Pada 2017, Google mengakuisisi grup rekayasa ponsel pintar HTC seharga $ 1,1 miliar.

Pembuat smartphone Taiwan mengembangkan ponsel Google Pixel. Dengan akuisisi ini, Google
membuat komitmen untuk manufaktur handset, tidak seperti kesepakatan Motorola, yang lebih
dimotivasi oleh pertimbangan kekayaan intelektual. Mengintegrasikan unit smartphone HTC
dalam Google akan memungkinkan para insinyur untuk lebih mengintegrasikan perangkat keras
dan perangkat lunak. Hal ini pada gilirannya akan memungkinkan Google untuk membedakan
ponsel Pixel kelas atas dari para pesaingnya, terutama iPhone Apple dan jajaran ponsel Samsung
Galaxy.

3.3 Perubahan dari Waktu ke Waktu: Pilihan

Masuk dan Dinamika Industri
LO 3-6
Jelaskan lima pilihan yang diperlukan untuk memasuki pasar.

PILIHAN MASUK
Salah satu wawasan kunci dari model lima kekuatan adalah bahwa semakin menguntungkan
suatu industri, semakin menarik bagi pesaing. Mari kita asumsikan para pemimpin strategis
perusahaan menyadari potensi hambatan masuk (dibahas sebelumnya), tetapi tetap ingin
mempertimbangkan potensi masuk pasar karena profitabilitas industri tinggi dan dengan
demikian cukup menarik.Pameran 3.6 menunjukkan model integratif yang dapat memandu
pilihan masuk yang dibuat perusahaan. Daripada mempertimbangkanhalaman 100
ketegasan sebagai peristiwa diskrit (yaitu, keputusan ya atau tidak sederhana), atau a
peristiwa terpisah yang terdiri dari lima bagian, model ini menunjukkan bahwa pilihan masuk yang dibuat
perusahaan merupakan proses strategis yang berlangsung dari waktu ke waktu.

PAMERAN 3.6 Pilihan Masuk

 Sumber: Berdasarkan dan diadaptasi dari M.A., Zachary, PT Gianiodis, G. Tyge Payne, dan GD Markman
(2014), “Waktu masuk: pelajaran yang bertahan lama dan arah masa depan,” Jurnal Manajemen 41:
1409; dan Bryce, DJ, dan JH Dyer (2007, Mei), “Strategi untuk memecahkan pasar yang dijaga dengan
baik,” Harvard Business Review: 84–92.

Secara khusus, untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan masuk, para pemimpin strategis

perlu mempertimbangkan lima pertanyaan berikut:37

1. Siapa saja pemainnya? Membangun wawasan Porter bahwa persaingan harus dilihat
dalam arti yang lebih luas di luar pesaing langsung, the siapa pemainnya?
Pertanyaan memungkinkan para pemimpin strategis untuk tidak hanya mengidentifikasi pesaing langsung
tetapi juga fokus pada pemangku kepentingan eksternal dan internal lainnya yang diperlukan untuk
berhasil bersaing dalam suatu industri, seperti pelanggan, karyawan, regulator, dan masyarakat (lihat
diskusi tentang strategi pemangku kepentingan di Bab 2).
2. Kapan harus masuk? Pertanyaan ini menyangkut waktu masuk. Mengingat bahwa perspektifhalaman
kami 101
adalah perusahaan yang mempertimbangkan potensi masuk ke dalam ada industri, keuntungan
penggerak pertama sudah berlalu. Meskipun demikian, pendatang baru yang potensial perlu
mempertimbangkan pada tahap siklus hidup industri mana (perkenalan, pertumbuhan,
perombakan, kedewasaan, atau penurunan) yang harus dimasukinya. Kami menyelami lebih dalam
ke dalam siklus hidup industri dan bagaimana hal itu terjadiBab 7.

3. Bagaimana cara masuk? Salah satu tantangan yang dihadapi para pemimpin strategis adalah
bahwa seringkali industri yang paling menarik dalam hal profitabilitas juga paling sulit untuk
ditembus karena dilindungi oleh hambatan masuk. Dengan demikian,cara masuk
pertanyaan masuk ke inti masalah ini.
■Salah satu pilihannya adalah memanfaatkan aset yang ada, yaitu memikirkan
kombinasi baru sumber daya dan kapabilitas yang telah dimiliki perusahaan, dan
jika perlu menggabungkannya dengan sumber daya mitra melalui aliansi
strategis. Meskipun Circuit City bangkrut sebagai pengecer elektronik, kalah dari
Best Buy dan Amazon, beberapa tahun sebelumnya ia menggabungkan kembali
keahliannya yang ada dalam ritel kotak besar termasuk optimalisasi pasokan dan
permintaan di wilayah geografis tertentu untuk membuat CarMax, sekarang yang
terbesar digunakan -dealer mobil di Amerika Serikat dan perusahaan Fortune 500.

■Pilihan lainnya adalah mengkonfigurasi ulang rantai nilai. Pendekatan ini memungkinkan
Skype memasuki pasar untuk panggilan jarak jauh dengan menggabungkan rantai nilai
secara berbeda (menawarkan VoIP daripada mengandalkan kabel serat optik yang lebih
mahal), dan dengan demikian bersaing dengan perusahaan lama seperti AT&T.

■Opsi ketiga adalah untuk membangun ceruk dalam industri yang ada, dan kemudian
gunakan tempat berpijak ini untuk tumbuh lebih jauh. Ini adalah pendekatan yang
digunakan pembuat Red Bull Austria saat memasuki pasar minuman ringan AS, yang
telah lama didominasi oleh Coca-Cola dan PepsiCo. Minuman energinya ditawarkan
dalam kaleng kecil berukuran 8,4 ons (250 ml), tetapi harganya berlipat ganda
dibandingkan dengan Coke atau Pepsi. Ini memungkinkan pengecer untuk
menyimpan kaleng Red Bull di ruang kecil seperti di dekat meja kasir. Selain itu, Red
Bull pada awalnya menggunakan banyak gerai nontradisional sebagai tempat
penjualan seperti klub malam dan pom bensin. Pendekatan ini menciptakan pengikut
setia dari mana pembuat minuman energi dapat memperluas masuknya ke minuman
minuman berkarbonasi utama di Amerika Serikat dan di tempat lain. Memang,
minuman energi kini menjadi salah satu segmen dengan pertumbuhan tercepat di
industri ini.

4. Jenis entri apa? NS Apa pertanyaan masuk mengacu pada jenis masuk dalam hal
pasar produk (misalnya, smartphone), aktivitas rantai nilai (misalnya, R&D untuk
chip smartphone atau manufaktur smartphone), geografi (misalnya,
 domestik dan/atau internasional), dan jenis model bisnis (misalnya, mensubsidi smartphone saat
memberikan layanan). Tergantung pada pasar yang sedang dipertimbangkan untuk masuk,
perusahaan mungkin menghadapi tantangan kompetitif dan kelembagaan yang unik. Misalnya,
penguraian layanan Spirit Airlines dari maskapai diskon dengan membebankan biaya kepada
pelanggan secara terpisah untuk elemen-elemen seperti bagasi terdaftar, tempat duduk yang
ditentukan, barang bawaan, dan fasilitas dalam penerbangan lainnya seperti minuman mendapat
reaksi yang cukup besar pada tahun 2007 ketika diperkenalkan. Namun ini menandai titik awal dari
posisi strategis Spirit Airlines sebagai maskapai penerbangan berbiaya sangat rendah dan
memungkinkan perusahaan untuk menambah banyak rute yang menarik, dan dengan demikian
memasuki pasar geografis yang sebelumnya tidak dapat disaingi.

5. Masuk ke mana? Setelah memutuskan jenis entri, di mana untuk memasukkan pertanyaan
mengacu pada aspek entri yang lebih halus seperti penentuan posisi produk (high end
versus low end), strategi penetapan harga, mitra potensial, dan sebagainya.
halaman 102

DINAMIKA INDUSTRI
LO 3-7
Menilai peran dinamika industri dan konvergensi
industri dalam membentuk lingkungan eksternal
perusahaan.

Meskipun model lima kekuatan plus pelengkap berguna dalam memahami potensi keuntungan industri,
model ini hanya memberikan gambaran waktu yang tepat dari target yang bergerak. Dengan model ini
(seperti model statis lainnya), seseorang tidak dapat menentukan kecepatan perubahan industri atau
tingkat inovasi. Kelemahan ini menyiratkan bahwa para pemimpin strategis harus mengulangi analisis
mereka dari waktu ke waktu untuk menciptakan gambaran yang lebih akurat tentang industri mereka.
Oleh karena itu penting bagi para pemimpin strategis untuk mempertimbangkan dinamika industri.

Struktur industri tidak stabil dari waktu ke waktu. Sebaliknya, mereka dinamis. Karena industri yang
terkonsolidasi cenderung lebih menguntungkan daripada industri yang terfragmentasi (lihat
Pameran 3.4), perusahaan memiliki kecenderungan untuk mengubah struktur industri sesuai
keinginan mereka, membuatnya lebih terkonsolidasi melalui merger dan akuisisi horizontal. Memiliki
lebih sedikit pesaing umumnya sama dengan profitabilitas industri yang lebih tinggi. Oleh karena itu,
petahana industri memiliki insentif untuk mengurangi jumlah pesaing di industri. Dengan pesaing
yang lebih sedikit tetapi lebih besar, perusahaan yang ada dapat mengurangi secara lebih efektif
ancaman kekuatan kompetitif yang kuat seperti kekuatan pemasok atau pembeli.