MENGANALISIS PASAR, PERSAINGAN,

DAN KERJASAMA

AFI MEYLIA LAYADI

A012201044

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

2021
KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN
Pentingnya Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan
Sustainable Competitive Advantage (SCA) atau keunggulan kompetitif berkelanjutan
adalah keunggulan dibandingkan pesaing yang tidak bisa mudah ditiru. Alasan utama
menganalisis pesaing adalah untuk mengembangkan keunggulan kompetitif terutama
keunggulan yang dapat dipertahankan. SCA melibatkan setiap aspek dalam organisasi untuk
bersaing di pasar - harga, jangkauan produk, kualitas manufaktur, tingkat layanan, dan
sebagainya.
Agar berkelanjutan, keunggulan kompetitif perlu lebih tertanam dalam organisasi -
sumber dayanya, keterampilan, budaya, dan investasi dari waktu ke waktu. Pengembangan
keunggulan berkelanjutan dapat terjadi dalam berbagai bentuk untuk mencari sesuatu yang
mungkin unik dan tentunya berbeda dari pesaing.
Bagi banyak ahli strategi, pengembangan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
terletak pada inti dari pengembangan strategi perusahaan. Sekitar tahun 1980-an, Profesor
Michael Porter menulis pentingnya pengembangan keunggulan kompetitif dalam dua teks
strategi klasik, yakni Strategi Bersaing (1980) dan Keunggulan Kompetitif (1985)– yang
mempengaruhi perkembangan dunia akademis dan industri.

Organisasi Layanan Publik Dan Nirlaba

Sebagian besar bisnis menghadapi pesaing, sehingga keunggulan berkelanjutan sangat
dibutuhkan untuk mengungguli pesaing. Namun, apakah organisasi layanan publik dan
nirlaba membutuhkan SCA? Mereka dinggap tidak membutuhkannya karena layanan mereka
sering diberikan gratis untuk konsumen dan tanpa persaingan - misalnya, kepolisian, rumah
sakit, lembaga amal, dan sebagainya. Namun, banyak layanan publik dan yang amal
bergantung pada dukungan finansial baik dari dana pemerintah atau sumbangan pribadi.
Dalam kasus seperti ini, mereka bersaing untuk mendapatkan dana dari penyedia potensial.
Argumen dan bukti yang tepat akan mempertahankan atau meningkatkan dana yang
didonasikan.

Pendekatan Preskriptif dan Emergent untuk Keuntungan Berkelanjutan

Jika suatu keunggulan ingin berkelanjutan, maka ia tidak boleh dapat ditiru dengan
cepat oleh pihak lain. Dengan pendekatan preskriptif, organisasi membutuhkan waktu yang
berkelanjutan untuk melakukan pengembangan, oleh karena itu setidaknya diperlukan hal-hal
yang bersifat prinsipil. Misalnya, prediksi waktu yang diperlukan untuk mengembangkan dan
membangun merek suatu produk.
Namun, pendekatan emergent tidak boleh dikecualikan. Perkembangan SCA mungkin
juga membutuhkan eksperimen, bersama dengan penyesuaian yang didasarkan
perkembangan pesaing. Oleh karena itu, pengembangan SCA mungkin akan membutuhkan
prespektif dengan pendekatan preskriptif dan emergent.

Mengembangkan Sumber Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Dalam mencari keunggulan yang tidak dapat ditiru oleh pesaing dengan mudah, perlu
untuk diperiksa tidak hanya pesaing, tetapi juga organisasi itu sendiri dan sumber dayanya.
Berikut beberapa hal yang mungkin menjadi sumber keunggulan sebagai titik awal yang
mungkin untuk studi selanjutnya:
 Diferensiasi. Pengembangan fitur atau atribut unik dalam suatu produk yang
memposisikannya untuk menarik terutama bagi sebagian dari total pasar, misalnya
branding.
 Biaya rendah. Produksi berbiaya rendah memungkinkan perusahaan untuk
menghasilkan produk yang sama baik dengan pesaing namun lebih rendah harganya di
pasar sehingga dapat menjadi market leader.
 Niche marketing. Perusahaan dapat memilih segmen pasar kecil dan terpusat ntuk
mencapai keunggulan di segmen ini, misalnya pasar pangan non hewani khusus para
vegan.
 Performa atau teknologi tinggi. Kinerja atau layanan yang tidak bisa ditandingi oleh
perusahaan lain - misalnya, melalui paten.
 Kualitas. Tingkat kualitas yang tidak dapat ditandingi oleh perusahaan lain.
 Layanan. Memberikan tingkat layanan yang superior.
 Integrasi vertikal. Akuisisi pemasok bahan baku dan / atau penerusan pembelian
distributor dapat memberikan keuntungan yang tidak dapat ditandingi oleh orang lain.
 Sinergi. Ini adalah kombinasi dari bagian-bagian bisnis sedemikian rupa sehingga
bagian-bagian tersebut berbagi biaya tetap, transfer teknologinya atau berbagi tenaga
penjualan yang sama.
 Budaya, kepemimpinan dan gaya organisasi. Cara organisasi memimpin, melatih, dan
mendukung anggotanya mungkin merupakan sumber keuntungan yang tidak dapat
ditandingi oleh orang lain.
DINAMIKA KEUNGGULAN BERSAING
Keunggulan kompetitif tidak mungkin tetap statis selamanya: pesaing, teknologi,
manajer, pelanggan, dan banyak faktor lainnya cenderung berubah seiring waktu.
Keunggulan kompetitif adalah konsep dinamis yang akan memberikan aliran peluang baru ke
organisasi.

Proses Dinamis - Terstruktur Namun Kacau

Perusahaan memiliki masalah utama untuk mencapai keseimbangan antara mendukung
keunggulan berkelanjutan jangka panjang dan pada saat yang sama terlibat dalam proses
perubahan dan pembaruan konstan. Perusahaan semacam itu akan mulai dengan
mengidentifikasi beberapa yang berkelanjutan keunggulan kompetitif yang terstruktur,
mendukung, dan jelas. Namun pada saat yang sama, perusahaan akan dengan sengaja
memiliki beberapa aspek lain dari kegiatannya yang tidak teratur dan pada dasarnya berada di
luar keunggulannya yang ada.

Keunggulan Kompetitif Dinamis - Beberapa Pedoman, Bukan Aturan

Proses strategis yang dinamis seperti itu berpotensi menjadi sangat menguntungkan dan
juga sama sekali tidak bisa diatur. Oleh karena itu, ahli strategi menyarankan bahwa harus
ada beberapa pedoman yang ditetapkan untuk memanfaatkan manfaat nyata dari pendekatan
semacam itu. Brown dan Eisenhardt berpendapat :
“Perusahaan-perusahaan sukses dalam industri yang sangat kompetitif dan bergeser
secara tak terduga mengejar persaingan di ujung strategi. Sasaran dari strategi ini
bukanlah efisiensi atau optimalitas dalam arti biasa. Sebaliknya, tujuannya adalah
fleksibilitas - yaitu, adaptasi terhadap perubahan dan evolusi saat ini dari waktu ke
waktu, ketahanan terhadap kemunduran, dan kemampuan untuk menemukan sumber
keuntungan yang terus berubah. Pada akhirnya, itu berarti terlibat dalam revolusi
yang berkelanjutan.”
Hal tersebut berarti keseimbangan antara struktur dan kekacauan. Dengan demikian,
proses tersebut mungkin tidak efisien dan mengalami kegagalan tapi akan memicu organisasi
untuk mencari inisiatif baru dan menerima kemungkinan beberapa kegagalan.

Komentar kritis tentang konsep tersebut

 Ada beberapa kekurangan yang jelas dalam pendekatan di atas, antara lain :
 Pendekatan tersebut dapat digunakan untuk industri teknologi tinggi, tetapi sulit dicapai
dan bahkan tidak relevan di tempat lain.
 Ada kesulitan nyata dalam mengelola batasan yang sulit antara ide pengembangan yang
terinspirasi dan kekacauan total.
 Area penting lain dari keunggulan kompetitif, seperti branding, tampaknya sebagian
besar didiskon dalam upaya mencari manfaat teknologi. Artinya, keuntungan seperti itu
mungkin saja kurang didukung dalam mencari area keuntungan yang benar-benar baru.

SIFAT DAN INTENSITAS PERSAINGAN DI SEBUAH INDUSTRI

Pemerintah akan menetapkan tingkat daya saing dasar yang ingin mereka lihat dalam
industri. Penetapan ini dapat berguna untuk memulai analisis persaingan dengan Porter’s
Five Forces Analysis juga memungkinkan untuk memeriksa lebih lanjut dua bidang berikut:
1. tingkat konsentrasi perusahaan di pasar
2. berbagai strategi agresif pesaing di pasar.
Dalam teori mikroekonomi, tingkat konsentrasi perusahaan di pasar dapat dilihat di
antara dua hal yang masing-masing memiliki konsekuensi strategis bagi perusahaan, yakni :
 persaingan sempurna;
 monopoli murni.
Dalam persaingan sempurna, ada banyak pembeli dan penjual, tanpa ada satu
perusahaan pun yang mampu mempengaruhi harga pasar. Produk diasumsikan identik dalam
segala hal dan perusahaan menerima harga yang ditetapkan oleh pasar. Perusahaan dalam
pasar persaingan sempurna menetapkan tingkat produksinya untuk memaksimalkan
keuntungan. Dari sudut pandang stratejik, perusahaan berada di dalam tekanan pasar dan hal
itu tidak diinginkan. Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan,
perusahaan harus melakukan diferensiasi produk, mendominasi suatu sektor pasar, dan
dengan demikian mempengaruhinya harga pasar.
Dalam monopoli murni tidak ada persaingan dan perusahaan memiliki kendali penuh
atas harga sehingga dapat membangun hambatan bagi pesaing untuk masuk ke pasar. Dari
sudut pandang strategi, dapat dikatakan bahwa perusahaan tidak memiliki tanggung jawab
kepada pelanggan tersebut dan hanya berusaha memaksimalkan keuntungan dan nilai
tambah. Oleh karena itu, strategi akan mencakup menaikkan harga secara maksimal.
 Dalam praktiknya, bagi banyak perusahaan, lingkungan bukanlah salah satu dari
persaingan sempurna atau monopoli murni. Untuk beberapa industri dalam skala ekonomi,
oligopoli dapat lebih efisien bagi negara dan lebih menguntungkan untuk perusahaan untuk
memiliki beberapa perusahaan besar dalam suatu industri.
Struktur industri dan karakteristik pasar memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
strategi perusahaan. Strategi perusahaan akan bervariasi dengan ukuran dan derajat
perusahaan persaingan pasar. Perusahaan yang lebih kecil, seperti produsen sepatu kecil,
mungkin harus melakukannya mengadopsi strategi yang berbeda dari organisasi yang lebih
besar. Tak ada satu 'strategi perusahaan' yang sesuai untuk semua industri.

STRATEGI KOMPETITIF AGRESIF

Ada berbagai macam strategi agresif yang dapat dilakukan pesaing. Kebutuhan ini
dianalisis karena dua alasan:
1. untuk memahami strategi yang mungkin dilakukan pesaing;
2. untuk membantu merencanakan tindakan balasan yang sesuai.

Intelijen pasar
'Pengetahuan adalah dasar kekuatan', banyak perusahaan memantau aktivitas pesaing
mereka secara konstan. Kadang-kadang, beberapa mungkin melakukan kegiatan pengintaian
atau penyadapan yang mungkin ilegal dan tidak etis. Meskipun perilaku seperti itu tidak
dapat dimaafkan, itu sepenuhnya benar untuk dicari perusahaan pemahaman tentang strategi
pesaing mereka. Ada banyak cara yang sepenuhnya sah untuk menyelidiki area ini. Sebagai
contoh:
 laporan tahunan perusahaan;
 artikel surat kabar;
 analisis pialang saham;
 pameran dan pameran dagang.

Klarifikasi Tujuan Pesaing

Tujuan pesaing perlu dipahami terutama dalam hal pangsa pasar dan penjualan.
Selanjutnya, organisasi itu sendiri juga perlu mengembangkan tujuannya sendiri. Ini mungkin
solusi yang lebih menguntungkan daripada alternatif agresi yang berkelanjutan, terutama jika
agresi tersebut melibatkan perang harga di mana pesaing saling mengalahkan dalam mengejar
pangsa pasar.

Memilih Musuh
Tidak semua pesaing sama: beberapa mungkin sangat agresif dan memiliki sumber
daya besar. Perusahaan seperti ini memilih untuk melawan, meskipun akan mendatangkan
banyak pesaing. Menyerang pemimpin pasar secara langsung adalah strategi berisiko tinggi
karena kekuatannya pesaing seperti itu, bahkan jika hasilnya tampak menarik. Untuk alasan
ini, mungkin lebih baik untuk menganalisis dan menargetkan pesaing dengan ukuran yang
lebih sama. Kelemahan mereka kemudian bisa menjadi dasar dari langkah agresif. Bahkan
mungkin saja tersedia untuk pengambilalihan.

Empat Strategi Pokok Serangan

Dalam setiap analisis pesaing, penting untuk mengenali empat strategi utama yang
mungkin digunakan untuk melawan satu sama lain dan setiap pendatang baru. Empat hal
tersebut, antara lain :
1. Bertatap muka langsung dengan pemimpin pasar
 Tanpa sumber daya yang berkesinambungan, sulit untuk memenangkan
pertarungan.
 Menyerang saat pemimpinnya lemah.
 Memilih narrow front untuk memulai penyerangan.
2. Flanking atau segmentasi pasar
 Pilih sisi yang relatif tidak dipertahankan.
 Bertujuan untuk mengambil pangsa pasar yang signifikan.
 Berharap untuk berinvestasi di sayap selama beberapa tahun.
 Penetapan harga dan nilai uang sering kali merupakan ciri khas dari sayap yang
sukses.
3. Menempati wilayah yang benar-benar baru, yaitu di mana tidak ada produk atau
layanan yang ada
 Berinovasi jika memungkinkan.
 Cari ceruk pasar (market niches).
4. Gerilya: yaitu, serangan mendadak yang cepat untuk merebut peluang menguntungkan
jangka pendek
  Mengandalkan informasi yang baik untuk mengidentifikasi peluang.
 Diperlukan respons cepat dan penarikan cepat setelah sukses.
 Penting untuk tidak berdiri dan melawan pemimpin di wilayah mereka sendiri
tetapi memilih wilayah baru.

Strategi Inovatif
1. Menulis ulang aturan permainan
Pendatang baru atau datanglah perusahaan-perusahaan kecil mendatangkan strategi
bergaya baru yang dapat menajdi alternatif bagi konsumen atas produk-produk lama. Mereka
mengubah aturan main dan mungkin untuk menawarkan harga yang jauh lebih rendah.

2. Inovasi teknologi
Dalam jenis industri tertentu inovasi teknologi akan sangat membantu untuk memasuki
dan bertahan dalam pasar.

3. Tingkat layanan yang lebih tinggi

Di beberapa industri, teknologi mungkin bukan fitur dominan melainkan tingkat
layanan. Misalnya di industri sepatu, ada kemajuan teknis tapi beberapa perusahaan bertahan
karena mereka menawarkan layanan pribadi tingkat tinggi dan desain sepatu.

4. Kerja sama
Kemitraan formal atau bentuk kegiatan bersama lainnya terbukti bermanfaat dan
inovatif
strategi dalam beberapa tahun terakhir. Usaha patungan, aliansi, dan bentuk kerja sama
lainnya
telah digunakan dengan sukses untuk mengalahkan rival yang lebih besar.

Kesimpulan: menyerang atau bertahan

Setiap perusahaan yang mengidentifikasi peluang pasar akan menghadirkan perusahaan
lain dengan masalah pasarnya. Oleh karena itu, strategi serangan akan mengundang respons
defensif dari perusahaan lain. Dalam banyak hal, pandangan preskriptif menyarankan konsep
serangan agresif dengan rencana yang dibuat dengan hati-hati sebelumnya. Pendekatan
emergent yang lebih adaptif tidak begitu cocok untuk resep seperti itu. Oleh karena itu,
strategi inovatif memiliki peran penting.

MENGANALISIS PORTOFOLIO PRODUK DAN LAYANAN BERSAING SUATU

ORGANISASI
Dalam manajemen strategi, istilah portfolio digunakan untuk menunjukkan
sekumpulan produk, proyek, layanan jasa atau merk yang ditawarkan untuk dijual oleh suatu
perusahaan. Dalam mengembangkan portfolionya, sebuah perusahaan dapat menggunakan
aneka teknik analisis termasuk analisis Boston Consulting Group (BCG). Matriks portofolio
menganalisis berbagai produk yang dimiliki oleh sebuah organisasi (portofolionya) terhadap
dua kriteria: pangsa pasar relatif dan pertumbuhan pasar. Kadang-kadang disebut matriks
pertumbuhan saham.

Matriks Pertumbuhan Saham BCG

Matriks ini adalah salah satu cara untuk menganalisis keseimbangan portofolio produk
organisasi. Menurut matriks ini, dua faktor dasar menentukan sikap strategis produk di pasar
tempat:
1. Pangsa pasar relatif - untuk setiap produk, rasio pangsa organisasi produk dibagi
dengan pangsa pemimpin pasar;
2. tingkat pertumbuhan pasar - untuk setiap produk, tingkat pertumbuhan pasar dari
kategori produk.
Pangsa pasar perusahaan yang lebih tinggi menghasilkan laba tunai yang lebih tinggi.
Ini karena perusahaan yang menghasilkan lebih banyak, manfaat dari skala ekonomi yang
lebih tinggi dan kurva pengalaman, yang menghasilkan laba yang lebih tinggi.
Tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi berarti penghasilan yang lebih tinggi dan
terkadang keuntungan tetapi juga mengkonsumsi banyak uang tunai, yang digunakan sebagai
investasi untuk merangsang pertumbuhan lebih lanjut. Oleh karena itu, unit-unit bisnis yang
beroperasi dalam industri pertumbuhan cepat adalah pengguna uang tunai dan berharga
berinvestasi hanya ketika mereka diharapkan untuk tumbuh atau mempertahankan pangsa
pasar di masa depan.
Ada empat kuadran di mana merek perusahaan diklasifikasikan, yaitu:
 Bintang. Terletak pada kuadran kiri atas, yakni produk dengan saham relatif tinggi yang
beroperasi di pasar dengan pertumbuhan tinggi. Tingkat pertumbuhan akan
membutuhkan investasi besar dan karena itu akan menjadi pengguna uang tunai.
 Namun, karena mereka memiliki pangsa pasar yang tinggi, diasumsikan mereka akan
memiliki skala ekonomi dan dapat menghasilkan uang tunai dalam jumlah besar.
 Sapi perah. Kuadran kiri bawah menunjukkan sapi perah: area produk yang memiliki
pangsa pasar relatif tinggi tetapi ada di pasar dengan pertumbuhan rendah. Bisnisnya
sudah matang dan diasumsikan bahwa diperlukan investasi pada tingkat yang lebih
rendah. Kemungkinan besar mereka akan dapat menghasilkan uang dan keuntungan.
Keuntungan seperti itu bisa jadi ditransfer untuk mendukung stars. Namun, cash cows
mulai menjadi kurang mendapat dukungan dan mulai kehilangan pangsa pasar.
 Anak bermasalah. Kuadran kanan atas berisi anak bermasalah: produk dengan pangsa
pasar relatif rendah dengan pasar berpertumbuhan tinggi. Produk ini belum mendapat
posisi dominan di pasar yang berkembang pesat atau pangsa pasar mereka kurang
dominan karena persaingan menjadi lebih agresif. Kemungkinan besar memerlukan
investasi yang cukup besar dan pangsa pasar yang rendah akan menyebabkan produk-
produk tersebut akan mengalami kesulitan menghasilkan uang tunai. Karenanya, atas
dasar ini, produk-produk ini kemungkinan besar adalah pengguna uang tunai.
 Anjing. Kuadran kanan bawah berisi anjing: produk yang memiliki pangsa pasar relatif
rendah dalam bisnis dengan pertumbuhan rendah. Produk ini diasumsikan
membutuhkan investasi rendah dan kemungkinan besar tidak akan menghasilkan
keuntungan besar. Dalam praktiknya, mereka mungkin benar-benar menyerap uang
tunai karena investasi yang dibutuhkan untuk mempertahankan posisi mereka. Mereka
sering dianggap tidak menarik untuk jangka panjang dan direkomendasikan untuk
dibuang.

Kesulitan dengan Matriks Pertumbuhan Saham BCG

Ada sejumlah masalah yang terkait dengan matriks. Kesulitan yang paling jelas adalah
bahwa strategi tersebut didefinisikan murni dalam dua faktor sederhana dan masalah lainnya
diabaikan. Masalah lebih lanjut termasuk:
 Definisi pertumbuhan pasar. Apa itu pertumbuhan pasar yang tinggi dan apa yang
rendah? Secara umum, ini sering ditetapkan di atas atau di bawah 5 persen per tahun,
tetapi tidak ada aturan.
 Definisi pasar. Tidak selalu jelas bagaimana pasar harus didefinisikan, apakah lebih
sempit atau lebih luas. Hal ini bisa mengubah kesimpulan secara radikal.
 Definisi pangsa pasar relatif.
 Oleh karena itu, meskipun matriks BCG memiliki manfaat kesederhanaan, ia memiliki
beberapa kelemahan yang signifikan. Hasilnya, pendekatan portofolio produk lain telah
dikembangkan.

Pendekatan Portofolio Produk Lainnya - Matriks Kebijakan Terarah

Untuk mengatasi batasan yang jelas dari matriks BCG, portofolio produk lain
pendekatan telah dikembangkan. Intinya, daripada mengandalkan yang simplistik (tapi
gampang terukur) sumbu pertumbuhan pasar dan pangsa pasar, perkembangan lebih lanjut
digunakan sebagai gantinya ukuran sukses strategis yang lebih komprehensif. Dalam kasus
matriks yang dikembangkan oleh konsultan manajemen terkenal McKinsey, dua sumbu
matriks adalah pasar
daya tarik dan kekuatan kompetitif bisnis. Dalam kasus perencana strategi di perusahaan
minyak besar Royal Dutch / Shell, sumbu matriks disebut daya tarik industri dan posisi
kompetitif bisnis: Shell menyebut pengembangan matriksnya sebagai arah matriks kebijakan
(DPM). Matriks lain yang sangat mirip dikembangkan sekitar waktu yang sama oleh
konglomerat besar AS General Electric, dan disebut jaringan perencanaan bisnis strategis.
Sebagian besar matriks ini memiliki banyak kesamaan, jadi eksplorasi kami terbatas pada
DPM.
Sumbu DPM adalah:
 Daya tarik industri. Selain pertumbuhan pasar, sumbu ini mencakup ukuran pasar,
profitabilitas industri, jumlah persaingan, konsentrasi pasar, musim, siklus permintaan,
profitabilitas industri. Masing-masing faktor ini dinilai dan kemudian digabungkan
menjadi indeks numerik. Daya tarik industri dari setiap bagian dari bisnis multiproduk
bisa mudah diklasifikasikan menjadi tinggi, sedang, atau rendah.
 Posisi kompetitif bisnis. Selain pangsa pasar, sumbu ini juga mencakup perusahaan
daya saing harga relatif, reputasinya, kualitasnya, kekuatan geografisnya, pelanggannya
dan pengetahuan pasar. Sekali lagi, faktor-faktor tersebut dinilai dan diklasifikasikan ke
dalam indeks yang ditunjukkan sebagai kuat, rata-rata atau lemah. posisi kompetitif
yang lemah dalam industri dengan daya tarik rendah, itu harus mempertimbangkan
dengan kuat untuk melepaskan diri dari area produk semacam itu.

Kesulitan dengan Semua Bentuk Matriks Portofolio Produk

 Terlepas dari kelebihannya, semua matriks tersebut menghadirkan sejumlah masalah
analitis:
 Rekomendasi yang meragukan. Bisakah kita benar-benar mampu memusnahkan anjing
saat mereka berbagi biaya overhead pabrik dengan yang lain? Apakah kita dalam
bahaya kekurangan investasi pada cash cow dan mengalihkan dana ke anak-anak
bermasalah?
 Inovasi. Di manakah produk baru yang inovatif cocok dengan matriks? Apakah mereka
punya yang kecil pangsa pasar kecil sehingga pantas untuk dihilangkan bahkan sebelum
mereka mulai?
 Mendivestasikan area produk yang tidak diinginkan. Di banyak negara Barat mungkin
ada yang substansial biaya redundansi yang membuat divestasi menjadi tidak menarik.
Kalaupun tidak ada, divestasi mengasumsikan bahwa perusahaan lain mungkin tertarik
untuk membeli rangkaian produk semacam itu di harga pasar yang wajar, yang
mungkin sama-sama meragukan.
 Keinginan yang dirasakan dari pertumbuhan dan daya tarik industri. Asumsi ini tidak
benar sesuai untuk semua bisnis. Beberapa mungkin menghasilkan keuntungan jangka
panjang yang lebih tinggi mencari tingkat pertumbuhan yang lebih rendah.
 Asumsi bahwa pesaing akan memberikan kebebasan organisasi untuk melakukan
perubahan. Pesaing juga dapat melakukan analisis portofolio produk untuk produk
mereka sendiri dan produk pesaing. Reaksi pesaing dapat meniadakan perubahan yang
diusulkan dalam portofolio organ isation.

MENGEMBANGKAN STRATEGI KERJASAMA

Strategi kerjasama melibatkan organisasi yang bekerja dengan saingan atau perusahaan
terkait lainnya untuk saling menguntungkan kedua organisasi.

Jenis-jenis Kerja Sama

Ada berbagai bentuk kerjasama, diantaranya adalah:
 Aliansi strategis: strategi kerja sama di mana organisasi menggabungkan atau berbagi
sebagian sumber daya mereka.
 Usaha patungan (joint ventures): strategi kerja sama di mana dua atau lebih organisasi
mendirikan anak perusahaan milik bersama secara terpisah untuk mengembangkan
kerjasama.
 Waralaba: strategi kerjasama di mana perusahaan induk (pemilik waralaba)
berkembang sebuah konsep bisnis yang kemudian dibagikan dengan orang lain
(penerima waralaba) untuk mereka keuntungan berdua.
 Aliansi kolusif: strategi kerja sama di mana perusahaan berusaha untuk berbagi
informasi untuk mengurangi persaingan dan / atau menaikkan harga.
Keuntungan Strategi Kerja Sama
Ada keuntungan dari kegiatan mengidentifikasi dua bentuk konteks strategi yang dapat
mempengaruhi manfaat kerjasama, antara lain:
 Konteks pertumbuhan - di mana investasi teknologi mungkin masih berat dan berisiko,
standar teknis industri mungkin masih dalam pengembangan dan peluang pasar masih
tersedia. Manfaatnya mungkin termasuk:
 pendanaan bersama untuk investasi teknologi;
 pengembangan standar industri;
 akses ke pasar baru.
 Konteks yang matang - di mana keunggulan kompetitif mungkin lebih stabil dan
peluang pengurangan biaya lebih menarik sebagai metode untuk meningkatkan
profitabilitas. Manfaatnya mungkin termasuk:
 keunggulan kompetitif;
 pengurangan biaya;
 berbagi pengetahuan dan investasi sebelumnya.

Mengelola risiko strategi koperasi

Strategi kerjasama memiliki biaya dan resiko yang perlu dikelola. Ada dua pendekatan
luas untuk tugas ini:
 Minimalisasi biaya - kontrak formal yang menjelaskan bagaimana kerjasama
dikembangkan dan dimonitor. Tujuannya adalah untuk meminimalkan biaya kerjasama
dan memastikan masing-masing partner mematuhi kesepakatan dengan cara yang
terstruktur.
 Maksimalisasi peluang - pengaturan yang lebih informal yang memungkinkan rekan
untuk memanfaatkan peluang pasar dengan mengiidentifikasi dan belajar dari satu sama
lain saat kerja sama berlangsung.

Penelitian telah menunjukkan ada faktor utama yang akan menentukan sukses atau
tidaknya perjanjian kerja sama:
 Kejelasan tujuan dan harapan kerjasama antar pihak
 Rasa saling percaya yang telah berkembang dan bertahan di antara pihak yang bekerja
sama.

ANALISIS DISTRIBUTOR
Area penting dari strategi bagi banyak organisasi adalah strategi distribusi atau saluran:
strategi yang terlibat dalam menyampaikan produk atau layanan kepada pelanggan. Strategi
seperti itu mencakup semua kegiatan yang terjadi di luar gerbang pabrik, seperti distribusi
fisik, aktivitas tenaga penjualan, dan tindakan layanan pelanggan.
Ada dua jenis pelanggan di mana produk didistribusikan:
1. pengguna akhir langsung - yang membeli dan mengonsumsi produk yang dibeli.
Mereka tidak membeli untuk stok dan tidak dijual ke pihak ketiga. Mereka sering
membeli dalam jumlah banyak dan biasanya dapatkan pasokan langsung dari pabrikan;
2. distributor - yang membeli produk untuk stok dan kemudian menjualnya ke pelanggan
lain.

Area yang perlu dicakup oleh analisis meliputi:

 Tujuan pengguna akhir atau distributor langsung. Banyak pembeli tidak hanya peduli
dengan harga tetapi juga dengan kualitas produk, tingkat layanan dan dukungan teknis.
 Tingkat layanan. Termasuk jadwal pengiriman, layanan cadangan, kebijakan
pengambilan pesanan, dan layanan purna jual umum.
 Spesifikasi teknis dan kualitas. Untuk banyak pengguna akhir dan distributor,
spesifikasinya adalah vital. Sedangkan detail dari isu-isu tersebut bukanlah subjek dari
strategi umum, melainkan prinsip-prinsipnya penting.
 Harga dan diskon distributor. Informasi pesaing sering kali sama pentingnya dalam hal
ini area sebagai data dasar untuk organisasi itu sendiri.
 Dukungan distributor. Dalam banyak kasus, produk atau layanan belum benar-benar
'dijual' sampai distributor telah menjualnya dari gudang, rak supermarket, atau pusat
layanan.

MENGANALISIS PERAN PEMERINTAH

Pada tingkat kebijakan pemerintah, politik dan ekonomi terkait erat. Pemerintah dapat
merangsang ekonomi nasional, mendorong proyek penelitian baru, memberlakukan pajak
baru dan memperkenalkan banyak inisiatif lain yang mempengaruhi organisasi dan
kemampuannya untuk mengembangkan strategi perusahaan. Untuk menganalisis pengaruh
ini, itu berguna untuk mengidentifikasi tiga bidang: lingkungan bangsa, sistem
pemerintahannya, dan kebijakannya. Semua ini dirangkum dalam paradigma E – S – P.

Sejarah dan Momentum dalam Politik - Lingkungan Bangsa

Selama empat abad terakhir, politik telah menjadi pendorong besar bagi pertumbuhan
industri. Banyak pertumbuhan tumbuh melalui kombinasi perang, pencarian kekuasaan, dan
eksploitasi sumber daya. Strategi perusahaan perlu mempertimbangkan peluang dan dilema
moral yang mungkin timbul.
Setiap strategi perusahaan yang tidak memperhitungkan sejarah dan momentum politik
mengabaikan elemen penting dari lingkungan persaingan.

Peran Negara dalam Perkembangan Industri – Sistem Pemerintah

Ada perbedaan pandangan tentang sejauh mana negara seharusnya terlibat dalam
pengembangan industri. Pendekatan yang diadopsi pada dasarnya adalah pilihan politik yang
dibuat oleh mereka yang berkuasa. Dua pendekatan utama dikanal sebagai laissez-faire dan
dirigiste. Laissez-faire berarti pengelolaan ekonomi nasional dilakukan dengan pendekatan
pasar bebas. Dirigiste berarti negara mengarahkan secara terpusat dalam pengelolaan
ekonomi nasional.
Beberapa negara menawarkan keseimbanganantara dua pendekatan tersebut, dukungan
terpusat yang kuat di beberapa bidang - misalnya, pendidikan, industri yang disukai, investasi
di jalan, listrik, dan air - ditambah dengan pendekatan pasar bebas di bidang lain - misalnya,
privatisasi negara monopoli atau hambatan masuk yang lebih rendah untuk mendorong
investasi perusahaan multinasional.

Kebijakan Pemerintah dan Lembaga Negara yang Lebih Luas - Kebijakan Pemerintah
 Selain intervensi negara secara langsung dalam industri, pemerintah mempengaruhi
perusahaan dengan berbagai macam mekanisme lainnya, misalnya:
 Pengeluaran publik.
 Kebijakan persaingan.
 Kebijakan perpajakan.
 Kebijakan regional.

Analisis Strategis Perekonomian Nasional

Pemerintah memiliki kendali langsung atas ekonomi suatu negara. Lebih mudah bagi
organisasi untuk meluncurkan strategi pertumbuhan atau kelangsungan hidup ketika
perekonomian nasional atau internasional menunjukkan pertumbuhan yang stabil dengan
inflasi yang rendah. Sebaliknya jika ekonomi seperti sedang mengalami penurunan,
perusahaan disarankan untuk mengambil pandangan yang lebih hati-hati tentang perluasan
strategis.
Dalam praktiknya, ketika menjelajahi strategi perusahaan, banyak organisasi,
menggunakan manajer mereka sendiri untuk membuat prakiraan ekonomi, membeli prakiraan
terkemuka atau sederhana menggunakan bahan ramalan yang dipublikasikan. Perkiraan
biasanya dibuat berdasarkan masalah ekonomi makro utama seperti:
 produk domestik bruto (PDB), total dan per kepala populasi;
 pertumbuhan PDB;
 indeks harga eceran dan konsumen;
 arus perdagangan dalam impor, ekspor dan neraca pembayaran;
 pangsa sektor swasta dari PDB; bagian pertanian dari PDB;
 investasi asing langsung (FDI), total dan sebagai persentase dari total investasi.

MENGANALISIS PESAING DAN KERJA SAMA INTERNASIONAL

Ada bukti signifikan bahwa pertumbuhan penjualan dunia jauh melampaui
pertumbuhan
dalam output manufaktur selama 20 tahun terakhir kemudian diikuti bahwa persaingan
internasional telah meningkat. Selain itu dan agar mengakses pasar internasional, kerjasama
internasional juga meningkat, meskipun bukti sebagian bersifat anekdot. Masalah utamanya
adalah apakah pesaing internasional mengajukan ancaman serupa atau meningkat terhadap
orang-orang dari negara asal. Ada bukti bagus tentang itu mereka menghadirkan masalah
tambahan di setidaknya tiga bidang:
1. Ambisi internasional untuk menghasilkan volume penjualan dunia pasti akan
menimbulkan tambahan ancaman bagi produsen dalam negeri.
2. Biaya yang lebih rendah muncul karena sejumlah alasan. Ini termasuk skala ekonomi
dari operasi di pasar internasional yang lebih besar dan biaya tenaga kerja yang lebih
rendah melalui pengadaan beberapa produk di negara-negara dengan manfaat ini.
3. Strategi global telah dengan sengaja dikejar di beberapa industri untuk
mengintegrasikan strategi di seluruh dunia. Intinya, strategi terpusat untuk seluruh
dunia, dengan terintegrasi jaringan produksi dan posisi pasar di semua negara
terkemuka secara luas platform serupa.