saat kita melanjutkan pembahasan analisis keuangan,

penting untuk mengenali jenis biaya yang digunakan
dalam analisis. Menggunakan terminologi akuntansi,
biaya dapat ditetapkan sebagai biaya tetap atau menghasilkan keuntungan. Titik impas dapat dihitung
variabel. Sebuah biaya adalah dengan cara ini:
tetap jika tetap konstan selama periode pengamatan, Unit impas

meskipun volume aktivitas bervariasi. Sebaliknya,
variabel biaya adalah biaya yang bervariasi dengan Biaya tetap
penjualan selama periode pengamatan. Biaya
ditetapkan sebagai campuran atau semivariabel jika
mengandung komponen tetap dan variabel. Harga per Biaya variabel per
unit unit
Keuanga Kembali
Analisis break-even
Kembali n pada
kekayaa
Teknik ini digunakan untuk menguji hubungan antara
pada aset manfaat n bersih
penjualan dan biaya. Sebuah ilustrasi diberikan dalam ↓ ↓ ↓
Tampilan 2A.5. Dengan menggunakan informasi Bersih Bersih
keuntun
penjualan dan biaya, mudah untuk menentukan dari
keuntungan Total gan
analisis titik impas berapa banyak unit produk yang (setelah
harus dijual untuk mencapai titik impas, atau (setelah pajak) aktiva pajak)
↓
menutupi biaya total. Dalam contoh ini 65.000 unit Total Bersih Bersih
dengan penjualan $120.000 sama dengan total biaya
$120.000. Setiap unit tambahan yang dijual akan
aktiva aktiva bernilai bernilai
78 Bagian kedua Pasar, Segmen, dan Nilai Pelanggan Harga pada ilustrasi yang ditunjukkan pada Tampilan
2A.5 adalah $1,846 per unit, dan biaya variabel adalah
$0,769 per unit. Dengan biaya tetap sebesar $70.000, ini
menghasilkan harus dijual untuk mencapai titik impas atau mencapai
perhitungan genap: target laba. Beberapa asumsi penting yang mendasari
analisis titik impas di atas meliputi penggunaan biaya
$70, 000 65, 000 tetap dan variabel yang konstan, harga yang konstan,
unit BE unit dan satu produk.
$1,846 $0,769
Selain analisis titik impas, beberapa alat keuangan

Untuk menentukan berapa banyak unit yang harus
lainnya digunakan untuk mengevaluasi alternatif.
dijual untuk mencapai target laba (dinyatakan dalam
Analisis nilai sekarang bersih dari arus kas dan laba
dolar sebelum pajak), rumus diubah sebagai berikut:
atas investasi adalah yang paling berguna. Sebagai
contoh, asumsikan ada dua proyek dengan arus kas
Targetkan unit laba
yang ditunjukkan pada Tampilan 2A.6.
Biaya tetap Target laba (sebelum pajak)

Meskipun laba atas investasi banyak digunakan, hal
itu dibatasi oleh ketidakmampuannya untuk
mempertimbangkan nilai waktu dari uang. Hal ini
Harga per unit Biaya variabel per unit
ditunjukkan pada Tampilan 2A.7. Pengembalian
investasi untuk
Dengan menggunakan ilustrasi yang sama seperti di
keduanya proyek X dan Y adalah 10 persen. Namun, satu
atas dan termasuk target laba sebelum pajak sebesar
dolar hari ini bernilai lebih dari satu dolar yang
$37.700, perhitungan target laba menjadi:
diberikan dalam tiga tahun. Oleh karena itu, dalam
menilai arus kas suatu proyek atau investasi, arus kas
masa depan harus didiskontokan kembali ke masa
sekarang pada tingkat yang sebanding dengan risiko
proyek.
$70, $37, PAMERAN 2A.6 Perbandingan Arus Kas ($000s)

Targetkan unit000 700
laba
$1,846 $0,769
100.000 unit Proyek
Proyek X Y
Biaya Awal <1.000 > <1.000 >
Analisis titik impas bukanlah perkiraan. Ini Tahun 1 500 300
menunjukkan berapa banyak unit produk pada harga Tahun 2 500 400
Tahun 3 300 600
dan biaya tertentu
PAMERAN 2A.5
Istirahat 250
Penj
Ilustrasi-
uala
Laba
n
Analisis Genap
200 bersih
Pe dan biaya ($000s)
Laba
150
Biaya total
Titik Biaya
120 impas variabel
100
njualan
Biaya
tetap
Kehi 0
25 50 65 75 100 125
lang
an
50
Jumlah unit (000s)
Kompetitif 79
PAMERAN 2A.7
Waktu Arus kas Faktor PV NPV Arus Kas
Nilai Sekarang
Arus Kas Proyek X
0 <1.000> 1/(1 . 12) 1 <1.000>
.
1 500 1/(1 12)1 0,8929 446.45
.
2 500 1/(1 12)2 0,7972 398.60
.
3 300 1/(1 12)3 0,7118 213.54
Nilai saat
ini 58.59
Proyek Y
.
0 <1.000> 1/(1 12)0 1 <1.000>
.
1 300 1/(1 12)1 0,8929 267.87
.
2 400 1/(1 12)2 0,7972 318.88
.
3 600 1/(1 12)3 0,7118 427.08
Nilai bersih
sekarang 13.83
proyek X dan Y dan biaya modalnya

adalah 12 persen. Selain itu, asumsikan
bahwa kedua proyek membawa risiko
yang sebanding dengan risiko bisnis
Mendiskontokan arus kas adalah proses normal. Dalam keadaan ini, analis harus
yang sederhana. Asumsikan bahwa mendiskontokan arus kas kembali ke
perusahaan sedang mempertimbangkan masa sekarang dengan biaya modal, 12
persen. Faktor nilai sekarang dapat dicari prosedur penganggaran sangat
atau dihitung menggunakan rumus bervariasi di antara perusahaan. Oleh
1/(1Saya)n, karena itu, pertimbangkan pendekatan
ini
di mana Saya sama dengan tingkat
diskonto kami per periode waktu dan sebagai salah satu contoh daripada
norma.
n sama dengan jumlah periode
peracikan. Dalam contoh ini, nilai Pilihan informasi keuangan yang akan
sekarang dari arus kas akan seperti yang digunakan untuk perencanaan dan
ditunjukkan pada Tampilan 2A.7. pengendalian pemasaran akan
Karena kedua proyek memiliki nilai bergantung pada hubungannya dengan
sekarang bersih positif, keduanya bagus. rencana strategis korporat atau unit
Namun, jika mereka saling eksklusif, bisnis. Pertimbangan penting lainnya
proyek dengan nilai sekarang bersih adalah
tertinggi harus dipilih.
Perencanaan keuangan
Perencanaan keuangan melibatkan dua

kegiatan utama:
(1) meramalkan pendapatan dan (2)

menganggarkan (memperkirakan
pengeluaran masa depan). Analisis dan
prakiraan keuangan aktual yang
tercakup dalam rencana pemasaran
strategis sangat bervariasi dari satu
perusahaan ke perusahaan lain. Selain
itu, pelaporan keuangan internal dan
berdasarkan hubungan masa lalu, dan
tarif pajak efektif sebagai persentase
pendapatan sebelum pajak. Namun,
hubungan masa lalu mungkin tidak
berlaku di masa depan. Mungkin perlu
pemilihan ukuran kinerja yang akan untuk menganalisis kemungkinan
digunakan dalam mengukur kinerja perbedaan dari hubungan masa lalu.
pemasaran. Tujuannya adalah untuk Selain itu, laporan laba rugi pro forma
menunjukkan berbagai kemungkinan dapat digunakan untuk menghasilkan
dan menyarankan beberapa analisis laporan arus kas pro forma. Kemudian
keuangan yang lebih sering digunakan. dimungkinkan untuk membandingkan
tindakan alternatif dengan menggunakan
Laporan laba rugi pro forma bisa arus kas standar yang sebanding secara
sangat berguna ketika seseorang seragam.
memproyeksikan kinerja dan
penganggaran. Biasanya, ini dilakukan Analisis Keuangan Tambahan
pada spreadsheet sehingga asumsi dapat
diubah dengan cepat. Biasanya, hanya
beberapa asumsi yang perlu dibuat. Bagian sebelumnya dari lampiran ini
Misalnya, tingkat pertumbuhan merinci berbagai bentuk analisis
penjualan dapat diproyeksikan dari tren keuangan tradisional yang berguna dalam
masa lalu dan disesuaikan dengan pengambilan keputusan pemasaran. Ada
informasi baru. Dari titik awal ini, harga bentuk analisis tambahan yang juga dapat
pokok barang dapat ditentukan sebagai membantu dalam berbagai jenis
persentase dari penjualan. Biaya keputusan pemasaran. Teknik tambahan
operasional juga dapat ditentukan ini
sebagai persentase penjualan
80 Bagian kedua Pasar, Segmen, dan Nilai menarik terutama dari disiplin akuntansi
Pelanggan manajemen dan mengandalkan data yang
tersedia hanya untuk pengambil
keputusan internal. Banyak analisis
keuangan di bagian sebelumnya Jurnal Riset Akuntansi Manajemen 6
menggunakan data dari laporan (1994), 43–77.
keuangan yang diterbitkan.
3K. Simmonds, “Akuntansi Manajemen
Hanya baru-baru ini pengambil Strategis,”
keputusan pemasaran dapat melihat ke
akuntansi manajemen untuk Manajemen akunting (Inggris) 59, tidak. 4
menyediakan seperangkat alat kuantitatif (1981), 26–29.
tambahan untuk membantu dalam proses
keputusan.2 Alat-alat ini dapat disebut
secara kolektif sebagai praktik akuntansi
manajemen strategis. Simmonds
umumnya dikreditkan dengan asal istilah
akuntansi manajemen strategis, yang dia
definisikan sebagai "penyediaan dan
analisis data akuntansi manajemen
tentang bisnis dan pesaingnya untuk
digunakan dalam mengembangkan dan
memantau strategi bisnis." 3Meskipun
peneliti akademis mungkin tidak setuju
tentang teknik khusus yang merupakan
akuntansi manajemen strategis, berbagai
pilihan praktik akuntansi manajemen
tersedia untuk digunakan dalam
pengambilan keputusan pemasaran.
Praktik-praktik ini dijelaskan dalam
Tampilan 2A.8
2George Foster dan Mahendra

Gupta, “Pemasaran, Manajemen
Biaya dan Akuntansi Manajemen,”
formal untuk melakukan analisis
dan termasuk penetapan biaya menggunakan beberapa praktik
berdasarkan aktivitas, penetapan biaya akuntansi manajemen strategis ini.
atribut, pembandingan, penganggaran
dan pemantauan penilaian merek, 4Untuk deskripsi komprehensif tentang
penilaian biaya pesaing, pemantauan teknik akuntansi manajemen strategis
posisi kompetitif, penilaian kinerja dan perbedaan sikap terhadap
pesaing, pengukuran kinerja penggunaan teknik ini antara manajer
terintegrasi, penetapan biaya siklus akuntansi dan pemasaran, lihat Karen S.
hidup, penetapan biaya kualitas, Cravens dan Chris Guilding, "Sebuah
penetapan biaya strategis, penetapan Studi Empiris dari Penerapan Teknik
harga strategis, penetapan biaya target, Akuntansi Manajemen Strategis,"
dan biaya rantai nilai.4 Kemajuan dalam Akuntansi Manajemen
10 (2001), 95–124.
Tampilan 2A.8 juga memberikan
deskripsi tentang berbagai aplikasi
pemasaran dari praktik akuntansi
manajemen strategis dalam hal situasi
pengambilan keputusan tertentu.
Sebagian besar praktik ini
mengharuskan pengambil keputusan
pemasaran untuk mengumpulkan
informasi tambahan yang biasanya
digunakan untuk penyusunan laporan
keuangan eksternal. Dalam kebanyakan
kasus, informasi ini sudah tersedia
dalam sistem informasi akuntansi
perusahaan. Namun, mungkin perlu
untuk mengkompilasi data dari luar
perusahaan dengan cara yang lebih
PAMERAN 2A.8 Analisis Keuangan Tambahan Menggunakan Praktik Akuntansi Manajemen
menari
Manajemen Strategis k bagi
pelang
Praktik Akuntansi Deskripsi Praktek gan.
Jadi,
Penetapan biaya berdasarkan aktivitas Biaya tidak langsung objek
dibebankan pada produk atau jasa dalam biaya
bukanl
kaitannya dengan aktivitas yang ah
digunakan untuk memproduksi
produk atau menyediakan jasa. keselur
Pengambilan keputusan berfokus pada uhan
kumpulan aktivitas yang diperlukan produ
untuk menghasilkan produk atau jasa k
daripada biaya dalam kategori tetapi
tertentu. kumpu
lan
Biaya atribut Produk atau jasa dihitung berdasarkan fitur
atribut yang yang
merespon kebutuhan pelanggan.
merek
yang
Pembandingan Benchmarking adalah meningkatkan dikem
proses yang ada bangk
an
dengan melihat ke standar yang ideal. secara
Standar dapat interna
l dapat
ditetapkan dari sumber eksternal
seperti pesaing, dibuat
meskip
mitra, atau industri atau perusahaan un di
yang tidak terkait Ameri
ka
atau oleh area lain dari perusahaan Serikat
yang sama. nilai
ini
Penilaian merek—penganggaran Penilaian merek menilai mungk
potensi merek saat ini dan in
dan pemantauan masa depan secara kuantitatif. Nilai

"kapitalisasi" untuk
tidak dimasukkan dalam neraca. penyia
pan
Posisi kompetitif Jenis analisis ini digunakan dalam analisi
mengevaluasi s
kuantit
pemantauan strategi pasar pesaing. Posisi pesaing atif
secara atas
lapora
keseluruhan di pasar dan industri n
dinilai, termasuk keuang
an
informasi penjualan dan tren, bersama
dengan ekster
nal
pangsa pasar dan perkiraan biaya. pesain
g.
Kinerja pesaing Bentuk analisis ini adalah bagian
terperinci dari
penilaian pemantauan posisi persaingan dan

berfokus pada
Pengeluaran saat ini untuk kegiatan
promosi merek dapat dievaluasi
dalam hal manfaat di masa depan.
Deskripsi Aplikasi Pemasaran Hal ini dapat membantu dengan
keputusan penganggaran relatif
Teknik ini sangat berguna dalam menentukan biaya kustomisasi atau terhadap portofolio merek atau
penyediaan layanan tambahan kepada pelanggan. Karena aktivitas produk dan dalam memantau
adalah fokus utama untuk penetapan biaya, pengambil keputusan bauran dan potensi produk yang
dapat mengevaluasi pelanggan dan pasar dalam hal aktivitas yang ada.
diperlukan untuk melayani kebutuhan mereka.
Karena teknik ini memerlukan fokus
Sifat objek biaya dapat dimodifikasi untuk mendukung situasi eksternal, memungkinkan pengambil
pengambilan keputusan strategis yang berbeda. Ketika pelanggan keputusan untuk menilai posisi
memodifikasi preferensi mereka, pembuat keputusan dapat produk dalam hal strategi yang ada
mempertimbangkan bagaimana atribut produk tertentu memenuhi dan masa depan relatif terhadap
kebutuhan mereka relatif terhadap strategi penentuan posisi pesaing. Situasi yang memungkinkan
pemasaran. perusahaan untuk meningkatkan
posisi kompetitif dapat diidentifikasi
Benchmarking memberikan kesempatan untuk menilai proses untuk dan ditindaklanjuti.
perbaikan dan keunggulan strategis dalam hal efektivitas operasional.
Penyimpangan kritis dalam layanan pelanggan atau situasi kontak Pengambil keputusan dapat
pelanggan dapat diperbaiki. mengidentifikasi area utama
keunggulan pasar pesaing dan menghubungkan area keunggulan (lanjutan)
dengan keputusan strategis.
8
8
GAMBAR 2A.8—(menyimpulkan) individu dan

departemen.
Kinerja terintegrasi Bentuk analisis ini menggunakan
penilaian kinerja Biaya siklus hidup Sebuah
produk atau jasa dihitung
berdasarkan tahapan
pengukuran berdasarkan ukuran yang
dikembangkan dalam hal fokus dalam
kehidupan
pelanggan. Langkah-langkah produk
terintegrasi dapat dikaitkan daripada
periode
dengan kepuasan pelanggan dan pelaporan
mungkin mencakup
keuangan.
langkah-langkah non-keuangan yang
dipantau di tingkat
B Langkah-langkah akuntansi mendukung
i penentuan panjang dan
a potensi
y biaya kualitas dan biaya kegagalan strategi masa
a kualitas. depan.
k Biaya strategis Penetapan biaya strategis melibatkan Harga strategis Penetapan

u pengakuan harga strategis mengadopsi
a pendekatan penetapan harga
l bahwa tujuan akhir dari pengeluaran
i yang terkait yang lebih
t jangka
a dengan produk atau layanan mungkin panjang dan
s lebih bersifat berfokus
pada
jangka panjang dalam perspektif. permintaan
Dengan demikian, daripada
minimalisasi biaya bukanlah tujuan mempertimb

utama. Pilihan yang angkan
fondasi
melibatkan biaya dievaluasi dalam hal
masalah jangka
berbasis biaya dan Pendekatan berbasis pasar digunakan
historis.
untuk menentukan yang
berbeda.
T biaya target untuk produk masa depan.
a Biaya target adalah sisa setelah margin
r keuntungan yang diinginkan dikurangi
g dari perkiraan harga pasar produk
e baru.
t
Biaya rantai nilai Biaya produk dievaluasi di seluruh
b rantai nilai produksi
i
a mulai dari penelitian dan pengembangan
y hingga
a
layanan pelanggan. Rantai nilai ini dapat
mencakup
beberapa area fungsional dalam

organisasi dan
mencakup periode pelaporan akuntansi

keuangan
erfokus pada pelanggan dapat dikaitkan dengan tujuan strategis Keputusan penetapan harga dapat
keseluruhan di seluruh organisasi. Pengambil keputusan bisa dievaluasi lebih dalam hal persaingan
L mendapatkan gambaran yang jelas tentang bagaimana dan pilihan pasar.
a keputusan mereka (dan kinerja) mempengaruhi kinerja
n perusahaan secara keseluruhan. Karena produk dirancang untuk
g memenuhi biaya target, pengambil
k keputusan mengetahui bahwa
a Pengambil keputusan dapat mengadopsi perspektif jangka produk tersebut akan dapat
h panjang untuk mengevaluasi kinerja suatu produk tanpa kendala memasuki pasar dengan harga yang
- periode pelaporan tahunan. memungkinkan tingkat keuntungan
l yang memadai. Faktor eksternal
a Pengambil keputusan dapat mengevaluasi dampak pada daripada internal menentukan
n pelanggan dan posisi pasar ketika pilihan dibuat mengenai harga.
g masalah kualitas.
k Efisiensi operasional dan posisi
a Strategi jangka panjang dan tujuan strategis kompetitif dapat dievaluasi pada
h mempertimbangkan positioning produk dan penetrasi pasar semua tahap rantai nilai, tidak hanya
dapat dievaluasi lebih lengkap. Implikasi jangka panjang dari dari biaya yang dikeluarkan selama
y suatu keputusan lebih diutamakan daripada efek jangka produksi. Tautan ke pemasok,
a pendek. pelanggan, dan pesaing dapat
n dipertimbangkan di semua titik
g rantai nilai.

Chapter 2 Translate

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 2 Translate

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Pasar semakin kompleks, bergejolak, dan saling terkait, menciptakan

profitabilitas dan penghentian produksi kamera digital, outsourcing

Ancaman persaingan Kodak tidaklah unik. Leica, produsen

Bab ini dimulai dengan diskusi tentang bagaimana pasar dan

Pasar dan Strategi

Pengetahuan tentang pasar dan ruang kompetitif sangat penting

Pasar dan Strategi Saling Berhubungan

Perubahan pasar seringkali memerlukan perubahan strategi bisnis

Berpikir di Luar Kotak Kompetitif3

Tidak mengherankan jika ada kecenderungan bagi para eksekutif

Perubahan pasar secara drastis mengubah peluang dan ruang

Inovasi yang Mengganggu

Google terkenal sebagai mesin pencari Internet terkemuka.

inisiatif ategy mengungkapkan

pendapatan al berasal dari iklan

bidang selain pencarian Web.

gle menargetkan industri

surat kabar AS).

• Google bermitra dengan perusahaan

•Google kini memposisikan dirinya sebagai saingan Microsoft—

• Rencana digitalisasi e-book—memindai buku dan membuatnya

Sumber: Tony Allen-Mills, “Cari Aku?,” Waktu Minggu, 27 Mei

Inovasi yang mengganggu dapat berdampak pada berbagai

Ketika modularisasi (produk terdiri dari komponen standar) terjadi

peluang keuntungan beralih ke mikroprosesor (Intel) dan

Efek potensial dari komoditisasi di pasar menyoroti pentingnya

Menciptakan Ruang Pasar Baru

Kim dan Mauborgne menawarkan perspektif yang menarik dan

Pasar yang Cepat Berubah

Semakin sedikit pasar yang stabil, dan sebaliknya, banyak yang

Menyesuaikan Kebutuhan dengan Manfaat Produk

Pasar terdiri dari sekelompok orang yang memiliki kemampuan

Dengan demikian, pasar didefinisikan dalam hal kebutuhan

Kebutuhan di Pusat Strategi

• Pada periode 1994 hingga 2004, Progressive Insurance

• Perusahaan menemukan cara baru dalam menyediakan layanan

memiliki kekuatan untuk menulis cek di tempat.

•Progresif mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melihat

Sumber: Diadaptasi dari Adrian Mitchell, “Heart of the Matter,”

Sebagai contoh, pasar produk jasa keuangan untuk investasi

Dengan menentukan bagaimana produk atau merek tertentu

Mendefinisikan dan Menganalisis Pasar Produk

Di sisa bab ini, kita membahas aktivitas yang terlibat dalam

Batasan dan struktur pasar produk memberi manajer informasi

Struktur Pasar Produk

Merek suatu perusahaan bersaing dengan merek perusahaan lain di

Mendefinis dan Struktur Pasar

Analisis Pengguna Akhir

Pasar produk manajemen

Identifikasi kategori (jenis) produk yang

dapat memenuhi kebutuhan generik

Identifikasi pasar produk spesifik

dalam pasar produk generik

pakaian, peralatan untuk mendinginkan makanan, peralatan

Contoh struktur pasar produk untuk memenuhi kebutuhan pangan

Membentuk Pasar Produk

Faktor-faktor yang mempengaruhi bagaimana batas produk-pasar

Jika manajemen memutuskan apakah akan keluar dari bisnis atau

segmen pasar yang akan dibidik dalam pasar produk, diperlukan

Mengubah Komposisi Pasar

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, pasar produk dapat

Klasifikasi industri seringkali tidak secara jelas mendefinisikan

Tingkat Kompleksitas Pasar