Analisis struktural

WithinIndustries

Analisis struktural suatu industri dalam Bab 1 didasarkan pada identifikasi sumber dan
kekuatan dari lima kekuatan daya saing yang menentukan sifat persaingan dalam industri
dan potensi keuntungan yang mendasarinya. Fokus analisis sejauh ini adalah pada
industri secara keseluruhan, dan pada tingkat ini analisis tersebut menimbulkan banyak
implikasi bagi strategi bersaing. Beberapa di antaranya telah dijelaskan di bab
sebelumnya. Akan tetapi, jelaslah bahwa analisis struktur industri dapat digunakan secara
lebih mendalam daripada industri secara keseluruhan. Di banyak, jika bukan sebagian
besar industri, ada perusahaan yang telah mengadopsi strategi bersaing yang sangat
berbeda, sepanjang dimensi seperti luasnya lini produk, derajat integrasi vertikal, dan
sebagainya, dan telah mencapai tingkat pangsa pasar yang berbeda. Juga, beberapa
perusahaan terus mengungguli yang lain dalam hal tingkat pengembalian modal yang
diinvestasikan. Kembalinya IBM secara konsisten melebihi dari produsen komputer
mainframe lainnya, 'misalnya. Umum

tingkat rata-rata pengembalian modal ekuitas selama bertahun-tahun adalah 19,4

persen, meskipun sejumlah besar uang tunai yang tidak terpakai, dibandingkan dengan 13,7 persen untuk kasar, 9,3
persen untuk Honeywell, dan 4,7 persen untuk Data Kontrol. Lihat edisi Januari dari Forbes setiap tahun untuk ini dan
perbandingan profitabilitas lainnya.
Analisis Struktur Dalam Industri 127

Motor terus mengungguli Ford, Chrysler, dan AMC. Di industri lain, perusahaan
kecil seperti Crown Cork and Seal dan National Can di industri kaleng logam, dan
Estee Lauder di kosmetik
yang lebih besar.
Lima kekuatan kompetitif yang luas memberikan konteks di mana semua perusahaan dalam suatu
industri bersaing. Tetapi kita harus menjelaskan mengapa beberapa perusahaan terus-menerus lebih
menguntungkan daripada yang lain dan bagaimana hal ini berkaitan dengan postur strategis mereka. Kita
juga harus memahami bagaimana kompetensi perusahaan yang berbeda dalam pemasaran, pemotongan
biaya, manajemen, organisasi, dan sebagainya berhubungan dengan postur strategis mereka dan pada
akhirnya.

Bab ini akan memperluas konsep analisis struktural untuk menjelaskan perbedaan
kinerja perusahaan dalam industri yang sama, sekaligus memberikan kerangka kerja
untuk memandu pilihan strategi bersaing. Ini juga akan membangun dan memperkuat
gagasan tentang strategi generik yang dijelaskan dalam Bab 2. Analisis struktural dalam

industri, serta diterapkan pada industri secara keseluruhan, akan terbukti menjadi alat analisis yang
berguna dalam perumusan strategi.

Dimensi Strategi Kompetitif

Strategi perusahaan untuk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda dalam
berbagai cara. Namun, dimensi strategis berikut biasanya menangkap kemungkinan
perbedaan di antara opsi strategis perusahaan dalam industri tertentu:

spesialisasi: sejauh mana ia memfokuskan upayanya dalam hal lebar

garisnya, segmen pelanggan sasarannya, dan pasar geografis yang
dilayani;
identifikasi merek: sejauh mana ia mencari identifikasi merek daripada
persaingan yang terutama didasarkan pada harga atau variabel lain.
Identifikasi merek dapat dicapai melalui periklanan, tenaga penjualan, atau
berbagai cara lain;
Dorong sejauh mana ia berusaha mengembangkan merek
identifikasi dengan konsumen akhir secara langsung versus dukungan
saluran distribusi dalam menjual produknya;
pemilihan saluran: pilihan saluran distribusi mulai dari saluran milik
perusahaan hingga gerai khusus hingga gerai lini;
 KOMPETITIF

kualitas produk: tingkat kualitas produknya, dalam hal bahan baku,

spesifikasi, kepatuhan terhadap toleransi, fitur, dan sebagainya;

kepemimpinan teknologi: sejauh mana ia mencari kepemimpinan teknologi

versus mengikuti atau meniru. Penting untuk dicatat bahwa suatu perusahaan
dapat menjadi pemimpin teknologi tetapi dengan sengaja tidak menghasilkan
produk dengan kualitas terbaik di pasar; kualitas dan kepemimpinan teknologi
tidak selalu berjalan seiring;

integrasi vertikal: sejauh mana nilai tambah yang tercermin pada tingkat
integrasi maju dan mundur yang diadopsi, termasuk apakah perusahaan
memiliki distribusi tawanan, outlet ritel eksklusif, jaringan layanan internal,
dan sebagainya;
posisi biaya: sejauh mana ia mencari posisi berbiaya rendah di bidang
manufaktur dan distribusi melalui investasi dalam fasilitas dan peralatan yang
meminimalkan biaya;
layanan: sejauh mana ia memberikan layanan tambahan dengan lini
produknya, seperti bantuan teknik, jaringan layanan internal, kredit, dan
sebagainya. Aspek strategi ini dapat dipandang sebagai bagian dari integrasi
vertikal tetapi dipisahkan secara berguna untuk tujuan analitis;

kebijakan utama: posisi harga relatifnya di pasar. Posisi harga biasanya akan
dikaitkan dengan variabel lain seperti posisi biaya dan kualitas produk, tetapi harga
adalah variabel strategis yang berbeda yang harus diperlakukan secara terpisah;

pengaruh: jumlah leverage keuangan dan tingkat operasi yang dimilikinya;

hubungan dengan perusahaan induk: persyaratan di be-

perilaku unit berdasarkan hubungan antara unit dengan perusahaan induknya.
Perusahaan bisa menjadi unit dari konglomerat yang sangat terdiversifikasi,
salah satu rantai bisnis vertikal, bagian dari sekelompok bisnis terkait di sektor
umum, anak perusahaan dari perusahaan asing, dan seterusnya. Sifat
hubungan dengan induk akan mempengaruhi tujuan yang dikelola
perusahaan, sumber daya yang tersedia untuk itu, dan mungkin menentukan
beberapa operasi atau fungsi yang dibagi dengan unit lain (dengan implikasi
biaya yang dihasilkan), seperti yang telah terjadi. dibahas dalam Bab 1;

hubungan dengan negara asal dan pemerintah tuan rumah: di internasional

industri, hubungan yang telah atau sedang dikembangkan perusahaan sub-
Analisis Struktural Dalam Industri 129

ject dengan pemerintah asalnya serta pemerintah tuan rumah di negara asing di mana
ia beroperasi. Pemerintah asal dapat menyediakan sumber daya atau bantuan lain
kepada perusahaan, atau sebaliknya dapat mengatur perusahaan atau memengaruhi
tujuannya. Pemerintah tuan rumah sering memainkan peran serupa.

Masing-masing dimensi strategis ini dapat dijelaskan untuk sebuah perusahaan pada tingkat
detail yang berbeda, dan dimensi lain mungkin ditambahkan untuk menyempurnakan analisis; yang
penting adalah bahwa dimensi-dimensi ini memberikan gambaran keseluruhan tentang posisi
perusahaan.
Cakupan perbedaan strategis di sepanjang dimensi tertentu jelas bergantung pada
industrinya. Misalnya, dalam bisnis komoditas seperti pupuk amonium, tidak ada
perusahaan yang memiliki banyak identifikasi merek dan kualitas produk pada dasarnya
seragam. Namun perusahaan sangat berbeda dalam integrasi ke belakang, sejauh
mana mereka memberikan layanan, integrasi ke dealer, posisi biaya relatif, dan
hubungan dengan orang tua mereka.

Dimensi strategis saling terkait. Perusahaan dengan harga relatif rendah (seperti Texas
Instruments dalam semikonduktor) biasanya memiliki posisi biaya rendah dan kualitas produk yang
baik meskipun tidak superior. Untuk mencapai biaya rendah, perusahaan seperti itu mungkin
memiliki tingkat integrasi vertikal yang tinggi. Dimensi strategis untuk perusahaan tertentu biasanya
membentuk himpunan yang konsisten secara internal, seperti dalam contoh ini. Suatu industri
biasanya memiliki perusahaan dengan sejumlah kombinasi dimensi yang berbeda meskipun secara
internal konsisten.

StrategicGroups

Langkah pertama dalam analisis struktural dalam industri adalah untuk mengkarakterisasi
strategi dari semua pesaing yang signifikan sepanjang dimensi ini. Kegiatan ini kemudian
memungkinkan adanya pemetaan industri ke dalam kelompok strategis. Kelompok strategis
adalah kelompok perusahaan dalam industri mengikuti strategi yang sama atau serupa di
sepanjang dimensi strategis. Suatu industri hanya dapat memiliki satu kelompok strategis jika
semua perusahaan pada dasarnya mengikuti strategi yang sama. Di sisi lain, setiap
perusahaan bisa menjadi kelompok strategis yang berbeda. Biasanya, bagaimanapun, ada
sejumlah kecil kelompok strategis yang menangkap perbedaan strategis esensial antara
perusahaan dalam industri. Misalnya, industri peralatan utama satu kelompok strategis (dengan
GE sebagai
130 KOMPETITIFESTRATEGI

prototipe) dicirikan oleh lini produk yang luas, periklanan nasional yang berat,
integrasi yang luas, serta distribusi dan layanan tawanan. Kelompok lain terdiri dari
produsen spesialis seperti fo-
cusing pada segmen harga tinggi berkualitas tinggi dengan distribusi selektif. Grup lain
(seperti Roper dan Desain dan Manufaktur) menghasilkan produk yang tidak diiklankan
untuk label pribadi. Satu atau dua kelompok tambahan dapat diidentifikasi juga.

Perhatikan bahwa untuk tujuan mendefinisikan kelompok strategis, dimensi

strategis harus mencakup hubungan perusahaan dengan induknya. Dalam industri
seperti pupuk amonium misalnya, sebagian perusahaan merupakan divisi
perusahaan minyak, sebagian merupakan divisi perusahaan kimia, sebagian
merupakan bagian dari koperasi tani, dan selebihnya merupakan divisi
independen. Masing-masing jenis perusahaan yang berbeda ini dikelola dengan
beberapa tujuan yang berbeda. Seringkali hubungan dengan induk juga
diterjemahkan ke dalam perbedaan dalam dimensi strategi yang lain - misalnya,
semua divisi perusahaan minyak dalam pupuk nitrogen memiliki strategi yang
sangat mirip - karena hubungan tersebut banyak berkaitan dengan sumber daya
dan kekuatan lain yang tersedia untuk perusahaan dan filosofi yang
dioperasikannya.

Kelompok strategis sering berbeda dalam produk atau pendekatan pemasaran mereka,
tetapi tidak selalu. Kadang-kadang, seperti dalam penggilingan jagung dan pembuatan bahan
kimia atau gula, produk kelompok identik tetapi pendekatan manufaktur, logistik, dan integrasi
vertikal berbeda. Atau perusahaan mungkin mengikuti strategi tetapi memiliki hubungan yang
berbeda dengan perusahaan induk atau pemerintah tuan rumah yang mempengaruhi tujuan
mereka. Kelompok strategis adalah tidak setara dengan segmen pasar atau strategi
segmentasi tetapi didefinisikan atas dasar konsepsi postur strategis yang lebih luas.

Kelompok strategis hadir karena berbagai alasan, seperti kekuatan dan kelemahan
awal perusahaan yang berbeda, waktu masuk yang berbeda ke dalam bisnis, dan kecelakaan
historis. (Saya akan berbicara lebih banyak tentang subjek ini nanti di bab ini.) Namun, begitu
kelompok telah terbentuk, perusahaan dalam kelompok strategis yang sama umumnya mirip
satu sama lain dalam banyak hal di samping strategi luas mereka. Mereka cenderung
memiliki pangsa pasar yang serupa dan juga terpengaruh oleh dan merespons peristiwa
eksternal atau pergerakan kompetitif dalam industri yang serupa karena strategi mereka yang
serupa. Karakteristik terakhir ini penting dalam menggunakan peta grup strategis sebagai alat
analisis.
Analisis Struktural Dalam Industri 131

Kelompok-kelompok strategis dalam sebuah industri dapat ditampilkan pada peta

hipotetis yang ditunjukkan pada Gambar 7-1. Jumlah sumbu jelas dibatasi oleh
karakter dua dimensi dari halaman yang dicetak, yang berarti bahwa analis harus
memilih beberapa dimensi strategis yang sangat penting untuk membangun sebuah
ini

grup A
Garis penuh, ver-
Penuh terintegrasi secara rapi,
Garis biaya produksi rendah,
layanan rendah,
kualitas sedang

Grup C
Garis moderat,
assembler, medium
harga, sangat tinggi
pelayanan pelanggan,
kualitas rendah, rendah
harga

Garis sempit,
assembler,
harga tinggi,

Grup D
Garis sempit,
Sempit
sangat otomatis,
Garis
harga rendah, rendah
layanan

Vertikal Tinggi Assembler

Integrasi

Integrasi vertikal

ANGKA AMapof StrategicGroupsinaHypotheticalIndustri

Konsep yang dibahas di bawah ini akan membantu dalam proses melakukannya.
132 KOMPETITIFESTRATEGI

berguna untuk mewakili pangsa pasar kolektif perusahaan di setiap kelompok strategis
dengan ukuran simbol untuk analisis selanjutnya.
Kelompok strategis adalah perangkat analisis yang dirancang untuk membantu dalam analisis
struktural. Ini adalah kerangka acuan perantara antara melihat industri secara keseluruhan dan
mempertimbangkan setiap perusahaan secara terpisah. Pada akhirnya setiap perusahaan itu unik,
dan dengan demikian mengklasifikasikan perusahaan ke dalam kelompok strategis pasti
menimbulkan pertanyaan tentang penilaian tentang tingkat perbedaan strategis yang penting.
Penilaian ini harus selalu berhubungan dengan analisis struktural: perbedaan dalam strategi di
antara perusahaan cukup penting untuk dikenali dalam mendefinisikan kelompok strategis jika
secara signifikan mempengaruhi posisi struktural perusahaan. Saya akan kembali nanti ke
pertimbangan praktis tentang pemetaan kelompok strategis dan menggunakan peta sebagai alat
analisis.

Dalam kasus yang jarang terjadi hanya satu kelompok strategis yang ada dalam suatu
industri, industri dapat dianalisis sepenuhnya dengan menggunakan teknik analisis struktural
yang disajikan dalam Bab 1. Dalam hal ini struktur industri akan menghasilkan tingkat potensi
profitabilitas berkelanjutan yang sama untuk semua perusahaan. Profitabilitas aktual dari
perusahaan tertentu dalam industri harus berbeda dalam jangka panjang hanya sejauh mereka
berbeda dalam kemampuan untuk mengimplementasikan strategi umum. Namun, jika ada
beberapa kelompok strategis dalam suatu industri, analisisnya lebih rumit. Potensi keuntungan
perusahaan dalam kelompok strategis yang berbeda seringkali berbeda, terlepas dari
kemampuan implementasinya, karena lima kekuatan kompetitif yang luas akan tidak berdampak
sama pada

kelompok strategis.

KELOMPOK STRATEGIS DAN Hambatan MOBILITAS

Hambatan masuk telah dilihat sejauh karakteristik industri yang menghalangi

perusahaan baru untuk masuk ke dalam industri. Sumber utama hambatan masuk yang
telah diidentifikasi adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, biaya peralihan, keunggulan
biaya, akses ke saluran distribusi, persyaratan modal, dan kebijakan pemerintah. Namun
meskipun beberapa sumber hambatan masuk akan melindungi semua perusahaan dalam
industri, jelas terlihat secara keseluruhan hambatan masuk de-

tergantung pada grup strategis tertentu yang ingin diikuti oleh peserta.
Memasuki industri perkakas sebagai perusahaan bermerek nasional, garis luas,
terintegrasi vertikal akan jauh lebih sulit daripada masuk sebagai perakit sederet
barang tidak bermerek untuk barang kecil
Analisis Struktural Dalam Industri 1 33

akun label pribadi. Perbedaan dalam strategi mungkin menyiratkan perbedaan

diferensiasi produk, perbedaan pencapaian skala ekonomi, perbedaan
persyaratan modal, dan perbedaan potensial di semua sumber hambatan masuk
lainnya. Jika hambatan yang disebabkan oleh skala ekonomi produksi ada,
misalnya, hal itu akan terjadi
signifikan dalam melindungi grup strategis yang terdiri dari perusahaan dengan
pabrik besar dan integrasi vertikal yang luas. Ekonomi
dalam distribusi, jika mereka ada di industri, akan menciptakan hambatan untuk masuk ke
dalam kelompok strategis dengan organisasi distribusi tawanan. Keuntungan biaya dari pengalaman
yang terakumulasi, jika itu penting dalam industri, menciptakan hambatan yang melindungi grup yang
terdiri dari perusahaan yang berpengalaman (meskipun bukan yang tidak berpengalaman). Begitu
seterusnya untuk masing-masing sumber hambatan masuk.

Perbedaan dalam hubungan perusahaan dengan orang tua mereka dapat mempengaruhi
hambatan masuk juga. Kelompok strategis termasuk perusahaan-perusahaan yang memiliki hubungan
vertikal dengan orang tua mereka, misalnya, dapat menikmati akses yang lebih baik ke bahan mentah
atau sumber daya keuangan yang lebih besar yang dapat digunakan untuk membalas terhadap calon
pendatang daripada kelompok strategis yang terdiri dari pesaing independen. Atau perusahaan yang
berbagi saluran distribusi dengan divisi lain dari perusahaan induk mereka mungkin meraup skala
ekonomi yang tidak dapat ditandingi oleh pesaing mereka, sehingga mengganggu entri.

Pandangan bahwa hambatan masuk bergantung pada kelompok strategis sasaran membawa
implikasi penting lainnya. Hambatan masuk tidak hanya melindungi perusahaan dalam kelompok
strategis dari masuk oleh perusahaan di luar
industri tetapi juga menyediakan hambatan untuk menggeser posisi strategis dari
satu kelompok strategis ke kelompok lain. Sebagai contoh, perakit peralatan tanpa merek
garis-sempit yang dijelaskan sebelumnya akan menghadapi banyak jika bukan sebagian besar
kesulitan yang sama dalam memasuki kelompok strategis yang terdiri dari perusahaan-perusahaan
yang terintegrasi secara garis besar, bermerek nasional, seperti halnya peserta yang sama sekali baru
. Faktor-faktor yang menciptakan hambatan masuk yang dihasilkan dari persaingan dengan strategi
tertentu-karena mempengaruhi skala ekonomi, diferensiasi produk, biaya peralihan, persyaratan
modal, keunggulan biaya absolut, atau akses ke

meningkatkan biaya untuk perusahaan lain dalam mengadopsi strategi tersebut. Biaya mengadopsi strategi
baru ini dapat menghilangkan keuntungan yang diharapkan dari perubahan.

Faktor ekonomi dasar yang sama yang mengarah ke hambatan masuk dengan demikian dapat
dibingkai secara lebih umum hambatan mobilitas, atau faktor-faktor yang menghalangi pergerakan
perusahaan dari satu posisi strategis ke
134 KOMPETITIFESTRATEGI

lain. Pergerakan perusahaan dari posisi di luar industri ke grup strategis dalam industri
(masuk) menjadi salah satu kemungkinan yang berkelanjutan, menggunakan konsep
hambatan yang lebih luas.
Hambatan mobilitas memberikan alasan utama pertama mengapa beberapa perusahaan dalam
suatu industri akan terus-menerus lebih menguntungkan daripada yang lain. Grup strategis yang
berbeda membawa serta tingkat hambatan mobilitas yang berbeda, yang memberikan beberapa
perusahaan keunggulan yang terus-menerus dibandingkan yang lain. Perusahaan dalam kelompok
strategis dengan hambatan mobilitas tinggi akan memiliki potensi keuntungan yang lebih besar
dibandingkan dengan kelompok dengan hambatan mobilitas rendah. Hambatan ini juga memberikan
alasan mengapa perusahaan terus bersaing dengan strategi yang berbeda meskipun fakta bahwa
semua strategi tidak sama berhasilnya. Seseorang bertanya pada diri sendiri mengapa strategi yang
sukses tidak segera ditiru. Tanpa hambatan mobilitas, perusahaan dengan strategi yang berhasil akan
segera ditiru oleh orang lain, dan perusahaan profitabilitas akan cenderung ke arah kesetaraan kecuali
perbedaan dalam kemampuan mereka untuk melaksanakan strategi terbaik dalam arti operasional.
Tanpa penghalang, misalnya, produsen komputer seperti Control Data dan Honeywell akan mengambil
kesempatan untuk mengadopsi

strategi, dengan biaya yang lebih rendah dan layanan yang unggul serta jaringan
distribusinya. Adanya hambatan mobilitas berarti bahwa beberapa perusahaan seperti IBM dapat
menikmati keuntungan sistematis dibandingkan yang lain, melalui skala ekonomi, keunggulan biaya
absolut, dan sebagainya, yang hanya dapat diatasi dengan terobosan strategis yang mengarah pada
perubahan struktural dalam industri, dan bukan hanya melalui eksekusi yang lebih baik. Terakhir,
adanya hambatan mobilitas berarti bahwa pangsa pasar perusahaan dalam beberapa kelompok
strategis dalam suatu industri dapat menjadi sangat stabil, namun dapat terjadi masuk dan keluar (atau
pergantian) yang cepat dalam kelompok strategis lain dalam industri tersebut.

Sama seperti hambatan masuk, hambatan mobilitas dapat berubah; dan seperti yang mereka
lakukan (seperti jika proses manufaktur menjadi lebih padat modal) perusahaan sering meninggalkan
beberapa kelompok strategis dan melompat ke kelompok baru, mengubah pola kelompok strategis.
Hambatan mobilitas juga dapat dipengaruhi oleh pilihan strategi perusahaan. SEBUAH perusahaan
dalam industri produk yang tidak terdiferensiasi, misalnya, dapat mencoba membuat grup strategis baru
(dengan hambatan mobilitas yang lebih tinggi) dengan berinvestasi besar-besaran dalam periklanan
untuk mengembangkan identifikasi merek (seperti yang dilakukan Perdue pada ayam segar). Atau dapat
mencoba untuk memperkenalkan proses manufaktur baru dengan skala ekonomi yang lebih besar
(Castle
Cooke dan
Ralston Purina dalam pertanian jamur). ' Investasi dalam membangun

"Bisnis Jamur," Forbes, Juli 15 tahun 1977.

Analisis Struktural Dalam Industri 135

Kendati demikian, hambatan bility umumnya berisiko, dan dalam beberapa hal memperdagangkan
profitabilitas jangka pendek untuk profitabilitas jangka panjang.
Beberapa perusahaan akan menghadapi biaya yang lebih rendah daripada yang lain
dalam mengatasi hambatan mobilitas tertentu tergantung pada posisi strategis mereka yang ada
dan inventaris keterampilan dan sumber daya mereka. Perusahaan yang terdiversifikasi juga
dapat menikmati pengurangan hambatan mobilitas karena peluang untuk berbagi operasi atau
fungsi. Implikasi dari faktor-faktor ini untuk keputusan memasuki bisnis baru akan dibahas di Bab
16.

Setelah memetakan kelompok strategis dalam suatu industri, langkah kedua dalam
analisis struktural dalam suatu industri adalah menilai tinggi dan komposisi penghalang
mobilitas yang melindungi setiap kelompok.

BATAS MOBILITAS DAN FORMASI KELOMPOK

Bentuk kelompok strategis dan perubahan dalam industri karena berbagai alasan. Pertama,
perusahaan sering kali memulai atau kemudian mengembangkan perbedaan dalam keterampilan atau
sumber daya, dan dengan demikian memilih strategi yang berbeda. Itu
firma yang ada mengungguli yang lain dalam perlombaan menuju kelompok strategis
dilindungi oleh hambatan mobilitas tinggi saat industri berkembang. Kedua saya
perusahaan berbeda dalam tujuan atau postur risiko mereka. Beberapa perusahaan mungkin lebih
cenderung melakukan investasi berisiko dalam membangun penghalang mobilitas daripada yang lain.
Unit bisnis yang berbeda dalam hubungannya dengan perusahaan induk
terkait secara vertikal, tidak terkait, atau berdiri bebas
perusahaan) mungkin berbeda dalam tujuan dengan cara yang akan menyebabkan perbedaan dalam
strategi, seperti halnya pesaing internasional dengan situasi yang berbeda di pasar lain mereka daripada
perusahaan domestik.
Perkembangan sejarah suatu industri memberikan penjelasan lain mengapa perusahaan
berbeda dalam strategi mereka. Di beberapa industri, menjadi peserta awal memberikan akses ke
strategi yang lebih mahal bagi peserta selanjutnya. Hambatan mobilitas dari skala ekonomi,
diferensiasi produk, dan penyebab lainnya juga dapat berubah, baik sebagai hasil dari investasi
perusahaan atau penyebab eksogen. Mengubah hambatan mobilitas berarti bahwa pendatang
awal ke dalam industri ini mungkin menjalankan strategi yang sangat berbeda dari pendatang
baru, beberapa di antaranya mungkin tidak tersedia untuk pendatang baru. Berbagai bentuk
keputusan investasi yang tidak dapat diubah kadang-kadang menghalangi pendatang awal untuk
mengadopsi strategi para pendatang baru yang memiliki keuntungan melihat ke belakang.
 KOMPETITIFESTRATEGI

Hal yang terkait adalah bahwa proses evolusi sejarah suatu industri cenderung
mengarah pada pemilihan sendiri berbagai jenis masuk pada waktu yang berbeda. Sebagai
contoh, yang kemudian masuk ke dalam suatu industri mungkin cenderung menjadi
perusahaan dengan sumber daya keuangan yang meningkat yang dapat menunggu sampai
beberapa ketidakpastian dalam industri teratasi. Perusahaan dengan sedikit sumber daya,
sebaliknya, dapat dipaksa untuk masuk lebih awal ketika biaya modal masuk rendah.

Perubahan dalam struktur industri dapat memfasilitasi pembentukan kelompok strategis

baru atau bekerja untuk menghomogenkan kelompok. Sebagai contoh, ketika suatu industri
meningkat dalam ukuran total, strategi yang melibatkan integrasi vertikal, saluran distribusi
tawanan, dan pelayanan internal mungkin menjadi semakin mungkin untuk perusahaan agresif,
mempromosikan pembentukan kelompok strategis baru. Demikian pula, perubahan teknologi
atau perubahan perilaku pembeli dapat mengubah batas industri, membawa kelompok strategis
yang sama sekali baru ke dalamnya
Menipu-
sebaliknya, kematangan dalam suatu industri, yang mengurangi keinginan pembeli untuk
kapabilitas layanan atau jaminan yang diwujudkan dalam pabrikan yang memiliki lini produk
lengkap, dapat bekerja untuk mengurangi hambatan mobilitas yang timbul ke beberapa dimensi
strategis, yang mengarah ke a pengurangan jumlah kelompok strategis. Sebagai konsekuensi
dari semua faktor ini, kami berharap untuk melihat berbagai kelompok strategis dan distribusi
tingkat keuntungan perusahaan dalam suatu industri berubah dari waktu ke waktu.

KEKUATAN STRATEGIS DAN KEKUATAN TAWAR

Seperti halnya kelompok strategis yang berbeda dilindungi oleh hambatan mobilitas yang
berbeda, mereka menikmati tingkat daya tawar yang berbeda dengan pemasok atau pelanggan.
Jika kita memeriksa faktor-faktor yang menyebabkan ada atau tidaknya daya tawar yang dibahas
dalam Bab 1, tampaknya faktor-faktor tersebut berhubungan sampai batas tertentu dengan strategi
yang diadopsi oleh perusahaan tertentu. Misalnya, mengenai daya tawar dengan pembeli,
Hewlett-Packard (HP) berada dalam kelompok strategis dalam kalkulator elektronik yang
menekankan kualitas tinggi dan kepemimpinan teknologi dan berfokus pada pengguna yang
canggih. Meskipun strategi seperti itu mungkin membatasi

pangsa pasar potensial, itu mengeksposnya ke harga yang lebih rendah-

pembeli sensitif dan kurang kuat dibandingkan perusahaan yang bersaing

atau perubahan pembeli dapat meningkatkan atau menurunkan kemampuan substitusi produk,
dan dengan demikian menggeser batas industri yang relevan.
Analisis Struktural Dalam Industri 137

produk standar sential di pasar massal, di mana pembeli hanya memiliki sedikit
kebutuhan akan fitur produk yang canggih. Mengaitkan contoh ini dengan
terminologi Bab 1, produk lebih berbeda
lebih unggul daripada pesaing pasar massal, pembelinya lebih berorientasi pada kualitas, dan
biaya kalkulator lebih kecil dibandingkan dengan anggaran pembeli dan nilai layanan yang
mereka inginkan. Contoh di mana kelompok strategis yang berbeda memiliki kekuatan
tawar-menawar yang berbeda dengan pemasok adalah volume pembelian yang jauh lebih
besar dan ancaman integrasi mundur yang dimiliki oleh rantai department store nasional yang
besar dan luas seperti Sears sebagai pengungkit tawar-menawar dengan pemasok relatif
terhadap lokal, unit tunggal department store.

Kelompok strategis akan memiliki jumlah kekuatan yang berbeda terhadap pemasok dan
pembeli karena dua kategori alasan, keduanya diilustrasikan dalam contoh di atas: Strategi
mereka dapat menghasilkan tingkat kerentanan yang berbeda terhadap umum pemasok atau
pembeli; atau strategi mereka mungkin melibatkan penanganan berbeda pemasok atau
pembeli dengan tingkat daya tawar yang sangat berbeda. Sejauh mana kekuatan relatif dapat
bervariasi tergantung pada industrinya; di beberapa industri, semua kelompok strategis pada
dasarnya bisa berada pada posisi yang sama sehubungan dengan pemasok dan pembeli.

Langkah ketiga dalam analisis struktural dalam suatu industri, kemudian, adalah menilai
kekuatan tawar menawar relatif dari setiap kelompok strategis dalam industri dengan pemasok dan
pembeli.

KELOMPOK STRATEGIS DAN ANCAMAN ANCAMAN

Kelompok strategis mungkin juga menghadapi tingkat yang berbeda dari paparan persaingan
dari produk pengganti jika mereka berfokus pada bagian yang berbeda dari lini produk, melayani
pelanggan yang berbeda, beroperasi pada tingkat kualitas atau kecanggihan teknologi yang
berbeda, memiliki posisi biaya yang berbeda, dan seterusnya. . Perbedaan tersebut dapat
membuat mereka lebih atau kurang rentan terhadap substitusi meskipun semua kelompok
strategis berada dalam industri yang sama.

Misalnya, perusahaan komputer mini yang berfokus pada pelanggan bisnis, menjual mesin
lengkap dengan perangkat lunak untuk melakukan berbagai macam fungsi, akan kurang rentan
terhadap substitusi dari mikrokomputer daripada perusahaan yang terutama menjual kepada
pembeli industri untuk aplikasi kontrol proses yang berulang. . Atau perusahaan pertambangan
dengan a
sumber bijih mungkin kurang rentan terhadap bahan pengganti
1 38 STRATEGI

yang keunggulannya hanya didasarkan pada harga daripada perusahaan tambang dengan sumber bijih
berbiaya tinggi yang telah mendasarkan strateginya pada layanan pelanggan tingkat tinggi.

Oleh karena itu, langkah keempat dalam analisis struktural dalam suatu industri adalah
menilai posisi relatif dari setiap kelompok strategis berhadapan dengan produk pengganti.

STRATEGIS KELOMPOK DAN RIVALI DI ANTARA PERUSAHAAN

Kehadiran lebih dari satu kelompok strategis dalam suatu industri berimplikasi pada
persaingan industri, atau persaingan dalam harga, periklanan, layanan, dan variabel lainnya.
Beberapa fitur struktural yang menentukan kekuatan persaingan kompetitif (Bab 1) mungkin
berlaku untuk semua perusahaan di industri dan dengan demikian memberikan konteks di mana
kelompok strategis berinteraksi. Secara umum, bagaimanapun, keberadaan beberapa
kelompok strategis biasanya berarti bahwa kekuatan persaingan kompetitif tidak dihadapi
secara merata oleh semua perusahaan dalam industri.

Hal pertama yang harus dibuat adalah bahwa kehadiran beberapa kelompok strategis akan
sering mempengaruhi tingkat persaingan secara keseluruhan dalam industri. Kehadiran mereka
umumnya akan meningkatkan persaingan karena itu menyiratkan keragaman yang lebih besar atau
asimetri di antara perusahaan dalam industri dalam arti yang didefinisikan dalam Bab 1. Perbedaan
dalam strategi dan keadaan eksternal berarti bahwa perusahaan akan memiliki preferensi yang
berbeda tentang pengambilan risiko, cakrawala waktu, tingkat harga , tingkat kualitas, dan
sebagainya. Perbedaan ini akan mempersulit proses perusahaan untuk memahami niat satu sama
lain dan bereaksi terhadapnya, dan dengan demikian akan meningkatkan kemungkinan pecahnya
peperangan yang berulang. Industri dengan peta kelompok strategis yang rumit akan cenderung lebih
kompetitif secara keseluruhan daripada industri dengan sedikit kelompok. Penelitian terbaru telah
memverifikasi hal ini di sejumlah

Namun, tidak semua perbedaan dalam strategi sama-sama signifikan dalam memengaruhi
persaingan industri, dan proses persaingan kompetitif tidak simetris. Beberapa perusahaan lebih
terpapar pada pemotongan harga yang merusak dan bentuk persaingan lain dari kelompok
strategis lain daripada yang lain. Empat faktor menentukan seberapa kuat kelompok strategis
dalam suatu industri akan berinteraksi dalam bersaing untuk pelanggan:

saling ketergantungan pasar di antara kelompok, atau sejauh mana target

pelanggan mereka tumpang tindih;
Berburu ( 1972); (1978); Porter ( 1976, Bab.
Analisis Struktural Dalam Industri 139

diferensiasi produk yang dicapai oleh kelompok; jumlah

kelompok strategis dan ukuran relatifnya;
jarak strategis antar kelompok, atau sejauh mana strategi menyimpang.

Pengaruh paling penting pada persaingan di antara kelompok strategis adalah

ketergantungan pasar mereka, atau sejauh mana kelompok strategis yang berbeda bersaing
untuk mendapatkan pelanggan yang sama atau bersaing untuk pelanggan di segmen pasar
yang sangat berbeda. Ketika kelompok strategis memiliki interdependensi pasar yang tinggi,
perbedaan strategi akan menimbulkan persaingan yang paling sengit, misalnya pada pupuk
dimana pelanggan (petani) sama untuk semua kelompok. Ketika kelompok strategis
menargetkan segmen yang sangat berbeda, minat dan pengaruhnya terhadap satu sama
lain jauh lebih ringan. Ketika pelanggan yang mereka jual menjadi lebih menonjol,
persaingan menjadi lebih (tetapi tidak sama) seolah-olah kelompok tersebut berada di
industri yang berbeda.

Faktor kunci kedua yang mempengaruhi persaingan adalah tingkat diferensiasi produk yang
diciptakan oleh strategi kelompok. Jika strategi divergen mengarah pada preferensi merek yang
berbeda dan berbeda oleh pelanggan, maka persaingan di antara kelompok akan cenderung jauh
lebih sedikit daripada jika penawaran produk dipandang dapat dipertukarkan.

Semakin banyak dan lebih setara dalam ukuran (pangsa pasar) kelompok strategis,
semakin asimetri strategis mereka umumnya meningkatkan persaingan kompetitif, hal-hal lain
dianggap sama. Banyak kelompok menyiratkan keragaman yang besar dan kemungkinan
besar bahwa satu kelompok akan memicu pecahnya peperangan dengan menyerang posisi
kelompok lain melalui pemotongan harga atau taktik lain. Sebaliknya, jika kelompok sangat
tidak sama ukurannya - misalnya, satu kelompok strategis merupakan bagian kecil dari suatu
industri dan kelompok lainnya adalah bagian yang sangat besar - perbedaan strategis
mereka cenderung berdampak kecil pada cara mereka bersaing satu sama lain, karena
kekuatan kelompok kecil untuk mempengaruhi kelompok besar melalui taktik bersaing
mungkin rendah.

Faktor terakhir, jarak strategis, mengacu pada sejauh mana strategi dalam
kelompok yang berbeda berbeda dalam hal variabel kunci, seperti identifikasi
merek, posisi biaya, dan kepemimpinan teknologi, serta dalam keadaan eksternal,
seperti hubungan dengan orang tua atau pemerintah. Semakin strategis jarak
antar kelompok, hal-hal lain dianggap setara, persaingan semakin kuat
140 KOMPETITIFESTRATEGI

skirmishing cenderung menjadi salah satu perusahaan. Perusahaan yang mengejar

pendekatan strategis yang sangat berbeda cenderung memiliki gagasan yang sangat berbeda
tentang bagaimana bersaing dan kesulitan memahami perilaku satu sama lain dan menghindari
reaksi yang salah dan pecahnya peperangan. Dalam pupuk amonium misalnya, peserta
perusahaan minyak, peserta perusahaan kimia, koperasi, dan lembaga swadaya memiliki
tujuan dan batasan yang sangat berbeda. Misalnya, keuntungan pajak dan motif yang tidak
biasa telah menyebabkan koperasi berkembang bahkan ketika kondisi industri secara
keseluruhan buruk. Perusahaan minyak melakukan hal yang sama untuk alasan berbeda di
tahun 1960-an.

Keempat faktor tersebut saling terkait untuk menentukan pola persaingan pelanggan di
antara kelompok strategis dalam suatu industri. Misalnya, situasi yang paling tidak stabil,
kemungkinan besar terkait dengan persaingan yang ketat, adalah situasi di mana beberapa
kelompok strategis yang seimbang, masing-masing mengikuti strategi yang sangat berbeda,
bersaing untuk mendapatkan pelanggan dasar yang sama.
situasi yang mungkin terjadi
lebih stabil (dan menguntungkan) adalah satu di mana hanya ada beberapa kelompok strategis
besar yang masing-masing bersaing untuk segmen pelanggan yang berbeda dengan strategi yang
tidak berbeda kecuali dalam beberapa dimensi.

SEBUAH tertentu kelompok strategis akan menghadapi persaingan dari kelompok

lain berdasarkan faktor-faktor yang baru saja dibahas. Hal ini akan sangat terekspos pada
persaingan dari kelompok strategis lain yang berbagi ketergantungan pasar.
Ketidakstabilan persaingan ini akan bergantung pada kondisi lain yang disebutkan di atas. SEB
kelompok tertentu akan paling terpapar persaingan dari kelompok strategis lain, misalnya,
jika mereka bersaing untuk segmen pasar yang sama dengan produk yang dianggap
serupa, berukuran relatif sama, dan mengikuti pendekatan strategis yang sangat berbeda
untuk membawa produk ke pasar (miliki jarak strategis yang tinggi). Mencapai stabilitas
akan sangat sulit bagi kelompok strategis seperti itu, dan pecahnya peperangan yang
agresif kemungkinan besar akan menjamin hasil yang sangat kompetitif untuknya.
Namun, kelompok strategis yang memiliki pangsa kolektif besar dan / atau menargetkan
upayanya untuk membedakan segmen pasar yang tidak dilayani oleh kelompok strategis
lain dan mencapai diferensiasi produk yang tinggi kemungkinan besar akan lebih terisolasi
dari persaingan antar kelompok. Kelompok strategis aman yang paling terisolasi dari
persaingan hanya akan mampu mempertahankan keuntungan,

Dengan demikian, kelompok strategis mempengaruhi pola persaingan dalam industri.

Proses ini diilustrasikan secara skematis oleh strategi
Analisis Struktural Dalam Industri 141

peta grup ditunjukkan pada Gambar 7-2, yang mirip dengan Gambar kecuali
bahwa sumbu horizontal adalah segmen pelanggan sasaran dari kelompok strategi untuk
mengukur saling ketergantungan pasar. Sumbu vertikal adalah dimensi kunci lain dari strategi
dalam industri. Simbol yang diberi huruf adalah kelompok strategis, ukurannya proporsional
dengan pangsa pasar kolektif perusahaan dalam kelompok tersebut. Bentuk kelompok digunakan
untuk merepresentasikan konfigurasi strategis mereka secara keseluruhan, dengan perbedaan
bentuk mewakili jarak strategis. Menerapkan analisis yang disajikan sebelumnya, jelas bahwa
Grup D akan jauh lebih sedikit terpengaruh oleh persaingan industri daripada Grup A. Grup A
bersaing dengan Grup besar yang serupa B dan C, yang menggunakan strategi yang sangat
berbeda untuk menjangkau segmen pelanggan dasar yang sama. Perusahaan-perusahaan di
ketiga kelompok ini berperang terus-menerus. GroupD, sebaliknya, bersaing untuk segmen yang
berbeda dan berinteraksi paling kuat dalam menjangkau segmen ini dengan Grup E dan F, yang
lebih kecil dan mengikuti strategi serupa (mereka dapat dipandang sebagai produsen "spesialis"
mengikuti strategi "putaran" atau varian yang mirip dengannya).

Langkah kelima dalam analisis struktural dalam suatu industri, kemudian, adalah menilai pola
saling ketergantungan pasar di antara kelompok-kelompok strategis dan kerentanan mereka
terhadap peperangan yang diprakarsai oleh kelompok lain.

Strategis
Dimensi

Segmen Pelanggan Target

ANGKA StrategicGroupMapping dan IntergroupRivalry

142 KOMPETITIFESTRATEGI

Grup Strategis dan Profitabilitas Perusahaan

Kita telah melihat bahwa kelompok strategis yang berbeda dapat memiliki situasi yang berbeda
sehubungan dengan setiap kekuatan kompetitif yang bertindak
sebuah industri. Kami sekarang dalam posisi untuk menjawab pertanyaan yang diajukan sebelumnya; yaitu,
faktor apa yang menentukan kekuatan pasar dan dengan demikian potensi keuntungan dari masing-masing
perusahaan dalam suatu industri, dan bagaimana faktor-faktor ini berhubungan dengan pilihan strategis
mereka?
Berdasarkan konsep yang telah disajikan, penentu yang mendasari profitabilitas
perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Elemen struktur seluruh industri yang menentukan kekuatan lima kekuatan

kompetitif dan yang berlaku sama untuk semua perusahaan; Ciri-ciri ini mencakup
faktor-faktor seperti laju pertumbuhan permintaan industri, potensi keseluruhan
untuk diferensiasi produk, struktur industri pemasok, aspek teknologi, dan
sebagainya, yang mengatur konteks persaingan secara keseluruhan untuk semua
perusahaan dalam industri tersebut.

2. Tinggi hambatan mobilitas melindungi strategis perusahaan

kelompok.
3. Itu daya tawar grup strategis perusahaan dengan
pelanggan dan pemasok.
4. Kerentanan kelompok strategis perusahaan terhadap pengganti
produk.
5. Eksposur kelompok strategis perusahaan untuk persaingan dari
kelompok lain.

F IRM'S P. OSISI DI DALAM saya TS S TRATEGIS G ROUP

6. Tingkat persaingan dalam kelompok strategis.

7. Itu skala perusahaan relatif terhadap orang lain dalam grupnya.
8. Biaya dari masuk ke dalam grup.
9. Kemampuan perusahaan untuk melaksanakan atau melaksanakan itu dipilih
strategi dalam arti operasional.
Analisis Struktural Dalam Industri 143

Karakteristik seluruh industri dari struktur pasar menaikkan atau menurunkan potensi untuk
semua perusahaan dalam industri, tetapi tidak semua strategi dalam industri memiliki potensi
keuntungan yang sama. Semakin tinggi hambatan mobilitas yang melindungi kelompok strategis,
semakin kuat posisi tawar kelompok dengan pemasok dan pelanggan, semakin rendah
kerentanan kelompok untuk mensubstitusi produk, dan kelompok yang kurang terekspos
terhadap persaingan dari kelompok lain, semakin tinggi potensi keuntungan rata-rata kelompok.
perusahaan dalam grup itu akan. Jadi, set penentu penting kedua dari kesuksesan perusahaan
adalah posisi grup strategisnya dalam industri, yang telah diperkuat di bagian sebelumnya.

Kategori ketiga penentu posisi suatu perusahaan, yang sejauh ini belum dibahas,
adalah posisi perusahaan tersebut dalam kelompok strategisnya. Sejumlah faktor penting
untuk kedudukan ini. Pertama, tingkat persaingan dalam grup adalah penting karena
perusahaan dalam grup dapat bersaing memperebutkan keuntungan potensial di antara
mereka sendiri. Efek ini lebih mungkin terjadi jika ada banyak perusahaan dalam
kelompok strategis.

Kedua, semua perusahaan yang mengikuti strategi yang sama tidak perlu diposisikan secara
sama dari sudut pandang struktural. Secara khusus, posisi struktural suatu perusahaan dapat
dipengaruhi olehnya skala relatif terhadap orang lain dalam kelompok strategisnya. Apabila terdapat
skala ekonomi operasi yang cukup besar sehingga biayanya masih menurun pada kisaran pangsa
pasar yang dimiliki oleh perusahaan dalam kelompok tersebut, maka perusahaan yang memiliki
saham relatif kecil akan memiliki potensi keuntungan yang lebih rendah. Misalnya, meskipun Ford
dan GM memiliki strategi yang relatif serupa dan dapat diklasifikasikan dalam kelompok strategis
yang sama,
lebih besar
skala memungkinkannya untuk meraup beberapa ekonomi yang melekat dalam strategi yang tidak dapat
Ford, seperti dalam penelitian dan pengembangan dan biaya perubahan model. Perusahaan seperti Ford
telah mengatasi hambatan mobilitas terkait skala dan masuk ke dalam grup strategis, tetapi mereka masih
menghadapi beberapa kerugian biaya dibandingkan dengan perusahaan yang lebih besar dalam grup
tersebut.
Posisi perusahaan dalam kelompok strategisnya juga bergantung padanya biaya
dari memasuki grup. Keterampilan dan sumber daya yang tersedia bagi perusahaan dalam memasuki
suatu kelompok dapat memberikan keuntungan atau kerugian relatif terhadap orang lain dalam kelompok
tersebut. Beberapa dari keterampilan atau sumber daya untuk masuk ini didasarkan pada posisi
perusahaan di industri lain atau keberhasilan sebelumnya dalam kelompok strategis lain di industri yang
sama. Misalnya, John Deere dapat masuk ke hampir semua kelompok strategis dalam industri peralatan
konstruksi dengan lebih murah daripada kebanyakan perusahaan karena posisinya yang kuat dalam
peralatan pertanian. Atau Procter and Gamble's
144 KOMPETITIFESTRATEGI

min dapat memasuki kelompok tisu toilet merek nasional dengan lebih murah
karena kombinasi prestasi teknologi masa lalu Charmin ditambah dengan
kekuatan distribusi Procter dan Gamble.
Biaya masuk ke grup dapat dipengaruhi oleh biaya perusahaan
waktu dari masuk ke dalamnya. Di beberapa industri, mungkin lebih mahal bagi pendatang yang terlambat
ke dalam kelompok strategis untuk menetapkan posisi mereka
biaya yang lebih tinggi untuk membangun nama merek yang setara; biaya yang lebih
tinggi untuk menemukan saluran distribusi yang baik karena penyitaan saluran oleh perusahaan
lain). Atau situasinya bisa terbalik jika pendatang baru dapat membeli peralatan terbaru atau
menggunakan teknologi baru. Perbedaan waktu masuk juga dapat diterjemahkan ke dalam
perbedaan pengalaman kumulatif dan karenanya juga biaya. Jadi perbedaan waktu masuk
dapat diterjemahkan ke dalam perbedaan profitabilitas berkelanjutan di antara anggota
kelompok strategis yang sama.

Faktor terakhir yang masuk ke dalam analisis posisi perusahaan dalam kelompok strategisnya
adalah kemampuan implementasinya. Tidak semua perusahaan yang mengejar strategi yang sama
(dengan demikian dalam kelompok strategis yang sama) harus sama-sama menguntungkan bahkan
jika kondisi lain yang telah dijelaskan sama. Beberapa perusahaan lebih unggul dalam kemampuan
mereka untuk mengatur dan mengelola operasi, mengembangkan tema periklanan kreatif dengan
anggaran yang sama, membuat terobosan teknologi dengan pengeluaran yang sama pada

dan seterusnya. Keterampilan semacam ini tidak

keuntungan struktural dari jenis yang diciptakan oleh hambatan mobilitas dan faktor-faktor lain yang
dibahas di atas, tetapi mungkin juga merupakan keuntungan yang relatif stabil. Perusahaan yang memiliki
kemampuan implementasi yang superior akan lebih menguntungkan daripada perusahaan lain dalam
kelompok strategis.
Berbagai faktor yang bertingkat ini secara bersama-sama menentukan prospek keuntungan
dari masing-masing perusahaan, dan pada saat yang sama, prospeknya untuk pangsa pasar.
Perusahaan akan paling menguntungkan jika berada dalam industri yang menguntungkan,
kelompok strategis yang menguntungkan dalam industri itu, dan memiliki posisi yang kuat dalam
kelompoknya. Pendatang baru tidak menghilangkan daya tarik industri karena hambatan masuk;
daya tarik kelompok strategis dipertahankan oleh hambatan mobilitas. Kekuatan posisi perusahaan
dalam grupnya adalah hasil dari sejarahnya dan keterampilan serta sumber daya yang tersedia
untuknya.

Analisis ini memperjelas hal itu ada banyak perbedaan jenis

strategi yang berpotensi menguntungkan. Strategi yang berhasil dapat didasarkan pada
berbagai macam hambatan mobilitas atau pendekatan untuk menghadapi kekuatan
kompetitif. Tiga strategi umum yang dijelaskan di Bab 2 mewakili perbedaan pendekatan yang
paling luas; banyak
Analisis Struktural Dalam Industri 145

dari ini mungkin. Banyak tekanan baru-baru ini ditempatkan pada posisi biaya sebagai itu
penentu posisi strategis. Meskipun biaya adalah salah satu pendekatan untuk mengembangkan
hambatan, harus jelas bahwa masih banyak lainnya.

Mengingat sifat interaksi dari pertimbangan yang menentukan profitabilitas perusahaan,

potensi keuntungan perusahaan sangat dipengaruhi oleh hasil kompetitif dalam kelompok strategis
yang saling bergantung pasar dan memiliki hambatan mobilitas yang lebih tinggi. Kelompok strategis
dengan hambatan mobilitas yang lebih tinggi memiliki potensi keuntungan yang lebih besar
dibandingkan kelompok yang kurang terlindungi jika bersaing dalam mereka tidak terlalu hebat.
Namun, jika persaingan di antara mereka sangat ketat karena suatu alasan dan harga serta
keuntungan mereka diturunkan, hal itu juga dapat menghancurkan profitabilitas perusahaan dalam
kelompok yang saling bergantung yang kurang terlindungi oleh hambatan mobilitas. Harga yang lebih
rendah (atau biaya yang lebih tinggi melalui iklan dan bentuk lain dari persaingan non-harga)
menyebar melalui ketergantungan pasar sehingga kelompok yang kurang dilindungi harus
merespons, menurunkan keuntungan mereka sendiri. Ini adalah risiko yang harus dinilai dalam
memilih kelompok strategis.

Contoh yang baik dari proses ini terlihat di industri minuman ringan. Jika Coke dan
Pepsi terlibat perang harga atau pertarungan periklanan, keuntungan mereka berkurang,
tetapi tidak sebanyak merek regional dan lokal yang pasti terpengaruh karena produsen
mereka bersaing untuk pelanggan yang sama. Persaingan di antara Coke, Pepsi, dan
merek besar lainnya, yang dilindungi oleh hambatan mobilitas yang substansial,
menurunkan payung keuntungan atas merek regional dan lokal. Mereka cenderung
kehilangan tidak hanya keuntungan tetapi juga bagian relatif.

ADALAH LARGEFIRMSMOREPROFITABLEDaripada
KECIL?

Ada banyak diskusi baru-baru ini tentang strategi dengan alasan bahwa perusahaan dengan
pangsa pasar terbesar akan menjadi yang paling banyak
Analisis sebelumnya menunjukkan bahwa ini benar atau tidak tergantung pada keadaan.
Jika perusahaan besar dalam suatu industri bersaing dalam kelompok strategis yang lebih dilindungi
oleh hambatan mobilitas daripada perusahaan kecil, dalam posisi yang lebih kuat dibandingkan
dengan pelanggan dan pemasok, lebih terisolasi dari persaingan dengan kelompok lain, dan
seterusnya, maka

'Lihat, misalnya, et (1975).

146 KOMPETITIFESTRATEGI

perusahaan besar memang akan lebih menguntungkan daripada perusahaan kecil.

Misalnya, dalam industri seperti pembuatan bir dan pembuatan perlengkapan mandi dan
televisi, di mana terdapat skala ekonomi yang substansial
memproduksi, mendistribusikan, dan melayani lini produk lengkap sebagai skala ekonomi dalam
periklanan nasional, maka perusahaan besar industri mungkin akan lebih menguntungkan
daripada perusahaan kecil. Di sisi lain, skala ekonomi dalam produksi, distribusi, fungsi lain tidak
terlalu besar, perusahaan kecil yang mengikuti strategi spesialis mungkin dapat mencapai
diferensiasi produk yang lebih tinggi, kemajuan teknologi yang lebih besar atau layanan yang lebih
unggul di ceruk produk tertentu mereka daripada perusahaan besar. Dalam industri seperti itu,
perusahaan yang lebih kecil mungkin lebih menguntungkan daripada perusahaan yang lebih besar
dan berbaris lebih luas (seperti pakaian dan karpet wanita).

Kadang-kadang dikatakan bahwa jika perusahaan dengan saham kecil lebih

menguntungkan daripada perusahaan dengan saham besar, ini mencerminkan kesalahan dalam
definisi industri. Para pendukung peran dominan dari pangsa pasar berpendapat bahwa kita harus
mendefinisikan pasar secara lebih sempit, dalam hal ini perusahaan "kecil" memang akan memiliki
pangsa segmen khusus yang lebih besar daripada perusahaan garis luas. Tetapi jika kita
menggunakan definisi pasar sempit, kita juga harus mendefinisikan pasar secara sempit dalam
industri di mana perusahaan garis-luas kebetulan paling menguntungkan. Dalam kasus seperti itu,
kita sering menemukan bahwa perusahaan besar tidak selalu memiliki pangsa tertinggi dari setiap
segmen tetapi menuai keuntungan dari skala keseluruhan. Menganggap keuntungan yang lebih
tinggi dari perusahaan saham kecil yang terspesialisasi pada definisi pasar khusus menimbulkan
pertanyaan yang ingin kami jawab; yaitu, Dalam keadaan industri apa perusahaan dapat memilih
strategi spesialis (untuk mengambil hanya satu pilihan strategis) tanpa rentan terhadap skala
ekonomi atau diferensiasi produk yang dicapai oleh perusahaan-perusahaan yang lebih luas? Atau
dalam keadaan apa pangsa keseluruhan dalam industri tidak penting? Jawabannya akan berbeda
menurut industri, tergantung pada rangkaian penghalang mobilitas dan fitur struktural dan spesifik
perusahaan lainnya yang telah saya uraikan.

Bukti empiris menunjukkan bahwa hubungan antara profitabilitas dari saham yang lebih besar
dan saham yang lebih kecil tergantung pada industrinya. Tampilan 7-1 membandingkan tingkat
pengembalian ekuitas dari perusahaan terbesar yang menyumbang setidaknya 30 persen dari
penjualan industri (pemimpin) dengan tingkat pengembalian ekuitas dari perusahaan berukuran
menengah dalam industri yang sama (pengikut). Dalam perhitungan ini, perusahaan kecil dengan
aset kurang dari $ 500.000 dikeluarkan. Meskipun beberapa industri dalam sampel terlalu luas, hal
ini sangat mengejutkan
pengikut terlihat
EXH BT Profitabilitas Relatif dari Pemimpin Industri dan Industri Pengikut

Tingkat Pengembalian Pengikut Tingkat Pengembalian Pengikut menjadi Tingkat Pengembalian Pemimpin Tingkat Pemimpin dari Kembali Jauh

Jauh Lebih Tinggi (4,0 atau lebih 4.0 Persentase Poin 2.5 hingga 4.0 Persentase Lebih Tinggi (4,0 atau lebih

Persentase Poin) daripada Lebih tinggi dari Pemimpin Poin Lebih Tinggi dari PercentagePoints) daripada
Kembalinya Leader Kembali Kembalinya Pengikut Kembalinya Pengikut

Produk daging Gula Produk susu Anggur

Minuman keras Tembakau (selain Produk Grainmill Minuman ringan
Terbitan berkala rokok) Bir Sabun mandi
Karpet Barang rajutan Narkoba Parfum, kosmetik, dan
Barang-barang kulit Pakaian Wanita Perhiasan persiapan toilet
Optik, medis, dan Pakaian Pria Cat
ophthalmicgoods Alas kaki Peralatan makan, perkakas tangan, dan
Tembikar dan terkait perangkat keras umum
produk Peralatan Rumah tangga
Penerangan listrik Radio dan televisi
peralatan Peralatan fotografi
Mainan dan olahraga andsu.p.plies
barang
Sumber: Porter (1979).
Termasuk 26 contoh komprehensif dari 38 industri konsumen selama bertahun-tahun Dalam 12 industri lain tidak terdaftar, rata-rata
tingkat pengembalian kelompok pemimpin biasanya terlampaui, dan dalam beberapa hal diperkirakan, tingkat pengembalian kelompok pengikut.
148 KOMPETITIFESTRATEGI

lebih menguntungkan daripada pemimpin di 15 tahun 38 industri. Industri yang tingkat

pengembalian pengikutnya lebih tinggi umumnya adalah industri yang skala ekonominya
tidak bagus atau tidak ada (pakaian, alas kaki, tembikar, produk daging, karpet) dan / atau
industri yang sangat tersegmentasi (optik, medis, dan barang mata, minuman keras,
majalah, karpet, dan mainan serta perlengkapan olahraga). Industri di mana tingkat
pengembalian pemimpin lebih tinggi tampaknya umumnya adalah industri dengan iklan
berat (sabun; parfum; minuman ringan; produk pabrik biji-bijian,

sereal; peralatan makan) dan / atau pengeluaran penelitian dan

skala ekonomi produksi (radio dan televisi, obat-obatan, peralatan fotografi). Hasil
ini seperti yang kita harapkan.

KELOMPOK STRATEGIS DAN KOSTPOSISI

Fenomena lain yang relatif baru dalam memikirkan perumusan strategi adalah bahwa
posisi biaya adalah satu-satunya faktor yang berkelanjutan untuk membangun strategi
kompetitif. Perusahaan dengan biaya terendah,
pandangan ini, akan selalu berada dalam posisi untuk menyerang wilayah wilayah
strategi lain, seperti diferensiasi, teknologi, atau layanan, yang menjadi basis kelompok
strategis lainnya.
Pandangan ini sangat menyesatkan, bahkan mengesampingkan fakta bahwa posisi berbiaya
rendah sama sekali tidak mudah dipertahankan. Seperti yang dijelaskan secara paling luas dalam Bab
2, di sebagian besar industri terdapat berbagai cara untuk membuat penghalang mobilitas atau
membangun posisi struktural yang kokoh. Strategi yang berbeda ini biasanya akan melibatkan
perbedaan dan sering kali bertentangan set kebijakan fungsional. Perusahaan yang berusaha
mencapai efektivitas terbesar pada satu strategi jarang juga menjadi yang paling efektif dalam melayani
kebutuhan yang dipenuhi oleh orang lain. Posisi berbiaya rendah

dalam kelompok strategis mungkin penting, tetapi posisi biaya rendah secara keseluruhan
tidak selalu penting atau satu-satunya cara untuk bersaing. Mencapai posisi biaya rendah secara
keseluruhan sering kali melibatkan pengorbanan di bidang strategi lain, seperti diferensiasi,
teknologi, atau layanan, yang menjadi dasar kelompok strategis lainnya.

Memang benar, bagaimanapun, bahwa kelompok strategis yang bersaing di pangkalan

selain biaya rendah harus terus menyadari perbedaan antara biaya mereka dan kelompok
strategis biaya rendah secara keseluruhan. Jika perbedaan ini menjadi cukup besar, maka
pelanggan dapat didorong untuk beralih ke grup berbiaya rendah meskipun mengorbankan
kualitas, layanan, kemajuan teknologi, atau bidang lainnya. Posisi biaya relatif di antara
kelompok merupakan variabel strategis utama dalam pengertian ini.
Analisis Struktural Dalam Industri 149

Implikasi untuk Perumusan Strategi

Merumuskan strategi bersaing dalam suatu industri dapat dilihat

pilihan kelompok strategis untuk bersaing. Pilihan ini
mungkin melibatkan pemilihan kelompok yang ada yang melibatkan pertukaran terbaik antara
potensi keuntungan dan biaya perusahaan untuk memasukinya, atau mungkin melibatkan
pembentukan kelompok strategis yang sama sekali baru. Analisis struktural dalam suatu industri
menunjukkan faktor-faktor yang akan menentukan keberhasilan posisi strategis tertentu untuk
perusahaan.
Seperti yang dijelaskan dalam Pendahuluan, panduan terluas untuk perumusan
strategi dinyatakan dalam hal mencocokkan kekuatan dan kelemahan perusahaan,
terutama kompetensinya yang khas, dengan peluang dan risiko di lingkungannya.
Prinsip-prinsip analisis struktural dalam suatu industri memungkinkan kita untuk
menjadi jauh lebih konkret dan spesifik tentang apa kekuatan, kelemahan, kompetensi
khusus, serta peluang dan risiko industri. Kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan
dapat didaftar sebagai berikut:

Kekuatan Kelemahan
faktor-faktor yang membangun hambatan faktor-faktor yang menurunkan hambatan

mobilitas yang melindungi stra- mobilitas yang melindungi kelompok

kelompok tegic; strategisnya;

faktor-faktor yang meningkatkan daya
tawar kelompoknya visa-vis pembeli dan
pemasok; faktor-faktor yang mengisolasi
grupnya dari persaingan dari perusahaan
lain;
faktor-faktor yang memperburuk
daya tawar kelompoknya terhadap
pembeli dan pemasok;
faktor-faktor yang menyebabkan grupnya
bersaing dengan perusahaan lain; skala yang

skala yang lebih besar relatif terhadapnya lebih kecil dibandingkan dengan kelompok
strategisnya;

faktor-faktor yang memungkinkan biaya masuk faktor yang menyebabkan biaya masuk
yang lebih rendah ke dalam kelompok yang lebih tinggi ke strategis
strategisnya daripada yang lain; kelompok dari yang lain;
kemampuan implementasi yang kuat- kemampuan implementasi yang lebih lemah

mengikat vis-a-vis strateginya relatif terhadap
para pesaingnya;
sumber daya dan keterampilan yang
memungkinkan perusahaan untuk mengatasi
hambatan mobilitas dan pindah ke kelompok
strategis yang lebih diinginkan.
mengikat vis-a-vis strateginya relatif terhadap
para pesaingnya;
kurangnya sumber daya dan keterampilan
yang memungkinkan perusahaan
mengatasi hambatan mobilitas dan pindah
ke kelompok strategis yang lebih
diinginkan.
150 KOMPETITIFESTRATEGI

Jika penghalang mobilitas utama ke dalam kelompok strategis perusahaan

didasarkan, misalnya, pada lini produknya yang luas, teknologi eksklusif, atau
keunggulan biaya absolut karena pengalaman, sumber hambatan mobilitas ini
menentukan beberapa kekuatan utama perusahaan. Atau jika kelompok strategis
yang paling diinginkan dalam industri perusahaan dilindungi oleh hambatan
mobilitas yang bersandar pada pencapaian skala ekonomi melalui distribusi
tawanan dan organisasi layanan, kurangnya faktor semacam itu menjadi salah
satu kelemahan utama perusahaan. Analisis struktural memberi kita kerangka
kerja untuk secara sistematis mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama
perusahaan relatif terhadap pesaing.

Kerangka kerja untuk melihat kekuatan dan kelemahan ini menjelaskan dua jenis yang
berbeda secara fundamental: struktural dan
tional. Kekuatan dan kelemahan struktural bertumpu pada karakteristik yang mendasari
struktur industri, seperti hambatan mobilitas, penentu daya tawar relatif, dan sebagainya.
Dengan demikian mereka relatif stabil dan sulit untuk diatasi. Kekuatan dan kelemahan
dalam implementasi, berdasarkan perbedaan kemampuan perusahaan dalam
melaksanakan strategi, bertumpu pada orang dan kemampuan manajerial. Dengan
demikian, mereka mungkin lebih singkat, meskipun tidak harus. Bagaimanapun, penting
untuk membuat perbedaan antara keduanya dalam analisis strategi.

Itu peluang strategis menghadapi perusahaan dalam industrinya juga dapat dibuat
lebih konkret dengan menggunakan konsep-konsep ini. Peluang dapat dibagi menjadi
beberapa kategori:

buat grup strategis baru;

beralih ke kelompok strategis yang terletak lebih menguntungkan;
memperkuat posisi struktural grup yang ada atau posisi perusahaan
dalam grup;
bergeser ke grup baru dan perkuat posisi struktural grup itu.

Mungkin kelas peluang dengan hasil tertinggi adalah dalam menciptakan a baru kelompok
strategis. Perubahan teknologi atau evolusi dalam struktur industri sering kali membuka
kemungkinan bagi kelompok strategis yang sama sekali baru. Bahkan tanpa rangsangan seperti
itu, perusahaan visioner mungkin dapat melihat kelompok strategis baru yang memiliki lokasi yang
menguntungkan yang tidak dirasakan oleh para pesaingnya. American Motors, misalnya,
mengidentifikasi mobil kompak yang diposisikan secara unik di
untuk sebuah
waktu mengatasi kerugian serius vis-a-vis BigThree. Timex
Analisis Struktural Dalam Industri 151

menciptakan konsepsi baru tentang jam tangan harga rendah dan andal, menggabungkan teknik
manufaktur baru dengan pendekatan distribusi dan pemasaran baru. Baru-baru ini, Hanes
membuat grup yang sama sekali baru di kaus kaki dengan miliknya
strategi. Meskipun penglihatan adalah pesaing yang langka
modity, analisis struktural dapat membantu mengarahkan pemikiran ke area perubahan yang
akan menghasilkan hasil tertinggi.
Kelas lain dari peluang strategis potensial diwakili oleh kelompok strategis yang
lebih menguntungkan dalam industri yang mungkin dipilih perusahaan untuk dimasuki.

Jenis peluang strategis ketiga adalah kemungkinan bagi perusahaan untuk melakukan
investasi atau penyesuaian yang meningkatkan posisi struktural grup strategis yang ada atau
posisinya dalam grup, misalnya, meningkatkan hambatan mobilitas, meningkatkan posisi
vis-a-vis produk pengganti , memperkuat kemampuan pemasaran, dan sebagainya. Mungkin
juga untuk melihat investasi dan penyesuaian seperti itu sebagai menciptakan kelompok
strategis baru dan lebih baik.

Jenis terakhir dari peluang strategis adalah memasuki kelompok strategis lain dan
meningkatkan hambatan mobilitas mereka atau meningkatkan posisi mereka. Evolusi
struktural dalam sebuah industri adalah pencipta kemungkinan yang kuat untuk membuat
perubahan ini serta untuk meningkatkan posisi perusahaan dalam grup yang ada.

Itu resiko menghadapi suatu perusahaan dapat diidentifikasi dengan menggunakan konsep dasar

yang sama:

risiko perusahaan lain memasuki kelompok strategisnya;

risiko faktor-faktor yang mengurangi hambatan mobilitas kelompok strategis perusahaan,
menurunkan kekuasaan dengan pelanggan atau pemasok, memperburuk posisi relatif terhadap
produk pengganti, atau mengeksposnya ke persaingan yang lebih besar;

risiko yang menyertai investasi yang dirancang untuk meningkatkan posisi perusahaan
dengan meningkatkan hambatan mobilitas;
risiko mencoba mengatasi hambatan mobilitas menjadi kelompok strategis yang lebih
diinginkan atau kelompok yang sama sekali baru.

Dua yang pertama dapat dipandang sebagai ancaman terhadap posisi perusahaan yang ada, atau risiko
kelambanan, sedangkan yang kedua adalah risiko mengejar peluang.

Pilihan strategi perusahaan, atau kelompok strategis mana yang akan bersaing, adalah
proses yang menghubungkan semua faktor ini. Banyak, jika tidak sebagian besar, terobosan
strategis besar muncul karena perubahan struktur. Analisis struktural menunjukkan bagaimana
posisi strategis perusahaan yang ada ditambah dengan struktur industri yang ada diterjemahkan
menjadi
152 KOMPETITIFESTRATEGI

kekuatan di pasar. Jika struktur industri tidak berubah, maka biaya untuk mengatasi hambatan
mobilitas untuk pindah ke kelompok strategis lain yang sudah ditempati oleh perusahaan lain
mungkin akan menghilangkan manfaatnya. Namun, jika perusahaan dapat melihat posisi
strategis yang sama sekali baru yang menguntungkan secara struktural, atau jika dapat
mengubah posisinya pada saat evolusi industri menurunkan biaya pergeseran, maka
peningkatan kinerja yang benar-benar signifikan dapat terjadi. Kerangka yang diidentifikasi di
sini harus menjelaskan apa yang harus dicari dalam reposisi seperti itu.

Tiga strategi umum yang diidentifikasi dalam Bab 2 mewakili tiga pendekatan yang
luas dan konsisten untuk penentuan posisi strategis yang sukses. Dalam konteks bab ini,
mereka adalah jenis kelompok strategis yang berbeda yang dapat berhasil bergantung
pada ekonomi industri tertentu. Bab ini telah menambahkan lebih banyak darah dan
daging ke dalam analisis strategi generik. Jelas, berdasarkan bab ini, bahwa strategi
umum bertumpu pada menciptakan (dengan cara yang berbeda) hambatan mobilitas;
posisi yang menguntungkan dengan pembeli, pemasok, dan pengganti; dan isolasi dari
persaingan. Konsep analisis struktural kami yang diperluas, kemudian, adalah cara untuk
membuat gagasan generik

dan lebih operasional.

The StrategicGroupMap sebagai Alat Analisis

Kami sekarang berada dalam posisi untuk kembali ke diskusi tentang peta grup strategis
sebagai alat analisis. Peta adalah cara yang sangat berguna untuk menampilkan persaingan dalam
suatu industri secara grafis dan untuk melihat bagaimana industri berubah atau bagaimana tren dapat
memengaruhinya. Ini adalah peta "ruang strategi", bukan harga dan volume.

Dalam pemetaan kelompok strategis, beberapa variabel strategis yang digunakan sebagai
sumbu peta harus dipilih oleh analis. Dengan melakukan itu, sejumlah prinsip akan terbukti berguna.
Pertama, variabel strategis terbaik untuk digunakan sebagai sumbu adalah variabel itu menentukan
hambatan mobilitas utama di industri. Misalnya, dalam minuman ringan, hambatan utamanya
adalah identifikasi merek dan saluran distribusi, yang dengan demikian berfungsi sebagai sumbu
yang berguna dalam peta kelompok strategis. Kedua, dalam kelompok pemetaan, penting untuk
memilih variabel sumbu yang tidak bergerak bersama. Misalnya, jika semua perusahaan dengan
diferensiasi produk yang tinggi juga memiliki lini produk yang luas, maka kedua variabel ini tidak
boleh dijadikan sebagai sumbu pada peta. Sebaliknya, variabel yang mencerminkan keragaman
Analisis Struktural Dalam Industri 153

kombinasi gic di industri harus dipilih. Ketiga, sumbu untuk peta tidak perlu variabel kontinu atau
monotonik. Misalnya, saluran target dalam industri gergaji mesin melayani dealer, merchandiser
massal, dan penjual private label. Beberapa perusahaan fokus pada salah satunya, sedangkan
beberapa mencoba untuk menjangkau rentang tersebut. Dealer layanan sangat berbeda dari
private label dalam hal strategi yang dibutuhkan, dan merchandiser massal berada di antara
keduanya. Dalam memetakan industri, mungkin yang paling menjelaskan tentang berbagai
perusahaan seperti yang ditunjukkan pada Peraga 7-3. Perusahaan ditempatkan untuk
mencerminkan campuran mereka

ANGKA IllustrativeMapof theU.S. ChainSaw

Profesional
Tinggi Kelompok

Husqvarna

0 Massa Pasar

Label Pribadi
Kelompok

Beaird-Poulan
Rata-rata Pembungkus

Dealer Massa Pribadi

Merchandiser Label

Campuran Saluran
154 KOMPETITIFESTRATEGI

saluran. SEBUAH Prinsip terakhir adalah bahwa industri dapat dipetakan beberapa kali,
menggunakan berbagai kombinasi dimensi strategis, untuk membantu analis melihat masalah
persaingan utama. Pemetaan adalah alat untuk membantu mendiagnosis hubungan kompetitif,
dan belum ada pendekatan yang tepat.

Setelah membangun peta kelompok strategis suatu industri, sejumlah

langkah analitis dapat menjelaskan:

Mengidentifikasi Hambatan Mobilitas. Hambatan mobilitas yang mendukung

tect setiap kelompok dari serangan dari kelompok lain dapat diidentifikasi. Misalnya, penghalang
utama yang melindungi yang tinggi
kelompok yang dimasukkan dalam Gambar 7-3 adalah teknologi, citra merek, dan jaringan
dealer servis yang mapan. Hambatan utama yang melindungi grup private label, di sisi lain,
adalah skala ekonomi, pengalaman, dan sampai batas tertentu hubungan dengan pelanggan
private label. Latihan seperti itu bisa sangat mencerahkan dalam memprediksi ancaman
terhadap berbagai kelompok dan kemungkinan pergeseran posisi di antara perusahaan.

Mengidentifikasi Kelompok Marjinal. SEBUAH Analisis struktural seperti yang dijelaskan

sebelumnya dalam bab ini dapat mengidentifikasi kelompok yang posisinya lemah atau marjinal.
Ini adalah kandidat untuk keluar atau untuk upaya pindah ke grup lain.

Memetakan Arah Gerakan Strategis. Yang sangat penting

Penggunaan peta grup strategis adalah untuk memetakan arah di mana strategi perusahaan
bergerak dan mungkin bergeser dari sudut pandang industri yang luas. Tugas ini paling mudah
dilakukan dengan menggambar panah yang muncul dari setiap kelompok strategis yang mewakili
arah di mana kelompok tersebut (atau suatu perusahaan dalam kelompok tersebut) tampaknya
bergerak dalam ruang strategis, jika ada. Melakukan ini untuk semua kelompok mungkin
menunjukkan bahwa perusahaan bergerak menjauh secara strategis, yang dapat menstabilkan
persaingan industri, terutama jika itu melibatkan peningkatan pemisahan segmen pasar sasaran
yang dilayani. Atau latihan semacam itu mungkin menunjukkan bahwa posisi strategis bertemu,
yang bisa sangat tidak stabil.

Menganalisis Tren. Dapat mencerahkan untuk memikirkan implikasi dari setiap tren industri
untuk peta grup strategis. Apakah tren menutup kelangsungan hidup beberapa kelompok? Di mana
perusahaan dalam kelompok itu akan bergeser? Apakah tren meningkatkan hambatan yang
dipegang oleh beberapa kelompok? Akankah tren mengurangi kemampuan kelompok untuk berpisah
Analisis Struktural 'Di Dalam Industri 155

diri sepanjang beberapa dimensi? Semua faktor ini dapat menyebabkan prediksi tentang
evolusi industri.

Memprediksi Reaksi. Peta tersebut dapat digunakan untuk memprediksi reaksi industri terhadap
suatu peristiwa. Perusahaan dalam suatu kelompok cenderung bereaksi secara simpatik terhadap
gangguan atau tren mengingat kesamaan strategi mereka.