MANAJEMEN PEMASARAN STRATEGIK

MENGANALISIS STRATEGI DALAM PASAR BERTUMBUH DAN

MAMPU MENGAPLIKASIKAN PADA KASUS PERUSAHAAN

DOSEN PENGAMPU: Dr. I Gst. Ngr. Jaya Agung Widagda K, S.E., M.M.

OLEH KELOMPOK 04

I PUTU OGI SAYOGA PUTRA (2380611025) (01)

MADE WARA SASTRA HARTA (2380611033) (09)
NI PUTU DIAN PRAMUDITHA ANJANI (2380611042) (18)
I GEDE BAGUS DWIJAYA DHARMANATHA (2380611043) (20)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2023
 DAFTAR ISI

Halaman
DAFTAR ISI ........................................................................................................... i
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... ii
1.1 Latar belakang ........................................................................................... ii
1.2 Rumusan Masalah .................................................................................... iii
1.3 Tujuan ...................................................................................................... iv
BAB II PEMBAHASAN ....................................................................................... 1
2.1 Peluang dan Resiko di Pasar yang sedang Bertumbuh ............................. 1
2.1.1 Mendapatkan Bagian Lebih Mudah .............................................. 1
2.1.2 Keuntungan Berbagi Lebih Bernilai.............................................. 3
2.1.3 Persaingan Harga Kemungkinan Akan Kurang Intens.................. 5
2.1.4 Masuk Lebih Awal Diperlukan untuk Mempertahankan Keahlian
Teknis ............................................................................................ 5
2.2 Strategi Pertumbuhan Pasar Bagi Pemimpin Pasar .................................. 6
2.2.1 Pengertian Pemimpin Pasar ........................................................... 6
2.2.2 Tindakan dan Strategi Pemasaran, Untuk Mencapai Tujuan
Mempertahankan Pangsa Pasar ....................................................... 7
2.3 Strategi Bagian Pertumbuhan Bagi Pasar Pengikut ................................ 17
2.3.1 Pengertian Pasar Pengikut (Market Followers)........................... 17
2.3.2 Tindakan Pemasraan untuk Mencapai Pertumbuhan Pasar ......... 18
2.3.3 Stategi Pemasaran untuk Pengikut di Pasar Berkembang ........... 19
2.4 Menganalisis Posisi Bisnis Pada Salah Satu Perusahaan Yang Sedang
Bertumbuh Di Sekitar. ............................................................................ 22
2.4.1 Sejarah berdirinya J.Co ............................................................... 22
2.4.2 Keunggulan Jco ........................................................................... 24
2.4.3 Strategi Rahasia Yang Digunakan Oleh Jco ................................ 25
2.4.4 Manfaat Yang Didapatkan Jco Dari Strateginya ......................... 30
BAB III PENUTUP ............................................................................................. 33
3.1 Kesimpulan ............................................................................................. 33
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 34

i
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Sektor bisnis merupakan salah satu kegiatan dibidang ekonomi yang
menggambarkan suatu aktivitas memproduksi barang dan jasa yang diperuntukan
untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang menjadi target oleh suatu bisnis,
diharapkan produk atau jasa yang diberikan dapat memenuhi kebutuhan konsumen,
(katadata.co.id, 2022). Dalam dunia bisnis terdapat dua elemen yang tidak dapat
terpisahkan yaitu, produsen sebagai penjual produk dan konsumen sebagai pembeli
produk, dua orang ini merupakan elemen yang saling membutuhkan, suatu
perdagangan atau bisnis tidak akan berjalan jika tidak ada salah satunya. Produsen
membutuhkan konsumen untuk membeli produk-produk yang akan di jualnya,
demikian pula konsumen membutuhkan produsen untuk memenuhi kebutuhan-
kebutuhannya Utami (2010). Kebutuhan konsumen akan suatu produk atau jasa di
era digitalisasi sangatlah dinamis serta banyaknya perusahaan yang menawarkan
berbagai jenis pilihan produk dan jasa yang menjadikan konsumen memiliki
prefensi tersendiri dalam menentukan pilihan.

Persaingan bisnis yang semakin ketat, menimbulkan banyak konsekuensi

dalam persaingan perusahaan. Perusahaan dituntut untuk meningkatkan daya
saingnya secara terus menerus sehingga dalam waktu cepat harus mampu
mengubah diri menjadi lebih kuat dan mampu menanggapi kebutuhan pasar. Jika
dikaitkan dengan aspek pemasaran, perusahaan yang memiliki pemasaran yang
kuat akan mampu bersaing dalam persaingan bisnis yang ketat untuk mendapatkan
pangsa pasar sebanyak – banyaknya, semakin banyak pangsa pasar yang diraih
maka perusahaan tersebutlah yang menjadi pemimpin pasar Setiyono & Sutrimah
(2016).

Untuk mendapatkan pangsa pasar perusahaan tentunya harus mampu

menganalisis peluang dan resiko dalam pertumbuhan pasar dimana banyak
pengikut cenderung tertarik ke pasar yang sedang tumbuh karena akan
menghadirkan peluang keuntungan dimasa depan namun yang namanya bisnis itu
sangat dinamis, kemungkinan terguncang terhadap situasi pasar sangatlah besar

ii
maka dari itu penting bagi manajer bagaimana cara menganalisis dan memahami
peluang dan resiko tersebut agar bisa tumbuh dalam pasar.

Didalam pasar yang bertumbuh pasti akan ada yang namanya pemimpin pasar
market leader yang memiliki pangsa pasar paling besar dari jumlah keseluruhan
pangsa pasar, namun seiring berkembangnya teknologi, berubahnya preferensi
konsumen, dan banyaknya pesaing yaitu pengikut pasar yang mengusik pemimpin
pasar itu sendiri jika lambat laun dibiarkan dan tidak ada strategi untuk
mengantisipasi akan membuat posisi dari pemimpin pasar kapan saja bisa
terguncang atau bahkan tergantikan oleh pesaing, maka sebagai pemimpin pasar
harus mampu mengantisipasi pergerakan pesaing baik itu penantang pasar maupun
pengikut pasar dengan strategi yang tepat ada 5 strategi yang dapat diterapkan
pemimpin pasar antara lain, Fortress Or Position Defense, Flanker, Confrontation,
Market Expansion And Contraction Or Strategic Withdrawal.

Didalam persaingan suatu pasar penantang pasar memiliki andil yang besar
dalam mengusik posisi dari pemimpin pasar banyak strategi yang bisa diaplikasikan
untuk melawan strategi dari pemimpin pasar atau pesaing mulai dari frontal attack,
flanking attack, encirclement attack, baypass attack, guerrilla attack. Semua
strategi ini dapat diterapkan mengacu pada situasi pasar yang terjadi.

Pada makalah ini akan dibahas juga mengenai posisi bisnis pada salah satu
perusahaan yang sedang bertumbuh disekitar lingkungan penulis yaitu perusahaan
J.CO, penulis akan membedah strategi pertumbuhan pasar yang diterpakan J.CO
dan langkah – langkah antisipasi J.CO terhadap pesaing yang ada.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah menguraikan secara umum dan
mengkhusus mengenai strategi dalam pasar bertumbuh, maka penulis membuat
rumusan masalah sebagai berikut:
1) Bagaimanakah peluang dan resiko dalam pasar yang tumbuh?
2) Apa saja strategi yang diterapkan dalam pertumbuhan pasar bagi pemimpin
pasar?
3) Apa saja strategi bagian pertumbuhan yang diterapkan pengikut pasar?

iii
1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah yang ditetapkan berikut tujuan dari Ringkasan
Mata Kuliah ini:
1) Mampu mengetahui peluang dan resiko pasar yang tumbuh.
2) Mampu mengetahui strategi apa yang diterapkan dalam pertumbuhan
paar bagi pemimpin pasar.
3) Mampu mengetahui apa saja strategi bagian pertumbuhan yang
diterapkan pengikut pasar.

iv
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Peluang dan Resiko di Pasar yang sedang Bertumbuh

Mengapa pengikut tertarik pada pasar yang berkembang pesat?
Kebijaksanaan konvensional menunjukkan bahwa pasar seperti ini memberikan
peluang menarik untuk mendapatkan keuntungan di masa depan karena:
1) Mendapatkan pangsa pasar lebih mudah ketika pasar sedang berkembang.
2) Keuntungan saham lebih berharga di pasar yang sedang berkembang
dibandingkan di pasar yang sudah matang.
3) Persaingan harga mungkin tidak terlalu ketat.
4) Partisipasi awal dalam pasar yang sedang berkembang diperlukan untuk
memastikan bahwa perusahaan dapat bertahan mengimbangi teknologi

2.1.1 Mendapatkan Bagian Lebih Mudah

Anggapan bahwa lebih mudah bagi suatu bisnis untuk meningkatkan Pangsa
pasarnya di pasar yang sedang berkembang didasarkan pada dua argument :
• Pertama, mungkin terdapat banyak calon pengguna baru yang belum
memiliki loyalitas merek atau komitmen pemasok dan mungkin memiliki
kebutuhan atau preferensi berbeda dibandingkan pengguna sebelumnya.
Dengan demikian, mungkin ada kesenjangan atau segmen yang belum
berkembang di pasar. Lebih mudah bagi pesaing baru untuk menarik calon
pengguna baru tersebut dibandingkan mengkonversi pelanggan di pasar
yang sudah matang.
• Kedua, pesaing yang sudah mapan cenderung tidak akan bereaksi secara
agresif terhadap erosi pangsa pasar selama penjualan mereka terus tumbuh
pada tingkat yang memuaskan.
Meskipun secara umum valid, masing- masing premis ini mungkin sangat
menyesatkan bagi bisnistertentu dalam situasi tertentu. Banyak pengikut yang
tertarik pada suatu pasar karena tingkat pertumbuhannya yang pesat kemungkinan
besar akan terguncang ketika pertumbuhan melambat karena premis- premis
sebelumnya tidak berlaku atau mereka tidak dapat mengeksploitasi keunggulan
pertumbuhan secara memadai untuk membangun posisi kompetitif yang

1
berkelanjutan. Dengan memahami keterbatasan asumsi mengenai pasar
pertumbuhan dan kondisi di mana asumsi tersebut kemungkinan besar akan
bertahan. seorang manajer dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang
memasuki pasar dan jenis strategi pemasaran yang mungkin paling efektif dalam
melakukannya.
Biasanya lebih mudah bagi pendatang baru untuk menarik pengguna pertama
kali dari pada mengambil bisnis dari pesaing yang sudah lama ada. Namun, untuk
memanfaatkan sepenuhnya situasi ini, pendatang baru harus mampu
mengembangkan penawaran produk yang dianggap lebih menarik oleh pelanggan
baru dibandingkan alternatif lain, dan harus memiliki sumber daya pemasaran serta
kompetensi yang dapat secara efektif membujuk mereka untuk membeli produk
tersebut. fakta itu. Hal ini mungkin sulit dilakukan, terutama bila pionir memiliki
waktu berbulan- bulan atau bertahun- tahun untuk memengaruhi kriteria dan
preferensi keputusan calon pelanggan.
Gagasan bahwa pesaing yang sudah mapan cenderung tidak bereaksi terhadap
kerugian saham selama pendapatan mereka tumbuh pada tingkat yang dapat
diterima adalah gagasan yang lebih lemah. Hal ini mengabaikan fakta bahwa para
pesaing tersebut mungkin memiliki ekspektasi yang lebih tinggi terhadap
peningkatan pendapatan ketika pasar itu sendiri sedang bertumbuh. Investasi modal
dan anggaran operasional tahunan biasanya terkait dengan ekspektasi penjualan
tersebut. oleh karena itu, pesaing cenderung bereaksi secara agresif ketika
penjualan turun di bawah tingkat yang diharapkan, terlepas dari apakah volume
absolut mereka terus meningkat atau tidak. Hal ini terutama benar mengingat
meningkatnya persaingan kemungkinan besar akan mengikis pangsa pasar relatif
dari pemimpin pasar meskipun volumenya mungkin terus meningkat. Seperti yang
diilustrasikan oleh contoh hipotetis pada Gambar 9.1

2
 Karena fokus Dell pada penjualan langsung melalui internet, sistem
manufaktur berdasarkan pesanan, dan rantai pasokan yang terintegrasi erat
menjadikan Dell sebagai produsen berbiaya rendah yang tak terbantahkan di
industri, Dell mampu memangkas margin kotor dari 21,3 persen pada pertengahan
tahun. 2000 menjadi 17,5 persen pada pertengahan tahun 2001 dan masih
menghasilkan uang. Hasilnya, pangsa pasar PC global Dell meningkat dari 10
persen menjadi 13 persen pada tahun 2001, naik tiga poin lagi pada tahun 2002, dan
terus bertumbuh hingga kekurangan dalam pengembangan produk baru serta
layanan dan dukungan pelanggan membuka pintu bagi para pesaing. seperti
Hewlett-Packard, Lenovo, dan Acer untuk menantang keunggulan mereka.

2.1.2 Keuntungan Berbagi Lebih Bernilai

Premis bahwa keuntungan saham lebih berharga ketika pasar sedang tumbuh
berasal dari ekspektasi bahwa pendapatan yang dihasilkan oleh setiap poin saham
akan terus meningkat seiring dengan berkembangnya pasar. Tentu saja, asumsi
tersirat dalam argumen ini adalah bahwa bisnis dapat mempertahankan pangsa
relatifnya seiring pertumbuhan pasar. Validitas asumsi tersebut bergantung pada
beberapa faktor, antara lain sebagai berikut:
1) Adanya efek jaringan yang positif.
Seperti yang kita lihat di bab sebelumnya, para pionir di pasar produk baru
menikmati beberapa potensi keunggulan kompetitif yang dapat mereka—namun

3
 tidak selalu berhasil—manfaatkan seiring pertumbuhan pasar. Untuk produk
berbasis informasi, seperti perangkat lunak komputer atau situs lelang internet,
salah satu keunggulan terpentingnya adalah adanya efek jaringan yang positif,
kecenderungan produk menjadi lebih berharga bagi pengguna seiring dengan
bertambahnya jumlah pengadopsi. Efek jaringan seperti ini meningkatkan
kemungkinan bahwa pemimpin saham awal dapat mempertahankan, dan bahkan
meningkatkan, pangsa relatifnya seiring dengan pertumbuhan pasar.7Ketika
Microsoft mampu melisensikan sistem operasi Windows-nya kepada semakin
banyak produsen komputer, misalnya, para pengembang perangkat lunak
menciptakan semakin banyak aplikasi untuk dijalankan di Windows, yang
menjadikan Windows semakin menarik bagi pembeli komputer di kemudian hari
dan membantu Microsoft memperluas keunggulannya yang sudah ada. Saham.

2) Perubahan teknologi di masa depan atau faktor keberhasilan utama lainnya.

Di sisi lain, jika aturan mainnya berubah, kompetensi yang diandalkan
perusahaan untuk memperoleh pangsa pasar mungkin tidak lagi memadai untuk
mempertahankan pangsa pasar tersebut. Misalnya, Sony adalah pionir dan
pemimpin awal dalam industri perekam kaset video dengan teknologi Betamax-
nya. Namun peralatan format VHS Matsushita yang tahan lama dan harganya
lebih murah pada akhirnya terbukti jauh lebih populer di kalangan konsumen,
menguasai sebagian besar pasar, dan mencopot Sony sebagai pemimpin industri.
Kemudian datanglah rekaman digital, yang membuat peralatan rekaman video
setiap produsen menjadi ketinggalan jaman.

3) Struktur persaingan industri di masa depan.

Jumlah perusahaan yang pada akhirnya memutuskan untuk bersaing
memperebutkan pangsa pasar mungkin ternyata lebih besar dari perkiraan para
pendatang awal, terutama jika terdapat sedikit hambatan untuk masuk. Besarnya
jumlah dapat menyulitkan pesaing mana pun untuk mempertahankan pangsa
pasar yang relatif besar.

4) Fragmentasi pasar di masa depan.

Ketika pasar berkembang, pasar mungkin terfragmentasi menjadi beberapa
segmen kecil, terutama jika pelanggan potensial memiliki kebutuhan fungsional,

4
 distribusi, atau layanan yang relatif heterogen. Ketika fragmentasi seperti itu
terjadi, pasar tempat pesaing tertentu bersaing dapat menyusut seiring dengan
terpecahnya segmen-segmen tersebut.

2.1.3 Persaingan Harga Kemungkinan Akan Kurang Intens

Di beberapa pasar yang berkembang pesat, permintaan melebihi pasokan.
Pasar memberikan sedikit tekanan pada harga pada awalnya. Kelebihan permintaan
bahkan mungkin mendukung harga premium. Dengan demikian, masuknya lebih
awal memberikan kesempatan yang baik bagi perusahaan untuk memulihkan
pengembangan produk awal dan investasi komersialisasinya dengan relatif cepat.
Pelanggan baru juga mungkin bersedia membayar mahal untuk layanan teknis saat
mereka belajar bagaimana memanfaatkan produk baru secara maksimal.
Sebaliknya, ketika pasar semakin matang dan pelanggan memperoleh lebih banyak
pengalaman, premi yang dapat dibebankan perusahaan tanpa kehilangan pangsa
pasar perlahan-lahan menyusut; pada akhirnya mungkin hilang sama sekali.
Namun, skenario ini tidak berlaku di setiap pasar produk yang sedang
berkembang. Jika terdapat sedikit hambatan untuk masuk ke pasar atau jika proses
penerapannya berlarut-larut dan pelanggan baru memasuki pasar secara perlahan,
maka permintaan tidak akan melebihi pasokan—setidaknya tidak akan bertahan
lama. Selain itu, pionir, atau salah satu pengikut paling awal, mungkin mengadopsi
strategi penetrasi dan menetapkan harga awal yang relatif rendah agar dapat
bergerak cepat menuruni kurva pengalaman dan mencegah pesaing potensial
lainnya memasuki pasar.

2.1.4 Masuk Lebih Awal Diperlukan untuk Mempertahankan Keahlian

Teknis
Dalam industri berteknologi tinggi, keterlibatan awal dalam kategori produk
baru mungkin penting untuk tetap mengikuti perkembangan teknologi.
Pengalaman awal yang diperoleh dalam mengembangkan produk generasi pertama
dan dalam membantu pelanggan menerapkan teknologi baru dapat menempatkan
perusahaan pada posisi yang kuat untuk mengembangkan produk unggulan
generasi berikutnya. Para pendatang baru, yang tidak mempunyai kontak dengan
pelanggan, pengalaman produksi dan penelitian dan pengembangan, kemungkinan
besar akan dirugikan.

5
 Ada hikmah yang besar dalam argumen-argumen ini. Namun terkadang,
komitmen awal terhadap teknologi tertentu bisa menjadi sebuah beban. Hal ini
terutama berlaku ketika beberapa teknologi yang tidak terkait dapat melayani suatu
pasar atau ketika sebuah teknologi baru mungkin menggantikan teknologi yang ada
saat ini. Ketika sebuah perusahaan berkomitmen pada satu teknologi, mengadopsi
teknologi baru bisa jadi sulit. Manajemen sering kali enggan meninggalkan suatu
teknologi yang digunakannya.
Mereka telah melakukan investasi besar, dan mereka mungkin khawatir
bahwa peralihan cepat ke teknologi baru akan mengecewakan pelanggan saat ini
atau mematikan produk yang menguntungkan sebelum waktunya. Akibatnya,
komitmen awal terhadap suatu teknologi menjadi semakin bermasalah karena laju
perubahan teknologi yang semakin cepat. Masalah ini secara dramatis
diilustrasikan oleh pengalaman Guidant, Inc.

2.2 Strategi Pertumbuhan Pasar Bagi Pemimpin Pasar

2.2.1 Pengertian Pemimpin Pasar
Orville & Mullins (2014) menyatakan bahwa pemimpin biasanya adalah
pelopor akan suatu hal, atau setidaknya salah satu pendatang pertama, yang
mengembangkan pasar produk sejak awal. Kamins et al. (2003) mendefinisikan
pemimpin pasar sebagai merek dalam sebuah kategori yang memiliki pangsa
pasar paling besar di antara semua merek lain dalam kategori tersebut, didasarkan
pada hasil penjualan. Tjiptono (2002 : 303) dalam Triandewi & Tjiptono (2014)
menyatakan bahwa Pemimpin pasar (market leader) adalah perusahaan yang diakui
oleh industri yang bersangkutan sebagai pemimpin). Tjiptono (2019) menyatakan
bahwa perusahaan yang menduduki posisi sebagai pemimpin pasar mempunyai
karakteristik sebagai berikut:
1. Memiliki pangsa pasar yang terbesar (40%) dalam pasar produk yang relevan.
2. Memiliki keunggulan kompetitif dari perusahaan lain dalam hal pengenalan
produk baru, perubahan harga, cakupan saluran distribusi dan intensitas
promosi.
3. Merupakan pusat orientasi para pesaing (diserang, ditiru, atau dijauhi)

6
 Adapun contoh perusahaan yang masuk kategori pemimpin pasar di pasar
global antara lain: Coca-Cola dengan produknya minuman berkarbonisasi, Mc
Donald’s yang terjun dalam pasar restoran siap santap, Sony dengan produk
multimedia elektroniknya, Google dengan produk mesin pencari. Di Indonesia
terdapat perusahaan pemimpin pasar antara lain, Unilever yang memegang pasar
sabun, sampo dan beraneka consumer goods lainnya, Indofood, The Botol Sosro,
Astra dan Sampoerna.

2.2.2 Tindakan dan Strategi Pemasaran, Untuk Mencapai Tujuan

Mempertahankan Pangsa Pasar
Tjiptono (2019) menyatakan bahwa tujuan strategik perusahaan dalam pasar
berkembang khususnya bagi pemimpin pasar adalah mempertahankan pangsa pasar
agar melakukan pembelian berulang dan replacement purchase dari konsumen saat
ini, serta, berusaha meraih prosi penjualan dalam jumlah besar dari pelanggan baru
yang membeli produk pertama kali.

1) Tindakan Pemasaran Untuk Mempertahankan Pangsa Pasar

Tjiptono (2019) menyatakan bahwa secara garis besar dapat dikatakan
bahwa tujuan pemasaran bagi pemimpin pasar adalah “mempertahankan basis
pelanggan saat ini dan mendorong permintaan selektif diantara para konsumen
later adopters”. Adapun tindakan peamasaran yang dilakukan pemimpin pasar
akan tersusun pada Tabel 2.1
Tabel 2.1
Tindakan Pemasaran Untuk Mempertahankan Pangsa Pasar
Tujuan Pemasaran Alternatif Tindakan Pemasaran

Mempertahankan Pelanggan Saat Ini Dengan Cara

❖ Mengendalikan kualitas seiring peningkatan

Mempertahankan/meningkatkan
Kepuasan dan loyalitas.
jumlah output (produk yang dihasilkan)
❖ Melanjutkan upaya-upaya memodifikasi dan
menyempurnakan produk untuk meningkatkan
manfaat bagi pelanggan dan menekan harga.
❖ Memfokuskan periklanan pada upaya
mendorong permintaan selektif: lebih
mengenalkan fitur unggulan dan manfaat
superior yang ditawarkan (reminder advertising)

7
 ❖ Meningkatkan layanan layanan wiraniaga bagi
pelanggan saat ini, mempertimbangkan
pembentukan key account representative bagi
pelanggan utama, mempertimbangkan untuk
mengganti perantara dengan wiraniaga
perusahaan sendiri manakala memungkinkan
❖ Meningkatkan kapabilitas layanan purnajual,
mengembangkan atau memperluas staf
pelayanan perusahaan atau mengembangkan
program pelatihan bagi staf layanan distributor
dan dealer, mengembangkan website dan dan
saluran telepon layanan pelanggan.
(Implementasi Fortress or Position Defense)
❖ Meningkatkan kapasitas produksi untuk
mengantisipasi peningkatan permintaan supaya
tidak kehabisan stok
❖ Memperbaiki pengendalian persediaan dan
sistem logistik untuk mengurangi waktu
Mendorong atau pengiriman.
menyederhanakan pembelian ❖ Terus membangun saluran distribusi,
ulang menggunakan promosi dagang periodik untuk
meraih cakupan ritel yang lebih ekstensif, dan
mempertahankan self – facings, memperkuat
relasi dengan distributor/dealer terkuat.
❖ Menegosiasikan kontrak kebutuhan jangka
panjang dengan pelanggan utama.
❖ Mengembangkan sistem pemesanan ulang
otomatis atau aliansi logistik.
❖ Mengembangkan merek kedua (second brand)
atau lini produk dengan fitur atau harga yang
lebih menarik bagi segmen spesifik pelanggan
saat ini (Implementasi Flanker Strategy)
Menekan daya tarik beralih ke ❖ Mengembangkan berbagai line extension yang
pemasok lain ditujukan bagi kebutuhan sejumlah segmen
pemakai (Implementasi Market Expantion)
❖ Menyamai atau mengalahkan harga murah atau
promosi gencar pesaing (berusaha mendahului
pesaing potensial) agar mempertahankan
pelanggan dan apabila biaya per unit
memungkinkan (Implemtasi Confrontation
Strategy)

8
 Mendorong Permintaan Selektif Di Kalangan Later Adopters Dengan Cara:
Head – to – Head Positioning
terhadap penawaran pesaing
atau penawaran potensial
Differentiated Positioning
terhadap penawaran pesaing
atau penawaran potensial
❖ Mengembangkan merek kedua (second brand)
atau lini produk dengan fitur atau harga yang
lebih menarik bagi segmen spesifik pelanggan
potensial (Implementasi flanker strategy).
❖ Melakukan modifikasi atau penyempurnaan
produk untuk menyamai atau mengalahkan
tawaran pesaing yang superior (Implementasi
confrontation strategy).
❖ Menyamai atau mengalahkan harga murah atau
promosi gencar pesaing manakala dibutuhkan
agar dapat mempertahankan pelanggan dan
apabila biaya per unit memungkinkan
(Implementasi confrontation strategy).
❖ Apabila sumber daya relatif lebih terbatas
dibandingkan yang dimiliki pesaing,
mempertimbangkan untuk menarik dir dari
segmen yang lebih kecil atau yang lambat
pertumbuhannya guna memusatkan upaya
pengembangan produk dan promosi pada
segmen yang lebih potensial dan terancam oleh
pesaing (Implementasi contraction atau strategic
withdrawal strategy).
❖ Mengembangkan berbagai line extension yang
ditujukan bagi kebutuhan sejumlah aplikasi
pemakai potensial atau segmen geografis
(strategi ekspansi pasar).
❖ Membangun saluran distribusi yang unik agar
dapat menjangkau segmen spesifik pelanggan
potensial secara lebih efektif (strategi ekspansi
pasar).
❖ Merancang berbagai kampanye periklanan
dan/atau promosi penjualan yang ditujukan bagi
segmen spesifik pelanggan potensial (strategi
ekspansi pasar).
9
2) Strategi Pemimpin Pasar Dalam Mempertahankan Pangsa Pasar
Strategi Mempertahankan Pangsa Pasar
Faktor Fortress or Position Contraction or
Flanker Confrotation Market Expansion
Defense Strategic Withdrawal
• Meningkatkan • Melindungi diri dari • Mencegah • Meningkatkan • Meningkatkan
kepuasan, loyalitas, kehilangan segmen hilangnya kemampuan menarik kemampuan menarik
dan pembelian ulang tertentu konsumen konsumen saat konsumen baru konsumen baru
di antara pelanggan saat ini dengan ini dengan dengan dalam segmen
saat ini dengan meluncurkan produk menyamai atau mengembangkan terpilih yang
membangun kedua yang melampaui produk baru atau bertumbuh pesat
kekuatan saat ini; mengatasi produk pesaing; perluasan lini yang dengan memusatkan
Tujuan • Menarik bagi late kelemahan produk • Meningkatkan menawarkan variasi produk dan
Utama adopter dengan pertama; kemampuan aplikasi dan segmen sumberdaya pada
atribut dan manfaat • Meningkatkan memenangkan pengguna baru; segmen itu;
yang sama yang kemampuan konsumen baru • meningkatkan • menarik diri dari
ditawarkan bagi early menarik konsumen yang mungkin kemampuan segmen yang
adopter baru dengan tertarik pada mempertahankan bertumbuh lambat
kebutuhan berbeda tawaran pesaing konsumen saat ini untuk menghemat
dari pengadopsi sebagai fragmen sumber daya
awal pasar

10
 • Pasar relatif • Dua atau lebih • Pasar yang • Pasar yang relatif • Pasar yang relatif
homogen dalam hal segmen pasar utama relatif homogen heterogen dalam hal homogen dalam hal
kebutuhan dan dengan kebutuhan dalam hal kebutuhan dan kebutuhan, kriteria
kriteria pembelian dan kriteria berbeda kebutuhan dan kriteria pembelian; pembelian, dan
Karakteristik konsumen; kriteria • Penggunaan potensi
pasar • preferensi kuat untuk pembelian; berbagai produk pertumbuhan;
produk pemimpin • Loyalitas rendah membutuhkan • Penggunaan
pasar di antara terhadap produk atribut produk dan berbagai produk
segmen konsumen pemimpin pasar layanan berbeda membutuhkan
paling besar di antara segmen atribut produk dan
paling besar layanan berbeda
• Pesaing saat ini dan • Satu atau lebih • Satu atau lebih • Satu atau lebih • Satu atau lebih
potensial memiliki pesaing pesaing pesaing pesaing
Karakteristik sumberdaya dan potensial atau saat potensial atau potensial atau saat potensial atau saat
Pesaing kompetensi terbatas ini memiliki saat ini memiliki ini memiliki ini memiliki
sumberdaya dan sumberdaya dan sumberdaya dan sumberdaya dan
kompetensi untuk kompetensi kompetensi relatif kompetensi cukup
menerapkan strategi untuk terbatas, terutama untuk memberikan
diferensiasi yang menerapkan R&D dan pemasaran perlawanan kuat
efektif strategi bersaing pada satu atau lebih

11
 langsung (head- segmen yang
to-head) bertumbuh
Karakteristik • Produk saat ini • Produk saat ini • Produk saat ini • Belum ada • Produk saat ini
Perusahaan menikmati kesadaran memiliki kelemahan mengalami tawaran pada satu menderita tingkat
dan preferensi pada paling tidak tingkat atau lebih segmen kesadaran,
produk yang tinggi di satu atribut bagi kesadaran potensial; preferensi, dan/atau
antara konsumen saat segmen utama dan/atau • Perusahaan memiliki loyalitas rendah di
ini dan potensial; konsumen saat ini loyalitas rendah sumberdaya antara pelanggan
• Perusahaan memiliki maupun potensial; di antara segmen pemasaran dan R&D saat ini maupun
pemasaran, R&D dan • Perusahaan utama konsumen yang sama atau potensial pada satu
kompetensi yang memiliki saat ini dan melebihi pesaing atau lebih segmen
sama atau lebih sumberdaya potensial; saat ini maupun utama;
tinggi dari pesaing pemasaran dan R&D • Perusahaan potensial • Sumberdaya
lain untuk meluncurkan memiliki pemasaran dan R&D
produk kedua yang sumberdaya serta kompetensi
dimaksudkan untuk pemasaran dan perusahaan terbatas
melindungi segmen R&D yang lebih dibanding satu atau
baik dari lebih pesaing
pesaing mana
pun

12
a. Pertahanan Posisi (Fortress or Position Defense)
Dalam buku Tjiptono (2019) menyatakan bahwa bentuk pertahanan yang
paling mendasar ini adalah membangun benteng yang kokoh dan sulit direbut,
makna benteng dalam pemasaran adalah pelanggan, jadi mempertahankan
benteng adalah mempertahankan pelanggan saat ini. Namun bila hanya
mempertahankan atau menjaga posisi atau produk saat ini saja, itu merupakan
kesalahan besar, hal ini sering disebut marketing myopia. Pertahanan yang
bijaksana adalah dengan diversifikasi usaha agar apabila satu bisnis diserang
dan ditaklukan pesaing, perusahaan tidak langsung mati.
Contoh perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha ialah Mc
Donalds, pada awak kemunculannya perusahaan waralaba ini hanya menjual
Burger BigMac sebagai produk unggulannya. Namun dalam perkembangannya
McD melakukan diversifikasi usaha yaitu, menawarkan ayam goreng, es krim
MCfulry, nuget, dan ketika masuk ke Indonesia Mcd menyesuaikan menu
makanannya dengan karakteristik makanan masyarakat Indonesia.
Kesimpulannya jika Mcd hanya bertahan hanya menjual Burger sebagai produk
unggulan (market myropia) maka dapat dipastikan Mcd akan dipukul oleh
Burger King sebagai penantang pasar.
Dalam rangka membangun position defense, perusahaan berusaha
memperkuat hambatan untuk meniru atau masuk ke dalam bisnis bersangkutan.
Salah satu cara yang juga tak kalah efektifnya adalah melalui diferensiasi
penawaran perusahaan, misalnya melalui keterampilan, kompetensi, dan aset
pemasaran yang unik dan tercermin lewat nama merek dan reputasi yang sulit
disamai atau ditiru pesaing. Selain itu, cara-cara lain yang dapat ditempuh
meliputi: mempertahankan kualitas tinggi, layanan prima, pengiriman yang
andal, promosi yang lebih menarik dan gencar, atau harga lebih murah
berdasarkan keunggulan biaya. Sehingga tujuan utama utama dari perusahaan
yaitu meningkatkan kepuasan, loyalitas, dan pembelian ulang diantara
pelanggan dapat terwujud.

13
b. Strategi Pertahanan Menyamping (Flanking Defense Strategy)
Strategi Flanking Defense menuntut perusahaan mampu memperkuat
semua celah kelemahan yang rentan untuk diserang oleh lawan dengan
membangun merek kedua yang secara khusus diciptakan untuk memerangi
kompetitior yang mengancam mencuri pangsa pasar dari merek utama
perusahaan.
Contoh pemimpin pasar yang menerpakan strategi flanking defense yaitu
Sosrodjojo, produsen teh botol Sosro, mengambil langkah ini dengan
mengeluarkan Fruit Tea. Perusahaan ini sebenarnya tidak kekurangan
penjualan dari teh botol Sosro. Namun, segmen yang ditarget minuman ini
sangat luas. Beberapa segmen, seperti penyuka teh rasa buah, masih terbuka
dimasuki pesaing. Untuk memperkecil peluang pesaing memasuki segmen itu,
PT.Sosrodjojo terlebih dahulu menutupnya dengan Fruit Tea.
Contoh lain seperti perusahaan maskapai Garuda Indonesia yang
memiliki Citilink Indonesia sebagai anak perusahaan yang digunakan untuk
menjangkau segmen low cost carier untuk menyaingi Lion Air. Dengan produk
yang bervariasi untuk berbagai segmen efektif mencegah segmen berpaling ke
produk pesaing.

c. Strategi Konfrontasi atau serangan balik (Confrotation Strategy)

Adakalanya penantang menyerang langsung posisi yang dikuasai
pemimpin pasar. Artinya, penantang pasar menarget segmen pasar yang
menjadi pasar sasaran pemimpin pasar. Bila mana sebuah pemimpin pasar
diserang, maka reaksi pertamanya adalah membalas serangan itu. Namun,
langkah ini sebenarnya bersifat reaktif, pemimpin pasar baru bereaksi setelah
mendapat serangan penantang pasar ketika produk yang ditawarkan penantang
pasar atau kompetitor tersebut mampu menyamai atau mengungguli produk
yang ditawarkan pemimpin pasar.
Seperti contoh pada tahun 1997 Mitsubishi Kuda bersaing ketat untuk
mengambil pangsa pasar Toyota Kijang Kapsul pada jaman itu, akhirnya pada
tahun 2004 Toyota sebagai pemimpin pasar melakukan lompatan kedepan
dengan mengeluarkan Kijang Innova sebagai pengganti Kijang Kapsul dengan
berapa improvement seperti mengusung teknologi mesin katup VVTI untuk

14
 dapur pacunya, desain yang modern dan nyaman. Hasilnya tahun 2005
Mitsubishi Kuda menyerah dan disuntik mati oleh ATPM, dan hingga sekarang
Kijang Innova eksis dengan nama baru Kijang Innova Zenix Hybrid dengan
lompatan teknologi terbaru yang memanjakan konsumennya dalam
berkendara.

d. Strategi Perluasan Pasar (Market Expansion)

Oliver & Mullins (2014) Strategi perluasan pasar adalah versi strategi
flanker yang lebih agresif dan proaktif. Pada situasi ini pemimpin
mempertahankan pangsa pasar relatifnya dengan melakukan ekspansi ke
sejumlah segmen pasar. Tujuan utama strategi ini adalah untuk menjaring
sebagian besar kelompok pelanggan baru yang mungkin lebih menyukai
sesuatu yang berbeda dari penawaran awal perusahaan, sehingga melindungi
perusahaan dari ancaman persaingan di masa depan dari berbagai arah.

Cara yang paling jelas bagi seorang pemimpin untuk menerapkan strategi
perluasan pasar adalah dengan mengembangkan perluasan lini, merek baru,
atau bahkan bentuk produk alternatif dengan menggunakan teknologi serupa
untuk menarik berbagai segmen pasar. Misalnya, Nike merebut dan
mempertahankan pangsa pasar sepatu atletik dengan mengembangkan
serangkaian perluasan lini yang menawarkan fitur teknis, desain, dan gaya yang
disesuaikan dengan preferensi penggemar di hampir setiap olahraga.

e. Strategi Kontrasi atau menarik diri (Contraction Defense atau Strategic

Withdrawal)
Perusahaan besar harus menyadari bahwa tidak mungkin seluruh daerah
penjualan dipertahankan. Kekuatan yang terlalu menyebar menyebabkan
pertahanan di masing-masing daerah berkurang. Kondisi seperti ini dapat pula
diakibatkan diversifikasi yang terlalu jauh dari keterampilan inti dan
kompetensi unik perusahaan. Oleh sebab itu, jalan terbaik adalah dengan
kontraksi. Kontraksi yang terencana bukanlah sebuah tindakan menerah,
namun merupakan upaya melepaskan daerah penjualan yang 'kurus' dan
mengatur kembali kekuatan di daerah penjualan yang 'gemuk'. Strategi ini

15
merupakan konsolidasi kekuatan bersaing perusahaan di pasar serta
memusatkan sumber daya pada posisi-posisi yang penting.
Salah satu contoh perusahaan yang pernah menerapkannya adalah
perusahaan otomotif Ford dimana pada 2016 Ford menarik diri dari Indonesia
dan Jepang. Alasannya di Jepan Ford hanya mampu menjual 5000 unit mobil
mengingat Jepang sebagai perusahaan otomotif terbesar di dunia, dan alasan
Ford menutuo operasinya di Indonesia Ford hanya menguasai 1% pangsa pasar
dimana pada 2015 penjualan mobil dan truk Ford di Indonesia hanya mencapai
6.100 unit. Disebutkan bahwa Ford akan memusatkan perhatian pada pasar di
Cina yang mengalami penjualan mobil secara pesat.

16
2.3 Strategi Bagian Pertumbuhan Bagi Pasar Pengikut
2.3.1 Pengertian Pasar Pengikut (Market Followers)
Pengikut pasar (market followers) merupakan pesaing yang hanya mengikuti
kegiatan pemimpin dan menantang pasar, artinya setiap gerakan yang dilakukan
pemimpin dan pengikut pasar selalu diikuti oleh pengikut pasra. Jika ingin
melakukan penyerangan, maka yang diserang adalah relung pasar. Tujuan utama
yang dijalankan oleh pengikut pasar adalah dengan spesialisasi. Perusahaan yang
mengambil sikap tidak mengusik pemimpin pasar dan hanya puas dengan cara
menyesuaikan diri terhadap kondisi-kondisi pasar.
Perusahaan yang mengambil sikap tidak mengusik pemimpin-pemimpin
pasar dan hanya puas dengan cara menyesuaikan diri terhadap kondisi-kondisi
pasar. Menurut Kotler dan Amstrong (2010), karakteristik pengikut pasar terdiri
dari:
a. Selalu mencoba menonjolkan ciri khasnya kepada pasar sasaran, seperti lokasi,
pelayanan, keunggulan produk

b. Memilih untuk meniru produk atau strategi pemimpin pasar dan penantang pasar
dari pada menyerang mereka

c. Biasanya memperoleh laba yang tinggi karena tidak menanggung beban

pengeluaran yang tinggi untuk inovasi

Menurut Aziz, R (2021) pengikut pasar biasnaya melakukan kegiatan,

sebagai berikut:
1. Cloner
Cloner adalah upaya untuk meniru dan menyamai segmen pasra dan bauran
pemasaran pemimpin pasra yang dianggap parasit karena sedikit sekali tindakan
untuk menstimulasi pasar. Kasus ekstrim tindskan menjipolak, membajak dan
memalsukan produk pesaing.
2. Imitator
Imitatir ialah melakukan differensiasi tapu tetap meniru pemimpin pasar dalam
hal pembauran pasra dan bauran pemasaran. Dapat diterima oleh pemimpin
pasar besar karena tidak menggangu kegiaan pemasaran dan prushaan pemmpin
pasra tidak dianggap monopoli.

17
3. Adapter
Adapter yaitu mencontoh produk pemimpin pasar, meproduksinya dnegan
inprovisasi penjualan diilakukan pada pasar yang berbeda agar tehindar dari
kontrofontasi langsung.

2.3.2 Tindakan Pemasraan untuk Mencapai Pertumbuhan Pasar

Tabel 1
Tindakan Pemasraan untuk Mencapai Pertumbuhan pasar
Tujuan Pemasaran Kemungkinan Tindakan Pemasaran
Menangkap pembelian berulang/pengganti dari pelanggan pemimpin saat ini
• Mengembangkan produk dengan
fitur atau tingkat kinerja yang lebih
unggul dibandingkan pesaing
sasaran
• Menetapkan harga dibawah pesaing
untuk tingkat kualitas atau kinerja
Posisi head to head terhadap
yang sebanding, namun hanya jika
penawaran pesaing di pasar sasaran
posisi biasa rendah tercapai
utama
• Mengungguli pesaing sasaran dalam
promosi dagang untuk mencapai
cangkupan riterl yang lebih luas,
ruang penyimpanan yang lebih baik.
• Mengungguli pesaing pasar dalam
layanan pelanggan.
• Mengembangkan produk generasi
baru berdasarkan teknologi berbeda
yang menawarkan kinerja unggul
atau manfaat yang diinginkan oleh
pelanggan saat ini dan calon
Diferensiasi teknologi dari penawaran
pelanggan di pasar massal
pesaing sasaran di pasar sasaran
• Membangun kesadaran, preferensi,
utamanya
dan permintaan pengganti melalui
promosi perkenalan besar-besaran
• Membangun distribusi yang
memadai melalui promosi
perdagangan
• Mengembangkan merek atau lini
Pemosisian yang terdiferensiasi
produk yang berbeda dengan fitur
berfokus pada segmen yang belum
atau harga unik yang lebih menarik
dimanfaatkan
bagi sebagian besar pelanggan

18
 potensial yang kebutuhannya tidak
dapat dipenuhi olhe penawaran yang
ada
• Merancang kampanye periklanan,
penjualan pribadi, atau promosi
penjualan yang menjawab minat
dam kekhawatiran spesifik
pelanggan potensial di satu atau
beberapa segmen untuk merangsan
permintaan selektif
• Membangun saluran distribusi yang
unik untuk menjangkau pelanggan
potensial secara lebih efektif di satu
atau beberapa segmen terbelakang

2.3.3 Stategi Pemasaran untuk Pengikut di Pasar Berkembang

a. Strategi Serangan Frontal (Frontal Attack)
Jika pasar suatu kategori produk relatif homogen, dengan sedikit segmen
yang belum dimanfaatkan dan setidaknya ada satu pesaing yang sudah mapan,
maka pengikut yang ingin meraih pangsa pasar yang lebih besar mungkin tidak
punya pilihan selain menghadapi pesaing utama secara langsung. Pendekatan
seperti ini kemungkinan besar akan berhasil ketika sebagian besar pelanggan yang
ada tidak memiliki preferensi atau loyalitas merek yang kuat, produk pesaing
sasaran tidak mendapatkan manfaat dari efek jaringan yang positif, dan sumber
daya serta kompetensi pesaing khususnya dalam pemasaran lebih besar
dibandingkan pesaing sasaran.
Agar berhasil menerapkan serangan frontal, pengikut harus mencari satu atau
lebih cara untuk mencapai keunggulan berkelanjutan dibandingkan pesaing
sasaran. Keunggulan tersebut biasanya didasarkan pada perolehan biaya yang lebih
rendah atau posisi yang berbeda di pasar. Jika pengikut memiliki keunggulan biaya,
maka mereka dapat memotong harga untuk menarik pelanggan pesaing.
Namun, menantang pemimpin hanya berdasarkan harga yang murah adalah
sebuah jalan menuju bencana, kecuali jika sang pengikut benar-benar memiliki
keunggulan biaya yang berkelanjutan. Jika tidak, pemimpin pasar mungkin akan
menyamakan harga yang lebih rendah sampai pesaingnya diusir dari pasar.

19
Masalahnya adalah pada awalnya seorang pengikut sering kali harus menanggung
akibatnya kerugian karena efek kurva pengalaman yang telah terakumulasi oleh
pesaing yang sudah mapan. Pengikut harus memiliki keunggulan yang
mengimbangi seperti teknologi produksi yang unggul, hubungan yang mapan
dengan pemasok biaya rendah.
Secara umum, cara terbaik bagi pengikut untuk menerapkan serangan frontal
secara efektif adalah dengan mendiferensiasikan produknya atau layanan terkait
dengan cara yang lebih memenuhi kebutuhan dan preferensi banyak pelanggan di
pasar massal. Jika pengikut dapat mendukung perbedaan produk yang berarti
tersebut dengan promosi yang kuat atau harga yang menarik, itu lebih baik, namun
biasanya fitur atau layanan unik yang ditawarkan merupakan landasan bagi
keunggulan yang berkelanjutan.

b. Strategi Lompatan katak

Pengikut memiliki peluang terbaik untuk menarik pembelian berulang atau
pengganti dari pelanggan pesaing saat ini ketika ia dapat menawarkan produk yang
memiliki diferensiasi yang menarik dari penawaran pesaing. Peluang keberhasilan
mungkin lebih besar jika pengikut dapat menawarkan produk yang jauh lebih
unggul berdasarkan teknologi canggih atau desain yang lebih canggih. Inilah inti
dari strategi leapfrog. Hal ini merupakan upaya untuk mendapatkan keuntungan
yang signifikan terhadap persaingan yang ada dengan memperkenalkan produk
generasi baru yang secara signifikan mengungguli atau menawarkan manfaat yang
lebih diinginkan pelanggan dibandingkan merek yang sudah ada.

Strategi leapfrog tidak dapat diterapkan pada semua pengikut. Agar sukses,
pengikut harus memiliki teknologi yang lebih unggul dibandingkan pesaing yang
sudah ada serta kemampuan rekayasa produk dan proses untuk mengubah teknologi
tersebut menjadi produk yang menarik. Selain itu, pengikut harus memiliki sumber
daya pemasaran untuk secara efektif mempromosikan produk barunya dan
meyakinkan pelanggan yang sudah berkomitmen pada teknologi sebelumnya
bahwa produk baru tersebut menawarkan manfaat yang cukup untuk membenarkan
biaya peralihan.

20
c. Strategi Mengapit dan Mengepung
Strategi ini biasanya menghindari menyerang titik kekuatan musuh yang ada
dan lebih fokus pada area kelemahan pertahannya.
1) Serangan Sisi
Serangan sayap tepat dilakukan ketika pasar dapat dipecah menjadi dua
atau lebih segmen besar, ketika pemimpin dan/atau pesaing utama lainnya
mempunyai posisi yang kuat di segmen utama, dan ketika tidak ada merek yang
sepenuhnya dapat memenuhi kebutuhan pelanggan setidaknya dalam jangka
waktu yang lama. satu segmen lainnya. Pengikut mungkin dapat memperoleh
pangsa pasar yang signifikan dengan berkonsentrasi terutama pada satu segmen
besar yang belum dimanfaatkan. Hal ini biasanya melibatkan pengembangan
fitur produk atau layanan yang disesuaikan dengan kebutuhan dan preferensi
pelanggan sasaran, bersama dengan kebijakan promosi dan harga yang tepat
untuk membangun permintaan selektif dengan cepat. Dalam beberapa kasus,
serangan sayap yang sukses tidak perlu melibatkan fitur produk yang unik.
Sebaliknya, pengikut terkadang dapat memenuhi kebutuhan khusus segmen
yang belum dimanfaatkan dengan menyediakan layanan pelanggan atau saluran
distribusi yang dirancang khusus.

2) Pengepungan
Strategi pengepungan melibatkan penargetan beberapa segmen kecil
yang belum dimanfaatkan atau terbelakang di pasar secara bersamaan. Idenya
adalah untuk mengelilingi merek pemimpin dengan beragam penawaran yang
ditujukan pada beberapa segmen periferal. Strategi ini paling masuk akal ketika
pasar terfragmentasi menjadi banyak segmen aplikasi atau wilayah geografis
yang berbeda dengan kebutuhan atau selera yang agak unik. Strategi ini
biasanya melibatkan pengembangan beragam lini produk dengan fitur yang
disesuaikan dengan kebutuhan segmen yang berbeda.

d. Serangan Gerilya
Ketika pesaing yang sudah mapan telah mencakup semua segmen pasar
utama dan sumber daya pesaing relatif terbatas, serangan sayap, pengepungan, atau
serangan frontal habis-habisan mungkin tidak mungkin dilakukan. Dalam kasus

21
seperti ini, pengikut dapat terpaksa melakukan serangkaian serangan mendadak
terhadap pesaingnya yang lebih mapan. Untuk menghindari pembalasan besar-
besaran, pengikut harus menggunakan serangan gerilya secara sporadis, mungkin
di wilayah geografis terbatas di mana target pesaing tidak memiliki basis yang kuat.
Pengikut dapat memilih berbagai cara untuk melakukan serangan gerilya. Hal
ini mencakup upaya promosi penjualan (misalnya pemberian kupon dan penawaran
barang dagangan), ledakan iklan lokal, dan bahkan tindakan hukum. Penurunan
harga jangka pendek melalui kampanye promosi penjualan merupakan taktik
gerilya yang disukai di pasar barang konsumsi.
Tujuan akhir dari serangkaian serangan gerilya bukanlah agar pihak pengikut
dapat membangun bagiannya sendiri, melainkan untuk mencegah pemimpin yang
berkuasa untuk memperluas bagiannya atau terlibat dalam tindakan agresif yang
akan merugikan pihak lain. para pengikut untuk merespons. Tuntutan hukum yang
diajukan terhadap pemimpin oleh beberapa pesaing yang lebih kecil dalam berbagai
kegiatan dapat secara efektif memperlambat kecenderungan ekspansionis
pemimpin dengan mengalihkan sebagian sumber daya dan perhatiannya.

2.4 Menganalisis Posisi Bisnis Pada Salah Satu Perusahaan Yang Sedang
Bertumbuh Di Sekitar.
Pada materi ini menggunakan contoh perusaahaan J.Co Donut. Dimana kami
akan menganlisis posisi bisnis dan strategi yang digunakan untuk memenangkan
pasar dan mengalahkan pesain.

2.4.1 Sejarah berdirinya J.Co

Di tengah tahun 2000-an, Johnny Andrean, seorang pemilik bisnis salon
kecantikan, memutuskan untuk memasuki dunia waralaba donat dan kopi. Pada saat
itu, penguasa pasar donat di Indonesia masih dipegang oleh brand asal Amerika
Serikat (AS), Dunkin Donuts. Namun, Johnny tidak gentar untuk menantang
dominasi Dunkin Donuts dan mewujudkan impian bisnis kuliner yang berbeda.
Perjalanan Johnny dimulai dari perantauan ke Jakarta pada tahun 1980-an. Ia
merintis bisnis salon di Jakarta Utara, berbekal keterampilan menata rambut yang
diajarkan oleh sang ibu. Namun, ide bisnis donat muncul ketika Johnny berkunjung
ke AS dan terinspirasi oleh penjualan donat di sana.

22
 Pada tanggal 26 Juli 2005, J.Co Donuts and Coffee akhirnya resmi berdiri
dengan konsep yang unik. Awalnya, Johnny berniat untuk membuka waralaba
donat dari AS di Indonesia, namun merasa tidak puas dengan beberapa aspek merek
tersebut. Maka, dia memutuskan menerapkan strategi ATM (amati-tiru-
modifikasi). Johnny menggabungkan berbagai elemen dari berbagai negara, seperti
tampilan toko yang terinspirasi dari Jepang, cara penyajian dari Eropa, hingga
impor bahan baku. Pada Mei 2006, toko pertama J.Co resmi dibuka di Indonesia
setelah melalui penelitian dan pengembangan bertahun-tahun. J.Co menargetkan
para kalangan anak muda dengan lokasi gerai di pusat perbelanjaan dekat sekolah
Pelita Harapan milik Lippo Group.

Tidak puas berdomisili hanya di Indonesia, pada tahun 2007, J.Co mulai
melebarkan sayapnya ke pasar internasional dengan membuka toko pertamanya di
Malaysia, tepatnya di Johor Bahru, J.Co Aeon Bukit Indah. Setahun berikutnya,
J.Co merambah ke Singapura dan berhasil membuka tiga cabang, yaitu J.Co
Bugis+, J.Co Tampines, dan J.Co Paya Lebar Square. Ekspansi tak berhenti di
wilayah Asia Tenggara. Pada tahun 2012, giliran Filipina menjadi tujuan ekspansi
berikutnya dengan J.Co Alabang Town Center di Muntinlupa. Puncak prestasi
datang saat J.Co menginjakkan kaki di luar Asia Tenggara, khususnya di Hong
Kong pada peringatan ulang tahun ke-10. Kini, terdapat tiga cabang J.Co di Hong
Kong, dua di Hong Kong Island (J.Co Wan Chai dan J.Co Central) serta satu di
Kowloon Island (J.Co Mong Kok).

Tahun 2018 menjadi momen bersejarah bagi J.Co ketika berhasil

menaklukkan pasar Arab Saudi, tepatnya di Riyadh. Enam toko telah beroperasi
dengan sukses, seperti J.Co Al Thaghr, J.Co Riyadh Park Mall, J.Co Khurais RD,
J.Co Airport RD (Al Falah), J.Co Badiah, dan J.Co Nothern Ring RD. Dan yang
menarik, toko J.Co Uruba akan segera menyusul membuka pintu untuk masyarakat.
Perjalanan J.Co Donuts and Coffee menjadi bukti nyata bahwa inovasi, perubahan,
dan semangat untuk menciptakan sesuatu yang berbeda bisa mengantarkan bisnis
lokal menuju panggung internasional. Dengan dedikasi dan penggabungan konsep
unik, J.Co telah berhasil menarik hati masyarakat dari berbagai belahan dunia dan
tetap menggoda selera para pecinta donat dan kopi hingga saat ini.

23
2.4.2 Keunggulan Jco
J.Co Donuts and Coffee telah berhasil membangun reputasi dan
popularitasnya dengan beberapa keunggulan yang menjadi daya tarik bagi
pelanggan, di antaranya:
1. Varian Rasa Donat yang Beragam: J.Co menawarkan berbagai varian rasa
donat yang unik dan menggugah selera, dari rasa klasik hingga inovatif.
Pelanggan dapat menikmati donat dengan berbagai topping dan isian yang
lezat, seperti tiramisu, almond, choco caviar, dan masih banyak lagi.
Keberagaman pilihan rasa ini membuat setiap kunjungan ke J.Co selalu
menawarkan pengalaman baru.
2. Kualitas Bahan Baku yang Terjaga: J.Co Donuts and Coffee menggunakan
bahan baku berkualitas tinggi untuk menghasilkan produk-produknya. Mulai
dari tepung terbaik, bahan pengisi berkualitas, hingga bahan pelengkap lainnya,
J.Co selalu memprioritaskan kualitas untuk memberikan donat dan minuman
kopi terbaik kepada pelanggan.
3. Konsep Toko yang Menarik dan Nyaman: J.Co memiliki desain toko yang
menarik dan modern, menciptakan suasana yang nyaman dan menyenangkan
bagi pelanggan. Dengan tampilan yang estetis dan atmosfer yang ramah, toko-
toko J.Co menjadi tempat yang cocok untuk bersantai, berkumpul dengan
teman, atau bekerja sambil menikmati hidangan lezat mereka.
4. Kopi Premium: Selain donat, J.Co juga menawarkan kopi premium dengan
berbagai pilihan seperti espresso, cappuccino, latte, dan sebagainya. Kopi yang
disajikan di J.Co diperoleh dari biji kopi berkualitas tinggi yang diracik oleh
barista berpengalaman, sehingga pelanggan dapat menikmati pengalaman kopi
yang istimewa.
5. Pelayanan yang Ramah dan Profesional: Staf J.Co dikenal dengan
pelayanan yang ramah, cepat, dan profesional. Mereka berusaha memberikan
pengalaman positif kepada setiap pelanggan dengan melayani permintaan
dengan senyum dan sikap keramahan.
6. Ekspansi Internasional yang Sukses: Keberhasilan J.Co dalam menaklukkan
pasar internasional menunjukkan kualitas produk dan konsep bisnis yang

24
 tangguh. Dengan ekspansi yang berhasil di berbagai negara, J.Co berhasil
membangun nama baiknya dan diterima oleh masyarakat dari beragam budaya.
7. Kemampuan untuk Menyesuaikan dengan Pasar Lokal: Meskipun berasal
dari Indonesia, J.Co mampu menyesuaikan diri dengan pasar lokal di negara-
negara yang mereka masuki. Dengan menghadirkan varian rasa dan inovasi
produk yang sesuai dengan selera dan preferensi lokal, J.Co berhasil menarik
minat dan kesetiaan pelanggan dari berbagai belahan dunia.

Keunggulan-keunggulan tersebut telah membantu J.Co Donuts and Coffee

menjadi salah satu merek donat dan kopi terkemuka di Indonesia dan berhasil
mencatatkan diri sebagai salah satu perusahaan kuliner yang sukses di pasar
internasional.

2.4.3 Strategi Rahasia Yang Digunakan Oleh Jco

1) Terus Berinovasi
J.CO Donuts and Coffee memang dikenal sebagai salah satu perusahaan
yang senantiasa berinovasi dalam memberikan pengalaman kuliner yang menarik
bagi para pelanggan. Salah satu strategi bisnis yang berhasil mereka terapkan
adalah melalui pengembangan menu baru yang kreatif dan beragam. Dalam
menawarkan menu baru, J.CO tidak hanya sekedar menciptakan rasa donat yang
berbeda, tetapi juga memberikan perhatian khusus pada toppingnya. Topping
yang menjadi ciri khas donat mereka telah menjadi daya tarik utama bagi para
pelanggan. Dengan berbagai varian rasa dan tekstur topping, pelanggan dapat
menikmati sensasi unik yang memanjakan lidah mereka.
Penting untuk dicatat bahwa J.CO tidak sembarangan dalam memilih
bahan-bahan untuk toppingnya. Mereka selalu menggunakan bahan-bahan
premium yang berkualitas tinggi, sehingga menjaga konsistensi dalam cita rasa
dan kualitas produk. Dalam setiap gigitan, pelanggan dapat merasakan kelezatan
donat dengan balutan topping yang istimewa.
Tak hanya itu, kehadiran beragam topping yang menggoda ini juga
berperan dalam menciptakan pengalaman visual yang menggiurkan. Kombinasi
warna dan bentuk topping yang menarik menjadi daya tarik tersendiri bagi
pelanggan ketika melihat deretan donat di toko J.CO. Hal ini tidak hanya

25
membangkitkan selera, tetapi juga menciptakan nilai estetika yang menambah
nilai positif pada pengalaman konsumsi.
Inovasi menu dan topping secara berkala juga menjadi cara J.CO untuk
terus menarik minat pelanggan dan menjaga keunggulan kompetitifnya di pasar.
Dengan menghadirkan menu baru secara rutin, mereka mengundang pelanggan
untuk selalu mencoba hal-hal baru dan tetap tertarik untuk kembali ke J.CO.
Tentunya, strategi bisnis inovatif ini tidak hanya membawa manfaat bagi
J.CO sebagai perusahaan, tetapi juga memberikan kepuasan lebih bagi pelanggan
yang senang mengeksplorasi pilihan rasa yang beragam. Dengan tetap
berkomitmen untuk memberikan pengalaman kuliner yang berkualitas dan penuh
kejutan, J.CO Donuts and Coffee terus menjadi destinasi favorit bagi pecinta
donat dan kopi di Indonesia dan di berbagai negara di dunia.

2) Memperhatikan & Mempertahankan Kualitas

Kunci keberhasilan J.CO Donuts and Coffee adalah strateginya yang selalu
fokus yang mereka berikan pada pemeliharaan dan peningkatan kualitas produk
mereka. Mereka mengedepankan standar yang ketat dalam memilih bahan-bahan
untuk donat mereka, dan selalu memastikan bahwa hanya bahan-bahan terbaik
yang digunakan dalam proses pembuatan donat.
Pentingnya mempertahankan kualitas produk terutama terlihat dalam
pemilihan bahan. J.CO selalu menggunakan bahan-bahan berkualitas tinggi,
termasuk tepung terbaik, mentega segar, telur pilihan, dan berbagai bahan lainnya
yang tidak mengandung bahan pengawet atau bahan kimia berbahaya. Dengan
memilih bahan-bahan terbaik, J.CO dapat memastikan bahwa donat yang
dihasilkan memiliki cita rasa yang lezat dan berkualitas tinggi.
Selain pemilihan bahan, J.CO juga sangat memperhatikan proses
pembuatan donat. Mereka telah mengembangkan resep dan prosedur yang tepat
untuk menciptakan tekstur donat yang lembut dan fluffy. Teknik produksi yang
teliti dan proses pemanggangan yang tepat memastikan bahwa setiap donat yang
keluar dari dapur J.CO memiliki kualitas yang konsisten dan memuaskan.
Strategi mempertahankan kualitas ini berdampak positif pada kepuasan
pelanggan. Pelanggan J.CO dapat dengan yakin dan percaya bahwa setiap kali
mereka membeli donat di J.CO, mereka akan mendapatkan rasa yang sesuai

26
dengan ekspektasi mereka. Kualitas produk yang konsisten ini menciptakan
loyalitas pelanggan yang tinggi dan membuat pelanggan kembali datang untuk
menikmati produk J.CO secara berulang-ulang.
Pentingnya memperhatikan serta mempertahankan kualitas produk juga
menjadi pelajaran berharga bagi bisnis kuliner lainnya. Dengan fokus pada
kualitas, bukan hanya dalam pemilihan bahan, tetapi juga dalam proses produksi,
bisnis kuliner dapat memberikan pengalaman yang memuaskan bagi pelanggan
mereka. Kualitas yang konsisten menciptakan citra positif bagi bisnis dan
menjadi faktor penting dalam membangun kepercayaan pelanggan.
Dalam bisnis kuliner, kepuasan pelanggan adalah kunci keberhasilan
jangka panjang. Oleh karena itu, dengan mengedepankan strategi yang berfokus
pada kualitas seperti yang telah diterapkan oleh J.CO Donuts and Coffee, bisnis
kuliner lainnya dapat mengambil pelajaran berharga untuk menciptakan
pengalaman yang tak terlupakan bagi pelanggan mereka.

3) Membaca Potensi Pasar Dengan Cermat

J.CO Donuts and Coffee telah memperlihatkan strateginya yaitu
kecermatan dalam membaca potensi pasar dengan mengidentifikasi pasar
menengah ke atas sebagai target utama mereka. Hal ini tercermin dari citra
merek, desain gerai, dan pendekatan yang mereka gunakan dalam bisnis mereka.
Merek J.CO memancarkan kesan eksklusif dan mewah, yang
mengakomodasi preferensi pasar menengah ke atas yang ingin merasakan
pengalaman istimewa saat menikmati donat dan kopi. Pendekatan ini berhasil
menciptakan daya tarik tersendiri bagi segmen pasar ini, yang tidak hanya
mencari kualitas produk yang tinggi tetapi juga pengalaman makan yang nyaman
dan mewah.
Salah satu strategi J.CO dalam menghadirkan kenyamanan adalah dengan
melengkapi gerai mereka dengan sofa-sofa yang nyaman, bukan hanya bangku
plastik biasa. Pengaturan lampu dan tata letak ruang yang dipilih juga
menciptakan suasana ambience yang menyenangkan dan mewah. Semua ini
secara keseluruhan menciptakan suasana yang mengundang para pelanggan
untuk menikmati donat dan kopi dengan rasa yang istimewa.

27
 Kejelian pemilik J.CO, Johnny Andrean, juga terlihat dari waktu pendirian
bisnis ini. Pada tahun 2006, belum ada merek donat yang secara spesifik
menargetkan pasar menengah ke atas di Indonesia. Melalui inovasi dan
pendekatan yang tepat, J.CO berhasil memenuhi kebutuhan dan selera pasar
yang sebelumnya belum terakomodasi dengan baik.
Selain memenuhi kebutuhan pasar dalam hal kualitas produk, J.CO juga
berhasil menciptakan nilai tambah melalui pengalaman yang unik dan berkelas
bagi pelanggan mereka. Pendekatan ini tidak hanya membawa kesuksesan bagi
J.CO di pasar Indonesia tetapi juga turut memeriahkan pasar dunia.
Keberhasilan J.CO Donuts and Coffee dalam membaca potensi pasar dan
menyasar segmen menengah ke atas menjadi pelajaran berharga bagi bisnis
lainnya. Dengan mengidentifikasi kebutuhan dan preferensi pasar secara tepat,
bisnis dapat mengembangkan strategi dan pendekatan yang relevan untuk
menarik perhatian dan loyalitas pelanggan. J.CO Donuts and Coffee
membuktikan bahwa dengan kecermatan dalam membaca pasar, bisnis dapat
menciptakan pengalaman yang tak terlupakan bagi pelanggan dan menjadi
pemain utama dalam industri mereka.

4) Penempatan Gerai Yang Mudah Dikunjungi

J.CO Donuts and Coffee berhasil mengadopsi strategi yang cerdas dengan
menempatkan gerai-gerainya dengan mudah diakses oleh para pelanggan. Salah
satu aspek utama dari strategi ini adalah desain gerai yang modern, minimalis,
dan internasional, yang menciptakan suasana yang menarik dan nyaman bagi
pengunjung.
Dengan memilih desain minimalis dan modern, J.CO menciptakan
tampilan gerai yang elegan dan bersih, menarik perhatian para pelanggan
potensial. Desain ini juga memberikan kesan profesionalitas dan kelas atas, yang
sesuai dengan target pasar mereka, yaitu kalangan menengah ke atas.
Konsep open kitchen juga menjadi salah satu daya tarik utama dari gerai
J.CO. Dengan memposisikan dapur terbuka di depan pelanggan, J.CO
memberikan kesempatan bagi para pengunjung untuk melihat langsung proses
pembuatan donat dan minuman mereka. Ini menciptakan interaksi langsung

28
 antara karyawan dan pelanggan, yang dapat meningkatkan kepercayaan
pelanggan terhadap produk dan proses pembuatan yang transparan.
Pemilihan lokasi yang strategis juga merupakan bagian penting dari
strategi penempatan gerai J.CO. Mereka cenderung membuka gerai-gerai mereka
di pusat perbelanjaan atau mal, tempat di mana banyak orang berkumpul dan
beraktivitas. Hal ini memudahkan akses bagi para pelanggan untuk datang dan
menikmati produk J.CO saat berbelanja atau bersantai di mal. Dengan
mengambil pendekatan ini, J.CO Donuts and Coffee berhasil menciptakan
pengalaman yang menyenangkan dan mudah bagi pelanggan mereka. Desain
gerai yang menarik dan lokasi strategis di pusat perbelanjaan membantu
meningkatkan daya tarik merek ini, serta memudahkan para pelanggan untuk
menemukan dan menikmati produk-produk unggulan mereka.
5) Strategi Below The Line
Strategi “below the line” adalah pendekatan pemasaran yang berfokus pada
komunikasi langsung dengan target konsumen tanpa melibatkan media massa
seperti iklan televisi atau cetak. J.CO Donuts and Coffee telah berhasil
mengimplementasikan strategi ini dengan cermat untuk memperluas jangkauan
dan membangun kesetiaan pelanggan.
Salah satu contoh strategi “below the line” yang diadopsi oleh J.CO adalah
program loyalitas. Mereka menghadirkan kartu anggota atau kartu loyalitas yang
diberikan secara gratis kepada pelanggan yang sering berkunjung. Dengan kartu ini,
pelanggan dapat menikmati berbagai keuntungan, seperti diskon khusus,
penawaran eksklusif, dan akses ke produk-produk terbaru. Program ini bertujuan
untuk meningkatkan frekuensi kunjungan pelanggan ke gerai J.CO dan mendorong
mereka untuk kembali berbelanja.
Selain itu, J.CO juga sering mengadakan acara dan promosi khusus untuk
memperkenalkan produk baru atau merayakan momen spesial, seperti ulang tahun
mereka. Acara-acara ini biasanya diumumkan melalui media sosial mereka dan juga
melalui komunikasi langsung dengan pelanggan melalui email atau SMS. Dengan
melibatkan pelanggan secara langsung, J.CO menciptakan buzz dan kegembiraan
di kalangan konsumennya, yang berdampak positif pada peningkatan penjualan.

29
 Penggunaan media sosial juga menjadi bagian penting dari strategi “below
the line” J.CO. Mereka aktif berinteraksi dengan pengikut mereka melalui platform
seperti Instagram, Twitter, dan Facebook. Mereka sering mengadakan kontes atau
giveaway di media sosial, yang tidak hanya menghasilkan interaksi yang tinggi
tetapi juga membantu memperluas jangkauan merek mereka dengan melibatkan
pengikut mereka untuk membagikan konten J.CO kepada teman-teman mereka.
Selain itu, J.CO juga menggunakan email marketing sebagai cara untuk
berkomunikasi secara langsung dengan pelanggan mereka. Mereka mengirimkan
newsletter reguler yang berisi informasi tentang penawaran spesial, acara terbaru,
dan berita terkini tentang J.CO. Dengan cara ini, mereka dapat tetap terhubung
dengan pelanggan mereka secara pribadi dan secara efektif mempengaruhi
keputusan pembelian pelanggan.
Secara keseluruhan, strategi “below the line” yang digunakan oleh J.CO
Donuts and Coffee membuktikan kesuksesannya dalam membangun kesetiaan
pelanggan dan memperluas jangkauan merek mereka. Melalui komunikasi
langsung, penggunaan media sosial, program loyalitas, dan email marketing, J.CO
berhasil menciptakan pengalaman yang menyenangkan dan bernilai tambah bagi
pelanggan mereka, sehingga merek ini tetap menjadi favorit di hati konsumen.

2.4.4 Manfaat Yang Didapatkan Jco Dari Strateginya

Dari strategi-strategi yang telah diterapkan, J.CO Donuts and Coffee
berhasil mendapatkan beberapa manfaat yang signifikan:
1. Posisi Tertinggi di Pasar: Dengan membaca potensi pasar dengan cermat dan
menyasar kalangan menengah ke atas, J.CO berhasil menjadi salah satu pemain
utama dalam pasar donat dan kopi di Indonesia. Merek ini berhasil
menciptakan citra eksklusif dan kelas atas, menjadikannya pilihan utama bagi
kalangan menengah ke atas yang menginginkan kualitas dan kenyamanan.
2. Loyalitas Pelanggan yang Tinggi: Fokus J.CO pada kualitas dan inovasi dalam
menu mereka, serta pengalaman yang nyaman di gerai, telah berhasil
menciptakan basis pelanggan yang loyal. Pelanggan merasa puas dengan
produk dan layanan yang mereka terima, sehingga cenderung kembali lagi dan
merekomendasikan J.CO kepada teman dan keluarga.

30
3. Diferensiasi dari Pesaing: Melalui inovasi menu dan pilihan bahan premium,
J.CO berhasil menciptakan perbedaan yang jelas dari pesaing di pasar. Desain
gerai yang menarik dan suasana yang nyaman juga memberikan nilai tambah
yang membedakan J.CO dari merek lainnya.
4. Ekspansi Global: Berkat strategi penempatan gerai yang cermat, J.CO dapat
dengan mudah mengembangkan bisnisnya dan membuka gerai-gerai di
berbagai negara. Keberhasilan mereka dalam ekspansi ke pasar internasional,
seperti Malaysia, Singapura, Filipina, dan Hong Kong, membuktikan daya tarik
global dari merek ini.
5. Reputasi yang Baik: Dengan mempertahankan kualitas produk dan pelayanan
yang konsisten, J.CO berhasil membangun reputasi yang baik di kalangan
konsumen dan industri. Merek ini dikenal sebagai penyedia donat dan kopi
berkualitas tinggi dengan pengalaman pelanggan yang menyenangkan.
6. Keuntungan dan Pertumbuhan Bisnis: Strategi inovasi, penempatan gerai yang
tepat, dan fokus pada segmen pasar yang tepat telah menghasilkan
pertumbuhan bisnis yang signifikan bagi J.CO. Keuntungan dari bisnis mereka
terus meningkat, memungkinkan perusahaan untuk terus berkembang dan
menghadapi persaingan dengan kuat.

Kesimpulannya adalah: J.CO mendapatkan posisi sebagai produk dengan

kualitas premium di Indonesia. Persaingan antara J.CO dan Dunkin' Donuts secara
kasat mata bisa dilihat dari banyaknya gerai yang dipunya. Setidaknya, gerai-gerai
itu dibuka dan dapat bertahan karena adanya pasar yang berhasil direngkuh. Dan
bila menilik dari jumlah, kedua merek ini sama-sama sudah membuka lebih dari
200 gerai di Indonesia. Selain di Indonesia, J.CO sendiri sudah merambah sampai
ke luar negeri sejak ekspansi pertamanya pada 2007 silam. Diketahui negara-negara
tetangga seperti Filipina dengan 20 gerai, Malaysia 11 gerai, Singapura 4 gerai,
serta China 2 gerai dan Arab Saudi. Setelah berdirinya Dunkin' Donuts sebagai
pemain donat satu-satunya yang besar selama 55 tahun di Indonesia, J.CO yang
baru muncul pada pertengahan 2005 tentu tak bisa melepas dari bayang-bayang
merek asal Amerika tersebut. Sudah pasti, konsumen di Indonesia akan
membanding-bandingkan produk J.CO dengan Dunkin' Donuts. Namun, nyatanya

31
J.CO bisa mengambil pasar dari Dunkin' Donuts sehingga membuatnya menjadi
penantang kuat bisnis donat.

J.CO memang sejak awal sudah menargetkan konsumen yang kurang masuk
dengan donat milik Dunkin' Donuts. Pasalnya, J.CO telah berhasil membuat
perbedaan pada produknya. Bisa dikatakan, sejak awal J.CO tak bermaksud
menyamai donat yang diproduksi Dunkin' Donuts, melainkan membuat donatnya
sendiri. Keberhasilan J.CO dalam mengambil konsumen donat di Indonesia yang
lebih suka tekstur lembut dan manis tak pelak membuatnya bisa menjual 805 juta
pieces donat selama 10 tahun beroperasi. Artinya, dalam sehari J.CO bisa menjual
sekitar 220 ribu butir donat. Dengan melakukan berbagai inovasi, baik dari segi
konsep tempat hingga varian menu tiada henti, maka bukan hal yang muskil bagi
J.CO dapat mengikuti jejak Dunkin' Donuts untuk merajai pasar donat di dunia.

32
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan

Kesimpulan dari materi diatas adalah peluang pasar yang sedang tumbuh
adalah mendapatkan pangsa pasar, keuntungan saham, persaingan harga tidak
terlalu ketat dan partipasi awal dalam pasar memastikan perusahan dapat bertahan
mengimbangi teknologi.

Pemimpin pasar adalah perusaahan yang diakui oleh industry yang

bersangkutan sebagai pemimpin, setidak-tidaknya seorang pemimpin pasar ada
pionir akan suatu produk yang ditawarkan kepasar. Tujuan strategik pemimpin
pasar adalah mempertahankan pangsa pasar agar melakukan pembelian berulang
dan replacement purchase dari konsumen saat ini, serta, berusaha meraih prosi
penjualan dalam jumlah besar dari pelanggan baru yang membeli produk pertama
kali. Tindakan pemasar dalam mempertahankan pangsa pasar adalah
mempertahankan/meningkatkan kepuasan dan loyalitas, mendorong atau
menyederhanakan pembelian ulang, menekan daya tarik beraalih ke pemasok lain
dan Head to head Positioning terhadap penawaran pesain. Sedangkan strategi
mempertahankan pasar dapat dilakukan denngan Fortress or Positioning Defense,
Flanker, Confrontation, Market Expansion and Contraction or Strategic
Withdrawal dengan menerapkan strategi ini pemimpin pasar bisa menepis serangan
– serangan yang di lontarkan oleh pesaing.

Pasar pengikut adalah pesaing yang hanya mengikuti kegiatan pemimpin dan
menantang pasar dalam pemasaran peran pengikut pasar, penantang pasar sangat
diperlukan agar terciptanya persaingan sehingga produk yang ditawarkan pasar
tidak monoton hanya itu saja melainkan bervariasi, harga yang relatif bersaing
sehingga kita sebagai konsumen memiliki pilihan sesuai dengan preferensi yang
kita punya. Strategi para pengikut pasar adalah Frontal Attack, strategi lompatan
katak, strategi mengapit daan mengepung, dan serangan gerilya.

33
 DAFTAR PUSTAKA

Aziz, R. (2021). Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Persaingan Dan Pertumbuhan

Pasar: Pemimpin, Pesaing, Pengikut, Nicher (Suatu Literature Review).
Jurnal Ilmu Manajemen Terapan

Kamins, M.A., Alpert, F.H. and Perner, L., 2003. Consumers’ perception and
misperception of market leadership and market pioneership. Journal of
Marketing Management, 19(7-8), pp.807-834.

Majoo.id. (2021). Diakses pada 07 Oktober 2023 dari

https://majoo.id/blog/detail/mengintip-ke-balik-tirai-kesuksesan-jco-
donuts

Orville Waker, John Mullins. (2013). Marketing Strategy : A Decision-Focused

Approach-Mc Graw-Hill Education.

Setiyono, J. and Sutrimah, S., 2016. Analisis Teks dan Konteks Pada Iklan Operator
Seluler (XL dengan Kartu AS). PEDAGOGIA: Jurnal Pendidikan, 5(2),
pp.297-310.

Setiyono, J. and Sutrimah, S., 2016. Analisis Teks dan Konteks Pada Iklan Operator
Seluler (XL dengan Kartu AS). PEDAGOGIA: Jurnal Pendidikan, 5(2),
pp.297-310.

Tjiptono, F., 2019. Strategi pemasaran: prinsip dan penerapan. Yogyakarta:

Penerbit ANDI.

Triandewi, E. and Tjiptono, F., 2014. Ketepatan dan Kesalahan Persepsi Konsumen
Terhadap Pionir dan Pemimpin Pasar. Jurnal Manajemen dan Bisnis
Indonesia, 1(2), pp.248-263.

Utami, S. S. (2010). PENGARUH TEKNOLOGI INFORMASI DALAM

PERKEMBANGAN BISNIS Setyaningsih Sri Utami Fakultas Ekonomi
Universitas Slamet Riyadi Surakarta. Jurnal AkuntasiDan Sistem
Teknologi Informasi, 8(1), 61–67.

34
Walker,Orville C, and John. W Mullins,. 2014 Marketing Strategy: A Descision-
Focused Apporoach. Boston: McGraw-Hill.

35