MAKALAH MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

STRATEGIES FOR COMPETING IN INTERNATIONAL MARKETS

Disusun oleh:
Elsah ( 01044822225003 )
Intan Kumala Sari ( 01044822225002 )

Dosen Pengajar :
Achmad Soediro, S.E., M. Comm., Ak., CA

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

UNIVERSITAS SRIWIJAYA

2022
STRATEGI UNTUK BERSAING DI INTERNASIONAL PASAR

I. Mengapa Perusahaan Memutuskan Untuk Masukkan Pasar Luar

Negeri
1. Untuk mendapatkan akses ke pelanggan baru
Memperluas ke pasar luar negeri menawarkan potensi peningkatan
pendapatan, keuntungan, dan pertumbuhan jangka panjang; itu menjadi
pilihan yang sangat menarik ketika sebuah perusahaan menghadapi
peluang pertumbuhan yang semakin berkurang di pasar dalam negerinya.
Perusahaan sering berkembang secara internasional untuk memperpanjang
siklus hidup produk mereka, seperti yang dilakukan Honda dengan sepeda
motor klasik 50 cc-nya, Honda Cub (yang masih laris manis di pasar
berkembang, lebih dari 50 tahun setelah pertama kali diperkenalkan di
Jepang). Target pasar yang lebih besar juga menawarkan peluang bagi
perusahaan untuk memperoleh laba atas investasi besar dengan lebih cepat.
Hal ini dapat menjadi sangat penting dalam industri intensif R&D, di mana
pengembangan berlangsung cepat atau pesaing meniru inovasi dengan
cepat.

2. Untuk mencapai biaya yang lebih rendah melalui skala ekonomi,

pengalaman, dan peningkatan daya beli
Banyak perusahaan terdorong untuk menjual di lebih dari satu negara
karena volume penjualan domestik saja tidak cukup besar untuk
menangkap skala ekonomi sepenuhnya dalam pengembangan produk,
manufaktur, atau pemasaran. Demikian pula, perusahaan berekspansi
secara internasional untuk meningkatkan tingkat di mana mereka
mengumpulkan pengalaman dan bergerak ke bawah kurva pembelajaran.
Ekspansi internasional juga dapat menurunkan biaya input perusahaan
melalui daya beli yang lebih besar. Ukuran pasar negara yang relatif kecil
 di Eropa dan volume domestik yang terbatas menjelaskan mengapa
perusahaan seperti Michelin, BMW, dan Nestlélama mulai menjual produk
mereka di seluruh Eropa dan kemudian pindah ke pasar di Amerika Utara
dan Amerika Latin.

3. Untuk mendapatkan akses ke input produksi berbiaya rendah

Perusahaan dalam industri yang berbasis sumber daya alam (misalnya,
minyak dan gas, mineral, karet, dan kayu) sering merasa perlu untuk
beroperasi di arena internasional karena pasokan bahan baku terletak di
berbagai belahan dunia dan dapat diakses dengan biaya lebih. -efektif pada
sumbernya. Perusahaan lain memasuki pasar luar negeri untuk mengakses
sumber daya manusia yang murah; ini terutama berlaku untuk industri di
mana biaya tenaga kerja merupakan proporsi yang tinggi dari total biaya
produksi.

4. Untuk lebih mengeksploitasi kompetensi inti

Sebuah perusahaan mungkin dapat memperluas posisi pemimpin pasar di
pasar domestiknya menjadi posisi kepemimpinan pasar regional atau
global dengan meningkatkan kompetensi intinya lebih lanjut. H&M
memanfaatkan keahliannya yang cukup besar dalam ritel online untuk
memperluas jangkauannya secara internasional. Dengan menghadirkan
belanja online yang mudah digunakan dan mobile-friendly ke 23 negara
yang berbeda, perusahaan berharap dapat membuka jalan untuk mendirikan
toko fisik di negara-negara tersebut. Perusahaan seringkali dapat
memanfaatkan sumber daya mereka secara internasional dengan
mereplikasi model bisnis yang sukses, menggunakannya sebagai cetak biru
dasar untuk operasi internasional, seperti yang telah dilakukan Starbucks
dan McDonald's.
5. Untuk mendapatkan akses ke sumber daya dan kemampuan yang
terletak di pasar luar negeri
Motif yang semakin penting untuk memasuki pasar luar negeri adalah
untuk memperoleh sumber daya dan kemampuan yang mungkin tidak
tersedia di pasar dalam negeri perusahaan. Perusahaan sering melakukan
akuisisi di luar negeri atau masuk ke dalam aliansi lintas batas untuk
mendapatkan akses ke kemampuan yang melengkapi kemampuan mereka
sendiri atau untuk belajar dari mitra mereka.2Dalam kasus lain, perusahaan
memilih untuk mendirikan operasi di negara lain untuk memanfaatkan
jaringan distribusi lokal, mendapatkan keahlian manajerial atau pemasaran
lokal, atau memperoleh pengetahuan teknis.
Selain itu, perusahaan yang merupakan pemasok perusahaan lain
sering melakukan ekspansi internasional ketika pelanggan utama mereka
melakukannya, untuk memenuhi kebutuhan pelanggan mereka di luar
negeri dan mempertahankan posisi mereka sebagai mitra rantai pasokan
utama. Misalnya, ketika perusahaan kendaraan bermotor telah membuka
pabrik baru di lokasi asing, pemasok suku cadang otomotif besar sering
kali membuka fasilitas baru di dekatnya untuk memungkinkan pengiriman
suku cadang dan komponen mereka ke pabrik secara tepat waktu.
Demikian pula, Newell-Rubbermaid, salah satu pemasok terbesar produk
rumah tangga Walmart, telah mengikuti Walmart ke pasar luar negeri.

II. MENGAPA BERSAING LINTAS PERBATASAN NASIONAL

MEMBUAT STRATEGI LEBIH KOMPLEKS
Menyusun strategi untuk bersaing di satu atau lebih negara di dunia pada
dasarnya lebih kompleks karena lima alasan. Pertama, negara yang berbeda
memiliki keunggulan negara asal yang berbeda dalam industri yang
berbeda; bersaing secara efektif membutuhkan pemahaman tentang
perbedaan-perbedaan ini. Kedua, ada keuntungan berbasis lokasi untuk
melakukan aktivitas rantai nilai tertentu di berbagai belahan dunia. Ketiga,
 kondisi politik dan ekonomi yang berbeda membuat iklim bisnis secara
umum lebih menguntungkan di beberapa negara daripada di negara lain.
Keempat, perusahaan menghadapi risiko akibat pergeseran nilai tukar mata
uang yang merugikan saat beroperasi di pasar luar negeri. Dan kelima,
perbedaan selera dan preferensi pembeli menghadirkan tantangan bagi
perusahaan mengenai penyesuaian versus standarisasi produk dan layanan
mereka.

 Keunggulan Industri Dalam Negeri dan Model Berlian

Negara-negara tertentu dikenal karena kekuatannya dalam industri
tertentu. Misalnya, Chili memiliki kekuatan kompetitif dalam industri
seperti tembaga, buah, produk ikan, kertas dan pulp, bahan kimia, dan
anggur. Jepang dikenal dengan kekuatan kompetitif dalam elektronik
konsumen, mobil, semikonduktor, produk baja, dan baja khusus. Dimana
industri lebih mungkin untuk mengembangkan kekuatan kompetitif
tergantung pada serangkaian faktor yang menggambarkan sifat lingkungan
bisnis masing-masing negara dan bervariasi dari satu negara ke negara lain.
Karena industri yang kuat terdiri dari perusahaan yang kuat, strategi
perusahaan yang berekspansi secara internasional biasanya didasarkan
pada satu atau lebih faktor ini. Empat faktor utama diringkas dalam
kerangka kerja yang dikembangkan oleh Michael Porter dan dikenal
sebagai:Berlian Keunggulan Kompetitif Nasional.

1. Kondisi Permintaan
Kondisi permintaan di pasar dalam negeri suatu industri mencakup
ukuran relatif pasar, potensi pertumbuhannya, dan sifat kebutuhan dan
keinginan pembeli domestik. Ukuran populasi yang berbeda, tingkat
pendapatan, dan faktor demografi lainnya menimbulkan perbedaan besar
dalam ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan dari satu negara ke negara
lain. Sektor industri yang lebih besar dan lebih penting di pasar dalam
negeri mereka cenderung menarik lebih banyak sumber daya dan tumbuh
lebih cepat daripada yang lain. Misalnya, karena demografi populasi dan
tingkat pendapatan yang sangat berbeda, ada pasar yang jauh lebih besar
untuk mobil mewah di Amerika Serikat dan Jerman daripada di Argentina,
India, Meksiko, dan Cina. Pada saat yang sama, di pasar berkembang
seperti India, Cina, Brasil, dan Malaysia, potensi pertumbuhan pasar jauh
lebih tinggi daripada di ekonomi yang lebih matang seperti Inggris,
Denmark, Kanada, dan Jepang. Potensi pertumbuhan pasar mobil sangat
eksplosif di Cina, di mana penjualan kendaraan baru tahun 2015 mencapai
26,4 juta, melampaui penjualan AS sebesar 17,2 juta dan menjadikan Cina
pasar terbesar di dunia selama enam tahun berturut-turut.4Menuntut
pembeli domestik untuk produk industri memacu inovasi yang lebih besar
dan peningkatan kualitas. Kondisi seperti itu mendorong perkembangan
industri yang lebih kuat, dengan perusahaan yang mampu menerjemahkan
keunggulan pasar dalam negeri menjadi keunggulan kompetitif di arena
internasional.
2. Kondisi Faktor
Kondisi faktor menggambarkan ketersediaan, kualitas, dan biaya
bahan baku dan input lainnya (disebut faktor-faktor produksi) yang
dibutuhkan perusahaan dalam suatu industri untuk memproduksi produk
dan jasa mereka. Faktor produksi yang relevan bervariasi dari satu industri
ke industri lainnya tetapi dapat mencakup berbagai jenis tenaga kerja,
pengetahuan teknis atau manajerial, tanah, modal keuangan, dan sumber
daya alam. Elemen infrastruktur suatu negara dapat dimasukkan juga,
seperti sistem transportasi, komunikasi, dan perbankannya. Misalnya, di
India terdapat saluran nasional yang efisien dan berkembang dengan baik
untuk mendistribusikan bahan makanan, barang perawatan pribadi, dan
produk kemasan lainnya ke 3 juta pengecer di negara itu, sedangkan di
Cina distribusi utamanya adalah lokal dan ada jaringan nasional yang
terbatas untuk mendistribusikan sebagian besar produk. Industri dan
perusahaan yang kuat secara kompetitif berkembang di mana kondisi
faktor yang relevan menguntungkan.

3. Industri Terkait dan Pendukung

Industri yang kuat sering berkembang di tempat-tempat di mana
terdapat sekelompok industri terkait, termasuk industri lain dalam sistem
rantai nilai yang sama (misalnya, pemasok komponen dan peralatan,
distributor) dan pembuat produk pelengkap atau yang terkait secara
teknologi. Pembuat mobil sport Ferrari dan Maserati, misalnya, berlokasi
di daerah Italia yang dikenal sebagai "distrik teknologi mesin", yang
mencakup perusahaan lain yang terlibat dalam balap, seperti Sepeda Motor
Ducati, bersama dengan ratusan pemasok kecil. Keuntungan bagi
perusahaan yang berkembang sebagai bagian dari klaster industri terkait
berasal dari kolaborasi erat dengan pemasok utama dan berbagi
 pengetahuan yang lebih besar di seluruh klaster, menghasilkan efisiensi
dan inovasi yang lebih besar.

4. Strategi Perusahaan, Struktur, dan Rivalitas

Lingkungan negara yang berbedament mendorong pengembangan
gaya yang berbeda dari manajemen, organisasi, dan strategi. Misalnya,
aliansi strategis adalah strategi yang lebih umum untuk perusahaan dari
negara-negara Asia atau Amerika Latin, yang menekankan kepercayaan
dan kerjasama dalam organisasi mereka, daripada perusahaan dari Amerika
Utara, di mana individualisme lebih berpengaruh. Selain itu, negara-negara
berbeda dalam hal persaingan kompetitif industri mereka. Persaingan
sengit di pasar dalam negeri cenderung mengasah kemampuan kompetitif
perusahaan domestik dan mempersiapkan mereka untuk bersaing secara
internasional.

 Peluang untuk Keuntungan Berbasis Lokasi

Semakin banyak perusahaan yang menempatkan aktivitas rantai
nilai yang berbeda di berbagai belahan dunia untuk memanfaatkan
keunggulan berbasis lokasi yang bervariasi dari satu negara ke negara lain.
Hal ini terutama terlihat sehubungan dengan lokasi kegiatan manufaktur.
Perbedaan dalam tingkat upah, produktivitas pekerja, biaya energi, dan
sejenisnya menciptakan variasi yang cukup besar dalam biaya produksi
dari satu negara ke negara lain.
Dengan menempatkan pabriknya di negara tertentu, perusahaan di
beberapa industri dapat memperoleh keuntungan biaya manufaktur yang
besar karena biaya input yang lebih rendah (terutama tenaga kerja),
peraturan pemerintah yang longgar, kedekatan pemasok dan industri terkait
teknologi, atau sumber daya alam yang unik. Dalam kasus seperti itu,
negara-negara berbiaya rendah menjadi tempat produksi utama, dengan
sebagian besar output diekspor ke pasar di bagian lain dunia.
 Perusahaan yang membangun fasilitas produksi di negara-negara
berbiaya rendah (atau yang sumber produknya dari produsen kontrak di
negara-negara ini) memperoleh keunggulan kompetitif atas saingan dengan
pabrik di negara-negara di mana biayanya lebih tinggi. Peran kompetitif
dari biaya produksi yang rendah paling jelas terlihat di negara-negara
berupah rendah seperti Cina, India Pakistan, Kamboja, Vietnam, Meksiko,
Brasil, Guatemala, Filipina, dan beberapa negara di Afrika dan Eropa
Timur yang menjadi surga produksi barang-barang manufaktur dengan
kandungan tenaga kerja tinggi (terutama tekstil dan pakaian jadi).
Kompensasi per jam untuk pekerja manufaktur pada tahun 2013
rata-rata sekitar $1,46 di India, $2,12 di Filipina, $3,07 di Cina, $6,82 di
Meksiko, $9,37 di Taiwan, $9,44 di Hongaria, $10,69 di Brasil, $12,90 di
Portugal, $21,96 di Korea Selatan, $25,85 di New Selandia, $29,13 di
Jepang, $36,33 di Kanada, $36,34 di Amerika Serikat, $48,98 di Jerman,
dan $65,86 di Norwegia.5Cina muncul sebagai ibu kota manufaktur dunia
sebagian besar karena upahnya yang rendah—hampir semua perusahaan
manufaktur besar dunia sekarang memiliki fasilitas di Cina. Hal ini pada
gilirannya telah mendorong upah mereka hampir dua kali lipat dari upah
rata-rata yang ditawarkan pada tahun 2012.

 Dampak Kebijakan Pemerintah dan Kondisi Ekonomi di Negara

Tuan Rumah
Variasi lintas negara dalam kebijakan pemerintah dan kondisi
ekonomi mempengaruhi baik peluang yang tersedia bagi pendatang asing
maupun risiko operasi di negara tuan rumah. Pemerintah beberapa negara
sangat ingin menarik investasi asing, dan dengan demikian mereka
berusaha sekuat tenaga untuk menciptakan iklim bisnis yang akan
dianggap menguntungkan oleh pihak luar. Pemerintah yang ingin memacu
pertumbuhan ekonomi, menciptakan lebih banyak pekerjaan, dan
meningkatkan standar hidup warganya biasanya membuat kebijakan yang
ditujukan untuk merangsang inovasi bisnis dan investasi modal; Irlandia
 adalah contoh yang baik. Mereka dapat memberikan insentif seperti
pengurangan pajak, pinjaman murah, lokasi lokasi dan bantuan
pengembangan lokasi, dan pelatihan yang disponsori pemerintah bagi para
pekerja untuk mendorong perusahaan membangun fasilitas produksi dan
distribusi. Ketika masalah atau perkembangan baru yang terkait dengan
bisnis muncul, pemerintah "pro-bisnis" membuat praktik mencari nasihat
dan nasihat dari para pemimpin bisnis. Ketika peraturan terkait bisnis yang
lebih ketat dianggap tepat, mereka berusaha untuk membuat transisi ke
peraturan yang lebih mahal dan ketat agak ramah bisnis daripada
permusuhan.
Di sisi lain, pemerintah terkadang memberlakukan kebijakan yang,
dari perspektif bisnis, membuat fasilitas penempatan di dalam perbatasan
suatu negara menjadi kurang menarik. Misalnya, sifat operasi perusahaan
mungkin membuatnya sangat mahal untuk mencapai kepatuhan terhadap
peraturan lingkungan suatu negara. Beberapa pemerintah memberikan
subsidi dan pinjaman berbunga rendah kepada perusahaan domestik untuk
memungkinkan mereka bersaing lebih baik dengan perusahaan asing.
Untuk mencegah impor asing, pemerintah dapat memberlakukan prosedur
dan persyaratan yang secara sengaja membebani pemeriksaan pabean
untuk barang asing dan dapat mengenakan tarif atau kuota pada impor.
Selain itu, mereka dapat menentukan bahwa persentase tertentu dari suku
cadang dan komponen yang digunakan dalam pembuatan produk diperoleh
dari pemasok lokal, memerlukan persetujuan sebelumnya dari proyek
belanja modal, membatasi penarikan dana dari dalam negeri, dan
mewajibkan kepemilikan sebagian operasi perusahaan asing oleh
perusahaan atau investor lokal.

 Risiko Pergeseran Nilai Tukar Merugikan

Ketika perusahaan memproduksi dan memasarkan produk dan
layanan mereka di banyak negara yang berbeda, mereka tunduk pada
dampak perubahan nilai tukar mata uang yang terkadang menguntungkan
 dan terkadang tidak menguntungkan. Nilai tukar antara mata uang yang
berbeda dapat bervariasi sebanyak 20 sampai 40 persen setiap tahun,
dengan perubahan yang terjadi kadang-kadang bertahap dan kadang-
kadang cepat.Pergeseran nilai tukar yang cukup besar menimbulkan risiko
yang signifikan karena dua alasan:

1. Mereka sulit diprediksi karena berbagai faktor yang terlibat dan

ketidakpastian seputar kapan dan seberapa banyak faktor-faktor ini
akan berubah.

2. Mereka menciptakan ketidakpastian mengenai negara mana yang

mewakili lokasi manufaktur berbiaya rendah dan pesaing mana
yang lebih unggul di pasar.

 Perbedaan Lintas Negara dalam Kondisi Demografi, Budaya, dan

Pasar
Selera pembeli untuk produk atau layanan tertentu terkadang
berbeda secara substansial dari satu negara ke negara lain. Di Prancis,
konsumen lebih menyukai mesin cuci bukaan atas, sedangkan di sebagian
besar negara Eropa lainnya, konsumen lebih menyukai mesin cuci bukaan
depan. Orang-orang di Hong Kong lebih menyukai peralatan yang ringkas,
tetapi di Taiwan peralatan yang besar lebih populer. Rasa es krim baru
seperti belut, sirip hiu, dan udang kering lebih menarik bagi pelanggan
Asia Timur daripada pelanggan di Amerika Serikat dan Eropa. Terkadang,
desain produk yang cocok di satu negara tidak sesuai di negara lain karena
standar lokal yang berbeda—misalnya, di Amerika Serikat perangkat listrik
menggunakan sistem listrik 110 volt, tetapi di beberapa negara Eropa
standarnya adalah sistem listrik 240 volt, memerlukan penggunaan desain
dan komponen listrik yang berbeda. Pengaruh budaya juga dapat
mempengaruhi permintaan konsumen terhadap suatu produk. Misalnya, di
Korea Selatan banyak orang tua enggan membeli PC meskipun mereka
 mampu membelinya karena khawatir anak-anak mereka akan teralihkan
dari tugas sekolah mereka dengan menjelajahi Web, bermain video game
berbasis PC, dan menjadi "pecandu" Internet.
Akibatnya, perusahaan yang beroperasi di pasar internasional harus
bergulat denganapakah dan seberapa banyak menyesuaikan penawaran
mereka di setiap pasar negara agar sesuai dengan selera dan preferensi
pembeli lokal atau apakah akan mengejar strategi menawarkan produk
yang sebagian besar terstandarisasi di seluruh dunia.Sementara membuat
produk yang sangat cocok dengan selera lokal membuatnya lebih menarik
bagi pembeli lokal, menyesuaikan produk perusahaan negara demi negara
dapat meningkatkan produksi dan distribusi biaya karena variasi desain dan
komponen yang lebih banyak, proses produksi yang lebih pendek, dan
komplikasi dari penanganan inventaris tambahan dan logistik distribusi.
Standardisasi yang lebih besar dari penawaran produk perusahaan global,
di sisi lain, dapat menyebabkan skala ekonomi dan efek kurva
pembelajaran, sehingga mengurangi biaya produksi per unit dan
berkontribusi pada pencapaian keunggulan biaya rendah.Ketegangan antara
tekanan pasar untuk melokalisasi penawaran produk perusahaan dari
negara ke negara dan tekanan persaingan untuk menurunkan biaya adalah
salah satu isu strategis besar yang harus diselesaikan oleh pelaku pasar luar
negeri.

III. PILIHAN STRATEGIS UNTUK MASUK PASAR

INTERNASIONAL
Begitu sebuah perusahaan memutuskan untuk berekspansi di luar
batas domestiknya, ia harus mempertimbangkan pertanyaan tentang
bagaimana memasuki pasar luar negeri. Ada lima pilihan strategis utama
untuk melakukannya :
1. Mempertahankan basis produksi negara asal daneksporbarang ke
pasar luar negeri.
 2. Lisensiperusahaan asing untuk memproduksi dan mendistribusikan
produk perusahaan ke luar negeri.
3. Mempekerjakan seorangwaralabastrategi di pasar luar negeri.
4. Tetapkan anak perusahaandi pasar luar negeri melalui akuisisi atau
pengembangan internal.
5. mengandalkan aliansi strategis atau joint venture dengan
perusahaan asing.
Pilihan mana yang akan digunakan tergantung pada berbagai faktor,
termasuk sifat tujuan strategis perusahaan, posisi perusahaan dalam hal
apakah ia memiliki berbagai sumber daya dan kemampuan yang diperlukan
untuk beroperasi di luar negeri, faktor spesifik negara seperti hambatan
perdagangan, dan biaya transaksi yang terlibat (biaya kontrak dengan mitra
dan pemantauan kepatuhannya terhadap ketentuan kontrak, misalnya).
Pilihannya sangat bervariasi berkenaan dengan tingkat investasi yang
diperlukan dan risiko yang terkait—tetapi tingkat investasi dan risiko yang
lebih tinggi umumnya memberikan manfaat kepemilikan dan kendali yang
lebih besar bagi perusahaan.

 Strategi Ekspor
Menggunakan pabrik dalam negeri sebagai basis produksi untuk
mengekspor barang ke pasar luar negeri merupakan strategi awal yang
sangat baik untuk mengejar penjualan internasional. Ini adalah cara
konservatif untuk menguji perairan internasional. Jumlah modal yang
dibutuhkan untuk mulai mengekspor seringkali minimal; kapasitas
produksi yang ada mungkin cukup untuk membuat barang ekspor.
Dengan strategi masuk berbasis ekspor, produsen dapat membatasi
keterlibatannya di pasar luar negeri dengan mengadakan kontrak dengan
pedagang grosir asing yang berpengalaman dalam mengimpor untuk
menangani seluruh fungsi distribusi dan pemasaran di negara atau wilayah
mereka di dunia. Namun, jika lebih menguntungkan untuk
 mempertahankan kontrol atas fungsi-fungsi ini, produsen dapat
membangun organisasi distribusi dan penjualannya sendiri di beberapa
atau semua target pasar luar negeri. Bagaimanapun, strategi produksi dan
ekspor berbasis rumah membantu perusahaan meminimalkan investasi
langsungnya di luar negeri. Strategi seperti itu biasanya disukai oleh
perusahaan Cina, Korea, dan Italia—produk dirancang dan diproduksi di
dalam negeri dan kemudian didistribusikan melalui saluran lokal di negara-
negara pengimpor. Fungsi utama yang dilakukan di luar negeri terutama
berkaitan dengan membangun jaringan distributor dan mungkin melakukan
promosi penjualan dan aktivitas kesadaran merek.

 Strategi Lisensi
Lisensi sebagai strategi masuk masuk akal ketika sebuah
perusahaan dengan pengetahuan teknis yang berharga, merek yang
menarik, atau produk paten yang unik tidak memiliki kemampuan
organisasi internal maupun sumber daya untuk memasuki pasar luar negeri.
Lisensi juga memiliki keuntungan untuk menghindari risiko penyerahan
sumber daya ke pasar negara yang tidak dikenal, tidak stabil secara politik,
tidak stabil secara ekonomi, atau berisiko. Dengan melisensikan teknologi,
merek dagang, atau hak produksi kepada perusahaan asing, perusahaan
dapat memperoleh pendapatan dari royalti sambil mengalihkan biaya dan
risiko memasuki pasar luar negeri kepada penerima lisensi. Kerugian besar
dari lisensi adalah risiko memberikan pengetahuan teknologi yang
berharga kepada perusahaan asing dan dengan demikian kehilangan
beberapa derajat kendali atas penggunaannya; memantau pemegang lisensi
dan menjaga pengetahuan kepemilikan perusahaan dapat terbukti cukup
sulit dalam beberapa keadaan. Tetapi jika potensi royalti cukup besar dan
perusahaan yang diberikan lisensi dapat dipercaya dan bereputasi baik,
maka lisensi bisa menjadi pilihan yang sangat menarik. Banyak perusahaan
perangkat lunak dan farmasi menggunakan strategi lisensi untuk
berpartisipasi di pasar luar negeri.
 Strategi Waralaba

Sementara lisensi bekerja dengan baik untuk produsen dan pemilik

teknologi hak milik, waralaba sering lebih cocok untuk upaya ekspansi
internasional dari perusahaan jasa dan ritel. McDonald's, Nyam! Merek
(induk dari Pizza Hut, KFC, Taco Bell, dan WingStreet), UPS Store, Roto-
Rooter, 7-Eleven, dan Hilton Hotels semuanya menggunakan waralaba
untuk membangun kehadiran di pasar luar negeri. Waralaba memiliki
banyak keuntungan yang sama dengan lisensi. Penerima waralaba
menanggung sebagian besar biaya dan risiko pendirian lokasi asing;
franchisor harus mengeluarkan hanya sumber daya untuk merekrut,
melatih, mendukung, dan memantau franchisee. Masalah yang dihadapi
pemilik waralaba adalah mempertahankan kontrol kualitas; pewaralaba
asing tidak selalu menunjukkan komitmen yang kuat terhadap konsistensi
dan standarisasi, terutama ketika budaya lokal tidak menekankan masalah
kualitas yang sama. Sebuah pertanyaan yang dapat muncul adalah apakah
akan mengizinkan pewaralaba asing untuk melakukan modifikasi dalam
penawaran produk franchisor agar lebih memuaskan selera dan harapan
pembeli lokal.

 Strategi Subsidiary Asing

Sangat sering perusahaan memilih untuk bersaing secara
internasional atau global lebih memilih untuk memiliki kontrol langsung
atas semua aspek operasi di pasar luar negeri. Perusahaan yang ingin
mengarahkan kinerja semua aktivitas rantai nilai yang penting biasanya
mendirikan anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, baik dengan
mengakuisisi perusahaan lokal atau dengan mendirikan organisasi operasi
barunya sendiri dari bawah ke atas. Sebuah bisnis anak perusahaan yang
didirikan secara internal dari awal disebut anstartup internal atau usaha
lapangan hijau.
 Mengakuisisi bisnis lokal lebih cepat dari dua pilihan; ini mungkin
merupakan cara yang paling tidak berisiko dan paling hemat biaya untuk
mengatasi hambatan masuk seperti mendapatkan akses ke saluran
distribusi lokal, membangun hubungan pemasok, dan menjalin hubungan
kerja dengan pejabat pemerintah dan konstituen utama lainnya. Membeli
operasi yang sedang berjalan memungkinkan pengakuisisi untuk langsung
beralih ke tugas mentransfer sumber daya dan personel ke bisnis yang baru
diakuisisi, mengarahkan dan mengintegrasikan aktivitas bisnis yang
diakuisisi ke dalam operasinya sendiri, menempatkan strateginya sendiri
pada tempatnya, dan mempercepat upaya untuk membangun posisi pasar
yang kuat.
Satu hal yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan yang
berpikiran akuisisi adalah apakah akan membayar harga premium untuk
perusahaan lokal yang sukses atau membeli pesaing yang sedang berjuang
dengan harga murah. Jika perusahaan pembeli memiliki sedikit
pengetahuan tentang pasar lokal tetapi memiliki modal yang cukup,
seringkali lebih baik membeli perusahaan yang mampu dan memiliki posisi
kuat. Namun, ketika pihak pengakuisisi melihat cara yang menjanjikan
untuk mengubah perusahaan yang lemah menjadi perusahaan yang kuat
dan memiliki sumber daya serta pengetahuan manajerial untuk
melakukannya, perusahaan yang sedang berjuang dapat menjadi investasi
jangka panjang yang lebih baik.
 Strategi Aliansi dan Usaha Patungan

Aliansi strategis, usaha patungan, dan perjanjian kerjasama lainnya

dengan perusahaan asing adalah cara yang banyak digunakan untuk
memasuki pasar luar negeri.7Sebuah perusahaan bisa mendapatkan
keuntungan besar dari keakraban mitra asing dengan peraturan pemerintah
daerah, pengetahuan tentang kebiasaan membeli dan preferensi produk
konsumen, hubungan saluran distribusi, dan sebagainya.8Baik perusahaan
Jepang maupun Amerika secara aktif membentuk aliansi dengan
perusahaan-perusahaan Eropa untuk bersaing lebih baik di 27 negara Uni
Eropa (dan lima negara calon anggota UE). Banyak perusahaan AS dan
Eropa yang bersekutu dengan perusahaan-perusahaan Asia dalam upaya
mereka memasuki pasar di Cina, India, Thailand, Indonesia, dan negara-
negara Asia lainnya.
Alasan lain untuk aliansi lintas batas adalah untuk menangkap skala
ekonomi dalam produksi dan/atau pemasaran. Dengan menggabungkan
kekuatan dalam memproduksi komponen, merakit model, dan memasarkan
produknya, perusahaan dapat mewujudkan penghematan biaya yang tidak
dapat dicapai dengan volume kecil mereka sendiri. Alasan ketiga untuk
menggunakan strategi kolaboratif adalah untuk berbagi fasilitas distribusi
dan jaringan dealer, sehingga saling memperkuat akses masing-masing
mitra ke pembeli. Manfaat keempat dari strategi kolaboratif adalah
pembelajaran dan keahlian tambahan yang berasal dari melakukan
penelitian bersama, berbagi pengetahuan teknologi, mempelajari metode
manufaktur satu sama lain, dan memahami cara menyesuaikan pendekatan
penjualan dan pemasaran agar sesuai dengan budaya dan tradisi lokal.
Manfaat kelima adalah bahwa sekutu lintas batas dapat mengarahkan
energi kompetitif mereka lebih ke arah saingan bersama dan lebih sedikit
ke arah satu sama lain; bekerja sama dapat membantu mereka menutup
kesenjangan pada perusahaan terkemuka. Dan, akhirnya, aliansi dapat
menjadi cara yang sangat berguna bagi perusahaan di seluruh dunia untuk
mendapatkan kesepakatan tentang standar teknis yang penting—mereka
telah digunakan untuk mencapai standar untuk berbagai perangkat PC,
teknologi terkait Internet, televisi definisi tinggi, dan telepon seluler.
Aliansi lintas batas adalah cara yang menarik untuk mendapatkan
jenis keuntungan yang disebutkan di atas (dibandingkan dengan bergabung
atau mengakuisisi perusahaan berbasis asing) karena mereka
memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan independensinya (yang
tidak terjadi pada merger) dan menghindari penggunaan sumber daya
keuangan yang langka untuk mendanai akuisisi. Selain itu, aliansi
menawarkan fleksibilitas untuk segera melepaskan diri setelah tujuannya
 tercapai atau jika manfaatnya terbukti sulit dipahami, sedangkan merger
dan akuisisi merupakan pengaturan yang lebih permanen. Aliansi juga
dapat digunakan untuk membuka jalan bagi merger yang diinginkan;
mereka menawarkan cara untuk menguji nilai dan kelangsungan hidup
perjanjian kerjasama dengan mitra asing sebelum membuat komitmen yang
lebih permanen.

 Risiko Aliansi Strategis dengan Mitra Asing

Aliances dan usaha patungan dengan mitra asing memiliki perangkap
mereka, namun. Terkadang pengetahuan dan keahlian mitra lokal ternyata
kurang berharga dari yang diharapkan (karena pengetahuannya menjadi
usang oleh kondisi pasar yang berubah dengan cepat atau karena praktik
operasinya kuno). Sekutu lintas batas biasanya harus mengatasi hambatan
bahasa dan budaya dan mencari cara untuk menangani praktik operasi yang
beragam (atau bertentangan). Biaya transaksi untuk mencapai kesepakatan
bersama pengaturan dan pemantauan kepatuhan mitra dengan persyaratan
pengaturan bisa tinggi.
Biaya komunikasi, membangun kepercayaan, dan koordinasi
bukanlah hal yang sepele dalam hal manajemen waktu.10Seringkali, mitra
segera menemukan bahwa mereka memiliki tujuan dan strategi yang saling
bertentangan, perbedaan pendapat yang mendalam tentang bagaimana
melanjutkan, atau perbedaan penting dalam nilai-nilai perusahaan dan
standar etika. Ketegangan membangun, bekerja hubungan keren, dan
manfaat yang diharapkan tidak pernah terwujud. Bukan hal yang aneh jika
ada sedikit chemistry pribadi di antara beberapa orang kunci yang menjadi
sandaran keberhasilan atau kegagalan aliansi hubungan yang dibutuhkan
personel seperti itu untuk bekerja sama dengan baik mungkin tidak akan
pernah muncul. Dan bahkan jika sekutu mampu mengembangkan
hubungan pribadi yang produktif, mereka masih dapat mengalami kesulitan
mencapai cara yang disepakati bersama untuk menangani masalah utama
atau meluncurkan inisiatif baru dengan cukup cepat untuk tetap mengikuti
kemajuan pesat dalam teknologi atau perubahan kondisi pasar. Satu
masalah yang mengkhawatirkan dengan aliansi atau usaha patungan adalah
bahwa perusahaan dapat mengambil risiko kehilangan sebagian
keunggulan kompetitifnya jika mitra aliansi diberi akses penuh ke keahlian
teknologi miliknya atau kemampuan berharga kompetitif lainnya.
Ada kecenderungan alami bagi sekutu untuk berjuang untuk
berkolaborasi secara efektif di area yang sensitif terhadap persaingan,
sehingga menimbulkan kecurigaan di kedua belah pihak tentang pertukaran
informasi dan keahlian yang terus terang. Dibutuhkan banyak pertemuan
dari banyak orang yang bekerja dengan itikad baik selama periode waktu
tertentu untuk menyelesaikan apa yang harus dibagikan, apa yang tetap
menjadi hak milik, dan bagaimana pengaturan kerja sama akan berjalan.
Bahkan jika aliansi terbukti menjadi proposisi win-win bagi kedua belah
pihak, ada bahaya menjadi terlalu bergantung pada mitra asing untuk
keahlian penting dan kemampuan kompetitif.
Perusahaan yang bertujuan untuk kepemimpinan pasar global perlu
mengembangkan kemampuan sumber daya mereka sendiri untuk menjadi
penguasa nasib mereka. Seringkali, perusahaan internasional
berpengalaman yang beroperasi di 50 atau lebih negara di seluruh dunia
merasa lebih sedikit kebutuhan untuk memasuki aliansi lintas batas
daripada perusahaan pada tahap awal mengglobalkan operasi mereka.
Perusahaan dengan operasi global membuat titik untuk
mengembangkan manajer senior yang memahami bagaimana "sistem"
bekerja di negara yang berbeda, ditambah mereka dapat memanfaatkan
bakat dan pengetahuan manajerial lokal hanya dengan mempekerjakan
manajer lokal yang berpengalaman dan dengan demikian menghindari
bahaya kolaboratif aliansi dengan perusahaan lokal. Salah satu pelajaran
tentang kemitraan lintas batas adalah bahwa kemitraan tersebut lebih
efektif dalam membantu perusahaan membangun tempat berpijak dari
peluang baru di pasar dunia daripada dalam mmemungkinkan perusahaan
mencapai dan mempertahankan kepemimpinan pasar global.
IV. STRATEGI INTERNASIONAL: TIGA PENDEKATAN UTAMA
Secara garis besar, sebuah perusahaan strategi internasional hanyalah
strateginya untuk bersaing di dua atau lebih negara secara bersamaan. Biasanya,
sebuah perusahaan akan mulai bersaing secara internasional dengan memasuki
satu atau mungkin beberapa pasar luar negeri tertentu menjual produk atau jasanya
di negara-negara di mana ada pasar yang siap untuk mereka. Namun seiring
berkembangnya lebih jauh secara internasional, ia harus menghadapi dua tekanan
yang saling bertentangan: permintaan untuk tanggap terhadap kebutuhan lokal
versus prospek keuntungan efisiensi dari menawarkan produk standar secara
global. Memutuskan sejauh mana untuk memvariasikan pendekatan kompetitifnya
agar sesuai dengan kondisi pasar tertentu dan preferensi pembeli di setiap negara
tuan rumah mungkin merupakan masalah strategis terpenting yang harus ditangani
ketika sebuah perusahaan beroperasi di dua atau lebih pasar luar negeri. Gambar
7.2 menunjukkan tiga opsi perusahaan untuk menyelesaikan masalah ini: memilih
multidomestik, global, atau lintas negara strategi.
  Strategi Multidomestik—pendekatan “Berpikir Lokal, Bertindak
Lokal”
Sebuah strategi multidomestik adalah satu di mana perusahaan
memvariasikan penawaran produknya dan pendekatan kompetitif dari satu negara
ke negara lain dalam upaya untuk memenuhi kebutuhan pembeli yang berbeda dan
untuk mengatasi kondisi pasar lokal yang berbeda. Ini melibatkan memiliki pabrik
yang menghasilkan versi produk yang berbeda untuk pasar lokal yang berbeda dan
mengadaptasi pemasaran dan distribusi agar sesuai dengan kebiasaan, budaya,
peraturan, dan persyaratan pasar setempat. Castrol, spesialis pelumas oli,
memproduksi lebih dari 3.000 formula pelumas yang berbeda untuk memenuhi
persyaratan iklim yang berbeda, jenis dan penggunaan kendaraan, dan aplikasi
peralatan yang menjadi ciri pasar negara yang berbeda.
Dalam industri produk makanan, biasanya perusahaan memvariasikan
bahan dalam produk mereka dan menjual versi lokal dengan nama merek lokal
untuk memenuhi selera dan preferensi makan negara tertentu. Persyaratan
pemerintah untuk aditif bensin yang membantu mengurangi karbon monoksida,
asap, dan emisi lainnya hampir tidak pernah sama dari satu negara ke negara lain.
BP menggunakan strategi lokal di segmen bisnis bensin dan pompa bensin karena
perbedaan formulasi lintas negara ini dan karena keakraban pelanggan dengan
nama merek lokal. Misalnya, perusahaan memasarkan bensin di Amerika Serikat
dengan merek BP dan Arco, tetapi memasarkan bensin di Jerman, Belgia,
Polandia, Hongaria, dan Republik Ceko dengan merek Aral.
BP menggunakan strategi lokal di segmen bisnis bensin dan pompa bensin
karena perbedaan formulasi lintas negara ini dan karena keakraban pelanggan
dengan nama merek lokal. Misalnya, perusahaan memasarkan bensin di Amerika
Serikat dengan merek BP dan Arco, tetapi memasarkan bensin di Jerman, Belgia,
Polandia, Hongaria, dan Republik Ceko dengan merek Aral. BP menggunakan
strategi lokal di segmen bisnis bensin dan pompa bensin karena perbedaan
formulasi lintas negara ini dan karena keakraban pelanggan dengan nama merek
lokal. Misalnya, perusahaan memasarkan bensin di Amerika Serikat dengan merek
BP dan Arco, tetapi memasarkan bensin di Jerman, Belgia, Polandia, Hongaria,
dan Republik Ceko dengan merek Aral.
Intinya, strategi multidomestik mewakiliberpikir-lokal, bertindak-
lokalpendekatan strategi internasional. Pendekatan think-local, act-local untuk
pembuatan strategi paling tepat ketika kebutuhan akan respons lokal tinggi karena
perbedaan lintas negara yang signifikan dalam kondisi demografis, budaya, dan
pasar dan ketika potensi keuntungan efisiensi dari standardisasi terbatas, seperti
yang digambarkan pada Gambar 7.2. Pendekatan berpikir-lokal, bertindak-lokal
hanya mungkin jika pengambilan keputusan didesentralisasi, memberikan manajer
lokal kebebasan yang cukup besar untuk menyusun dan melaksanakan strategi
untuk pasar negara yang menjadi tanggung jawab mereka. Memberikan otoritas
pengambilan keputusan kepada manajer lokal memungkinkan mereka untuk
memenuhi kebutuhan pasar tertentu dan merespons dengan cepat perubahan
permintaan lokal. Hal ini juga memungkinkan mereka untuk memfokuskan upaya
kompetitif mereka, mengintai posisi pasar yang menarik.
Sebuah vis pesaing lokal, bereaksi terhadap gerakan saingan secara tepat
waktu, dan menargetkan peluang baru saat mereka muncul. Terlepas dari
manfaatnya yang jelas, strategi think-local, act-local memiliki tiga kelemahan
besar:
1. Mereka menghalangi transfer kemampuan perusahaan,
pengetahuan, dan sumber daya lainnya melintasi batas negara,
karena upaya perusahaan tidak terintegrasi atau terkoordinasi
melintasi batas negara. Hal ini dapat membuat perusahaan kurang
inovatif secara keseluruhan.
2. Mereka meningkatkan biaya produksi dan distribusi karena variasi
desain dan komponen yang lebih banyak, produksi yang lebih
pendek untuk setiap versi produk, dan komplikasi dari penanganan
inventaris tambahan dan logistik distribusi.
3. Mereka tidak kondusif untuk membangun keunggulan kompetitif
tunggal di seluruh dunia. Ketika pendekatan kompetitif perusahaan
dan penawaran produk bervariasi dari satu negara ke negara lain,
 sifat dan ukuran dari setiap keunggulan kompetitif yang dihasilkan
juga cenderung bervariasi. Paling-paling, strategi multidomestik
mampu menghasilkan sekelompok keunggulan kompetitif lokal
dengan berbagai jenis dan tingkat kekuatan.

 Strategi Global—pendekatan “Berpikir- Global, Bertindak-Global”

Sebuah strategi globalsangat kontras dengan strategi multidomestik yang
mengambil pendekatan standar dan terintegrasi secara global untuk memproduksi,
mengemas, menjual, dan mengirimkan produk dan layanan perusahaan ke seluruh
dunia. Perusahaan yang menggunakan strategi global menjual produk yang sama
di bawah nama merek yang sama di mana-mana, menggunakan banyak saluran
distribusi yang sama di semua negara, dan bersaing berdasarkan kemampuan dan
pendekatan pemasaran yang sama di seluruh dunia. Meskipun strategi perusahaan
atau penawaran produk dapat disesuaikan dengan cara kecil untuk mengakomodasi
situasi tertentu di beberapa negara tuan rumah, pendekatan kompetitif fundamental
perusahaan (biaya rendah, diferensiasi, biaya terbaik, atau terfokus) tetap sangat
utuh di seluruh dunia dan manajer lokal tetap dekat terhadap strategi global.
Sebuah berpikir-global, bertindak-global Pendekatan ini mendorong
manajer perusahaan untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan langkah-
langkah strategis perusahaan di seluruh dunia dan untuk memperluas ke sebagian
besar, jika tidak semua, negara-negara di mana terdapat permintaan pembeli yang
signifikan. Ini menempatkan penekanan strategis yang cukup besar pada
pembangunan aglobalnama merek dan secara agresif mengejar peluang untuk
mentransfer ide, produk baru, dan kemampuan dari satu negara ke negara lain.
Strategi global dicirikan oleh aktivitas rantai nilai yang relatif terpusat, seperti
produksi dan distribusi. Meskipun mungkin ada lebih dari satu pabrik dan pusat
distribusi untuk meminimalkan biaya transportasi, misalnya, jumlahnya cenderung
sedikit. Mencapai potensi efisiensi dari strategi global membutuhkan sumber daya
dan praktik terbaik dibagikan, rantai nilai kegiatan diintegrasikan, dan kemampuan
ditransfer dari satu lokasi ke lokasi lain saat mereka dikembangkan.
 Tujuan ini paling baik difasilitasi melalui pengambilan keputusan terpusat
dan kontrol kantor pusat yang kuat. Karena strategi global tidak dapat
mengakomodasi berbagai kebutuhan lokal, itu adalah pilihan strategis yang tepat
ketika ada manfaat efisiensi yang nyata dari standardisasi dan ketika kebutuhan
pembeli relatif homogen di seluruh negara dan wilayah. Pendekatan yang
terstandarisasi dan terintegrasi secara global sangat bermanfaat ketika volume
tinggi secara signifikan menurunkan biaya karena skala ekonomi atau pengalaman
tambahan (memindahkan perusahaan lebih jauh ke dalam kurva pembelajaran).
Ini juga dapat menguntungkan jika memungkinkan perusahaan untuk
mereplikasi model bisnis yang sukses secara global secara efisien atau terlibat
dalam tingkat R&D yang lebih tinggi dengan menyebarkan biaya dan risiko tetap
pada output volume yang lebih tinggi. Hal tersebut merupakan respon yang pas
terhadap kondisi industri yang ditandai dengan persaingan global. Strategi desain
global Ford adalah langkah menuju strategi berpikir global, bertindak-global, yang
melibatkan pengembangan dan produksi model standar dengan modifikasi spesifik
negara yang terbatas pada apa yang diperlukan untuk memenuhi standar emisi dan
keselamatan negara setempat. Ford Fiesta 2010 dan Ford Focus 2011 adalah
model desain global pertama perusahaan yang dipasarkan di Eropa, Amerika
Utara, Asia, dan Australia.
Kapan pun perbedaan negara-ke-negara cukup kecil untuk diakomodasi
dalam kerangka strategi global, strategi global lebih disukai karena perusahaan
dapat lebih mudah menyatukan operasinya dan fokus pada pembentukan citra
merek dan reputasi yang seragam dari satu negara ke negara lain. negara. Lebih-
lebih lagi, Namun demikian, ada beberapa kelemahan strategi global: (1) Strategi
tersebut tidak memungkinkan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan lokal
setepat yang dapat dilakukan oleh pesaing berbasis lokal; (2) mereka kurang
tanggap terhadap perubahan kondisi pasar lokal, baik berupa peluang baru maupun
ancaman persaingan; (3) mereka menaikkan biaya transportasi dan mungkin
melibatkan tarif yang lebih tinggi; dan (4) melibatkan biaya koordinasi yang lebih
tinggi karena tugas yang lebih kompleks dalam mengelola perusahaan yang
terintegrasi secara global.
  Strategi Transnasional—pendekatan “Berpikir- Global, Bertindak-
Lokal”
Sebuah strategi transnasional (kadang dipanggil glokalisasi)
menggabungkan elemen pendekatan global dan lokal untuk pembuatan strategi.
Jenis strategi jalan tengah ini diperlukan ketika ada kebutuhan yang relatif tinggi
untuk daya tanggap lokal serta manfaat yang cukup besar untuk direalisasikan dari
standardisasi, seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 7.2. Strategi transnasional
mendorong perusahaan untuk menggunakan berpikir global, bertindak-lokal
pendekatan untuk menyeimbangkan tujuan yang bersaing ini. Seringkali,
perusahaan menerapkan strategi transnasional dengan teknik penyesuaian massal
yang memungkinkan mereka mengatasi preferensi lokal dengan cara yang efisien
dan semistandar. McDonald's, KFC, dan Starbucks telah menemukan cara untuk
menyesuaikan penawaran menu mereka di berbagai negara tanpa mengorbankan
biaya, kualitas produk, dan efektivitas operasi.
Unilever responsif terhadap kebutuhan pasar lokal terkait produk
konsumennya, sambil mewujudkan skala ekonomi global dalam fungsi-fungsi
tertentu. Otis Elevator menemukan bahwa strategi transnasional memberikan hasil
yang lebih baik daripada strategi global ketika bersaing di negara-negara seperti
Cina, di mana kebutuhan lokal sangat berbeda. Dengan beralih dari pendekatan
merek tunggal yang biasa ke strategi multimerek yang ditujukan untuk melayani
segmen pasar yang berbeda Sebagai aturan, sebagian besar perusahaan yang
beroperasi secara internasional berusaha untuk menerapkan strategi global jika
kebutuhan pelanggan dan kondisi pasar memungkinkan.
Electronic Arts (EA) memiliki dua studio desain utama—satu di
Vancouver, British Columbia, dan satu di Los Angeles—dan studio desain yang
lebih kecil di lokasi termasuk San Francisco, Orlando, London, dan Tokyo.
Penyebaran studio desain ini membantu EA mendesain game yang spesifik untuk
budaya yang berbeda misalnya, studio London memimpin dalam mendesain game
FIFA Soccer yang populer agar sesuai dengan selera Eropa dan untuk mereplikasi
stadion, papan nama, dan daftar nama tim; studio AS memimpin dalam merancang
permainan yang melibatkan sepak bola NFL, bola basket NBA, dan balap
NASCAR. Strategi transnasional jauh lebih kondusif daripada strategi lain untuk
mentransfer dan memanfaatkan keterampilan dan kemampuan anak perusahaan.
Namun, seperti pendekatan lain untuk bersaing secara internasional, strategi
transnasional juga memiliki kelemahan yang signifikan:
1. Mereka adalah yang paling sulit dari semua strategi internasional
untuk diterapkan karena kompleksitas tambahan dari berbagai
elemen strategi dengan kondisi situasional.
2. Mereka menempatkan tuntutan besar pada organisasi karena
kebutuhan untuk mengejar tujuan yang saling bertentangan secara
bersamaan.
3. Menerapkan strategi kemungkinan akan menjadi perusahaan yang
mahal dan memakan waktu, dengan hasil yang tidak pasti.

 OPERASI INTERNASIONAL DAN PERTANYAAN UNTUK

KEUNTUNGAN KOMPETITIF
Ada tiga cara penting di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan
kompetitif (atau mengimbangi kerugian domestik) dengan berekspansi ke luar
pasar domestiknya. Pertama, dapat menggunakan lokasi untuk menurunkan biaya
atau mencapai diferensiasi produk yang lebih besar. Kedua, dapat mentransfer
sumber daya dan kemampuan yang berharga secara kompetitif dari satu negara ke
negara lain atau membaginya melintasi batas internasional untuk memperluas
keunggulan kompetitifnya. Dan ketiga, dapat mengambil manfaat dari peluang
koordinasi lintas batas yang tidak terbuka untuk pesaing domestik saja. LO 5
Bagaimana perusahaan dapat menggunakan internasional operasi untuk
meningkatkan secara keseluruhan daya saing.
Menggunakan Lokasi untuk Membangun Keunggulan Kompetitif Untuk
menggunakan lokasi untuk membangun keunggulan kompetitif, perusahaan harus
mempertimbangkan dua masalah: (1) apakah akan memusatkan setiap aktivitas
yang dilakukan di beberapa negara tertentu atau untuk menyebarkan kinerja
aktivitas ke banyak negara, dan (2) di negara mana yang akan ditempatkan.
kegiatan tertentu. Perusahaan yang bersaing internasional dapat mengejar
keunggulan kompetitif di pasar dunia dengan menempatkan aktivitas rantai nilai
mereka di negara mana pun yang terbukti paling menguntungkan. Kapan Harus
Mengkonsentrasikan Aktivitas di Beberapa Lokasi Ini adalah
keuntunganmemungkinkan bagi perusahaan untuk memusatkan kegiatannya di
sejumlah lokasi terbatas ketika Biaya manufaktur atau aktivitas lain secara
signifikan lebih rendah di beberapa lokasi geografis daripada di tempat
lain.Misalnya, sebagian besar alas kaki atletik dunia diproduksi di Asia (Cina dan
Korea) karena biaya tenaga kerja yang rendah; sebagian besar produksi papan
sirkuit untuk PC berlokasi di Taiwan karena biaya rendah dan keterampilan teknis
berkaliber tinggi dari tenaga kerja Taiwan skala ekonomi yang signifikan ada
dalam produksi atau distribusi.
Kehadiran skala ekonomi yang signifikan dalam produksi komponen atau
perakitan akhir berarti bahwa perusahaan dapat memperoleh penghematan biaya
besar dari mengoperasikan beberapa pabrik super-efisien dibandingkan dengan
sejumlah pabrik kecil yang tersebar di seluruh dunia. Pembuat kamera digital dan
TV LED yang berlokasi di Jepang, Korea Selatan, dan Taiwan telah menggunakan
skala ekonomi mereka untuk membangun keunggulan biaya rendah dengan cara
ini. Mencapai status penyedia berbiaya rendah sering kali mengharuskan
perusahaan untuk memiliki pangsa manufaktur terbesar di seluruh dunia (berbeda
dari pangsa merek atau pangsa pasar), dengan produksi terpusat di satu atau
beberapa pabrik raksasa. Beberapa perusahaan bahkan menggunakan pabrik
tersebut untuk memproduksi unit yang dijual dengan merek pesaing untuk lebih
meningkatkan skala ekonomi terkait produksi.
Manfaat pembelajaran dan pengalaman yang cukup besar dikaitkan dengan
melakukan suatu aktivitas.Di beberapa industri, efek kurva pembelajaran dapat
memungkinkan produsen untuk menurunkan biaya per unit, meningkatkan
kualitas, atau menguasai teknologi barulebih cepat dengan memusatkan produksi
di beberapa lokasi. Kunci untuk menuruni kurva pembelajaran adalah memusatkan
produksi di beberapa lokasi untuk meningkatkan volume kumulatif di pabrik (dan
dengan demikian pengalaman tenaga kerja pabrik) secepat mungkin. ∙. Lokasi
tertentu memiliki sumber daya yang unggul, memungkinkan koordinasi yang lebih
baik dari kegiatan terkait, atau menawarkan keuntungan berharga
lainnya.Perusahaan sering kali menempatkan unit penelitian atau fasilitas produksi
yang canggih di negara tertentu untuk memanfaatkan kumpulan personel yang
terlatih secara teknis. Samsung menjadi pemimpin dalam teknologi chip memori
dengan mendirikan fasilitas R&D utama di Silicon Valley dan mentransfer
pengetahuan yang diperoleh kembali ke operasinya di Korea Selatan. Di mana
praktik inventaris tepat waktu menghasilkan penghematan biaya yang besar
dan/atau di mana perusahaan perakitan memiliki pengaturan kemitraan jangka
panjang dengan pemasok utamanya, pabrik suku cadang dapat dikelompokkan di
sekitar pabrik perakitan akhir. Pusat layanan pelanggan atau kantor penjualan
dapat dibuka di negara tertentu untuk membantu memupuk hubungan yang kuat
dengan pelanggan penting yang berlokasi di dekatnya.

 Kapan Membubarkan Aktivitas di Banyak Lokasi

Dalam beberapa Misalnya, menyebarkan aktivitas di seluruh lokasi lebih
menguntungkan daripada memusatkannya. Aktivitas yang berhubungan dengan
pembeli seperti distribusi, pemasaran, dan layanan purna jual biasanya harus
dilakukan di dekat pembeli. Ini membuatnya perlu untuk secara fisik menemukan
kemampuan untuk melakukan aktivitas seperti itu di setiap negara atau wilayah di
mana perusahaan memiliki pelanggan utama. Misalnya, perusahaan yang membuat
peralatan pertambangan dan pengeboran minyak mempertahankan operasinya di
banyak lokasi di seluruh dunia untuk mendukung kebutuhan pelanggan akan
perbaikan peralatan dan bantuan teknis yang cepat.
Kantor akuntan publik besar memiliki kantor di banyak negara untuk
melayani operasi asing klien korporat internasional mereka. Menyebarkan
kegiatan ke banyak lokasi juga penting secara kompetitif ketika biaya transportasi
tinggi, disekonomis ukuran besar, dan hambatan perdagangan membuatnya terlalu
mahal untuk beroperasi dari lokasi pusat. Banyak perusahaan mendistribusikan
produk mereka dari beberapa lokasi untuk mempersingkat waktu pengiriman ke
pelanggan. Selain itu, aktivitas penyebaran membantu lindung nilai terhadap risiko
fluktuasi nilai tukar, gangguan pasokan (karena pemogokan, bencana alam, atau
penundaan transportasi), dan perkembangan politik yang merugikan.
Risiko tersebut biasanya lebih besar ketika kegiatan terkonsentrasi di satu
lokasi. Meskipun perusahaan global memiliki alasan kuat untuk membubarkan
aktivitas terkait pembeli ke banyak lokasi internasional, aktivitas seperti
pengadaan bahan, pembuatan suku cadang, perakitan barang jadi, penelitian
teknologi, dan pengembangan produk baru sering kali dapat dipisahkan dari lokasi
pembeli dan dilakukan di mana pun keuntungannya. kebohongan. Komponen
dapat dibuat di Meksiko; penelitian teknologi dilakukan di Frankfurt; produk baru
dikembangkan dan diuji di Phoenix; dan pabrik perakitan yang berlokasi di
Spanyol, Brasil, Taiwan, atau Carolina Selatan, misalnya. Modal dapat
dikumpulkan di mana pun tersedia dengan persyaratan terbaik.

 Berbagi dan Mentransfer Sumber Daya dan Kemampuan lintas Batas

untuk Membangun Keunggulan Kompetitif
Ketika sebuah perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan yang
berharga secara kompetitif, ia mungkin dapat memanfaatkannya lebih jauh dengan
melakukan ekspansi secara internasional. Jika sumber dayanya mempertahankan
nilainya dalam konteks asing, maka memasuki pasar luar negeri yang baru dapat
memperluas keunggulan kompetitif berbasis sumber daya perusahaan di atas
domain yang lebih luas. Misalnya, perusahaan seperti Hermes, Prada, dan Gucci
telah menggunakan nama merek mereka yang kuat untuk memperluas keunggulan
kompetitif berbasis diferensiasi mereka ke pasar yang jauh melampaui asal negara
asal mereka.
Dalam setiap kasus ini, nama merek mewah mewakili aset kompetitif yang
berharga yang dapat dengan mudah menjadibersamaoleh semua toko internasional
perusahaan, memungkinkan mereka untuk menarik pembeli dan memperoleh
tingkat penetrasi pasar yang lebih tinggi di wilayah geografis yang lebih luas
daripada yang mungkin dilakukan. Cara lain bagi perusahaan untuk memperluas
keunggulan kompetitifnya secara internasional adalah dengantransferpengetahuan
teknologi atau sumber daya dan kemampuan penting lainnya dari operasinya di
satu negara hingga operasinya di negara lain. Misalnya, jika sebuah perusahaan
menemukan cara untuk merakit produk lebih cepat dan lebih hemat biaya di satu
pabrik, maka pengetahuan itu dapat ditransfer ke pabrik perakitan di negara lain.
Whirlpool, produsen peralatan rumah tangga global terkemuka, dengan 70
manufaktur dan pusat penelitian teknologi di seluruh dunia, menggunakan
platform teknologi informasi global online untuk dengan cepat dan efektif
mentransfer inovasi produk utama dan teknik produksi yang ditingkatkan baik
lintas batas negara maupun di berbagai merek peralatan.
Walmart memperluas operasi internasionalnya dengan strategi yang
melibatkan pengalihan kemampuan sumber dayanya yang cukup besar dalam
distribusi dan ritel diskon ke unit ritelnya di 28 negara asing. Berbagi lintas batas
atau mentransfer sumber daya dan kapabilitas menyediakan cara yang hemat biaya
bagi perusahaan untuk meningkatkan kompetensi intinya secara lebih penuh dan
memperluas keunggulan kompetitifnya ke pasar geografis yang lebih luas. Biaya
berbagi atau mentransfer sumber daya dan kemampuan yang sudah dikembangkan
melintasi batas negara rendah dibandingkan dengan waktu dan biaya yang cukup
besar yang diperlukan untuk membuatnya.
Selain itu, menyebarkannya ke luar negeri menyebarkan biaya
pengembangan tetap pada volume penjualan unit yang lebih besar, sehingga
berkontribusi pada biaya unit yang rendah dan keunggulan kompetitif berbasis
biaya potensial di pasar geografis yang baru saja masuk. Bahkan jika sumber daya
atau kemampuan yang dibagikan atau dialihkan harus disesuaikan dengan kondisi
pasar lokal, hal ini biasanya dapat dilakukan dengan biaya tambahan yang rendah.
Pertimbangkan kasus taman hiburan Walt Disney sebagai contoh. Keberhasilan
taman hiburan di Amerika Serikat sebagian berasal dari sumber daya inti seperti
nama merek Disney dan karakter seperti Mickey Mouse yang memiliki daya tarik
universal dan pengakuan dunia. Sumber daya ini dapat dibagikan secara bebas
dengan taman hiburan baru saat Disney berkembang secara internasional.
Disney juga dapat mereplikasi taman hiburannya di negara-negara baru
dengan biaya yang efektif karena telah menanggung biaya pengembangan sumber
daya intinya, atraksi taman, desain taman dasar, dan kemampuan
pengoperasiannya. Biaya untuk mereplikasi taman hiburannya di luar negeri harus
relatif rendah, bahkan jika taman tersebut perlu disesuaikan dengan berbagai
kondisi negara setempat. Dengan berekspansi secara internasional, Disney mampu
meningkatkan keunggulan kompetitifnya atas saingan taman hiburan lokal. Ia
melakukannya dengan memanfaatkan keunggulan diferensiasi yang diberikan oleh
sumber daya seperti nama Disney dan atraksi taman. Dan dengan pindah ke pasar
luar negeri yang baru, ia meningkatkan keunggulan kompetitifnya di seluruh dunia
melalui peningkatan efisiensi yang berasal dari berbagi sumber daya lintas batas
dan transfer kemampuan berbiaya rendah serta replikasi model bisnis.
Berbagi dan mentransfer sumber daya dan kemampuan lintas batas negara
juga dapat berkontribusi pada pengembangan kompetensi dan kemampuan yang
lebih luas atau lebih dalam yang membantu pencapaian perusahaan mendominasi
ke dalam di beberapa area yang berharga secara kompetitif. Misalnya, reputasi
kualitas yang didirikan Honda di seluruh dunia dimulai dari sepeda motor, tetapi
memungkinkan perusahaan untuk menguasai posisi di mobil dan peralatan listrik
luar ruangan di pasar berbagai negara. Basis pelanggan satu negara seringkali
terlalu kecil untuk mendukung peningkatan sumber daya yang diperlukan untuk
mencapai kedalaman seperti itu; ini terutama berlaku di pasar yang sedang
berkembang atau dilindungi, di mana sumber daya yang kuat secara kompetitif
tidak diperlukan.
Dengan menyebarkan kemampuan di domain internasional yang lebih
besar, perusahaan dapat memperoleh pengalaman yang diperlukan untuk
meningkatkannya ke standar kinerja yang lebih tinggi. Dan dengan menghadapi
serangkaian pesaing internasional yang lebih menantang, perusahaan mungkin
terdorong untuk mengembangkan serangkaian kemampuan kompetitif yang lebih
kuat. Selain itu, dengan memasuki pasar internasional, Namun, berbagi sumber
daya lintas batas dan transfer kemampuan tidak menjamin resep sukses kompetitif.
Misalnya, apakah sumber daya atau kemampuan dapat memberikan keunggulan
kompetitif di luar negeri tergantung pada kondisi persaingan di setiap pasar
tertentu. Jika pesaing di pasar luar negeri memiliki sumber daya dan kemampuan
yang unggul, maka perusahaan yang masuk mungkin menemukan dirinya dalam
kerugian kompetitif bahkan jika ia memiliki keunggulan berbasis sumber daya di
dalam negeri dan dapat mentransfer sumber daya dengan biaya rendah.
Selain itu, karena gaya hidup dan kebiasaan membeli berbeda secara
internasional, sumber daya dan kemampuan yang berharga di satu negara mungkin
tidak memiliki nilai lain. Terkadang merek yang populer atau dianggap baik di
satu negara ternyata hanya memiliki sedikit pengaruh kompetitif terhadap merek
lokal di negara lain. Sebagai ilustrasi, Royal Philips Electronics yang berbasis di
Belanda, dengan penjualan tahun 2012 sekitar €25 miliar di lebih dari 60 negara,
adalah penjual terkemuka alat cukur listrik, produk penerangan, peralatan kecil,
televisi, pemutar DVD, dan produk perawatan kesehatan. Ini telah membuktikan
kemampuan kompetitif di sejumlah bisnis dan negara dan secara konsisten
menguntungkan secara global.
Tetapi nama merek perusahaan Philips dan Magnavox dan sumber daya
yang telah diinvestasikan dalam organisasinya di Amerika Utara telah terbukti
tidak memadai dalam mengubah citranya sebagai penyedia TV dan pemutar DVD
kelas bawah, merekrut pengecer yang dapat secara efektif memperdagangkan
produk Magnavox dan Philips, dan menarik konsumen dengan kualitas dan fitur
produknya. Itu telah kehilangan uang di Amerika Utara setiap tahun sejak 1988.
Manfaat dari Koordinasi Lintas Batas Perusahaan yang bersaing secara
internasional memiliki sumber keunggulan kompetitif lain yang relatif terhadap
pesaing domestik mereka. Mereka dapat memperoleh manfaat dari kegiatan
koordinasi di berbagai domain negara yang berbeda. Misalnya, produsen
internasional dapat mengalihkan produksi dari pabrik di satu negara ke pabrik di
negara lain untuk mengambil keuntungan dari fluktuasi nilai tukar, untuk
mengatasi kekurangan komponen, atau untuk mendapatkan keuntungan dari
perubahan tingkat upah atau biaya energi.
Jadwal produksi dapat dikoordinasikan di seluruh dunia pengiriman dapat
dialihkan dari satu pusat distribusi ke pusat distribusi lainnya jika penjualan
meningkat secara tidak terduga di satu tempat dan turun di tempat lain. Dengan
mengoordinasikan kegiatan mereka, perusahaan internasional mungkin juga dapat
meningkatkan pengaruh mereka dengan pemerintah negara tuan rumah atau
merespons secara adaptif terhadap perubahan tarif dan kuota. Efisiensi juga dapat
dicapai dengan mengalihkan beban kerja dari tempat yang sangat berat ke lokasi di
mana personel kurang dimanfaatkan.

V. GERAKAN STRATEGIS LINTAS BATAS

Sementara pesaing internasional dapat menggunakan salah satu gerakan
ofensif dan defensif yang dibahas dalam ada dua jenis langkah strategis yang
sangat cocok untuk perusahaan yang bersaing secara internasional. Keduanya
melibatkan penggunaan "tempat perlindungan keuntungan." Tempat perlindungan
keuntungan adalah pasar negara (atau wilayah geografis) di mana perusahaan
memperoleh keuntungan besar karena posisi pasar yang kuat atau terlindungi.
Dalam kebanyakan kasus, perlindungan laba terbesar dan paling strategis bagi
perusahaan adalah pasar dalam negeri, tetapi perusahaan internasional dan global
juga dapat menikmati status perlindungan laba di negara lain di mana mereka
memiliki posisi kuat berdasarkan beberapa jenis keunggulan kompetitif.
Perusahaan yang bersaing secara global cenderung memiliki lebih banyak
tempat perlindungan keuntungan daripada perusahaan yang bersaing hanya di
beberapa pasar negara; pesaing domestik saja, tentu saja, hanya dapat memiliki
satu tempat perlindungan keuntungan. Nike, yang memasarkan produknya di 190
negara, memiliki dua tempat perlindungan keuntungan utama: Amerika Utara dan
China Raya (di mana masing-masing menghasilkan $13,7 miliar dan $3,1 miliar,
dalam pendapatan pada 2015).

 Menggunakan Perlindungan Laba untuk Melakukan Serangan

Strategis
Tempat perlindungan keuntungan adalah aset kompetitif yang berharga,
memberikan kekuatan finansial untuk mendukung serangan strategis di pasar
negara tertentu dan mendorong perlombaan perusahaan untuk kepemimpinan
pasar dunia. Kemampuan finansial tambahan yang diberikan oleh banyak
keuntungan sanctuaries memberi pesaing internasional kekuatan finansial untuk
melancarkan serangan pasar terhadap pesaing domestik yang satu-satunya
perlindungan keuntungan adalah pasar dalam negerinya. Perusahaan internasional
memiliki fleksibilitas untuk menurunkan harga atau meluncurkan kampanye
pemasaran berbiaya tinggi di pasar dalam negeri perusahaan domestik dan
merebut pangsa pasar dengan mengorbankan perusahaan domestik.
Margin tipis atau bahkan kerugian di pasar ini dapat disubsidi dengan
keuntungan sehat yang diperoleh di tempat perlindungan keuntungannya praktik
yang disebutsubsidi lintas pasar. Perusahaan internasional dapat menyesuaikan
kedalaman pemotongan harganya untuk masuk dan menangkap pangsa pasar
dengan cepat, atau dapat menurunkan harga sedikit untuk membuat terobosan
pasar secara bertahap (mungkin lebih dari satu dekade atau lebih) agar tidak
mengancam perusahaan domestik secara drastis dan memicu proteksionis.
tindakan pemerintah.
Jika perusahaan domestik membalas dengan pemotongan harga yang
sesuai atau peningkatan biaya pemasaran, maka seluruh aliran pendapatan dan
basis labanya akan tergerus; keuntungannya dapat diperas secara substansial dan
kekuatan kompetitifnya melemah, bahkan jika itu adalah pemimpin pasar
domestik. Ketika dibawa ke ekstrim, serangan pemotongan harga oleh pesaing
internasional dapat menarik tuduhan "dumping" yang tidak adil. Suatu perusahaan
dikatakandumping ketika ia menjual barang-barangnya di pasar luar negeri dengan
harga yang (1) jauh di bawah harga di mana ia biasanya menjualnya di pasar
dalam negerinya atau (2) jauh di bawah biaya penuh per unitnya.
Hampir semua pemerintah dapat diharapkan untuk membalas terhadap
praktik dumping yang dirasakan dengan mengenakan tarif khusus pada barang-
barang yang diimpor dari negara-negara perusahaan yang bersalah. Memang,
karena perdagangan antar negara telah menjamur selama 10 tahun terakhir,
sebagian besar pemerintah telah bergabung dengan Organisasi Perdagangan Dunia
(WTO), yang mempromosikan praktik perdagangan yang adil antar negara dan
secara aktif membuat kebijakan dumping. Perusahaan yang dianggap bersalah
melakukan dumping sering mendapat tekanan dari pemerintah mereka sendiri
untuk berhenti dan berhenti.
  Menggunakan Tempat Perlindungan Laba untuk Bertahan dari
Saingan
Internasional Taktik lintas batas yang melibatkan tempat perlindungan
keuntungan juga dapat digunakan sebagai sarana untuk bertahan melawan gerakan
strategis saingan dengan beberapa tempat perlindungan keuntungan mereka
sendiri. Jika sebuah perusahaan mendapati dirinya berada di bawah serangan
kompetitif oleh pesaing internasional di pasar satu negara, salah satu cara untuk
merespons adalah dengan melakukan serangan balik terhadap pesaing di salah satu
pasar utamanya di negara yang berbeda sebaiknya di mana saingannya paling tidak
terlindungi dan memiliki paling rugi. Ini adalah opsi yang memungkinkan ketika
para pesaing bersaing satu sama lain di banyak pasar yang sama di seluruh dunia.
Untuk perusahaan dengan setidaknya satu perlindungan keuntungan,
memiliki kehadiran di pasar utama saingan bisa cukup untuk mencegah pesaing
melakukan serangan agresif. Alasan untuk ini adalah bahwa kombinasi kehadiran
pasar di pasar utama saingan dan perlindungan laba di tempat lain dapat
mengirimkan sinyal kepada pesaing bahwa perusahaan dapat dengan cepat
meningkatkan produksi (didanai oleh perlindungan laba) untuk melakukan
serangan balik kompetitif jika pesaing menyerang salah satu pasar utama
perusahaan.
Ketika saingan internasional bersaing satu sama lain di pasar multi-negara,
jenis efek pencegahan ini dapat menahan mereka dari mengambil tindakan agresif
terhadap satu sama lain, karena takut akan respons pembalasan yang dapat
meningkatkan pertempuran menjadi perang kompetitif lintas batas.saling menahan
dirisemacam ini cenderung menstabilkan posisi kompetitif pesaing multimarket
satu sama lain. Dan sementara itu dapat mencegah setiap perusahaan membuat
pasar utama berbagi keuntungan dengan mengorbankan saingannya, juga
melindungi terhadap pertempuran kompetitif yang mahal yang kemungkinan akan
mengikis profitabilitas kedua perusahaan tanpa keuntungan kompensasi.
VI. STRATEGI UNTUK BERSAING DI PASAR NEGARA
BERKEMBANG
Perusahaan yang berlomba untuk kepemimpinan global harus
mempertimbangkan untuk bersaing di pasar ekonomi berkembang seperti Cina,
India, Brasil, Indonesia, Thailand, Polandia, Meksiko, dan Rusia—negara-negara
di mana risiko bisnisnya besar tetapi di mana peluang untuk pertumbuhannya
besar, terutama karena ekonomi mereka. berkembang dan standar hidup naik ke
tingkat di dunia industri.17Di dunia sekarang ini, sebuah perusahaan yang bercita-
cita menjadi pemimpin pasar internasional (atau untuk pertumbuhan pesat yang
berkelanjutan) tidak dapat mengabaikan peluang pasar atau basis bakat teknis dan
manajerial yang ditawarkan negara-negara tersebut. Misalnya, pada tahun 2015
Cina adalah ekonomi terbesar kedua di dunia (di belakang Amerika Serikat),
berdasarkan daya beli dan populasinya lebih dari 1,6 miliar orang.
Pertumbuhan permintaan barang-barang konsumen China telah
menjadikannya pasar terbesar kelima untuk barang-barang mewah, dengan
penjualan lebih besar daripada di pasar-pasar maju seperti Jerman, Spanyol, dan
Inggris. Dengan demikian, tidak ada perusahaan yang bercita-cita untuk menjadi
pemimpin pasar global yang dapat mengabaikan pentingnya strategis untuk
membangun posisi pasar yang kompetitif di negara-negara yang disebut BRIC
(Brasil, Rusia, India, dan Cina), serta di bagian lain Asia- wilayah Pasifik,
Menyesuaikan produk agar sesuai dengan kondisi pasar di negara berkembang,
bagaimanapun, seringkali melibatkan lebih dari sekadar membuat perubahan
produk kecil dan menjadi lebih akrab dengan budaya lokal.
McDonald's harus menawarkan burger sayuran di beberapa bagian Asia
dan memikirkan kembali harganya, yang seringkali tinggi menurut standar lokal
dan hanya terjangkau oleh orang kaya. Kellogg telah berjuang keras untuk
memperkenalkan serealnya dengan sukses karena konsumen di banyak negara
kurang berkembang tidak makan sereal untuk sarapan. Paket deterjen, sampo,
acar, sirup obat batuk, dan minyak goreng satu porsi sangat populer di India
karena memungkinkan pembeli menghemat uang dengan membeli hanya apa yang
mereka butuhkan segera. Jadi, banyak perusahaan menemukan bahwa mencoba
menggunakan strategi yang serupa dengan yang digunakan di pasar negara maju
adalah berbahaya. Bereksperimen dengan beberapa, mungkin banyak, tikungan
lokal biasanya diperlukan untuk menemukan kombinasi strategi yang berhasil. LO
6 Unik karakteristik bersaing dalam negara berkembang pasar.

 Opsi Strategi untuk Bersaing di Pasar Negara Berkembang

Ada beberapa pilihan untuk menyesuaikan strategi perusahaan agar sesuai
dengan keadaan yang terkadang tidak biasa atau menantang yang disajikan di
pasar negara berkembang:
 Bersiaplah untuk bersaing atas dasar harga rendah.Konsumen di
pasar berkembang sering kali sangat terfokus pada harga, yang
dapat memberikan keunggulan kepada pesaing lokal yang berbiaya
rendah kecuali jika perusahaan dapat menemukan cara untuk
menarik pembeli dengan harga murah serta produk yang lebih baik.
Misalnya, untuk memasuki pasar deterjen laundry di India,
Unilever harus mengembangkan deterjen murah (bernama Wheel),
 Memodifikasi aspek model bisnis perusahaan untuk
mengakomodasi keadaan lokal yang unik dari negara
berkembang.Misalnya, Honeywell telah menjual produk dan
layanan industri selama lebih dari 100 tahun di luar Amerika
Serikat dan Eropa menggunakan model anak perusahaan asing
yang memfokuskan kegiatan internasional hanya pada penjualan.
Ketika Honeywell memasuki China, ia menemukan bahwa
pelanggan industri di negara itu mempertimbangkan berapa banyak
pekerjaan utama yang diciptakan perusahaan asing di China, selain
kualitas dan harga produk atau layanan saat membuat keputusan
pembelian. Honeywell menambahkan sekitar 150 insinyur, ahli
strategi, dan pemasar di China untuk menunjukkan komitmennya
dalam memperkuat ekonomi China. Honeywell mereplikasi
strategi "Timur untuk Timur" ketika memasuki pasar untuk produk
 dan layanan industri di India. Dalam 10 tahun Honeywell
mendirikan operasi di Cina dan tiga tahun berekspansi ke India,.
 Cobalah untuk mengubah pasar lokal agar lebih sesuai dengan cara
perusahaan melakukan bisnis di tempat lain.Perusahaan
internasional sering kali memiliki pengaruh pasar yang cukup
untuk mendorong perubahan besar dalam cara pasar negara lokal
beroperasi. Ketika Suzuki Jepang memasuki India, hal itu memicu
revolusi kualitas di antara produsen suku cadang mobil India.
Pemasok komponen lokal bekerja sama dengan vendor Suzuki di
Jepang dan bekerja dengan para ahli Jepang untuk menghasilkan
produk berkualitas lebih tinggi. Selama dua dekade berikutnya,
perusahaan India menjadi mahir dalam membuat komponen terbaik
untuk kendaraan, memenangkan lebih banyak hadiah untuk
kualitas daripada perusahaan di negara mana pun selain Jepang,
dan masuk ke pasar global sebagai pemasok bagi banyak pembuat
mobil di Asia dan bagian lain dari Dunia. Mahindra dan Mahindra,
salah satu produsen mobil utama India, telah diakui oleh sejumlah
organisasi untuk kualitas produknya.
 Jauhi pasar berkembang di mana tidak praktis atau tidak ekonomis
untuk mengubah model bisnis perusahaan untuk mengakomodasi
keadaan lokal. Wakil presiden eksekutif dan CFO Home Depot,
Carol Tomé,berpendapat bahwa ada beberapa negara berkembang
di mana Home Depot dapat beroperasi dengan
sukses.19Perusahaan berhasil berekspansi ke Meksiko, tetapi telah
menghindari masuk ke negara berkembang lainnya karena
proposisi nilai kualitas yang baik, harga rendah, dan layanan
pelanggan yang penuh perhatian bergantung pada (1) jalan raya
yang baik dan sistem logistik untuk meminimalkan biaya
persediaan toko, (2) kepemilikan saham karyawan untuk
membantu memotivasi personel toko untuk memberikan layanan
pelanggan yang baik, dan (3) biaya tenaga kerja yang tinggi untuk
 pembangunan perumahan dan perbaikan rumah yang mendorong
pemilik rumah untuk terlibat dalam proyek yang dapat dilakukan
sendiri.

VII. MEMBELA MELAWAN RAKSASA GLOBAL: STRATEGI UNTUK

PERUSAHAAN LOKAL DI NEGARA BERKEMBANG
Jika perusahaan internasional yang mencari peluang dan kaya sumber daya
ingin memasuki pasar negara berkembang, opsi strategi apa yang dapat digunakan
perusahaan lokal untuk bertahan? Ternyata, prospek perusahaan lokal menghadapi
raksasa global sama sekali tidak suram. Studi perusahaan lokal di pasar
berkembang telah mengungkapkan lima strategi yang telah membuktikan diri
dalam bertahan melawan perusahaan yang kompetitif secara global.
I. Mengembangkan model bisnis yang memanfaatkan kekurangan
jaringan atau infrastruktur distribusi lokal.Dalam banyak kasus,
koleksi sumber daya yang luas yang dimiliki oleh raksasa global
tidak banyak membantu dalam membangun kehadiran di pasar
yang sedang berkembang. Kurangnya jaringan grosir dan
distributor lokal yang mapan, sistem telekomunikasi, perbankan
konsumen, atau media yang diperlukan untuk periklanan membuat
sulit bagi internasional besar untuk memigrasi model bisnis yang
terbukti di pasar maju ke pasar negara berkembang. Pasar yang
sedang berkembang terkadang menyukai perusahaan lokal yang
manajernya akrab dengan bahasa dan budaya lokal dan terampil
dalam memilih sejumlah besar karyawan yang teliti untuk
melaksanakan tugas padat karya.
II. Manfaatkan pemahaman yang tajam tentang kebutuhan dan
preferensi pelanggan lokal untuk menciptakan produk atau
layanan yang disesuaikan. Ketika pasar negara berkembang
sebagian besar terdiri dari pelanggan dengan kebutuhan lokal yang
kuat, pilihan strategi yang baik adalah berkonsentrasi pada
 pelanggan yang lebih menyukai sentuhan lokal dan menerima
hilangnya pelanggan yang tertarik pada merek global.
III. Manfaatkan aspek tenaga kerja lokal yang mungkin tidak dikenal
oleh perusahaan internasional besar. Perusahaan lokal yang tidak
memiliki kemampuan teknologi dari pendatang asing mungkin
dapat mengandalkan pemahaman mereka yang lebih baik tentang
angkatan kerja lokal untuk mengimbangi kerugian apa pun. Focus
Media adalah perusahaan periklanan luar ruang terbesar di China
dan mengandalkan tenaga kerja murah untuk memperbarui lebih
dari 170.000 layar LCD dan papan reklame di lebih dari 90 kota
dengan cara berteknologi rendah, sementara perusahaan
internasional yang beroperasi di China menggunakan layar
jaringan elektronik yang memungkinkan pesan diubah dari jarak
jauh.
IV. Gunakan strategi akuisisi dan pertumbuhan cepat untuk lebih
bertahan melawan internasional yang berpikiran ekspansi. Dengan
potensi pertumbuhan pasar berkembang seperti Cina, Indonesia,
dan Brasil yang jelas bagi dunia, perusahaan lokal harus berusaha
mengembangkan skala dan meningkatkan kemampuan kompetitif
mereka secepat mungkin untuk bertahan melawan gudang sumber
daya internasional yang lebih kuat.
V. Mentransfer keahlian perusahaan ke pasar lintas batas dan
memulai tindakan untuk bersaing di tingkat internasional.Ketika
sebuah perusahaan dari negara berkembang memiliki sumber daya
dan kemampuan yang sesuai untuk bersaing di pasar negara lain,
meluncurkan inisiatif untuk mentransfer keahliannya ke pasar luar
negeri menjadi pilihan strategis yang layak. Televisa, perusahaan
media terbesar di Meksiko, menggunakan keahliannya dalam
budaya dan linguistik Spanyol untuk menjadi produser opera
sabun berbahasa Spanyol yang paling produktif di dunia. Dengan
terus meningkatkan kemampuannya dan belajar dari
 pengalamannya di pasar luar negeri, sebuah perusahaan terkadang
dapat mengubah dirinya menjadi perusahaan yang mampu
bersaing di tingkat dunia, sebagai raksasa global yang sedang
berkembang. Sundaram Fasteners dari India mulai terjun ke pasar
luar negeri sebagai pemasok tutup radiator ke General Motors—
kesempatan yang dikejar ketika GM pertama kali memutuskan
untuk mengalihdayakan produksi suku cadang ini. Sebagai peserta
dalam jaringan pemasok GM, perusahaan belajar tentang standar
teknis yang muncul, membangun kemampuannya, dan menjadi
salah satu perusahaan India pertama yang mencapai sertifikasi
mutu QS 9000. Dengan keahlian yang diperoleh dan
pengakuannya untuk memenuhi standar kualitas, Sundaram
kemudian dapat mengejar peluang untuk memasok suku cadang
otomotif di Jepang dan Eropa. Ilustrasi Kapsul 7.3 membahas
bagaimana sebuah biro perjalanan di Cina menggunakan
kombinasi dari strategi-strategi ini untuk menjadi konsolidator
perjalanan dan agen perjalanan online terbesar di negara itu.

KESIMPULAN
Strategi perusahaan yang berekspansi secara internasional biasanya
didasarkan pada keunggulan negara asal terkait dengan kondisi permintaan;
kondisi faktor; industri terkait dan pendukung; dan strategi, struktur, dan
persaingan perusahaan, seperti yang dijelaskan oleh kerangka kerja Diamond of
National Competitive Advantage. Ada lima opsi strategis untuk memasuki pasar
luar negeri. Ini termasuk mempertahankan basis produksi negara asal dan
mengekspor barang ke pasar luar negeri,lisensi perusahaan asing untuk
memproduksi dan mendistribusikan produk perusahaan di luar negeri,
mempekerjakan waralabastrategi, mendirikan asinganak perusahaan melalui
akuisisi atau usaha greenfield,dan menggunakan aliansi strategis atau kemitraan
kolaboratif lainnya.
 Corona Beer: Challenges Of International Expansion

1. Sejarah Singkat Perusahaan

Grupo Modelo dibentuk pada tanggal 8 Maret 1922 dan tiga tahun
kemudian secara resmi membuka pembuatan bir pertamanya. Pada tahun 1936,
keluarga Fernandez menjadi pemilik tunggal dan mempertahankan kepemilikan
Grupo Modelo sejak itu. Corona pertama kali diperkenalkan pada tahun 1979,
kemudian pada tahun 1988 corona menjadi bir impor kedua yang paling populer di
Amerika Serikat. Dibawah kontrol Antonino Fernandez, mantan CEO Grupo
Modelo, Corona terdaftar pada Bursa Efek Meksiko pada tahun 1994.
Grupo Modelo menjadi produsen bir nomor satu di Meksiko dan
merupakan produsen dari Corona, salah satu merek bir terkemuka impor yang
dijual di Amerika Serikat. Sejak didirikan pada tahun 1922, perusahaan
dioperasikan oleh keluarga dan berfokus pada menjadi pemimpin dalam produksi
bir Meksiko dan pasar distribusi. Baru-baru ini, mereka telah berevolusi strategi
ini untuk mencakup pasar ekspor seperti Amerika Serikat dan Kanada. Produk
yang dimiliki Grupo Modelo antara lain, Corona Extra Modelo Especial, Victoria,
Pacifico, Negra Modelo, Modelo Light, Leon, Montejo, Estrella, Barrilito, Corona
Light, Tropical Light dan Pacifico Light.
 Pada tahun 2005, tiga merek Grupo Modelo berada di daftar delapan merek
top di Amerika Serikat. Perusahaan juga memiliki tim olahraga, yang merupakan
bisnis non-inti.Setelah masuk ke pasar, Anheuser-Busch membeli 50,2 persen
saham di Grupo Modelo. Meskipun telah lebih dari setengah dari saham yang
beredar, 50,2 persen saham Anheuser-Busch hanya mewakili 43,9 persen dari hak
suara sehingga kepemilikan oleh keluarga Diez dipertahankan. Pada tahun 1997,
Corona mencapai tujuan dan melampaui bir Heineken di Amerika atas impor.
Pada tahun yang sama, Carlos Fernandez diangkat sebagai CEO Grupo Modelo.
Sejak tahun 1997, Corona telah menjadi yang terbaik dalam hal menjual bir impor
di Amerika Serikat.

2. Karakteristik ekonomi yang berpengaruh terhadap industri beer

secara global
a. Besarnya pasar/ ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan Berkespansi di
pasar internasional terutama di Amerika dan Kanada dan terus mengikuti
praktik dalam berkontrak atau membuat kesepakatan dengan distribusi
lokal yang telah terbukti berhasil.
b. Kompetitor Persaingan dengan industri beer lokal di beberapa negara
seperti perusahaan Belgia Interbrew, Ambrev, Miller Brev dan Anheusen
Busch. Kurangnya jaringan transportasi membuat kegiatan pengeksporan
tidak memungkinkan dan membuat industri bir (brewers) hanya menjadi
usaha lokal.
c. Lingkup persaingan Ketika bersaing di pasar global sangat penting bahwa
perusahan harus memperhatikan resiko dari penurunan dari mata uang,
kondisi ekonomi dan politik dari suatu Negara sangat berpengaruh
terhadap suatu bisnis.
d. Jumlah pembeli Pangsa pasar sangat luas karena banyak konsumen di
seluruh dunia yang mengkonsumsi bir seperti di Jerman, Amerika, Cina,
dan Irlandia.
e. Tingkat diferensiasi produk Produsen besar membuat berbagai jenis bir
dengan rasa yang khas.
 f. Inovasi/Pengembangan Produk Mengembangkan bir untuk usia 21 sampai
27 tahun.

3. Strategi
 Kualitas Produk. Rasa yang berciri khas dan lain dari yang lain merupakan
kualitas produk yang paling penting untuk diperhatikan perusahaan.
 Jalur Distribusi Dengan bekerjasama dengan perusahaan distributor lokal,
serta memberi keleluasaan manajemen perusahaan distributor lokal dalam
pengambilan keputusan atas segala sesuatu yang berhubungan dengan
penjualan (iklan, harga, transportasi, dll) kecuali produksi.
 Marketing Dengan menciptakan brand image yang unik seperti “fun the
sun”, mampu menarik perhatian konsumen serta meningkatkan penjualan
produk. Untuk dapat menjangkau konsumen yang lebih banyak, maka
distributor mulai memasarkan produk di tempat-tempat yang strategis (bar,
restoran, dll)
 Strategi memperluas pasar baru dan mapan (Cina, Amerika Serikat dan
yang lain). Merger perusahaan besar untuk membangun terobosan di pasar
yang didirikan dan baru. (InBrew & SABMiller)
 Perusahaan melakukan kerjasama dengan merek-merek negara lain seperti
Heineken dan FEMSA

4. Peta dan Strategi Grup Modelo

Perusahaan Belgia Interbrew dan Ambrev perusahaan dari Brasil
melakukan merger dengan nilai sebesar $12,8 juta. Anheusen Busch menjadi
perusahaan beer terbesar didunia di tahun 2007. Corona merupakan bir nomor satu
penjualan impor bir di Kanada dan Amerika Serikat. Corona adalah peringkat
kelima paling laris di dunia dan merupakan nomor satu yang terbaik menjual bir di
Meksiko. Heineken menjadi perusahaan yang menjual bir terbaik di dunia.
Posisi kekuatan Grupo Modelo dalam industri bir adalah sebagai beriku:
Grupo Modelo penjualan bersih meningkat dari 40.421.000 pada tahun 2000
menjadi 81.862.000 pada tahun 2010. laba setelah pajak memiliki meningkat dari
6.314.000 pada tahun 2000 menjadi 14.193.000 pada tahun 2010. Ke depan
Modelo akan terus memperluas Corona Beer diluar pasar Meksiko. Mereka telah
menandatangani perjanjian dengan Carlsberg Breweries untuk memasarkan
Corona dalam bahasa Rusia dan delapan negara lain di lingkungan yang
sebelumnya berada di bawah Uni Soviet. Corona juga memimpin di pasar Asia
seperti di Cina menjadi perusahaan bir terbaik. Sedangkan di pasar Amerika
sangat sulit untu masuk karena persaingan yang sangat kompetitif dari perusahaan
bir yang lain.

5. Grup Modelo dan Kompetitor

a. Grupo Modelo menangkap 62,8 persen dari pasar Meksiko
(dibandingkan dengan 50 persen pada tahun 1989) dan FEMSA
dimiliki sisa pasar. Selain memiliki merek bir utama pasar dosmetic
(Corona, Dos Equis, dan Sol) FEMSA dan Grupo Modelo telah
membangun aliansi strategis dengan beberapa distributor besar yang
sedang menikmati lingkungan NAFTA. Grupo Modelo bisa menikmati
hubungan dengan Anheuser-Busch untuk memperluas pengaruh
internasional, sementara FEMSA telah mendistribusikan produk Coca
Cola di Meksiko dan memutuskan untuk memiliki kemitraan dengan
Heineken untuk menyerang pasar AS. Group Modelo telah melakukan
ekspor di lebih 150 negara di dunia.
b. Heineken akan menggunakan jaringan FEMSA OXXO untuk
mendirikan Heineken Beer di wilayah Meksiko. Grupo Modelo akan
terus menyerang lebih baik untuk mempertahankan menjadi nomor
satu dengan posisi saham dan 58% pasar di Meksiko. Grupo Modelo
akan lebih fokus untuk menjadi pemasok terbaik di industri bir dan
akan mengembangkan dan peluang menuju saluran distributor meliputi
toko pop, toko minuman keras dan bar. Grupo Modelo akan
 menjalankan kampanye untuk menangkap Corona sebagai simbol
kebanggaan Meksiko di seluruh dunia. (Grupo Modelo, laporan
tahunan, 2009) Melihat segmen pasar luar negeri, Grupo Modelo
masih akan posisi terbaik di negaranegara di luar Meksiko.

6. Kekuatan dan Kelemahan Grup Modelo

 Strength
1. Grup modelo sebagai perusahaan terbesar pertama dalam
bir impor memiliki banyak pengalaman mulai dari CEO,
manajemen serta karyawan.
2. Memiliki modal yang besar serta kondisi profit/laba yang
cenderung stabil.
3. Strategi akuisisi yang dilakukan grup Modelo menjadikan
kapabilitas dalam industri bir semakin besar.
4. Memperbesar kerjasama bisnis misalnya dengan para
distributor lokal

 Weakness
1. Memiliki manajemen persediaan yang buruk sebagaimana
dibuktikan oleh hari tinggi dan rasio persediaan yang
rendah dalam perputaran persediaan
2. Grup modelo hanya melakukan produksi di Meksiko
sehingga waktu pengirimannya sangat lama dan
memerlukan biaya pengiriman yang cenderung mahal
3. Adanya biaya produksi yang cukup tinggi misalnya karena
biaya pengiriman mengakibatkan harga jual produk tinggi