Chapter 5 Manstra

Machine Translated by Google
BAB 7
Strategi untuk
Bersaing di
Internasional
pasar
© Kenneth Batelman/Ikon Images/SuperStock

Tujuan pembelajaran
BAB INI AKAN MEMBANTU ANDA MEMAHAMI:
LO 1 Alasan utama perusahaan memilih untuk bersaing di pasar internasional.
LO 2 Bagaimana dan mengapa kondisi pasar yang berbeda di berbagai negara mempengaruhi perusahaan
pilihan strategi di pasar internasional.
LO 3 Lima opsi strategis utama untuk memasuki pasar luar negeri.
LO 4 Tiga pendekatan strategis utama untuk bersaing secara internasional.
LO 5 Bagaimana perusahaan dapat menggunakan operasi internasional untuk meningkatkan daya saing
secara keseluruhan.
LO 6 Karakteristik unik bersaing di pasar negara berkembang.

Kata kunci kami sekarang adalah globalisasi, produk dan Berbagi kendali dengan mitra lokal akan menghasilkan
bisnis baru, dan kecepatan. kontribusi yang lebih besar dari mereka, yang dapat
membantu mengatasi keadaan yang tidak biasa bagi mitra
Tsutomu Kanai—Mantan ketua dan presiden Hitachi
asing.
Anda tidak punya pilihan selain beroperasi di dunia yang Yanni Yan—Penulis bisnis dan akademisi
dibentuk oleh globalisasi dan revolusi informasi. Ada dua
pilihan: Beradaptasi atau mati.
Andy Grove—Mantan ketua dan CEO Intel
Setiap perusahaan yang bercita-cita menjadi pemimpin Bab ini berfokus pada opsi strategi untuk memperluas
industri di abad ke-21 harus berpikir dalam kerangka melampaui batas domestik dan bersaing di pasar baik
kepemimpinan pasar global, bukan domestik. Ekonomi beberapa atau banyak negara. Dalam proses
dunia mengglobal dengan kecepatan yang semakin cepat mengeksplorasi opsi-opsi ini, kami memperkenalkan
ketika perusahaan-perusahaan yang ambisius dan konsep-konsep seperti strategi multi-domestik,
berpikiran tumbuh berlomba untuk membangun posisi transnasional, dan global; berlian Porter keunggulan
kompetitif yang lebih kuat di pasar semakin banyak kompetitif nasional; dan tempat perlindungan keuntungan.
negara, karena negara-negara yang sebelumnya tertutup Bab ini juga mencakup bagian tentang perbedaan lintas
bagi perusahaan asing membuka pasar mereka, dan negara dalam budaya, demografi, dan kondisi pasar;
ketika teknologi informasi menyusutkan kepentingannya. pilihan strategi untuk memasuki pasar luar negeri;
dari jarak geografis. Kekuatan globalisasi mengubah pentingnya menempatkan operasi rantai nilai di negara-
lanskap persaingan di banyak industri, menawarkan negara yang paling menguntungkan; dan situasi khusus
peluang baru yang menarik bagi perusahaan dan pada untuk bersaing di pasar berkembang seperti di Cina, India,
saat yang sama memperkenalkan ancaman persaingan Brasil, Rusia, dan Eropa Timur.
baru. Oleh karena itu, perusahaan dalam industri di mana
kekuatan-kekuatan ini paling besar berada di bawah
tekanan yang cukup besar untuk menghasilkan strategi agar berhasil bersaing di pasar internasional.
MENGAPA PERUSAHAAN MEMUTUSKAN UNTUK

MASUKKAN PASAR LUAR NEGERI
Sebuah perusahaan dapat memilih untuk berekspansi di luar pasar domestiknya karena salah satu dari lima alasan utama:
LO 1
1. Untuk mendapatkan akses ke pelanggan baru. Memperluas ke pasar luar negeri menawarkan potensi peningkatan
Alasan utama
pendapatan, keuntungan, dan pertumbuhan jangka panjang; itu menjadi pilihan yang sangat menarik ketika sebuah
perusahaan memilih
perusahaan menghadapi peluang pertumbuhan yang semakin berkurang di pasar dalam negerinya. Perusahaan untuk bersaing di
sering berkembang secara internasional untuk memperpanjang siklus hidup pasar internasional.
180 BAGIAN 1 Konsep dan Teknik untuk Membuat dan Mengeksekusi Strategi
produk mereka, seperti yang dilakukan Honda dengan sepeda motor klasik 50 cc-nya, Honda Cub
(yang masih laris manis di pasar berkembang, lebih dari 50 tahun setelah pertama kali diperkenalkan
di Jepang). Target pasar yang lebih besar juga menawarkan peluang bagi perusahaan untuk
memperoleh laba atas investasi besar dengan lebih cepat. Hal ini dapat menjadi sangat penting
dalam industri intensif R&D, di mana pengembangan berlangsung cepat atau pesaing meniru inovasi
dengan cepat.
2. Untuk mencapai biaya yang lebih rendah melalui skala ekonomi, pengalaman, dan peningkatan daya
beli. Banyak perusahaan terdorong untuk menjual di lebih dari satu negara karena volume penjualan
domestik saja tidak cukup besar untuk menangkap skala ekonomi sepenuhnya dalam pengembangan
produk, manufaktur, atau pemasaran. Demikian pula, perusahaan berkembang secara internasional
untuk meningkatkan tingkat di mana mereka mengumpulkan pengalaman dan bergerak ke bawah
kurva belajar. Ekspansi internasional juga dapat menurunkan biaya input perusahaan melalui daya
beli yang lebih besar. Ukuran pasar negara yang relatif kecil di Eropa dan volume domestik yang
terbatas menjelaskan mengapa perusahaan seperti Michelin, BMW, dan Nestlé sejak lama mulai
menjual produk mereka di seluruh Eropa dan kemudian pindah ke pasar di Amerika Utara dan
Amerika Latin.
3. Untuk mendapatkan akses ke input produksi berbiaya rendah. Perusahaan di industri yang berbasis
sumber daya alam (misalnya, minyak dan gas, mineral, karet, dan kayu) sering merasa perlu untuk
beroperasi di arena internasional karena pasokan bahan baku terletak di berbagai belahan dunia
dan dapat diakses dengan biaya lebih. -efektif pada sumbernya. Perusahaan lain memasuki pasar
luar negeri untuk mengakses sumber daya manusia yang murah; ini terutama berlaku untuk industri
di mana biaya tenaga kerja merupakan proporsi yang tinggi dari total biaya produksi.
4. Untuk lebih mengeksploitasi kompetensi intinya. Sebuah perusahaan mungkin dapat memperluas
posisi pemimpin pasar di pasar domestiknya menjadi posisi kepemimpinan pasar regional atau
global dengan meningkatkan kompetensi intinya lebih lanjut. H&M memanfaatkan keahliannya yang
cukup besar dalam ritel online untuk memperluas jangkauannya secara internasional. Dengan
menghadirkan belanja online yang mudah digunakan dan mobile-friendly ke 23 negara yang
berbeda, perusahaan berharap dapat membuka jalan untuk mendirikan toko fisik di negara-negara
tersebut. Perusahaan seringkali dapat memanfaatkan sumber daya mereka secara internasional
dengan mereplikasi model bisnis yang sukses, menggunakannya sebagai cetak biru dasar untuk
operasi internasional, seperti yang telah dilakukan Starbucks dan McDonald's.1
5. Untuk mendapatkan akses ke sumber daya dan kemampuan yang terletak di pasar luar negeri. Motif
yang semakin penting untuk memasuki pasar luar negeri adalah untuk memperoleh sumber daya
dan kemampuan yang mungkin tidak tersedia di pasar dalam negeri perusahaan. Perusahaan
sering melakukan akuisisi di luar negeri atau masuk ke dalam aliansi lintas batas untuk mendapatkan
akses ke kemampuan yang melengkapi kemampuan mereka sendiri atau untuk belajar dari mitra
mereka.2 Dalam kasus lain, perusahaan memilih untuk mendirikan operasi di negara lain untuk
memanfaatkan jaringan distribusi lokal, mendapatkan manajerial lokal atau keahlian pemasaran,
atau memperoleh pengetahuan teknis.
Selain itu, perusahaan yang merupakan pemasok perusahaan lain sering melakukan ekspansi secara
internasional ketika pelanggan utama mereka melakukannya, untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
mereka di luar negeri dan mempertahankan posisi mereka sebagai mitra rantai pasokan utama. Misalnya,
ketika perusahaan kendaraan bermotor telah membuka pabrik baru di lokasi asing, pemasok suku cadang
otomotif besar sering kali membuka fasilitas baru di dekatnya untuk memungkinkan pengiriman suku
cadang dan komponen mereka ke pabrik secara tepat waktu. Demikian pula, Newell-Rubbermaid, salah
satu pemasok terbesar produk rumah tangga Walmart, telah mengikuti Walmart ke pasar luar negeri.
BAB 7 Strategi Bersaing di Pasar Internasional 181
MENGAPA BERSAING LINTAS PERBATASAN NASIONAL

MEMBUAT STRATEGI LEBIH KOMPLEKS
Menyusun strategi untuk bersaing di satu atau lebih negara di dunia pada dasarnya lebih kompleks
LO 2
karena lima alasan. Pertama, negara yang berbeda memiliki keunggulan negara asal yang berbeda
dalam industri yang berbeda; bersaing secara efektif membutuhkan pemahaman tentang perbedaan- Bagaimana dan
perbedaan ini. Kedua, ada keuntungan berbasis lokasi untuk melakukan aktivitas rantai nilai tertentu mengapa kondisi
pasar yang berbeda
di berbagai belahan dunia. Ketiga, kondisi politik dan ekonomi yang berbeda membuat iklim bisnis
di seluruh negara
secara umum lebih menguntungkan di beberapa negara daripada di negara lain. Keempat, perusahaan
mempengaruhi pilihan
menghadapi risiko akibat pergeseran nilai tukar mata uang yang merugikan saat beroperasi di pasar strategi perusahaan
luar negeri. Dan kelima, perbedaan selera dan preferensi pembeli menghadirkan tantangan bagi di pasar internasional.
perusahaan mengenai penyesuaian versus standarisasi produk dan layanan mereka.
Keuntungan Industri Dalam Negeri dan

Model Berlian
Negara-negara tertentu dikenal karena kekuatannya dalam industri tertentu. Misalnya, Chili memiliki
kekuatan kompetitif dalam industri seperti tembaga, buah, produk ikan, kertas dan pulp, bahan kimia,
dan anggur. Jepang dikenal dengan kekuatan kompetitif dalam elektronik konsumen, mobil,
semikonduktor, produk baja, dan baja khusus.
Dimana industri lebih mungkin untuk mengembangkan kekuatan kompetitif tergantung pada serangkaian
faktor yang menggambarkan sifat lingkungan bisnis masing-masing negara dan bervariasi dari satu
negara ke negara lain. Karena industri yang kuat terdiri dari perusahaan yang kuat, strategi perusahaan
yang berekspansi secara internasional biasanya didasarkan pada satu atau lebih faktor ini. Empat
faktor utama diringkas dalam kerangka kerja yang dikembangkan oleh Michael Porter dan dikenal
sebagai Diamond of National Competitive Advantage
(lihat Gambar 7.1).3
Kondisi Permintaan Kondisi permintaan di pasar dalam negeri industri mencakup ukuran relatif
pasar, potensi pertumbuhannya, dan sifat kebutuhan dan keinginan pembeli domestik. Ukuran populasi
yang berbeda, tingkat pendapatan, dan faktor demografis lainnya menimbulkan perbedaan besar
dalam ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan dari satu negara ke negara lain. Sektor industri yang
lebih besar dan lebih penting di pasar dalam negeri mereka cenderung menarik lebih banyak sumber
daya dan tumbuh lebih cepat daripada yang lain. Misalnya, karena demografi populasi dan tingkat
pendapatan yang sangat berbeda, ada pasar yang jauh lebih besar untuk mobil mewah di Amerika
Serikat dan Jerman daripada di Argentina, India, Meksiko, dan Cina. Pada saat yang sama, di pasar
berkembang seperti India, Cina, Brasil, dan Malaysia, potensi pertumbuhan pasar jauh lebih tinggi
daripada di ekonomi yang lebih matang seperti Inggris, Denmark, Kanada, dan Jepang. Potensi
pertumbuhan pasar mobil sangat eksplosif di Cina, di mana penjualan kendaraan baru tahun 2015
mencapai 26,4 juta, melampaui penjualan AS sebesar 17,2 juta dan menjadikan Cina pasar terbesar
di dunia selama enam tahun berturut-turut.4 Menuntut pembeli domestik untuk produk industri memacu
inovasi dan peningkatan kualitas yang lebih besar. Kondisi seperti itu mendorong perkembangan
industri yang lebih kuat, dengan perusahaan yang mampu menerjemahkan keunggulan pasar dalam
negeri menjadi keunggulan kompetitif di arena internasional.
GAMBAR 7.1 Berlian Keunggulan Kompetitif Nasional
Tuntutan
Kondisi:
Pasar rumah
ukuran dan pertumbuhan
kecepatan; pembeli
selera
terkait dan Strategi Perusahaan,

mendukung Struktur, dan
Industri: Persaingan:
Kedekatan TANAH AIR Gaya yang berbeda

dari pemasok, KEUNTUNGAN manajemen
pengguna akhir, dan dan organisasi;
yang saling melengkapi derajat lokal
industri persaingan
Faktor
Kondisi:
Ketersediaan dan
harga relatif dari
masukan (misalnya,
tenaga kerja, bahan)
Sumber: Diadaptasi dari Michael E. Porter, “The Competitive Advantage of Nations,” Harvard Business Review, Maret–April 1990, hlm. 73–93.
Kondisi Faktor Kondisi faktor menggambarkan ketersediaan, kualitas, dan biaya bahan baku
dan input lainnya (disebut faktor produksi) yang dibutuhkan perusahaan dalam suatu industri untuk
memproduksi produk dan jasa mereka. Faktor-faktor produksi yang relevan bervariasi dari satu
industri ke industri lainnya tetapi dapat mencakup berbagai jenis tenaga kerja, pengetahuan teknis
atau pengelolaan, tanah, modal keuangan, dan sumber daya alam. Elemen infrastruktur suatu
negara dapat dimasukkan juga, seperti sistem transportasi, komunikasi, dan perbankannya.
Misalnya, di India terdapat saluran nasional yang efisien dan berkembang dengan baik untuk
mendistribusikan bahan makanan, barang-barang perawatan pribadi, dan produk kemasan lainnya
ke 3 juta pengecer di negara itu, sedangkan di Cina distribusi utamanya adalah lokal dan ada
jaringan nasional yang terbatas untuk mendistribusikan sebagian besar produk. Industri yang kuat
secara kompetitif dan perusahaan berkembang di mana kondisi faktor yang relevan menguntungkan.
Industri Terkait dan Pendukung Industri yang kuat sering berkembang di daerah di
mana terdapat sekelompok industri terkait, termasuk industri lain dalam sistem rantai nilai
yang sama (misalnya, pemasok komponen dan peralatan, distributor) dan pembuat
produk pelengkap atau yang terkait secara teknologi .
Pembuat mobil sport Ferrari dan Maserati, misalnya, berlokasi di daerah Italia yang dikenal sebagai "distrik
teknologi mesin", yang mencakup perusahaan lain yang terlibat dalam balap, seperti Sepeda Motor Ducati,
bersama dengan ratusan pemasok kecil. Keuntungan bagi perusahaan yang berkembang sebagai bagian dari
klaster industri terkait berasal dari kolaborasi erat dengan pemasok utama dan berbagi pengetahuan yang lebih
besar di seluruh klaster, menghasilkan efisiensi dan inovasi yang lebih besar.
Strategi Perusahaan, Struktur, dan Rivalitas Lingkungan negara yang berbeda

mendorong perkembangan gaya manajemen, organisasi, dan strategi yang berbeda.
Misalnya, aliansi strategis adalah strategi yang lebih umum untuk perusahaan dari negara-
negara Asia atau Amerika Latin, yang menekankan kepercayaan dan kerjasama dalam
organisasi mereka, daripada untuk perusahaan dari Amerika Utara, di mana individualisme
lebih berpengaruh. Selain itu, negara-negara berbeda dalam hal persaingan kompetitif industri mereka.
Persaingan sengit di pasar dalam negeri cenderung mengasah kemampuan kompetitif perusahaan domestik dan
mempersiapkan mereka untuk bersaing secara internasional.
Agar industri di negara tertentu menjadi kuat secara kompetitif, keempat faktor tersebut harus menguntungkan
bagi industri tersebut. Jika demikian, industri tersebut kemungkinan akan berisi perusahaan-perusahaan yang
mampu bersaing dengan sukses di arena internasional. Dengan demikian kerangka berlian dapat digunakan untuk
mengungkapkan jawaban atas beberapa pertanyaan yang penting untuk bersaing secara internasional. Pertama,
ini dapat membantu memprediksi dari mana pendatang asing ke dalam suatu industri kemungkinan besar berasal.
Ini dapat membantu manajer mempersiapkan diri untuk menghadapi pesaing asing baru, karena kerangka kerja
juga mengungkapkan beberapa hal tentang dasar kekuatan pesaing baru. Kedua, dapat mengungkapkan negara-
negara di mana saingan asing cenderung paling lemah dan dengan demikian dapat membantu manajer
memutuskan pasar luar negeri mana yang akan dimasuki terlebih dahulu. Dan ketiga, karena berfokus pada
atribut lingkungan bisnis suatu negara yang memungkinkan perusahaan untuk berkembang, ini mengungkapkan
sesuatu tentang keuntungan melakukan kegiatan bisnis tertentu di negara itu. Jadi, kerangka berlian adalah
bantuan untuk memutuskan di mana menemukan berbagai aktivitas rantai nilai yang paling menguntungkan—
topik yang akan kita bahas selanjutnya.
Peluang untuk Keuntungan Berbasis Lokasi

Semakin banyak perusahaan yang menempatkan aktivitas rantai nilai yang berbeda di berbagai belahan dunia
untuk memanfaatkan keunggulan berbasis lokasi yang bervariasi dari satu negara ke negara lain.
Hal ini terutama terlihat sehubungan dengan lokasi kegiatan manufaktur.
Perbedaan dalam tingkat upah, produktivitas pekerja, biaya energi, dan sejenisnya menciptakan variasi yang
cukup besar dalam biaya produksi dari satu negara ke negara lain. Dengan menempatkan pabriknya di negara-
negara tertentu, perusahaan di beberapa industri dapat memperoleh keuntungan biaya manufaktur yang besar
karena biaya input yang lebih rendah (terutama tenaga kerja), peraturan pemerintah yang longgar, kedekatan
pemasok dan industri terkait teknologi, atau sumber daya alam yang unik. Dalam kasus seperti itu, negara-negara
berbiaya rendah menjadi tempat produksi utama, dengan sebagian besar output diekspor ke pasar di bagian lain
dunia.
Perusahaan yang membangun fasilitas produksi di negara-negara berbiaya rendah (atau yang memperoleh
produk mereka dari produsen kontrak di negara-negara ini) memperoleh keunggulan kompetitif atas saingannya
dengan pabrik di negara-negara di mana biayanya lebih tinggi. Peran kompetitif dari biaya produksi yang rendah
paling jelas terlihat di negara-negara berupah rendah seperti Cina, India,
Pakistan, Kamboja, Vietnam, Meksiko, Brasil, Guatemala, Filipina, dan beberapa negara di Afrika
dan Eropa Timur yang telah menjadi surga produksi barang-barang manufaktur dengan kandungan
tenaga kerja tinggi (terutama tekstil dan pakaian jadi). Kompensasi per jam untuk pekerja
manufaktur pada tahun 2013 rata-rata sekitar $1,46 di India, $2,12 di Filipina, $3,07 di Cina, $6,82
di Meksiko, $9,37 di Taiwan, $9,44 di Hongaria, $10,69 di Brasil, $12,90 di Portugal, $21,96 di
Korea Selatan, $25,85 di New Selandia, $29,13 di Jepang, $36,33 di Kanada, $36,34 di Amerika
Serikat, $48,98 di Jerman, dan $65,86 di Norwegia.5 Cina muncul sebagai ibu kota manufaktur
dunia sebagian besar karena upahnya yang rendah—hampir semua produsen utama dunia
perusahaan manufaktur sekarang memiliki fasilitas di Cina. Hal ini pada gilirannya telah mendorong
upah mereka hampir dua kali lipat dari upah rata-rata yang ditawarkan pada tahun 2012.
Untuk jenis aktivitas rantai nilai lainnya, kualitas atau ketersediaan input menjadi pertimbangan
yang lebih penting. Tiffany & Co. memasuki industri pertambangan di Kanada untuk mengakses
berlian yang dapat disertifikasi sebagai “bebas konflik” dan tidak terkait dengan pendanaan perang
Afrika atau kondisi penambangan yang tidak etis. Banyak perusahaan AS menemukan pusat
panggilan di negara-negara seperti India dan Irlandia, di mana bahasa Inggris digunakan dan
tenaga kerja berpendidikan baik. Perusahaan lain menempatkan kegiatan R&D di negara-negara
di mana terdapat lembaga penelitian bergengsi dan ilmuwan serta insinyur yang terlatih. Demikian
juga, kekhawatiran tentang waktu pengiriman yang singkat dan biaya pengiriman yang rendah
membuat beberapa negara menjadi lokasi yang lebih baik daripada negara lain untuk mendirikan pusat distribusi.
Dampak Kebijakan Pemerintah dan Kondisi

Ekonomi di Negara Tuan Rumah
Variasi lintas negara dalam kebijakan pemerintah dan kondisi ekonomi mempengaruhi baik peluang
yang tersedia bagi pendatang asing maupun risiko operasi di negara tuan rumah. Pemerintah
beberapa negara sangat ingin menarik investasi asing, dan dengan demikian mereka berusaha
sekuat tenaga untuk menciptakan iklim bisnis yang dianggap menguntungkan oleh pihak luar.
Pemerintah yang ingin memacu pertumbuhan ekonomi, menciptakan lebih banyak lapangan kerja,
dan meningkatkan standar hidup warganya biasanya membuat kebijakan yang ditujukan untuk
merangsang inovasi bisnis dan investasi modal; Irlandia adalah contoh yang baik. Mereka dapat
memberikan insentif seperti pengurangan pajak, pinjaman murah, lokasi lokasi dan bantuan
pengembangan lokasi, dan pelatihan yang disponsori pemerintah bagi para pekerja untuk
mendorong perusahaan membangun fasilitas produksi dan distribusi. Ketika masalah atau
perkembangan baru yang terkait dengan bisnis muncul, pemerintah "pro-bisnis" membuat praktik
mencari nasihat dan nasihat dari para pemimpin bisnis. Ketika peraturan terkait bisnis yang lebih
ketat dianggap tepat, mereka berusaha untuk membuat transisi ke peraturan yang lebih mahal dan
ketat agak ramah bisnis daripada permusuhan.
Di sisi lain, pemerintah terkadang memberlakukan kebijakan yang, dari perspektif bisnis,
membuat fasilitas penempatan di dalam perbatasan suatu negara menjadi kurang menarik.
Misalnya, sifat operasi perusahaan mungkin membuatnya sangat mahal untuk mencapai kepatuhan
terhadap peraturan lingkungan suatu negara. Beberapa pemerintah memberikan subsidi dan
pinjaman berbunga rendah kepada perusahaan domestik agar mereka dapat bersaing lebih baik
dengan perusahaan asing. Untuk mencegah impor asing, pemerintah dapat memberlakukan
prosedur dan persyaratan yang secara sengaja membebani pemeriksaan pabean untuk barang
asing dan dapat mengenakan tarif atau kuota pada impor. Sekutu tambahan, mereka dapat
menentukan bahwa persentase tertentu dari suku cadang dan komponen yang digunakan dalam
pembuatan produk diperoleh dari pemasok lokal, memerlukan persetujuan sebelumnya dari proyek
belanja modal, membatasi penarikan dana dari negara, dan memerlukan kepemilikan sebagian
dari perusahaan asing. operasi oleh perusahaan lokal atau investor. Di sana
adalah saat-saat ketika pemerintah dapat membatasi ekspor untuk memastikan pasokan lokal
yang memadai dan mengatur harga barang-barang impor dan produksi lokal. Tindakan pemerintah
seperti itu membuat iklim bisnis suatu negara menjadi kurang menarik dan dalam beberapa kasus
mungkin cukup memberatkan sehingga membuat perusahaan enggan menempatkan fasilitas di
negara tersebut atau bahkan menjual produknya di sana.
Iklim bisnis suatu negara juga merupakan fungsi dari risiko politik dan ekonomi yang terkait
dengan operasi di dalam perbatasannya. Risiko politik berkaitan dengan ketidakstabilan
KONSEP INTI
pemerintah yang lemah, kemungkinan yang berkembang bahwa warga suatu negara akan Risiko politik berasal dari
memberontak terhadap pemimpin pemerintahan yang diktator, kemungkinan undang-undang ketidakstabilan atau kelemahan
atau peraturan baru yang memberatkan tentang bisnis milik asing, dan potensi pemilihan di dalam pemerintahan nasional
masa depan untuk menghasilkan korupsi atau tirani. pemimpin pemerintahan. Dalam industri dan permusuhan terhadap bisnis asing.
yang dianggap penting oleh pemerintah bagi kesejahteraan nasional, terkadang ada risiko Risiko ekonomi berasal dari
bahwa pemerintah akan menasionalisasi industri tersebut dan mengambil alih aset perusahaan ketidakstabilan dalam sistem
asing. Pada 2012, misalnya, Argentina menasionalisasi produsen minyak utama negara itu, moneter suatu negara, kebijakan
YPF, yang dimiliki oleh perusahaan minyak utama Spanyol, Repsol. Risiko politik lainnya ekonomi dan peraturan, dan
termasuk hilangnya investasi karena perang atau kerusuhan politik, perubahan peraturan yang kurangnya perlindungan hak milik.
menciptakan ketidakpastian operasi, risiko keamanan karena terorisme, dan korupsi. Risiko
ekonomi berkaitan dengan ketidakstabilan ekonomi dan sistem moneter suatu negara—
apakah tingkat inflasi akan meroket atau apakah pengeluaran defisit yang tidak terkendali di
pihak pemerintah atau praktik pinjaman bank yang berisiko dapat menyebabkan kerusakan sistem
moneter negara dan kesulitan ekonomi yang berkepanjangan. Di beberapa negara, ancaman
pembajakan dan kurangnya perlindungan atas kekayaan intelektual juga merupakan sumber risiko
ekonomi. Faktor lainnya adalah fluktuasi nilai mata uang yang berbeda—faktor yang akan kita
bahas lebih detail selanjutnya.
Risiko Pergeseran Nilai Tukar yang Merugikan

Ketika perusahaan memproduksi dan memasarkan produk dan layanan mereka di banyak negara
yang berbeda, mereka tunduk pada dampak perubahan nilai tukar mata uang yang terkadang
menguntungkan dan terkadang tidak menguntungkan. Nilai tukar antara mata uang yang berbeda
dapat bervariasi sebanyak 20 sampai 40 persen per tahun, dengan perubahan yang terjadi kadang-
kadang bertahap dan kadang-kadang cepat. Pergeseran nilai tukar yang cukup besar menimbulkan
risiko yang signifikan karena dua alasan:
1. Mereka sulit diprediksi karena berbagai faktor yang terlibat dan ketidakpastian seputar kapan
dan seberapa banyak faktor-faktor ini akan berubah.
2. Mereka menciptakan ketidakpastian mengenai negara mana yang mewakili lokasi pembuatan
manufaktur berbiaya rendah dan pesaing mana yang lebih unggul di pasar.
Untuk mengilustrasikan risiko ekonomi dan persaingan yang terkait dengan fluktuasi nilai tukar,
pertimbangkan kasus perusahaan AS yang memiliki fasilitas manufaktur di Brasil (di mana mata
uangnya adalah real—diucapkan “ray-alls”) dan mengekspor sebagian besar mata uang Brasil-
membuat barang ke pasar di Uni Eropa (di mana mata uang adalah euro). Agar angkanya tetap
sederhana, asumsikan bahwa nilai tukarnya adalah 4 real Brasil untuk 1 euro dan bahwa produk
yang dibuat di Brasil memiliki biaya produksi 4 real Brasil (atau 1 euro). Sekarang anggaplah bahwa
nilai tukar bergeser dari 4 real per euro ke 5 real per euro (artinya nilai riil telah menurun dan euro
lebih kuat). Membuat produk di Brasil sekarang lebih hemat biaya karena barang Brasil seharga 4
real untuk diproduksi telah turun menjadi hanya 0,8 euro pada nilai tukar baru (4 real dibagi 5 real
per euro = 0,8 euro). Ini jelas menempatkan produsen barang buatan Brasil dalam posisi yang lebih
baik untuk bersaing
pembuat barang yang sama di Eropa. Di sisi lain, jika nilai real Brasil tumbuh lebih kuat dalam kaitannya dengan
euro—menghasilkan nilai tukar 3 real menjadi 1 euro—barang buatan Brasil yang sama yang sebelumnya
seharga 4 real (atau 1 euro) untuk diproduksi sekarang memiliki biaya 1,33 euro (4 real dibagi 3 real per euro =
1,33 euro), menempatkan produsen barang buatan Brasil dalam posisi kompetitif yang lebih lemah dibandingkan
dengan produsen Eropa. Jelas, daya tarik untuk memproduksi barang di Brasil dan menjualnya di Eropa jauh
lebih besar ketika euro kuat (nilai tukar 1 euro untuk 5 real Brasil) daripada saat euro lemah dan ditukar hanya
dengan 3 real Brasil ian.
Tapi ada satu bagian lagi dari cerita ini. Ketika nilai tukar berubah dari 4 real per euro menjadi 5 real per
euro, tidak hanya persaingan biaya dari pabrikan Brasil yang lebih kuat dibandingkan dengan pabrikan Eropa
dari barang yang sama tetapi barang buatan Brasil yang sebelumnya berharga 1 euro dan sekarang berharga
hanya 0,8 euro juga dapat dijual kepada konsumen di Uni Eropa dengan harga euro yang lebih rendah dari
sebelumnya. Dengan kata lain, kombinasi dari euro yang lebih kuat dan tindakan riil yang lebih lemah untuk
menurunkan harga barang-barang buatan Brasil di semua negara yang menjadi anggota Uni Eropa, yang
kemungkinan akan memacu penjualan barang-barang buatan Brasil di Eropa . dan meningkatkan ekspor Brasil
ke Eropa. Sebaliknya, jika nilai tukar bergeser dari 4 real per euro menjadi 3 real per euro—yang membuat
pabrikan Brasil kurang kompetitif biayanya dengan pabrikan Eropa untuk barang yang sama—barang buatan
Brasil yang sebelumnya berharga 1 euro dan sekarang berharga 1,33 euro akan menjual dengan harga yang
lebih tinggi dalam euro dari sebelumnya, sehingga melemahkan permintaan konsumen Eropa untuk barang-
barang buatan Brasil dan bertindak untuk mengurangi ekspor Brasil ke Eropa. Eksportir Brasil kemungkinan
akan mengalami (1) meningkatnya permintaan barang-barang mereka di Eropa setiap kali real Brasil tumbuh
lebih lemah relatif terhadap euro dan (2) turunnya permintaan barang-barang mereka di Eropa setiap kali riil
tumbuh lebih kuat relatif terhadap euro. Akibatnya, dari sudut pandang perusahaan dengan pabrik manufaktur
Brasil, real Brasil yang lebih lemah merupakan pergeseran nilai tukar yang menguntungkan dan real Brasil yang
lebih kuat adalah pergeseran nilai tukar yang tidak menguntungkan.
Dari pembahasan sebelumnya, pergeseran nilai tukar berdampak besar pada kemampuan produsen dalam
negeri untuk bersaing dengan pesaing asing. Misalnya, produsen yang berbasis di AS terkunci dalam
pertempuran kompetitif yang sengit dengan impor asing berbiaya rendah yang diuntungkan dari melemahnya
dolar AS. Ada beberapa alasan mengapa demikian:
Penurunan nilai dolar AS terhadap mata uang asing meningkatkan biaya dolar AS barang yang diproduksi
oleh saingan asing di pabrik yang berlokasi di negara yang mata uangnya telah tumbuh lebih kuat relatif
terhadap dolar AS. Lebih lemah
dolar bertindak untuk mengurangi atau menghilangkan keuntungan biaya apa pun yang mungkin dimiliki
produsen asing atas produsen AS (dan membantu melindungi pekerjaan manufaktur pekerja AS).
Dolar yang lebih lemah membuat barang-barang buatan luar negeri lebih mahal dalam satuan dolar bagi
konsumen AS—ini membatasi permintaan pembeli AS untuk barang-barang buatan luar negeri, merangsang
permintaan yang lebih besar dari konsumen AS untuk barang-barang buatan AS, dan mengurangi impor
AS atas barang-barang buatan AS. barang buatan luar negeri.
Dolar AS yang lebih lemah memungkinkan barang-barang buatan AS dijual dengan harga yang lebih rendah
kepada konsumen di negara-negara yang mata uangnya telah tumbuh lebih kuat dibandingkan dolar AS—
harga yang lebih rendah tersebut mendorong permintaan pembeli asing untuk barang-barang buatan AS
yang sekarang relatif lebih murah, dengan demikian merangsang ekspor barang-barang buatan AS ke luar
negeri dan menciptakan lebih banyak pekerjaan di pabrik-pabrik yang berbasis di AS.
Dolar yang lebih lemah memiliki efek meningkatkan nilai dolar dari keuntungan yang
Fluktuasi nilai tukar menimbulkan
diperoleh perusahaan di pasar luar negeri di mana mata uang lokal lebih kuat relatif
risiko ekonomi yang signifikan
terhadap dolar. Misalnya, jika pabrikan yang berbasis di AS memperoleh keuntungan terhadap daya saing perusahaan
sebesar €10 juta dari penjualannya di Eropa, €10 juta tersebut akan dikonversi ke di pasar luar negeri. Eksportir
jumlah dolar yang lebih besar ketika dolar melemah terhadap euro. dirugikan ketika mata uang negara
tempat barang diproduksi tumbuh
Oleh karena itu, melemahnya dolar AS merupakan pergeseran nilai tukar yang
lebih kuat relatif terhadap mata
menguntungkan secara ekonomi bagi pabrik manufaktur yang berbasis di Amerika Serikat.
uang negara pengimpor.
Penurunan nilai dolar AS memperkuat daya saing biaya pabrik manufaktur yang berbasis di
AS dan meningkatkan permintaan pembeli untuk barang-barang buatan AS. Ketika nilai dolar
AS diperkirakan akan tetap lemah untuk beberapa waktu mendatang, perusahaan asing
memiliki insentif untuk membangun fasilitas manufaktur di Amerika Serikat untuk membuat
barang untuk konsumen AS daripada mengekspor barang yang sama ke Amerika Serikat dari
pabrik asing. di mana biaya produksi dalam dolar telah didorong oleh penurunan nilai dolar.
Sebaliknya, dolar AS yang lebih kuat merupakan pergeseran nilai tukar yang tidak Perusahaan-perusahaan domestik
menguntungkan untuk pabrik manufaktur yang berbasis di AS karena membuat pabrik yang menghadapi tekanan
tersebut kurang kompetitif biayanya dengan pabrik asing dan melemahkan permintaan asing persaingan dari impor berbiaya
untuk barang-barang buatan AS. Dolar yang kuat juga melemahkan insentif perusahaan asing lebih rendah diuntungkan ketika
untuk menempatkan fasilitas manufaktur di Amerika Serikat untuk membuat barang bagi mata uang pemerintah mereka
konsumen AS. Alasan yang sama berlaku untuk perusahaan yang memiliki pabrik di negara- tumbuh lebih lemah dibandingkan
negara di Uni Eropa di mana euro adalah mata uang lokal. Euro yang lemah terhadap mata dengan mata uang negara-negara
uang lainnya meningkatkan daya saing biaya perusahaan manufaktur barang di Eropa vis-à- di mana impor berbiaya lebih
vis saingan asing dengan pabrik di negara-negara yang mata uangnya telah tumbuh lebih rendah dilakukan.
kuat relatif terhadap euro; euro yang kuat terhadap mata uang lainnya melemahkan daya
saing biaya perusahaan dengan pabrik di Uni Eropa.
Perbedaan Lintas Negara dalam Kondisi

Demografi, Budaya, dan Pasar
Selera pembeli untuk produk atau layanan tertentu terkadang berbeda secara substansial dari
satu negara ke negara lain. Di Prancis, konsumen lebih menyukai mesin cuci bukaan atas,
sedangkan di sebagian besar negara Eropa lainnya, konsumen lebih menyukai mesin cuci bukaan depan.
Orang-orang di Hong Kong lebih menyukai peralatan yang ringkas, tetapi di Taiwan peralatan
yang besar lebih populer. Rasa es krim baru seperti belut, sirip hiu, dan udang kering lebih
menarik bagi pelanggan Asia Timur daripada pelanggan di Amerika Serikat dan Eropa. Terkadang,
desain produk yang cocok di satu negara tidak sesuai di negara lain karena standar lokal yang
berbeda—misalnya, di Amerika Serikat perangkat listrik berjalan pada sistem listrik 110 volt,
tetapi di beberapa negara Eropa standarnya adalah sistem listrik 240 volt, memerlukan
penggunaan desain dan komponen listrik yang berbeda. Pengaruh budaya juga dapat
mempengaruhi permintaan konsumen terhadap suatu produk. Misalnya, di Korea Selatan banyak
orang tua enggan membeli PC meskipun mereka mampu membelinya karena khawatir anak-
anak mereka akan teralihkan dari tugas sekolah mereka dengan menjelajahi Web, bermain video
game berbasis PC, dan menjadi “pecandu Internet. ”6
Akibatnya, perusahaan yang beroperasi di pasar internasional harus bergulat dengan

apakah dan berapa banyak untuk menyesuaikan penawaran mereka di setiap pasar negara agar
sesuai dengan selera dan preferensi pembeli lokal atau apakah akan mengejar strategi
menawarkan produk yang sebagian besar terstandarisasi di seluruh dunia. Sementara membuat
produk yang sangat cocok dengan selera lokal membuatnya lebih menarik bagi pembeli lokal,
menyesuaikan produk perusahaan negara demi negara dapat meningkatkan produksi dan distribusi
biaya karena variasi desain dan komponen yang lebih banyak, proses produksi yang lebih pendek, dan
komplikasi dari penanganan inventaris tambahan dan logistik distribusi. Standardisasi yang lebih besar dari
penawaran produk perusahaan global, di sisi lain, dapat menyebabkan skala ekonomi dan efek kurva
pembelajaran, sehingga mengurangi biaya produksi per unit dan berkontribusi pada pencapaian keunggulan
biaya rendah. Ketegangan antara tekanan pasar untuk melokalisasi penawaran produk perusahaan dari
negara ke negara dan tekanan persaingan untuk menurunkan biaya adalah salah satu isu strategis besar
yang harus diselesaikan oleh para pelaku pasar luar negeri.
PILIHAN STRATEGIS UNTUK MASUK

PASAR INTERNASIONAL
Begitu sebuah perusahaan memutuskan untuk berekspansi di luar batas domestiknya, ia harus
LO 3
mempertimbangkan pertanyaan tentang bagaimana memasuki pasar luar negeri. Ada lima pilihan strategis
Lima pilihan utama untuk melakukannya:
strategis utama
1. Mempertahankan basis produksi dalam negeri dan mengekspor barang ke pasar luar negeri.
untuk memasuki
pasar luar negeri. 2. Lisensi perusahaan asing untuk memproduksi dan mendistribusikan produk perusahaan di luar negeri.
3. Menerapkan strategi waralaba di pasar luar negeri.
4. Mendirikan anak perusahaan di pasar luar negeri melalui akuisisi atau pengembangan internal.
5. Mengandalkan aliansi strategis atau joint venture dengan perusahaan asing.
Pilihan mana yang akan digunakan tergantung pada berbagai faktor, termasuk sifat tujuan strategis
perusahaan, posisi perusahaan dalam hal apakah ia memiliki berbagai sumber daya dan kemampuan yang
diperlukan untuk beroperasi di luar negeri, faktor spesifik negara seperti hambatan perdagangan, dan biaya
transaksi yang terlibat (biaya kontrak dengan mitra dan pemantauan kepatuhannya terhadap ketentuan
kontrak, misalnya).
Pilihannya sangat bervariasi terkait dengan tingkat investasi yang diperlukan dan risiko terkait—tetapi tingkat
investasi dan risiko yang lebih tinggi umumnya memberikan manfaat kepemilikan dan kendali yang lebih besar
bagi perusahaan.
Strategi Ekspor
Menggunakan pabrik dalam negeri sebagai basis produksi untuk mengekspor barang ke pasar luar negeri
merupakan strategi awal yang sangat baik untuk mengejar penjualan internasional. Ini adalah cara konservatif
untuk menguji perairan internasional. Jumlah modal yang dibutuhkan untuk mulai mengekspor seringkali
minimal; kapasitas produksi yang ada mungkin cukup untuk membuat barang ekspor. Dengan strategi masuk
berbasis ekspor, produsen dapat membatasi keterlibatannya di pasar luar negeri dengan mengadakan kontrak
dengan pedagang grosir asing yang berpengalaman dalam mengimpor untuk menangani seluruh fungsi
distribusi dan pemasaran di negara atau wilayah mereka di dunia. Jika lebih menguntungkan untuk
mempertahankan kontrol atas fungsi-fungsi ini, bagaimanapun, produsen dapat membangun organisasi
distribusi dan penjualannya sendiri di beberapa atau semua target pasar luar negeri. Bagaimanapun, strategi
produksi dan ekspor berbasis rumah membantu perusahaan meminimalkan investasi langsungnya di luar
negeri. Strategi seperti itu biasanya disukai oleh perusahaan Cina, Korea, dan Italia—produk dirancang dan
diproduksi di dalam negeri dan kemudian didistribusikan melalui saluran lokal di negara-negara pengimpor.
Fungsi utama yang dilakukan di luar negeri terutama berkaitan dengan
membangun jaringan distributor dan mungkin melakukan promosi penjualan dan aktivitas
kesadaran merek.
Apakah strategi ekspor dapat dilakukan dengan sukses dalam jangka panjang tergantung
pada daya saing biaya relatif dari basis produksi negara asal. Di beberapa industri, perusahaan
memperoleh skala ekonomi tambahan dan manfaat kurva pembelajaran dari pemusatan produksi
di pabrik yang kemampuan outputnya melebihi permintaan di pasar satu negara mana pun;
mengekspor memungkinkan perusahaan untuk menangkap ekonomi tersebut. Namun, strategi
ekspor rentan ketika (1) biaya manufaktur di negara asal secara substansial lebih tinggi daripada
di negara asing di mana saingannya memiliki pabrik, (2) biaya pengiriman produk ke pasar luar
negeri yang jauh relatif tinggi, (3) merugikan. pergeseran terjadi dalam nilai tukar mata uang, dan
(4) negara pengimpor mengenakan tarif atau membangun hambatan perdagangan lainnya. Kecuali
jika eksportir dapat menjaga agar biaya produksi dan pengirimannya tetap kompetitif dengan biaya
pesaing, mendapatkan dukungan distribusi dan pemasaran lokal yang memadai dari produknya,
dan secara efektif melakukan lindung nilai terhadap perubahan nilai tukar mata uang yang tidak
menguntungkan, keberhasilannya akan terbatas.
Strategi Lisensi
Lisensi sebagai strategi masuk masuk akal ketika sebuah perusahaan dengan pengetahuan
teknis yang berharga, merek yang menarik, atau produk paten yang unik tidak memiliki
kemampuan organisasi internal maupun sumber daya untuk memasuki pasar luar negeri. Lisensi
juga memiliki keuntungan untuk menghindari risiko penyerahan sumber daya ke pasar negara
yang tidak dikenal, tidak stabil secara politik, tidak stabil secara ekonomi, atau berisiko. Dengan
melisensikan teknologi, merek dagang, atau hak produksi kepada perusahaan yang berbasis di
luar negeri, sebuah perusahaan dapat menghasilkan pendapatan dari royalti sambil mengalihkan
biaya dan risiko memasuki pasar luar negeri kepada penerima lisensi. Kerugian besar dari lisensi
adalah risiko memberikan pengetahuan teknologi yang berharga kepada perusahaan asing dan
dengan demikian kehilangan kendali atas penggunaannya; memantau pemegang lisensi dan
menjaga pengetahuan kepemilikan perusahaan dapat terbukti cukup sulit dalam beberapa
keadaan. Tetapi jika potensi royalti cukup besar dan perusahaan yang diberikan lisensi dapat
dipercaya dan bereputasi baik, maka lisensi bisa menjadi pilihan yang sangat menarik.
Banyak perusahaan perangkat lunak dan farmasi menggunakan strategi lisensi untuk berpartisipasi
di pasar luar negeri.
Strategi Waralaba
Sementara lisensi bekerja dengan baik untuk produsen dan pemilik teknologi hak milik, waralaba
sering lebih cocok untuk upaya ekspansi internasional dari perusahaan jasa dan ritel. McDonald's,
Nyam! Merek (induk dari Pizza Hut, KFC, Taco Bell, dan WingStreet), UPS Store, Roto-Rooter, 7-
Eleven, dan Hilton Hotels semuanya menggunakan waralaba untuk membangun kehadiran di
pasar luar negeri. Waralaba memiliki banyak keuntungan yang sama dengan lisensi. Penerima
waralaba menanggung sebagian besar biaya dan risiko pendirian lokasi asing; franchisor harus
mengeluarkan hanya sumber daya untuk merekrut, melatih, mendukung, dan memantau
franchisee. Masalah yang dihadapi pemilik waralaba adalah mempertahankan kontrol kualitas;
franchisee asing tidak selalu menunjukkan komitmen yang kuat untuk konsistensi dan standarisasi,
terutama ketika budaya lokal tidak menekankan masalah kualitas yang sama. Sebuah pertanyaan
yang dapat muncul adalah apakah akan mengizinkan pewaralaba asing untuk melakukan
modifikasi dalam penawaran produk franchisor agar lebih memuaskan selera dan harapan pembeli
lokal. Haruskah McDonald's memberi pewaralaba di setiap negara kelonggaran dalam produk apa
yang mereka masukkan ke dalam menu mereka?
Haruskah unit KFC waralaba di China diizinkan untuk menggantikan rempah-rempah yang menarik bagi konsumen
China? Atau haruskah penawaran menu yang sama diwajibkan secara ketat dan tidak bervariasi dari semua
pewaralaba di seluruh dunia?
KONSEP INTI
Strategi Subsidiary Asing
Sebuah usaha lapangan hijau
Sangat sering perusahaan memilih untuk bersaing secara internasional atau global lebih memilih untuk memiliki
(atau startup internal) adalah
kontrol langsung atas semua aspek operasi di pasar luar negeri. Perusahaan yang ingin mengarahkan kinerja
bisnis anak perusahaan yang
semua aktivitas rantai nilai yang penting biasanya mendirikan anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, baik
didirikan dengan menyiapkan
dengan mengakuisisi perusahaan lokal atau dengan mendirikan organisasi operasi barunya sendiri dari bawah ke
seluruh operasi dari bawah ke atas.
atas. Bisnis anak perusahaan yang didirikan secara internal dari awal disebut internal startup atau greenfield
venture.
Mengakuisisi bisnis lokal lebih cepat dari dua pilihan; ini mungkin merupakan cara yang paling tidak berisiko
dan paling hemat biaya untuk mengatasi hambatan masuk seperti mendapatkan akses ke saluran distribusi lokal,
membangun hubungan pemasok, dan menjalin hubungan kerja dengan pejabat pemerintah dan konstituen utama
lainnya.
Membeli operasi yang sedang berlangsung memungkinkan pengakuisisi untuk pindah langsung ke tugas mentransfer
sumber daya dan personel ke bisnis yang baru diakuisisi, mengarahkan dan mengintegrasikan aktivitas bisnis yang
diakuisisi ke dalam operasinya sendiri, menempatkan strateginya sendiri ke tempatnya, dan mempercepat upaya
untuk membangun posisi pasar yang kuat.
Satu hal yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan yang berpikiran akuisisi adalah apakah akan membayar
harga premium untuk perusahaan lokal yang sukses atau membeli pesaing yang sedang berjuang dengan harga
murah. Jika perusahaan pembeli memiliki sedikit pengetahuan tentang pasar lokal tetapi memiliki modal yang cukup,
seringkali lebih baik membeli perusahaan yang mampu dan memiliki posisi kuat. Namun, ketika pihak pengakuisisi
melihat cara yang menjanjikan untuk mengubah perusahaan yang lemah menjadi perusahaan yang kuat dan memiliki
sumber daya serta pengetahuan manajerial untuk melakukannya, perusahaan yang sedang berjuang dapat menjadi
investasi jangka panjang yang lebih baik.
Memasuki negara asing baru melalui usaha lapangan hijau masuk akal ketika sebuah perusahaan sudah
beroperasi di sejumlah negara, memiliki pengalaman dalam mendirikan anak perusahaan baru dan mengawasi operasi
mereka, dan memiliki kumpulan sumber daya dan kemampuan yang cukup besar untuk melengkapi anak perusahaan
baru dengan cepat. personel dan kompetensi yang dibutuhkan untuk bersaing dengan sukses dan menguntungkan.
Empat kondisi lain membuat strategi ventura greenfield menarik:
Saat membuat startup internal lebih murah daripada melakukan akuisisi.
Ketika menambah kapasitas produksi baru tidak akan berdampak buruk pada pasokan–
keseimbangan permintaan di pasar lokal.
Ketika anak perusahaan startup memiliki kemampuan untuk mendapatkan akses distribusi yang baik (mungkin
karena nama merek perusahaan yang diakui).
Ketika anak perusahaan startup akan memiliki ukuran, struktur biaya, dan kemampuan untuk
bersaing head-to-head melawan rival lokal.
Usaha Greenfield di pasar luar negeri juga dapat menimbulkan masalah, sama seperti strategi masuk lainnya.
Mereka mewakili investasi modal yang mahal, tunduk pada tingkat risiko yang tinggi.
Mereka membutuhkan banyak sumber daya perusahaan lain juga, mengalihkan mereka dari penggunaan lain. Mereka
tidak bekerja dengan baik di negara-negara tanpa pasar dan institusi yang kuat dan berfungsi dengan baik yang
melindungi hak-hak investor asing dan memberikan perlindungan hukum lainnya. Selain itu, kelemahan penting dari
usaha lapangan hijau dibandingkan dengan cara lain untuk ekspansi internasional adalah bahwa mereka adalah rute
masuk yang paling lambat—terutama
jika tujuannya adalah untuk mencapai pangsa pasar yang cukup besar. Di sisi lain, usaha lapangan hijau
Strategi kolaboratif yang
yang sukses mungkin menawarkan pengembalian yang lebih tinggi untuk mengimbangi risiko tinggi dan jalur
melibatkan aliansi atau usaha
yang lebih lambat.
patungan dengan mitra asing
adalah cara yang populer bagi
Strategi Aliansi dan Usaha Patungan perusahaan untuk memasuki pasar

negara asing.
Aliansi strategis, usaha patungan, dan perjanjian kerjasama lainnya dengan perusahaan asing adalah cara
yang banyak digunakan untuk memasuki pasar luar negeri.7 Sebuah perusahaan dapat memperoleh manfaat
yang sangat besar dari pemahaman mitra asing dengan peraturan pemerintah daerah, pengetahuannya
tentang kebiasaan membeli dan preferensi produk konsumen, hubungan saluran distribusinya, dan sebagainya.8
Baik perusahaan Jepang maupun Amerika secara aktif membentuk aliansi dengan perusahaan-perusahaan
Eropa untuk bersaing lebih baik di 27 negara Uni Eropa (dan lima negara yang menjadi calon anggota UE).
Banyak perusahaan AS dan Eropa yang bersekutu dengan perusahaan-perusahaan Asia dalam upaya mereka
memasuki pasar di Cina, India, Thailand, Indonesia, dan negara-negara Asia lainnya.
Alasan lain untuk aliansi lintas batas adalah untuk menangkap skala ekonomi dalam produksi dan/atau
Aliansi lintas batas
pemasaran. Dengan menggabungkan kekuatan dalam memproduksi komponen, merakit model, dan
memungkinkan perusahaan
memasarkan produk mereka, perusahaan dapat mewujudkan penghematan biaya yang tidak dapat dicapai
yang berpikiran berkembang
dengan volume kecil mereka sendiri. Alasan ketiga untuk menggunakan strategi kolaboratif adalah untuk
untuk memperluas cakupan
berbagi fasilitas distribusi dan jaringan dealer, sehingga saling memperkuat akses masing-masing mitra ke
geografisnya dan memperkuat
pembeli. Manfaat keempat dari strategi kolaboratif adalah pembelajaran dan keahlian tambahan yang berasal
daya saingnya di pasar luar
dari melakukan penelitian bersama, berbagi pengetahuan teknologi, mempelajari metode manufaktur satu
negeri; pada saat yang sama,
sama lain, dan memahami cara menyesuaikan pendekatan penjualan dan pemasaran agar sesuai dengan
mereka menawarkan fleksibilitas
budaya dan tradisi lokal. Manfaat kelima adalah bahwa sekutu lintas batas dapat mengarahkan energi
dan memungkinkan perusahaan
persaingan mereka lebih ke arah saingan bersama dan lebih sedikit ke arah satu sama lain; bekerja sama
untuk mempertahankan beberapa
dapat membantu mereka menutup kesenjangan pada perusahaan terkemuka. Dan, akhirnya, aliansi dapat tingkat otonomi dan kontrol operasi.
menjadi cara yang sangat berguna bagi perusahaan di seluruh dunia untuk mendapatkan kesepakatan
tentang standar teknis yang penting—mereka telah digunakan untuk mencapai standar untuk berbagai
perangkat PC, teknologi terkait Internet, televisi definisi tinggi, dan perangkat seluler. telepon.
Aliansi lintas batas adalah cara yang menarik untuk mendapatkan jenis keuntungan yang disebutkan di atas
(dibandingkan dengan merger dengan atau mengakuisisi perusahaan asing) karena memungkinkan perusahaan
untuk mempertahankan independensinya (tidak demikian halnya dengan merger) dan menghindari penggunaan
sumber daya keuangan yang langka untuk mendanai akuisisi. Lebih jauh lagi, aliansi menawarkan fleksibilitas
untuk segera melepaskan diri setelah tujuannya tercapai atau jika keuntungannya terbukti sulit didapat, sedangkan
merger dan akuisisi merupakan pengaturan yang lebih permanen.9
Aliansi juga dapat digunakan untuk membuka jalan bagi merger yang diinginkan; mereka menawarkan cara
untuk menguji nilai dan kelangsungan hidup perjanjian kerjasama dengan mitra asing sebelum membuat
komitmen yang lebih permanen. Ilustrasi Kapsul 7.1 menunjukkan bagaimana Walgreens menjalankan strategi
ini dengan Alliance Boots untuk memfasilitasi ekspansinya ke luar negeri.
Risiko Aliansi Strategis dengan Mitra Asing Aliansi dan usaha patungan
dengan mitra asing memiliki perangkapnya sendiri. Terkadang pengetahuan dan
keahlian mitra lokal ternyata kurang berharga dari yang diharapkan (karena
pengetahuannya menjadi usang oleh kondisi pasar yang berubah dengan cepat
atau karena praktik operasinya kuno). Sekutu lintas batas biasanya harus
mengatasi hambatan bahasa dan budaya dan mencari cara untuk menangani
praktik operasi yang beragam (atau bertentangan). Biaya transaksi untuk mencapai kesepakatan bersama
ILUSTRASI
Walgreens Boots Alliance, Inc.:
KAPSUL 7.1 Memasuki Pasar Asing melalui
Aliansi Diikuti oleh Penggabungan
Apotek Walgreens dimulai pada tahun 1901 sebagai satu toko

di South Side of Chicago, dan tumbuh menjadi rantai pengecer
farmasi terbesar di Amerika. Walgreens adalah pelopor awal
apotek "swalayan" dan menemukan kesuksesan dengan
bergerak cepat untuk membangun jaringan toko domestik
yang luas setelah Perang Dunia Kedua. Strategi yang berfokus
pada pertumbuhan ini membantu Walgreens dengan baik
hingga awal abad ke-21, yang pada saat itu hampir memenuhi
pasar AS. Pada tahun 2014, 75 persen orang Amerika tinggal
dalam jarak lima mil dari Walgreens.
Perusahaan juga menghadapi ancaman terhadap model
bisnis intinya. Walgreens sangat bergantung pada penjualan
apotek, yang umumnya dibayar oleh orang lain selain pasien,
biasanya pemerintah atau perusahaan asuransi. Ketika
© Michael Nagle/Bloomberg melalui Getty Images
pemerintah dan perusahaan asuransi mulai melakukan upaya
yang lebih berkelanjutan untuk memangkas biaya, pusat laba
inti Walgreens berada dalam risiko. Untuk mengurangi dengan perusahaan obat. Mengingat keunggulan ini,
ancaman ini, Wal green mencoba memasuki pasar luar negeri. Walgreens bergerak cepat untuk bermitra dengan dan
Walgreens menemukan mitra internasional yang ideal di kemudian mengakuisisi Alliance Boots dan menggabungkan
Alliance Boots. Berbasis di Inggris, Alliance Boots memiliki kedua perusahaan pada tahun 2014 menjadi Walgreens Boots
jejak global dengan 3.300 toko di 10 negara. Alliance. Walgreens Boots Alliance, Inc. sekarang menjadi
Kemitraan dengan Alliance Boots memiliki beberapa salah satu pembeli obat terbesar di dunia, mampu bernegosiasi
keunggulan strategis, memungkinkan Walgreens untuk masuk dari posisi yang kuat dengan perusahaan obat dan pemasok
dengan cepat ke pasar luar negeri serta aset dan keahlian lain untuk mewujudkan skala ekonomi dalam bisnisnya saat ini.
pelengkap. Pertama, ini memberi Walgreens akses ke pasar Pasar sejauh ini merespons positif merger tersebut.
baru di luar Amerika Serikat yang jenuh untuk apotek ritelnya. Saham Walgreens Boots Alliance memiliki nilai lebih dari dua
Kedua, ini memberi Walgreens aliran pendapatan baru dalam kali lipat sejak berita pertama tentang kemitraan pada tahun
obat-obatan grosir. Alliance Boots mengadakan jaringan 2012. Namun, perusahaan masih berjuang untuk
distribusi Eropa yang luas untuk penjualan obat grosir; mengintegrasikan dan menghadapi risiko baru seperti fluktuasi
Walgreens dapat memanfaatkan jaringan dan keahlian mata uang dalam posisi gabungan barunya. Namun seiring
tersebut untuk membangun model serupa di Amerika Serikat. dengan konsolidasi industri farmasi, Walgreens tidak diragukan
Akhirnya, merger dengan Alliance Boots akan memperkuat lagi berada dalam posisi yang lebih kuat untuk terus tumbuh
bisnis Walgreens yang sudah ada dengan meningkatkan di masa depan berkat akuisisi internasional yang strategis.
posisi pasar perusahaan dan oleh karena itu daya tawar.
Catatan: Dikembangkan dengan Katherine Coster.
Sumber: Formulir 10-K Perusahaan, 2015, investor.walgreensbootsalliance.com/secfiling.cfm?filingID=1140361-15-38791&CIK=1618921; L. Capron dan W. Mitchell, “When
to Change a Winning Strategy,” Harvard Business Review, 25 Juli 2012, hbr.org/2012/07/when-to-change-awinning-strat; T. Martin dan R. Dezember, “Walgreen Menghabiskan
$6,7 Miliar untuk Alliance Boots Stake,” The Wall Street Journal, 20 Juni 2012.
pengaturan dan pemantauan kepatuhan mitra dengan persyaratan pengaturan bisa tinggi. Biaya
komunikasi, pembangunan kepercayaan, dan koordinasi bukanlah hal yang sepele dalam hal
waktu manajemen.10 Seringkali, mitra segera menemukan bahwa mereka memiliki tujuan dan
strategi yang bertentangan, perbedaan pendapat yang mendalam tentang bagaimana melanjutkan,
atau perbedaan penting dalam nilai-nilai perusahaan dan standar etika . Ketegangan membangun, bekerja
192
hubungan keren, dan keuntungan yang diharapkan tidak pernah terwujud.11 Bukan hal yang aneh jika
ada sedikit chemistry pribadi di antara beberapa orang kunci yang menjadi sandaran keberhasilan atau
kegagalan aliansi—hubungan yang dibutuhkan personel tersebut untuk bekerja dengan baik. bersama
mungkin tidak akan pernah muncul. Dan bahkan jika sekutu mampu mengembangkan hubungan pribadi
yang produktif, mereka masih dapat mengalami kesulitan mencapai cara yang disepakati bersama untuk
menangani masalah utama atau meluncurkan inisiatif baru dengan cukup cepat untuk tetap mengikuti
kemajuan pesat dalam teknologi atau perubahan kondisi pasar.
Satu masalah yang mengkhawatirkan dengan aliansi atau usaha patungan adalah bahwa perusahaan
dapat mengambil risiko kehilangan sebagian keunggulan kompetitifnya jika mitra aliansi diberi akses
penuh ke keahlian teknologi miliknya atau kemampuan berharga kompetitif lainnya. Ada kecenderungan
alami bagi sekutu untuk berjuang untuk berkolaborasi secara efektif di area yang sensitif terhadap
persaingan, sehingga menimbulkan kecurigaan di kedua belah pihak tentang pertukaran informasi dan
keahlian yang terus terang. Dibutuhkan banyak pertemuan dari banyak orang yang bekerja dengan itikad
baik selama jangka waktu tertentu untuk menyelesaikan apa yang harus dibagikan, apa yang tetap
menjadi hak milik, dan bagaimana pengaturan kerja sama akan berjalan.
Bahkan jika aliansi terbukti menjadi proposisi win-win bagi kedua belah pihak, ada bahaya menjadi
terlalu bergantung pada mitra asing untuk keahlian penting dan kemampuan kompetitif. Perusahaan yang
bertujuan untuk kepemimpinan pasar global perlu mengembangkan kemampuan sumber daya mereka
sendiri untuk menjadi penguasa nasib mereka. Seringkali, perusahaan internasional berpengalaman yang
beroperasi di 50 atau lebih negara di seluruh dunia merasa lebih sedikit kebutuhan untuk masuk ke dalam
aliansi lintas batas daripada yang dilakukan perusahaan pada tahap awal mengglobalisasikan operasi
mereka.12 Perusahaan dengan operasi global membuat poin untuk mengembangkan senior manajer
yang memahami bagaimana "sistem" bekerja di negara yang berbeda, ditambah mereka dapat
memanfaatkan bakat dan pengetahuan manajerial lokal hanya dengan mempekerjakan manajer lokal
yang berpengalaman dan dengan demikian menghindari bahaya aliansi kolaboratif dengan perusahaan
lokal. Salah satu pelajaran tentang kemitraan lintas batas adalah bahwa kemitraan tersebut lebih efektif
dalam membantu perusahaan membangun tempat berpijak bagi peluang baru di pasar dunia daripada
memungkinkan perusahaan mencapai dan mempertahankan kepemimpinan pasar global.
STRATEGI INTERNASIONAL:
TIGA PENDEKATAN UTAMA
Secara umum, strategi internasional perusahaan hanyalah strategi untuk bersaing di dua atau lebih
LO 4
negara secara bersamaan. Biasanya, sebuah perusahaan akan mulai bersaing secara internasional
dengan memasuki satu atau mungkin beberapa pasar luar negeri tertentu—menjual produk atau jasanya Tiga pendekatan
di negara-negara di mana ada pasar yang siap untuk mereka. Namun seiring berkembangnya lebih jauh strategis utama untuk
bersaing secara
secara internasional, ia harus menghadapi dua tekanan yang saling bertentangan: tuntutan untuk tanggap
internasional.
terhadap kebutuhan lokal versus prospek keuntungan efisiensi dari menawarkan produk standar secara
global. Memutuskan sejauh mana untuk memvariasikan pendekatan kompetitifnya agar sesuai dengan
KONSEP INTI
kondisi pasar tertentu dan preferensi pembeli di setiap negara tuan rumah mungkin merupakan masalah
strategis terpenting yang harus ditangani ketika sebuah perusahaan beroperasi di dua atau lebih pasar Sebuah strategi internasional
luar negeri.13 Gambar 7.2 menunjukkan tiga opsi untuk menyelesaikan masalah ini: memilih multidomestik, adalah strategi untuk bersaing
global, di dua atau lebih negara
atau strategi transnasional . serentak.
GAMBAR 7.2 Tiga Pendekatan untuk Bersaing Secara Internasional
Tinggi
STRATEGI GLOBAL
Berpikir Global—Bertindak Global
TRANSNASIONAL
STRATEGI
Berpikir Global—Bertindak Lokal
MULTIDOMESTIK
STRATEGI
Berpikir Lokal—Bertindak Lokal
Rendah
Rendah Tinggi
Kebutuhan akan Responsivitas Lokal
Strategi Multidomestik—sebuah “Think-Local,

Pendekatan Act-Lokal”
Strategi multidomestik adalah strategi di mana perusahaan memvariasikan penawaran
KONSEP INTI produknya dan pendekatan kompetitif dari satu negara ke negara lain dalam upaya untuk
Sebuah strategi multidomestik
memenuhi kebutuhan pembeli yang berbeda dan untuk mengatasi kondisi pasar lokal yang
adalah salah satu di mana berbeda. Ini melibatkan memiliki pabrik yang menghasilkan versi produk yang berbeda untuk
perusahaan memvariasikan pasar lokal yang berbeda dan mengadaptasi pemasaran dan distribusi agar sesuai dengan
penawaran produknya dan kebiasaan, budaya, peraturan, dan persyaratan pasar setempat. Castrol, spesialis pelumas oli,
pendekatan kompetitif dari satu memproduksi lebih dari 3.000 formula pelumas yang berbeda untuk memenuhi persyaratan
negara ke negara lain dalam upaya iklim yang berbeda, jenis dan penggunaan kendaraan, dan aplikasi peralatan yang menjadi ciri
untuk responsif terhadap preferensi pasar negara yang berbeda. Dalam industri produk makanan, merupakan hal yang umum bagi
pembeli dan kondisi pasar yang perusahaan untuk memvariasikan bahan dalam produk mereka dan menjual versi lokal dengan
berbeda. Ini adalah jenis strategi nama merek lokal untuk memenuhi selera spesifik negara dan preferensi makan. Persyaratan
internasional think-local, act-local , pemerintah untuk bahan tambahan bensin yang membantu mengurangi ide karbon monoksida,
yang difasilitasi oleh pengambilan asap, dan emisi lainnya hampir tidak pernah sama dari satu negara ke negara lain. BP
keputusan yang didesentralisasikan menggunakan strategi lokal di segmen bisnis bensin dan pompa bensin karena perbedaan
ke tingkat lokal.
formulasi lintas negara ini dan karena keakraban pelanggan dengan nama merek lokal.
Misalnya, perusahaan memasarkan bensin di Amerika Serikat dengan merek BP dan Arco,
tetapi memasarkan bensin di Jerman, Belgia, Polandia, Hongaria, dan Republik Ceko dengan merek Aral.
Intinya, strategi multidomestik mewakili pendekatan berpikir-lokal, bertindak-lokal terhadap strategi

internasional. Pendekatan think-local, act-local untuk pembuatan strategi paling tepat ketika kebutuhan
akan respons lokal tinggi karena perbedaan lintas negara yang signifikan dalam demografi, budaya, dan
kondisi pasar dan ketika potensi keuntungan efisiensi dari standardisasi terbatas, seperti digambarkan
pada Gambar 7.2.
Pendekatan think-local, act-local hanya mungkin jika pengambilan keputusan didesentralisasi, memberikan
manajer lokal kebebasan yang cukup besar untuk menyusun dan melaksanakan strategi untuk pasar
negara yang menjadi tanggung jawab mereka. Memberikan otoritas pengambilan keputusan kepada
manajer lokal memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan pasar tertentu dan merespons dengan
cepat perubahan permintaan lokal. Hal ini juga memungkinkan mereka untuk memfokuskan upaya
kompetitif mereka, mengintai posisi pasar yang menarik vis-à-vis pesaing lokal, bereaksi terhadap gerakan
saingan secara tepat waktu, dan menargetkan peluang baru saat mereka muncul.14
Terlepas dari manfaatnya yang jelas, strategi think-local, act-local memiliki tiga kelemahan besar:
1. Mereka menghalangi transfer kemampuan perusahaan, pengetahuan, dan sumber daya lainnya
melintasi batas negara, karena upaya perusahaan tidak terintegrasi atau terkoordinasi lintas batas
negara. Hal ini dapat membuat perusahaan kurang inovatif secara keseluruhan.
2. Mereka meningkatkan biaya produksi dan distribusi karena variasi desain dan komponen yang lebih
banyak, produksi yang lebih pendek untuk setiap versi produk, dan kerumitan penanganan inventaris
tambahan dan logistik distribusi.
3. Mereka tidak kondusif untuk membangun keunggulan kompetitif tunggal di seluruh dunia.
Ketika pendekatan kompetitif perusahaan dan penawaran produk bervariasi dari satu negara ke
negara lain, sifat dan ukuran dari setiap keunggulan kompetitif yang dihasilkan juga cenderung bervariasi.
Paling-paling, strategi multidomestik mampu menghasilkan sekelompok keunggulan kompetitif lokal
dengan berbagai jenis dan tingkat kekuatan.
Strategi Global—pendekatan
“Berpikir-Global, Bertindak-Global”
Strategi global sangat kontras dengan strategi multidomestik dalam hal ini mengambil pendekatan standar
dan terintegrasi secara global untuk memproduksi, mengemas, menjual, dan mengirimkan produk dan
layanan perusahaan ke seluruh dunia. Perusahaan yang menggunakan strategi global menjual produk
yang sama di bawah nama merek yang sama di mana-mana, menggunakan banyak saluran distribusi
yang sama di semua negara, dan bersaing berdasarkan kemampuan dan pendekatan pemasaran yang
sama di seluruh dunia. Meskipun strategi perusahaan atau penawaran produk dapat disesuaikan dengan
KONSEP INTI
cara kecil untuk mengakomodasi situasi tertentu di beberapa negara tuan rumah, pendekatan kompetitif
fundamental perusahaan (biaya rendah, diferensiasi, biaya terbaik, atau terfokus) tetap sangat utuh di Strategi global adalah
seluruh dunia dan manajer lokal tetap bertahan. dekat dengan strategi global. strategi di mana perusahaan
menggunakan pendekatan
Pendekatan berpikir-global, bertindak-global mendorong manajer perusahaan untuk kompetitif dasar yang sama
di semua negara tempat ia
mengintegrasikan dan mengkoordinasikan langkah-langkah strategis perusahaan di seluruh dunia dan
untuk memperluas ke sebagian besar, jika tidak semua, negara-negara di mana ada permintaan beroperasi, menjual produk
standar secara global, berusaha
pembeli yang signifikan. Ini menempatkan penekanan strategis yang cukup besar pada membangun
membangun merek global, dan
nama merek global dan secara agresif mengejar peluang untuk mentransfer ide, produk baru, dan
mengoordinasikan tindakannya
kemampuan dari satu negara ke negara lain. Strategi global dicirikan oleh aktivitas rantai nilai yang
di seluruh dunia dengan kontrol
relatif terpusat, seperti produksi dan distribusi. Meskipun mungkin ada lebih dari satu pabrik dan pusat
kantor pusat yang kuat. Ini
distribusi untuk meminimalkan biaya transportasi, misalnya, jumlahnya cenderung sedikit. Mencapai
mewakili pendekatan berpikir-
potensi efisiensi dari strategi global membutuhkan sumber daya dan praktik terbaik dibagikan, rantai
global, bertindak-global .
nilai
kegiatan diintegrasikan, dan kemampuan ditransfer dari satu lokasi ke lokasi lain saat mereka dikembangkan.
Tujuan ini paling baik difasilitasi melalui pengambilan keputusan terpusat dan kontrol kantor pusat yang
kuat.
Karena strategi global tidak dapat mengakomodasi berbagai kebutuhan lokal, itu adalah pilihan
strategis yang tepat ketika ada manfaat efisiensi yang nyata dari standarisasi dan ketika kebutuhan
pembeli relatif homogen di seluruh negara dan wilayah.
Pendekatan yang terstandarisasi dan terintegrasi secara global sangat bermanfaat ketika volume tinggi
secara signifikan menurunkan biaya karena skala ekonomi atau pengalaman tambahan (memindahkan
perusahaan lebih jauh ke dalam kurva pembelajaran). Ini juga dapat menguntungkan jika memungkinkan
perusahaan untuk mereplikasi model bisnis yang sukses secara global secara efisien atau terlibat dalam
tingkat R&D yang lebih tinggi dengan menyebarkan biaya dan risiko tetap pada output volume yang lebih
tinggi. Hal tersebut merupakan respon yang pas terhadap kondisi industri yang ditandai dengan persaingan global.
Strategi desain global Ford adalah langkah menuju strategi berpikir-global, bertindak-global, yang
melibatkan pengembangan dan produksi model standar dengan modifikasi khusus negara yang terbatas
pada apa yang diperlukan untuk memenuhi standar emisi dan keselamatan negara setempat. Ford Fiesta
2010 dan Ford Focus 2011 adalah model desain global pertama perusahaan yang dipasarkan di Eropa,
Amerika Utara, Asia, dan Australia.
Kapan pun perbedaan negara-ke-negara cukup kecil untuk diakomodasi dalam kerangka strategi global,
strategi global lebih disukai karena perusahaan dapat lebih mudah menyatukan operasinya dan fokus pada
pembentukan citra merek dan reputasi yang seragam dari negara. ke negara. Selain itu, dengan strategi
global, perusahaan lebih mampu memfokuskan sumber dayanya secara penuh untuk mengamankan
keunggulan kompetitif berbasis diferensiasi atau biaya rendah yang berkelanjutan atas pesaing domestik
dan pesaing global.
Namun demikian, ada beberapa kelemahan strategi global: (1) Strategi tersebut tidak memungkinkan
perusahaan untuk memenuhi kebutuhan lokal setepat yang dapat dilakukan oleh pesaing berbasis lokal;
(2) mereka kurang tanggap terhadap perubahan kondisi pasar lokal, baik berupa peluang baru maupun
ancaman persaingan; (3) mereka menaikkan biaya transportasi dan mungkin melibatkan tarif yang lebih
tinggi; dan (4) melibatkan biaya koordinasi yang lebih tinggi karena tugas yang lebih kompleks dalam
mengelola perusahaan yang terintegrasi secara global.
Strategi Transnasional—sebuah “Think-Global,

Pendekatan Act-Lokal”
Sebuah strategi transnasional (kadang-kadang disebut glokalisasi) menggabungkan unsur-unsur dari
KONSEP INTI kedua pendekatan global dan lokal untuk pembuatan strategi. Jenis strategi jalan tengah ini diperlukan
Sebuah strategi transnasional

ketika ada kebutuhan yang relatif tinggi untuk daya tanggap lokal serta manfaat yang cukup besar untuk
adalah pemikiran-global, tindakan-lokal
direalisasikan dari standarisasi, seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 7.2. Strategi transnasional
pendekatan yang menggabungkan mendorong perusahaan untuk menggunakan pendekatan berpikir-global, bertindak-lokal untuk
unsur-unsur strategi multidomestik dan menyeimbangkan tujuan yang bersaing ini.
global. Seringkali, perusahaan menerapkan strategi transnasional dengan teknik penyesuaian massal
yang memungkinkan mereka untuk mengatasi preferensi lokal dengan cara yang efisien dan semi
standar. McDonald's, KFC, dan Starbucks telah menemukan cara untuk menyesuaikan penawaran
menu mereka di berbagai negara tanpa mengorbankan biaya, kualitas produk, dan efektivitas operasi.
Unilever responsif terhadap kebutuhan pasar lokal terkait produk konsumennya, sambil mewujudkan skala
ekonomi global dalam fungsi-fungsi tertentu. Otis Elevator menemukan bahwa strategi transnasional
memberikan hasil yang lebih baik daripada strategi global ketika bersaing di negara-negara seperti Cina, di
mana kebutuhan lokal sangat berbeda. Dengan beralih dari pendekatan merek tunggal yang biasa ke
strategi multi merek yang ditujukan untuk melayani segmen pasar yang berbeda, Otis mampu menggandakan
pangsa pasarnya di China dan meningkatkan pendapatannya enam kali lipat selama periode sembilan
tahun.15
Sebagai aturan, sebagian besar perusahaan yang beroperasi secara internasional berusaha untuk
menerapkan strategi global jika kebutuhan pelanggan dan kondisi pasar memungkinkan. Electronic Arts
(EA) memiliki dua studio desain utama—satu di Vancouver, British Columbia, dan satu di Los Angeles—
dan studio desain yang lebih kecil di lokasi termasuk San Francisco, Orlando, London, dan Tokyo.
Penyebaran studio desain ini membantu EA mendesain game yang spesifik untuk budaya yang berbeda
—misalnya, studio London memimpin dalam merancang game FIFA Soccer yang populer agar sesuai
dengan selera Eropa dan untuk mereplikasi stadion, papan nama, dan daftar nama tim; studio AS
memimpin dalam merancang permainan yang melibatkan sepak bola NFL, bola basket NBA, dan balap
NASCAR.
Strategi transnasional jauh lebih kondusif daripada strategi lain untuk mentransfer dan memanfaatkan
keterampilan dan kemampuan anak perusahaan. Namun, seperti pendekatan lain untuk bersaing secara
internasional, strategi transnasional juga memiliki kelemahan yang signifikan:
1. Strategi-strategi ini adalah yang paling sulit dari semua strategi internasional untuk diterapkan karena
kompleksitas tambahan dari berbagai elemen strategi dengan kondisi situasional.
2. Mereka menempatkan tuntutan besar pada organisasi karena kebutuhan untuk mengejar konflik
mencapai tujuan secara bersamaan.
3. Menerapkan strategi kemungkinan akan menjadi perusahaan yang mahal dan memakan waktu,
dengan hasil yang tidak pasti.
Ilustrasi Kapsul 7.2 menjelaskan bagaimana Four Seasons Hotels dapat com
pete berhasil atas dasar strategi transnasional.
Tabel 7.1 memberikan ringkasan plus dan minus dari tiga pendekatan untuk
bersaing secara internasional.
TABEL 7.1 Keuntungan dan Kerugian Strategi Multidomestik, Global,

dan Transnasional
Keuntungan Kekurangan
Multidomestik • Dapat memenuhi kebutuhan spesifik setiap pasar • Menghambat berbagi sumber daya dan kemampuan atau
(berpikir lokal, lebih tepatnya transfer lintas pasar
bertindak lokal)
• Dapat merespon dengan lebih cepat terhadap perubahan lokal di • Memiliki produksi dan distribusi yang lebih tinggi
tuntutan biaya
• Dapat menargetkan reaksi terhadap gerakan saingan lokal • Tidak kondusif untuk keunggulan kompetitif
• Dapat merespon lebih cepat terhadap peluang lokal di seluruh dunia

dan ancaman
Global • Memiliki biaya yang lebih rendah karena skala dan cakupan ekonomi • Tidak dapat memenuhi kebutuhan lokal secara tepat
(berpikir global,
• Dapat menghasilkan efisiensi yang lebih besar karena kemampuan • Kurang tanggap terhadap perubahan kondisi pasar
bertindak global) untuk mentransfer praktik terbaik di seluruh pasar lokal
• Meningkatkan inovasi dari berbagi pengetahuan dan transfer • Melibatkan biaya transportasi yang lebih tinggi dan
kemampuan tarif
• Menawarkan manfaat merek dan reputasi global • Memiliki biaya koordinasi dan integrasi yang lebih tinggi
lintas negara • Menawarkan manfaat dari respon lokal dan integrasi global • Lebih kompleks dan lebih sulit untuk diterapkan
(berpikir global,
• Mencakup tujuan yang saling bertentangan, yang mungkin
bertindak lokal)
• Memungkinkan transfer dan berbagi sumber daya sulit untuk didamaikan dan membutuhkan trade-off
dan kemampuan lintas batas • Melibatkan implementasi yang lebih mahal dan memakan
• Memberikan manfaat dari koordinasi yang fleksibel waktu
ILUSTRASI Hotel Empat Musim: Lokal

KAPSUL 7.2 Karakter, Layanan Global
itu bekerja dengan di lokasi lain. Meskipun ini bisa menjadi tantangan,
terutama di pasar negara berkembang, Four Sea Sons telah
menemukan bahwa dalam jangka panjang memiliki tim yang benar-
benar lokal sangat berharga.
Tata letak dan program khusus setiap hotel juga unik. Misalnya,
ketika Four Seasons membuka hotelnya di Mumbai, India, Four
Seasons memprioritaskan ruang untuk ruang perjamuan besar untuk
menargetkan pasar pernikahan India. Di India, pesta pernikahan
sering kali dihadiri ribuan tamu. Ketika pindah ke Timur Tengah, Four
Seasons merancang hotelnya dengan ruang sholat terpisah untuk
pria dan wanita. Di Bali, di mana pernikahan tujuan adalah hal biasa,
hotel mempekerjakan seorang "dukun cuaca" yang, untuk beberapa
tamu, memberikan jaminan bahwa cuaca akan mendukung untuk hari
khusus mereka. Dalam semua kasus, tujuannya adalah untuk
memberikan pengalaman yang benar-benar lokal.
Saat mengatur staf hotelnya, Four Seasons berupaya mencapai

keseimbangan yang baik antara mempekerjakan penduduk lokal yang
memiliki pemahaman bawaan tentang budaya lokal bersama staf
© Stephen Hilger/Bloomberg melalui Getty Images ekspatriat atau "pembawa budaya" yang memahami DNA Four
Seasons. Ini juga menggunakan sistem global untuk melacak
preferensi pelanggan dan menggunakan standar layanan yang
Four Seasons Hotels adalah pria properti hotel mewah yang berbasis konsisten secara global. Four Seasons mengklaim bahwa para
di Toronto, Kanada. Dengan 98 properti yang berlokasi di banyak tamunya mengalami layanan tingkat tinggi yang sama secara global
tujuan wisata dan pusat bisnis paling populer di dunia, Four Seasons tetapi tidak ada dua pengalaman yang sama.
memimpin banyak pelancong paling cerdas di dunia. Berbeda dengan
pesaing utamanya, Ritz-Carlton, yang berusaha untuk menciptakan Meskipun jauh lebih mahal dan memakan waktu untuk merancang
satu pengalaman yang seragam secara global, Four Seasons Hotels pengalaman arsitektur dan pemrograman yang unik, hal itu merupakan
telah memperoleh pangsa pasar dengan secara cekatan trade-off strategis yang telah dibuat Four Seasons untuk mencapai
menggabungkan pengalaman arsitektur dan budaya lokal dengan pengalaman lokal yang diminta oleh klien tingkat tinggi. Demikian
layanan mewah yang konsisten secara global. juga, telah diakui bahwa mempertahankan proses operasi dan standar
layanan yang konsisten secara global juga penting. Four Seasons
Ketika pindah ke pasar baru, Four Seasons selalu mencari mitra telah mencapai keseimbangan yang tepat antara berpikir secara
modal lokal. Pemahaman tentang kebiasaan lokal dan hubungan global dan bertindak secara lokal—penanda strategi yang benar-benar
bisnis yang dibawa oleh pemodal ini sangat penting untuk proses transnasional. Akibatnya, perusahaan telah dihargai dengan reputasi
pengembangan hotel Four Seasons yang baru. Four Seasons juga internasional untuk layanan yang unggul dan pangsa pasar terkemuka
bersikeras untuk mempekerjakan arsitek lokal dan konsultan desain di segmen perhotelan mewah.
untuk setiap properti, bukan menggunakan arsitek atau desainer
Catatan: Dikembangkan bersama Brian R. McKenzie.
Sumber: Laporan tahunan Four Seasons dan situs web perusahaan; wawancara dengan Scott Woroch, wakil presiden eksekutif pengembangan, Four Seasons Hotels, 22 Februari
2014.
198
OPERASI INTERNASIONAL DAN

PERTANYAAN UNTUK KEUNTUNGAN KOMPETITIF
Ada tiga cara penting di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif (atau mengimbangi
LO 5
kerugian domestik) dengan berekspansi ke luar pasar domestiknya. Pertama, dapat menggunakan lokasi
untuk menurunkan biaya atau mencapai diferensiasi produk yang lebih besar. Kedua, dapat mentransfer Bagaimana
perusahaan dapat
sumber daya dan kemampuan yang berharga secara kompetitif dari satu negara ke negara lain atau
menggunakan operasi
membaginya melintasi batas internasional untuk memperluas keunggulan kompetitifnya. Dan ketiga,
internasional untuk
dapat mengambil manfaat dari peluang koordinasi lintas batas yang tidak terbuka untuk pesaing domestik saja.
meningkatkan daya
saing secara keseluruhan.
Menggunakan Lokasi untuk Membangun Keunggulan Kompetitif

Untuk menggunakan lokasi untuk membangun keunggulan kompetitif, perusahaan harus Perusahaan yang bersaing secara
mempertimbangkan dua masalah: (1) apakah akan memusatkan setiap aktivitas yang dilakukan di internasional dapat mengejar
beberapa negara tertentu atau untuk menyebarkan kinerja aktivitas ke banyak negara, dan (2) di keunggulan kompetitif di pasar dunia
negara mana. menemukan aktivitas tertentu. dengan menempatkan aktivitas rantai

nilai mereka di negara mana pun yang
Kapan Mengkonsentrasikan Aktivitas di Beberapa Lokasi Sebaiknya terbukti paling menguntungkan.
perusahaan mengkonsentrasikan aktivitasnya di sejumlah lokasi terbatas ketika:
Biaya produksi atau aktivitas lain secara signifikan lebih rendah di beberapa
lokasi geografis daripada di tempat lain. Misalnya, sebagian besar alas kaki atletik dunia diproduksi
di Asia (Cina dan Korea) karena biaya tenaga kerja yang rendah; sebagian besar produksi papan
sirkuit untuk PC berlokasi di Taiwan karena biaya rendah dan keterampilan teknis berkaliber tinggi
dari tenaga kerja Taiwan.
Ada skala ekonomi yang signifikan dalam produksi atau distribusi. Kehadiran skala ekonomi yang
signifikan dalam produksi komponen atau perakitan akhir berarti bahwa perusahaan dapat
memperoleh penghematan biaya besar dari mengoperasikan beberapa pabrik super efisien
dibandingkan dengan sejumlah pabrik kecil yang tersebar di seluruh dunia. Pembuat era kamera
digital dan TV LED yang berlokasi di Jepang, Korea Selatan, dan Taiwan telah menggunakan skala
ekonomi mereka untuk membangun keunggulan berbiaya rendah dengan cara ini. Mencapai status
penyedia berbiaya rendah sering kali mengharuskan perusahaan untuk memiliki pangsa manufaktur
terbesar di seluruh dunia (berbeda dari pangsa merek atau pangsa pasar), dengan produksi terpusat
di satu atau beberapa pabrik raksasa. Beberapa perusahaan bahkan menggunakan pabrik tersebut
untuk memproduksi unit yang dijual dengan merek pesaing untuk lebih meningkatkan skala ekonomi
terkait produksi. Demikian pula, sebuah perusahaan mungkin dapat mengurangi biaya distribusinya
dengan mendirikan pusat distribusi skala besar untuk melayani wilayah geografis utama pasar dunia
(misalnya, Amerika Utara, Amerika Latin, Eropa dan Timur Tengah, dan kawasan Asia-Pasifik. ).
Manfaat pembelajaran dan pengalaman yang cukup besar diasosiasikan dengan melakukan suatu
aktivitas. Di beberapa industri, efek kurva pembelajaran dapat memungkinkan produsen untuk
menurunkan biaya per unit, meningkatkan kualitas, atau menguasai teknologi baru lebih cepat
dengan memusatkan produksi di beberapa lokasi. Kunci untuk menuruni kurva pembelajaran adalah
memusatkan produksi di beberapa lokasi untuk meningkatkan volume kumulatif di pabrik (dan
dengan demikian pengalaman tenaga kerja pabrik) secepat mungkin.
Lokasi tertentu memiliki sumber daya yang unggul, memungkinkan koordinasi yang lebih baik dari
kegiatan terkait, atau menawarkan keuntungan berharga lainnya. Perusahaan sering kali
menempatkan unit penelitian atau fasilitas produksi yang canggih di negara tertentu untuk
memanfaatkan kumpulan personel yang terlatih secara teknis. Samsung menjadi pemimpin dalam
teknologi chip memori dengan mendirikan fasilitas R&D utama di Silicon Valley dan
mentransfer pengetahuan yang diperoleh kembali ke operasinya di Korea Selatan. Jika praktik
inventaris tepat waktu menghasilkan penghematan biaya yang besar dan/atau jika perusahaan
perakitan memiliki pengaturan kemitraan jangka panjang dengan pemasok utamanya, pabrik
pembuatan suku cadang dapat dikelompokkan di sekitar pabrik perakitan akhir. Pusat layanan
pelanggan atau kantor penjualan dapat dibuka di negara tertentu untuk membantu membina
hubungan yang kuat dengan pelanggan penting yang berlokasi di dekatnya.
Kapan Menyebarkan Aktivitas di Banyak Lokasi Dalam beberapa kasus, menyebarkan

aktivitas di seluruh lokasi lebih menguntungkan daripada memusatkannya. Aktivitas
yang berhubungan dengan pembeli—seperti distribusi, pemasaran, dan layanan purna jual—
biasanya harus berlangsung dekat dengan pembeli. Ini membuatnya perlu untuk secara fisik menemukan
kemampuan untuk melakukan aktivitas seperti itu di setiap negara atau wilayah di mana perusahaan
memiliki pelanggan utama. Misalnya, perusahaan yang membuat peralatan pertambangan dan
pengeboran minyak mempertahankan operasinya di banyak lokasi di seluruh dunia untuk mendukung
kebutuhan pelanggan akan perbaikan peralatan dan bantuan teknis yang cepat. Kantor akuntan publik
besar memiliki kantor di banyak negara untuk melayani operasi asing klien korporat internasional
mereka. Menyebarkan aktivitas ke banyak lokasi juga penting secara kompetitif ketika biaya transportasi
yang tinggi, disekonomis dalam ukuran besar, dan hambatan perdagangan membuatnya terlalu mahal
untuk beroperasi dari lokasi pusat. Banyak perusahaan mendistribusikan produk mereka dari berbagai
lokasi untuk mempersingkat waktu pengiriman ke pelanggan. Selain itu, aktivitas penyebaran membantu
lindung nilai terhadap risiko fluktuasi nilai tukar, gangguan pasokan (karena pemogokan, bencana alam,
atau penundaan transportasi), dan perkembangan politik yang merugikan.
Risiko tersebut biasanya lebih besar ketika kegiatan terkonsentrasi di satu lokasi.
Meskipun perusahaan global memiliki alasan kuat untuk membubarkan aktivitas terkait pembeli ke
banyak lokasi internasional, aktivitas seperti pengadaan bahan, pembuatan suku cadang, perakitan
barang jadi, penelitian teknologi, dan pengembangan produk baru sering kali dapat dipisahkan dari
lokasi pembeli dan dilakukan di mana pun. keuntungan terletak.
Komponen dapat dibuat di Meksiko; penelitian teknologi dilakukan di Frankfurt; produk baru
dikembangkan dan diuji di Phoenix; dan pabrik perakitan yang berlokasi di Spanyol, Brasil, Taiwan, atau
Carolina Selatan, misalnya. Modal dapat dikumpulkan di mana pun tersedia dengan persyaratan terbaik.
Berbagi dan Mentransfer Sumber Daya dan Kemampuan

lintas Batas untuk Membangun Keunggulan Kompetitif
Ketika sebuah perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan yang berharga secara kompetitif, ia
mungkin dapat memanfaatkannya lebih jauh dengan melakukan ekspansi secara internasional. Jika
sumber dayanya mempertahankan nilainya dalam konteks asing, maka memasuki pasar luar negeri
yang baru dapat memperluas keunggulan kompetitif berbasis sumber daya perusahaan di atas domain
yang lebih luas. Misalnya, perusahaan seperti Hermes, Prada, dan Gucci telah menggunakan nama
merek mereka yang kuat untuk memperluas keunggulan kompetitif berbasis diferensiasi mereka ke
pasar yang jauh melampaui asal negara asal mereka. Dalam setiap kasus ini, nama merek mewah
mewakili aset kompetitif yang berharga yang dapat dengan mudah digunakan bersama oleh semua toko
internasional perusahaan, memungkinkan mereka untuk menarik pembeli dan mendapatkan tingkat
penetrasi pasar yang lebih tinggi di wilayah geografis yang lebih luas daripada yang seharusnya. menjadi mungkin.
Cara lain bagi perusahaan untuk memperluas keunggulan kompetitifnya secara internasional adalah
dengan mentransfer pengetahuan teknologi atau sumber daya dan kemampuan penting lainnya dari
operasinya di satu negara ke operasinya di negara lain. Misalnya, jika sebuah perusahaan menemukan
cara untuk merakit produk lebih cepat dan lebih hemat biaya di satu pabrik, maka pengetahuan itu dapat
ditransfer ke pabrik perakitan di negara lain.
Whirlpool, produsen peralatan rumah tangga global terkemuka, dengan 70 manufaktur
dan pusat penelitian teknologi di seluruh dunia, menggunakan platform teknologi informasi global online untuk
secara cepat dan efektif mentransfer inovasi produk utama dan teknik produksi yang lebih baik baik lintas batas
negara maupun di berbagai merek peralatan. Walmart memperluas operasi internasionalnya dengan strategi yang
melibatkan pengalihan kemampuan sumber dayanya yang cukup besar dalam distribusi dan ritel diskon ke unit
ritelnya di 28 negara asing.
Berbagi lintas batas atau mentransfer sumber daya dan kapabilitas menyediakan cara yang hemat biaya bagi
perusahaan untuk meningkatkan kompetensi intinya secara lebih penuh dan memperluas keunggulan kompetitifnya
ke pasar geografis yang lebih luas. Biaya berbagi atau mentransfer sumber daya dan kemampuan yang sudah
dikembangkan melintasi batas negara rendah dibandingkan dengan waktu dan biaya yang cukup besar yang
diperlukan untuk membuatnya. Selain itu, menyebarkannya ke luar negeri menyebarkan biaya pengembangan tetap
pada volume penjualan unit yang lebih besar, sehingga berkontribusi pada biaya unit yang rendah dan keunggulan
kompetitif berbasis biaya potensial di pasar geografis yang baru saja masuk. Bahkan jika sumber daya atau
kemampuan yang dibagikan atau dialihkan harus disesuaikan dengan kondisi pasar lokal, hal ini biasanya dapat
dilakukan dengan biaya tambahan yang rendah.
Pertimbangkan kasus taman hiburan Walt Disney sebagai contoh. Keberhasilan taman hiburan di Amerika
Serikat sebagian berasal dari sumber daya inti seperti nama merek Disney dan karakter seperti Mickey Mouse yang
memiliki daya tarik universal dan pengakuan dunia. Sumber daya ini dapat dibagikan secara bebas dengan taman
hiburan baru saat Disney berkembang secara internasional. Disney juga dapat mereplikasi taman hiburannya di
negara-negara baru dengan biaya yang efektif karena telah menanggung biaya pengembangan sumber daya intinya,
atraksi taman, desain taman dasar, dan kemampuan pengoperasiannya. Biaya untuk mereplikasi taman hiburannya
di luar negeri harus relatif rendah, bahkan jika taman tersebut perlu disesuaikan dengan berbagai kondisi negara
setempat. Dengan berekspansi secara internasional, Disney mampu meningkatkan keunggulan kompetitifnya atas
saingan taman hiburan lokal. Ia melakukannya dengan memanfaatkan keunggulan diferensiasi yang diberikan oleh
sumber daya seperti nama Disney dan atraksi taman. Dan dengan pindah ke pasar luar negeri yang baru, ia
menambah keunggulan kompetitifnya di seluruh dunia melalui peningkatan efisiensi yang berasal dari berbagi
sumber daya lintas batas dan transfer kemampuan berbiaya rendah serta replikasi model bisnis.
Berbagi dan mentransfer sumber daya dan kemampuan lintas batas negara juga dapat berkontribusi pada
pengembangan kompetensi dan kemampuan yang lebih luas atau lebih dalam—
membantu perusahaan mencapai kedalaman yang mendominasi di beberapa area yang berharga secara kompetitif.
Misalnya, reputasi kualitas yang didirikan Honda di seluruh dunia dimulai dari sepeda motor, tetapi memungkinkan
perusahaan untuk menguasai posisi di mobil dan peralatan listrik luar ruangan di pasar berbagai negara. Basis
pelanggan satu negara seringkali terlalu kecil untuk mendukung peningkatan sumber daya yang diperlukan untuk
mencapai kedalaman seperti itu; ini terutama benar di pasar yang berkembang atau terlindungi, di mana sumber
daya yang berdaya saing tidak diperlukan. Dengan menerapkan kemampuan di domain internasional yang lebih
besar, perusahaan dapat memperoleh pengalaman yang diperlukan untuk meningkatkannya ke standar kinerja yang
lebih tinggi. Dan dengan menghadapi serangkaian pesaing internasional yang lebih menantang, perusahaan
mungkin terdorong untuk mengembangkan serangkaian kemampuan kompetitif yang lebih kuat. Terlebih lagi,
dengan memasuki pasar internasional, perusahaan mungkin dapat meningkatkan kemampuan mereka dengan
belajar dari saingan internasional, mitra kerja sama, atau target akuisisi.
Namun, berbagi sumber daya lintas batas dan transfer kemampuan bukanlah resep yang dijamin untuk
kesuksesan kompetitif. Misalnya, apakah sumber daya atau kemampuan dapat memberikan keunggulan kompetitif
di luar negeri tergantung pada kondisi persaingan di setiap pasar tertentu. Jika pesaing di pasar luar negeri memiliki
sumber daya dan kapabilitas yang unggul, maka perusahaan yang masuk dapat menemukan dirinya dalam
keunggulan kompetitif meskipun memiliki keunggulan berbasis sumber daya di dalam negeri dan dapat mentransfer
sumber daya dengan biaya rendah. Selain itu, karena gaya hidup dan kebiasaan membeli berbeda sekutu
internasional, sumber daya dan kemampuan yang berharga di satu negara mungkin tidak memiliki nilai dalam
lain. Terkadang merek yang populer atau dianggap baik di satu negara ternyata hanya memiliki sedikit
pengaruh kompetitif terhadap merek lokal di negara lain.
Sebagai ilustrasi, Royal Philips Electronics yang berbasis di Belanda, dengan penjualan sekitar €25
miliar pada tahun 2012 di lebih dari 60 negara, adalah penjual terkemuka alat cukur listrik, produk lampu,
peralatan kecil, televisi, pemutar DVD, dan produk perawatan kesehatan. Ini telah membuktikan
kemampuan kompetitif di sejumlah bisnis dan negara dan secara konsisten menguntungkan secara
global. Tetapi nama merek perusahaan Philips dan Magnavox dan sumber daya yang telah diinvestasikan
dalam organisasinya di Amerika Utara telah terbukti tidak memadai dalam mengubah citranya sebagai
penyedia TV dan pemutar DVD kelas bawah, merekrut pengecer yang dapat secara efektif
memperdagangkan produk Magnavox dan Philips, dan menarik konsumen dengan kualitas dan fitur
produknya. Itu telah kehilangan uang di Amerika Utara setiap tahun sejak 1988.
Manfaat dari Koordinasi Lintas Batas

Perusahaan yang bersaing secara internasional memiliki sumber keunggulan kompetitif lain yang relatif
terhadap pesaing domestik mereka yang murni: Mereka dapat memperoleh manfaat dari kegiatan
koordinasi di seluruh domain negara yang berbeda.16 Misalnya, produsen internasional dapat mengalihkan
produksi dari pabrik di satu negara ke pabrik di tempat lain untuk mengambil keuntungan dari fluktuasi
nilai tukar, untuk mengatasi kekurangan komponen, atau untuk mendapatkan keuntungan dari perubahan
tingkat upah atau biaya energi. Jadwal produksi dapat dikoordinasikan di seluruh dunia; pengiriman dapat
dialihkan dari satu pusat distribusi ke pusat distribusi lainnya jika penjualan meningkat secara tidak
terduga di satu tempat dan turun di tempat lain. Dengan mengoordinasikan kegiatan mereka, perusahaan
internasional mungkin juga dapat meningkatkan pengaruh mereka dengan pemerintah negara tuan rumah
atau merespons secara adaptif terhadap perubahan tarif dan kuota. Efisiensi juga dapat dicapai dengan
mengalihkan beban kerja dari tempat yang sangat berat ke lokasi di mana personel kurang dimanfaatkan.
GERAKAN STRATEGIS LINTAS BATAS

Sementara pesaing internasional dapat menggunakan salah satu gerakan ofensif dan defensif yang
dibahas dalam Bab 6, ada dua jenis langkah strategis yang sangat cocok untuk perusahaan yang bersaing
secara internasional. Keduanya melibatkan penggunaan "tempat perlindungan keuntungan."
Tempat perlindungan keuntungan adalah pasar negara (atau wilayah geografis) di mana
perusahaan memperoleh keuntungan besar karena posisi pasar yang kuat atau terlindungi. Dalam
kebanyakan kasus, perlindungan keuntungan terbesar dan paling strategis bagi perusahaan adalah pasar
dalam negeri, tetapi perusahaan internasional dan global juga dapat menikmati status perlindungan
keuntungan di negara lain di mana mereka memiliki posisi kuat berdasarkan beberapa jenis keunggulan
kompetitif. Perusahaan yang bersaing secara global cenderung memiliki lebih banyak tempat perlindungan
keuntungan daripada perusahaan yang bersaing hanya di beberapa pasar negara; satu-satunya pesaing
domestik, tentu saja, hanya dapat memiliki satu tempat perlindungan keuntungan. Nike, yang memasarkan
produknya di 190 negara, memiliki dua tempat perlindungan keuntungan utama: Amerika Utara dan China
Raya (di mana masing-masing menghasilkan $13,7 miliar dan $3,1 miliar, dalam pendapatan pada 2015).
Menggunakan Perlindungan Laba untuk Melakukan

Serangan Strategis
Tempat perlindungan keuntungan adalah aset kompetitif yang berharga, memberikan kekuatan finansial
untuk mendukung serangan strategis di pasar negara tertentu dan mendorong perlombaan perusahaan
untuk kepemimpinan pasar dunia. Kemampuan finansial tambahan yang diberikan oleh banyak keuntungan
sanctuaries memberi pesaing internasional kekuatan finansial untuk melancarkan serangan pasar
terhadap pesaing domestik yang satu-satunya perlindungan keuntungan adalah pasar dalam negerinya.
Perusahaan internasional memiliki fleksibilitas untuk menurunkan harga atau meluncurkan kampanye
pemasaran berbiaya tinggi di pasar dalam negeri perusahaan domestik dan merebut pangsa pasar
dengan mengorbankan perusahaan domestik. Margin tipis atau bahkan kerugian di pasar ini dapat
disubsidi dengan keuntungan sehat yang diperoleh di tempat perlindungan keuntungannya—praktik yang
disebut subsidi lintas pasar. Perusahaan internasional dapat menyesuaikan kedalaman pemotongan KONSEP INTI
harga untuk masuk dan menangkap pangsa pasar dengan cepat, atau dapat mengurangi harga sedikit
Subsidi lintas
untuk membuat terobosan pasar secara bertahap (mungkin lebih dari satu dekade atau lebih) agar tidak
pasar—mendukung
mengancam perusahaan domestik secara tiba-tiba dan memicu tindakan pemerintah proteksionis. Jika
serangan kompetitif di satu
perusahaan domestik membalas dengan pemotongan harga yang sesuai atau peningkatan biaya
pasar dengan sumber daya
pemasaran, maka seluruh aliran pendapatan dan basis labanya akan tergerus; keuntungannya dapat
dan keuntungan yang
diperas secara substansial dan kekuatan kompetitifnya melemah, bahkan jika itu adalah pemimpin pasar
dialihkan dari operasi di
domestik.
pasar lain—bisa menjadi
Ketika dibawa ke ekstrim, serangan pemotongan harga oleh pesaing internasional dapat menarik
senjata kompetitif yang ampuh.
tuduhan "dumping" yang tidak adil. Sebuah perusahaan dikatakan dumping ketika menjual barangnya
di pasar luar negeri dengan harga yang (1) jauh di bawah harga yang biasanya dijual di pasar dalam
negeri atau (2) jauh di bawah biaya penuh per unit.
Hampir semua pemerintah dapat diharapkan untuk membalas terhadap praktik dumping yang dirasakan
dengan mengenakan tarif khusus pada barang-barang yang diimpor dari negara-negara perusahaan yang
bersalah. Memang, karena perdagangan antar negara telah menjamur selama 10 tahun terakhir, sebagian
besar pemerintah telah bergabung dengan Organisasi Perdagangan Dunia (WTO), yang mempromosikan
praktik perdagangan yang adil antar negara dan secara aktif membuat kebijakan dumping. Perusahaan-
perusahaan yang dianggap bersalah melakukan dumping sering mendapat tekanan dari pemerintah
mereka sendiri untuk berhenti dan berhenti, terutama jika tarif merugikan perusahaan-perusahaan yang
tidak bersalah yang berbasis di negara yang sama atau jika munculnya tarif khusus menimbulkan momok
perang dagang internasional.
Menggunakan Suaka Laba untuk Bertahan dari

Saingan Internasional
Taktik lintas batas yang melibatkan tempat perlindungan keuntungan juga dapat digunakan sebagai
sarana untuk bertahan melawan gerakan strategis saingan dengan beberapa tempat perlindungan
keuntungan mereka sendiri. Jika sebuah perusahaan menemukan dirinya di bawah serangan kompetitif
oleh saingan internasional di pasar satu negara, salah satu cara untuk merespons adalah dengan
melakukan serangan balik terhadap pesaing di salah satu pasar utamanya di negara yang berbeda—lebih
disukai di mana saingannya paling tidak dilindungi dan memiliki paling rugi. Ini adalah opsi yang
memungkinkan ketika para pesaing bersaing satu sama lain di banyak pasar yang sama di seluruh dunia. KONSEP INTI
Untuk perusahaan dengan setidaknya satu perlindungan keuntungan, memiliki kehadiran di pasar
utama saingan bisa cukup untuk mencegah pesaing melakukan serangan agresif. Alasan untuk ini Ketika perusahaan yang sama
adalah bahwa kombinasi kehadiran pasar di pasar utama saingan dan perlindungan laba di tempat bersaing satu sama lain di
lain dapat mengirimkan sinyal kepada pesaing bahwa perusahaan dapat dengan cepat meningkatkan beberapa pasar geografis,
produksi (didanai oleh perlindungan laba) untuk melakukan serangan balik kompetitif jika pesaing ancaman serangan balik lintas
batas mungkin cukup untuk
menyerang salah satu pasar utama perusahaan.
mencegah gerakan kompetitif
Ketika saingan internasional bersaing satu sama lain di pasar multi-negara, jenis efek pencegahan
yang agresif dan mendorong
ini dapat menahan mereka untuk tidak mengambil tindakan agresif terhadap satu sama lain, karena
saling menahan diri di antara
takut akan respons pembalasan yang dapat meningkatkan pertempuran menjadi perang kompetitif
pesaing internasional.
lintas batas. Pengekangan timbal balik semacam ini cenderung menstabilkan posisi kompetitif
pesaing multimarket satu sama lain. Dan sementara itu dapat mencegah setiap perusahaan membuat
pasar utama
berbagi keuntungan dengan mengorbankan saingannya, juga melindungi terhadap pertempuran

kompetitif yang mahal yang kemungkinan akan mengikis profitabilitas kedua perusahaan tanpa
keuntungan kompensasi.
STRATEGI UNTUK BERSAING DI

PASAR NEGARA BERKEMBANG
Perusahaan yang berlomba untuk kepemimpinan global harus mempertimbangkan untuk bersaing
LO 6 di pasar ekonomi berkembang seperti Cina, India, Brasil, Indonesia, Thailand, Polandia, Meksiko,
dan Rusia—negara-negara di mana risiko bisnisnya besar tetapi di mana peluang pertumbuhannya
Karakteristik besar, terutama karena ekonomi mereka berkembang dan standar hidup naik ke tingkat di dunia
unik bersaing industri.17 Di dunia sekarang ini, sebuah perusahaan yang bercita-cita untuk memimpin pasar
di pasar negara internasional (atau untuk mempertahankan pertumbuhan yang cepat) tidak dapat mengabaikan
berkembang.
peluang pasar atau basis bakat teknis dan manajerial yang ditawarkan negara-negara tersebut. .
Misalnya, pada tahun 2015 Cina adalah ekonomi terbesar kedua di dunia (di belakang Amerika
Serikat), berdasarkan daya beli dan populasinya lebih dari 1,6 miliar orang. Pertumbuhan permintaan
barang-barang konsumen China telah menjadikannya pasar terbesar kelima untuk barang-barang
mewah, dengan penjualan lebih besar daripada di pasar-pasar maju seperti Jerman, Spanyol, dan
Inggris. Dengan demikian, tidak ada perusahaan yang bercita-cita untuk memimpin pasar global
mampu mengabaikan pentingnya strategis membangun posisi pasar yang kompetitif di negara-
negara yang disebut BRIC (Brasil, Rusia, India, dan Cina), serta di bagian lain Asia. -wilayah Pasifik,
Amerika Latin, dan Eropa Timur.
Menyesuaikan produk agar sesuai dengan kondisi pasar di negara berkembang, bagaimanapun,
seringkali melibatkan lebih dari sekadar membuat perubahan produk kecil dan menjadi lebih akrab
dengan budaya lokal. McDonald's harus menawarkan burger sayuran di beberapa bagian Asia dan
memikirkan kembali harganya, yang seringkali tinggi menurut standar lokal dan hanya terjangkau
oleh orang kaya. Kellogg telah berjuang keras untuk memperkenalkan serealnya dengan sukses
karena konsumen di banyak negara kurang berkembang tidak makan sereal untuk sarapan.
Detergen, sampo, acar, sirup obat batuk, dan minyak goreng kemasan satu porsi sangat populer di
India karena memungkinkan pembeli menghemat uang dengan hanya membeli apa yang mereka
butuhkan segera. Jadi, banyak perusahaan menemukan bahwa mencoba menggunakan strategi
yang serupa dengan yang digunakan di pasar negara maju adalah berbahaya.18 Bereksperimen
dengan beberapa, mungkin banyak, tikungan lokal biasanya diperlukan untuk menemukan kombinasi strategi yang berha
Opsi Strategi untuk Bersaing di

Pasar Negara Berkembang
Ada beberapa pilihan untuk menyesuaikan strategi perusahaan agar sesuai dengan keadaan yang
terkadang tidak biasa atau menantang yang disajikan di pasar negara berkembang:
Bersiaplah untuk bersaing berdasarkan harga rendah. Konsumen di pasar berkembang sering kali
sangat terfokus pada harga, yang dapat memberikan keunggulan kepada pesaing lokal yang
berbiaya rendah kecuali jika perusahaan dapat menemukan cara untuk menarik pembeli dengan
harga murah serta produk yang lebih baik. Misalnya, untuk memasuki pasar deterjen laundry di
India, Unilever harus mengembangkan deterjen murah (bernama Wheel), membangun fasilitas
produksi baru yang murah, mengemas deterjen dalam jumlah sekali pakai sehingga bisa dijual
dengan harga satuan yang sangat rendah, distribusikan produk ke pedagang lokal dengan
gerobak tangan, dan membuat kampanye pemasaran ekonomis yang mencakup tanda-tanda yang dicat
di gedung-gedung dan demonstrasi di dekat toko-toko. Merek baru ini dengan cepat meraih $100 juta
dalam penjualan dan pada tahun 2014 menjadi merek deterjen teratas di India berdasarkan penjualan dolar.
Unilever mereplikasi strategi di India dengan paket sampo dan deodoran murah dan di Amerika Selatan
dengan merek deterjen bernama Ala.
Memodifikasi aspek model bisnis perusahaan untuk mengakomodasi keadaan lokal yang unik di negara
berkembang. Misalnya, Honeywell telah menjual produk dan layanan industri selama lebih dari 100 tahun
di luar Amerika Serikat dan Eropa menggunakan model anak perusahaan asing yang memfokuskan
kegiatan internasional hanya pada penjualan. Ketika Honeywell memasuki China, ia menemukan bahwa
pelanggan industri di negara itu mempertimbangkan berapa banyak pekerjaan utama yang diciptakan
perusahaan asing di China, selain kualitas dan harga produk atau layanan saat membuat keputusan
pembelian. Honeywell menambahkan sekitar 150 insinyur, ahli strategi, dan pemasar di China untuk
menunjukkan komitmennya dalam memperkuat ekonomi China. Honeywell mereplikasi strategi "Timur
untuk Timur" ketika memasuki pasar untuk produk dan layanan industri di India. Dalam waktu 10 tahun
sejak Honeywell mendirikan operasinya di China dan tiga tahun berekspansi ke India, dua pasar
berkembang tersebut menyumbang 30 persen dari pertumbuhan perusahaan di seluruh dunia.
Cobalah untuk mengubah pasar lokal agar lebih sesuai dengan cara perusahaan melakukan bisnis di tempat
lain. Perusahaan internasional sering kali memiliki pengaruh pasar yang cukup untuk mendorong
perubahan besar dalam cara pasar negara lokal beroperasi. Ketika Suzuki Jepang memasuki India, hal
itu memicu revolusi kualitas di antara pabrikan suku cadang mobil India. Pemasok komponen lokal
bekerja sama dengan vendor Suzuki di Jepang dan bekerja dengan para ahli Jepang untuk menghasilkan
produk berkualitas lebih tinggi. Selama dua dekade berikutnya, perusahaan India menjadi mahir dalam
membuat komponen terbaik untuk kendaraan, memenangkan lebih banyak hadiah untuk kualitas daripada
perusahaan di negara mana pun selain Jepang, dan masuk ke pasar global sebagai pemasok bagi
banyak pembuat mobil di Asia dan negara lain. bagian dari dunia. Mahindra dan Mahindra, salah satu
produsen mobil utama India, telah diakui oleh sejumlah organisasi untuk kualitas produknya. Di antara
penghargaan yang paling penting adalah peringkat nomor satu oleh JD Power Asia Pacific untuk kualitas
keseluruhan kendaraan baru.
Jauhi pasar berkembang di mana tidak praktis atau tidak ekonomis untuk mengubah model bisnis perusahaan
untuk mengakomodasi keadaan lokal.
Wakil presiden eksekutif dan CFO Home Depot, Carol Tomé, berpendapat bahwa hanya ada sedikit
negara berkembang di mana Home Depot dapat beroperasi dengan sukses.19 Perusahaan berhasil
berekspansi ke Meksiko, tetapi menghindari masuk ke negara berkembang lainnya karena proposisi nilai
kualitas yang baik, harga rendah, dan layanan pelanggan yang penuh perhatian bergantung pada (1)
jalan raya dan sistem logistik yang baik untuk meminimalkan biaya persediaan toko, (2) kepemilikan
saham oleh karyawan untuk membantu memotivasi personel toko untuk menyediakan layanan pelanggan
yang baik, dan (3) biaya tenaga kerja yang tinggi untuk konstruksi perumahan dan perbaikan rumah yang
mendorong pemilik rumah untuk terlibat dalam proyek do-it-yourself. Mengandalkan faktor-faktor ini di
pasar Amerika Utara telah bekerja secara spektakuler untuk Home Depot, tetapi perusahaan menemukan
bahwa mereka tidak dapat mengandalkan faktor-faktor ini di China, dari mana ia menarik diri pada tahun
Profitabilitas di pasar
2012.
berkembang jarang datang
dengan cepat atau mudah—
Pengalaman perusahaan dalam memasuki pasar berkembang seperti Argentina, Vietnam, Malaysia,
pendatang baru harus
dan Brazil menunjukkan bahwa profitabilitas jarang datang dengan cepat atau mudah.
menyesuaikan model bisnis
Membangun pasar untuk produk perusahaan seringkali dapat berubah menjadi proses jangka panjang
mereka dengan kondisi lokal,
yang melibatkan pendidikan ulang konsumen, investasi yang cukup besar dalam periklanan untuk
yang mungkin tidak selalu memungkinkan.
mengubah selera dan kebiasaan membeli, dan peningkatan infrastruktur lokal.
(sistem transportasi, saluran distribusi, dll). Dalam kasus seperti itu, perusahaan harus bersabar, bekerja
di dalam sistem untuk meningkatkan infrastruktur, dan meletakkan dasar untuk menghasilkan pendapatan
dan keuntungan yang cukup besar begitu kondisi siap untuk lepas landas pasar.
MEMBELA MELAWAN RAKSASA GLOBAL: STRATEGI

UNTUK PERUSAHAAN LOKAL DI NEGARA BERKEMBANG
Jika perusahaan internasional yang mencari peluang dan kaya sumber daya ingin memasuki pasar negara
berkembang, opsi strategi apa yang dapat digunakan perusahaan lokal untuk bertahan?
Ternyata, prospek perusahaan lokal menghadapi raksasa global sama sekali tidak suram. Studi
perusahaan lokal di pasar berkembang telah mengungkapkan lima strategi yang telah membuktikan diri
dalam bertahan melawan perusahaan yang kompetitif secara global.20
1. Mengembangkan model bisnis yang memanfaatkan kekurangan jaringan atau infrastruktur distribusi
lokal. Dalam banyak contoh, koleksi ekstensif sumber daya yang dimiliki oleh raksasa global tidak
banyak membantu dalam membangun kehadiran di pasar berkembang. Kurangnya jaringan grosir
dan distributor lokal yang mapan, sistem telekomunikasi, perbankan konsumen, atau media yang
diperlukan untuk periklanan membuat sulit bagi internasional besar untuk memigrasi model bisnis
yang terbukti di pasar maju ke pasar negara berkembang. Pasar yang sedang berkembang terkadang
menyukai perusahaan lokal yang manajernya akrab dengan bahasa dan budaya lokal dan terampil
dalam memilih sejumlah besar karyawan yang teliti untuk melaksanakan tugas padat karya. Shanda,
produsen game role-playing online (MMORPG) multipemain besar-besaran di Tiongkok, mengatasi
kurangnya jaringan kartu kredit yang mapan di Tiongkok dengan menjual kartu akses prabayar
melalui pedagang lokal. Fokus perusahaan pada game online juga melindunginya dari kekurangan
dalam undang-undang pembajakan perangkat lunak China. Sebuah perusahaan elektronik yang
berbasis di India mengukir ceruk pasar untuk dirinya sendiri dengan mengembangkan mesin bisnis
all-in-one, yang dirancang khusus untuk jutaan pemilik toko kecil India, yang mentolerir pemadaman
listrik yang sering terjadi di negara itu.
2. Memanfaatkan pemahaman yang tajam tentang kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal untuk
menciptakan produk atau layanan yang disesuaikan. Ketika pasar negara berkembang sebagian
besar terdiri dari pelanggan dengan kebutuhan lokal yang kuat, pilihan strategi yang baik adalah
berkonsentrasi pada pelanggan yang lebih menyukai sentuhan lokal dan menerima hilangnya
pelanggan yang tertarik pada merek global.21 Perusahaan lokal mungkin dapat untuk secara cerdik
mengeksploitasi orientasi lokalnya—keakrabannya dengan preferensi lokal, keahliannya dalam
produk tradisional, hubungan pelanggan yang sudah terjalin lama. Sebuah produsen ponsel kecil
Timur Tengah bersaing dengan sukses melawan raksasa industri Samsung, Apple, Nokia, dan
Motorola dengan menjual model yang dirancang khusus untuk Muslim—
itu dimuat dengan Alquran, memperingatkan orang-orang pada waktu sholat, dan dilengkapi dengan
kompas yang mengarahkan mereka ke Mekah. Tencent yang berbasis di Shenzhen telah menjadi
pemimpin dalam pengiriman pesan instan di Tiongkok melalui pemahamannya yang unik tentang
perilaku dan budaya Tiongkok.
3. Manfaatkan aspek tenaga kerja lokal yang mungkin tidak dikenal oleh perusahaan besar internasional.
Perusahaan lokal yang tidak memiliki kemampuan teknologi dari pendatang asing mungkin dapat
mengandalkan pemahaman mereka yang lebih baik tentang angkatan kerja lokal untuk mengimbangi
kerugian apa pun. Focus Media adalah perusahaan periklanan luar ruang terbesar di China dan
mengandalkan tenaga kerja murah untuk memperbarui lebih dari 170.000 layar LCD dan papan
reklame di lebih dari 90 kota dengan cara berteknologi rendah, sementara
perusahaan internasional yang beroperasi di China menggunakan layar jaringan elektronik

yang memungkinkan pesan diubah dari jarak jauh. Focus menggunakan pasukan karyawan
yang berkendara ke setiap pameran dengan sepeda untuk mengubah iklan dengan program
yang terdapat pada USB flash drive atau DVD. Perusahaan teknologi informasi India seperti
Infosys Technologies dan Satyam Computer Services telah mampu menjaga biaya personel
mereka lebih rendah daripada pesaing internasional EDS dan Accenture karena keakraban
mereka dengan pasar tenaga kerja lokal. Sementara perusahaan internasional besar telah
memfokuskan upaya perekrutan di pusat kota seperti Bangalore dan Delhi, menaikkan gaji
teknik dan ilmu komputer di kota-kota seperti itu, perusahaan lokal telah mengalihkan upaya
perekrutan ke kota-kota lapis kedua yang tidak dikenal oleh perusahaan asing.
4. Gunakan strategi akuisisi dan pertumbuhan cepat untuk bertahan lebih baik melawan
internasional yang berpikiran ekspansi. Dengan potensi pertumbuhan pasar berkembang
seperti Cina, Indonesia, dan Brasil yang jelas bagi dunia, perusahaan lokal harus berusaha
mengembangkan skala dan meningkatkan kemampuan kompetitif mereka secepat mungkin
untuk bertahan melawan gudang sumber daya internasional yang lebih kuat. Sebagian besar
perusahaan yang sukses di pasar berkembang telah melakukan merger dan akuisisi dengan
kecepatan tinggi untuk pertama-tama membangun kehadiran nasional dan kemudian internasional.
Hindalco, produsen aluminium terbesar di India, telah mengikuti jalan seperti itu untuk
mencapai ambisinya untuk mendominasi global. Dengan mengakuisisi perusahaan di India
terlebih dahulu, ia memperoleh pengalaman dan kepercayaan diri yang cukup untuk akhirnya
mengakuisisi perusahaan asing yang jauh lebih besar dengan kemampuan kelas dunia.22
Ketika China mulai meliberalisasi kebijakan perdagangan luar negerinya, Lenovo (pembuat
PC China) menyadari bahwa posisinya telah lama dipegang. dominasi pasar di China tidak
bisa menahan gempuran pendatang baru internasional seperti Dell dan HP. Akuisisinya atas
bisnis PC IBM memungkinkan Lenovo untuk mendapatkan akses cepat ke merek PC IBM
yang diakui secara global, kemampuan R&D-nya, dan distribusinya yang ada di negara-negara
maju. Hal ini memungkinkan Lenovo tidak hanya untuk bertahan melawan serbuan raksasa
global ke pasar dalam negeri, tetapi juga untuk memperluas ke pasar baru di seluruh dunia.23
5. Mentransfer keahlian perusahaan ke pasar lintas batas dan memulai tindakan untuk bersaing di
tingkat internasional. Ketika sebuah perusahaan dari negara berkembang memiliki sumber
daya dan kemampuan yang sesuai untuk bersaing di pasar negara lain, meluncurkan inisiatif
untuk mentransfer keahliannya ke pasar luar negeri menjadi pilihan strategis yang layak.
Televisa, perusahaan media terbesar di Meksiko, menggunakan keahliannya dalam budaya
dan linguistik Spanyol untuk menjadi produser opera sabun berbahasa Spanyol yang paling
produktif di dunia. Dengan terus meningkatkan kemampuannya dan belajar dari pengalamannya
di pasar luar negeri, sebuah perusahaan terkadang dapat mengubah dirinya menjadi
perusahaan yang mampu bersaing di tingkat dunia, sebagai raksasa global yang sedang berkembang.
Sundaram Fasteners dari India mulai terjun ke pasar luar negeri sebagai pemasok tutup
radiator ke General Motors—kesempatan yang dikejar ketika GM pertama kali memutuskan
untuk mengalihdayakan produksi suku cadang ini. Sebagai peserta dalam jaringan pemasok
GM, perusahaan belajar tentang standar teknis yang muncul, membangun kemampuannya,
dan menjadi salah satu perusahaan India pertama yang mencapai sertifikasi mutu QS 9000.
Dengan keahlian yang diperoleh dan pengakuannya untuk memenuhi standar kualitas,
Sundaram kemudian dapat mengejar peluang untuk memasok suku cadang otomotif di Jepang
dan Eropa.
Ilustrasi Kapsul 7.3 membahas bagaimana sebuah biro perjalanan di Cina menggunakan
kombinasi strategi-strategi ini untuk menjadi konsolidator perjalanan dan agen perjalanan online
terbesar di negara itu.
ILUSTRASI
Bagaimana Ctrip Berhasil Bertahan
KAPSUL 7.3 Melawan Rival Internasional Menjadi
China Terbesar
Agen Perjalanan Online
Karena sebagian besar transaksinya tidak dilakukan melalui

Internet pada awalnya, perusahaan menyewa kurir di semua
kota besar di China untuk mengendarai sepeda atau skuter
untuk mengumpulkan pembayaran dan mengirimkan tiket ke
pelanggan korporat Ctrip. Ctrip juga memprakarsai program
loyalitas yang memberikan hadiah dan insentif kepada staf
administrasi yang mengatur perjalanan bagi para eksekutif
bisnis, yang lebih cenderung menggunakan layanan online. Pada tahun 2011, Ctrip.
com menguasai 60 persen pasar perjalanan online China,
tumbuh 40 persen setiap tahun sejak 1999, yang mengarah ke
kapitalisasi pasar yang mendekati beberapa agen perjalanan
online utama AS.
Namun, pertumbuhan fenomenal pasar China untuk layanan
agen perjalanan semacam itu, bersama dengan perubahan
© Nelson Ching/Bloomberg melalui Getty Images
kemampuan dan preferensi teknologi, telah menyebabkan jenis
persaingan baru: online, dan yang lebih penting, pemesanan
Ctrip telah menggunakan model bisnis yang disesuaikan dengan
perjalanan seluler. Dominasi di ruang seluler mendorong
pasar perjalanan Cina, aksesnya ke tenaga kerja berbiaya
pesaingnya, Qunar, mengalami lonjakan pertumbuhan yang
rendah, dan pemahamannya yang unik tentang preferensi
sangat besar. Sementara persaingan ini negatif dalam pengertian
pelanggan dan kebiasaan membeli untuk membangun skala
keuangan tradisional untuk Ctrip, analis percaya bahwa teknologi
dengan cepat dan mengalahkan pesaing asing seperti Expedia
baru telah menguntungkan seluruh industri. Selain itu, hal ini
dan Travelocity untuk menjadi yang terbesar agen perjalanan di
memberikan kesempatan kepada kedua perusahaan untuk
Cina. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1999 dengan fokus
memanfaatkan strategi lokal penting lainnya untuk tumbuh dan
pada pelancong bisnis, karena perjalanan tarif perusahaan
tetap kompetitif melawan perusahaan global—kemitraan, yang
menyumbang sebagian besar pemesanan perjalanan di China.
dilakukan Ctrip dan Qunar pada tahun 2013, menggabungkan
Perusahaan awalnya tidak terlalu menekankan transaksi online
keunggulan unik mereka untuk menjual silang produk perjalanan.
karena pada saat itu tidak ada sistem tiket nasional di Cina,
Soliditas kapal mitra ini semakin meningkat pada akhir tahun
sebagian besar hotel bukan milik rantai nasional atau
2015, ketika kedua perusahaan menyepakati aliansi melalui
internasional, dan sebagian besar konsumen lebih menyukai tiket kertas daripada tiket elektronik.
pertukaran saham di perusahaan satu sama lain. Bersama-
Untuk mengatasi kekurangan infrastruktur ini dan memasuki
sama, kedua perusahaan menguasai lebih dari 80 persen pasar
pasar online, perusahaan membuat database pusat sendiri dari
hotel dan tiket pesawat di China. Efek jangka panjang dari
5.600 hotel yang berlokasi di seluruh China dan informasi
perjanjian baru masih belum terlihat, tetapi keberhasilan Ctrip
penerbangan untuk semua maskapai besar yang beroperasi di
telah menunjukkan potensi manfaat dari strategi pasar lokal
China. Ctrip mendirikan pusat panggilan yang terdiri dari 3.000
yang efektif.
perwakilan yang dapat menggunakan basis data miliknya untuk
menyediakan informasi perjalanan hingga 100.000 pelanggan per hari.
Catatan: Dikembangkan bersama Harold W. Greenstone.
Sumber: Arindam K. Bhattacharya dan David C. Michael, “How Local Companies Keep Multinationals at Bay,” Harvard Business Review 86, no. 3 (Maret 2008), hlm. 85–95; B.
Perez, “Ctrip Kemungkinan Memperoleh Lebih Banyak Bisnis dari Platform Qunar yang Lebih Kuat,” South China Morning Press
online, 2 Oktober 2013 (diakses 3 April 2014); B. Cao, “Qunar Jumps on Mobile User Growth as Ctrip Tumbles,” Bloomberg online, 5 Januari 2014 (diakses 3 April
2014); www.thatsmags.com/shanghai/article/detail/480/a-journey-with-ctrip; uang.cnn.com/quote/
quote.html?symb5EXPE (diakses 28 Maret 2012).
208
POIN UTAMA
1. Bersaing di pasar internasional memungkinkan perusahaan untuk (1) mendapatkan akses ke

pelanggan baru; (2) mencapai biaya yang lebih rendah melalui skala ekonomi yang lebih besar,
pembelajaran, dan peningkatan daya beli; (3) mendapatkan akses ke input produksi berbiaya
rendah; (4) mengeksploitasi lebih lanjut kompetensi intinya; dan (5) mendapatkan akses ke
sumber daya dan kemampuan yang terletak di luar pasar domestik perusahaan.
2. Pembuatan strategi lebih kompleks karena lima alasan: (1) Negara yang berbeda memiliki
keunggulan negara asal dalam industri yang berbeda; (2) ada keuntungan berbasis lokasi untuk
melakukan aktivitas rantai nilai yang berbeda di berbagai belahan dunia; (3) berbagai risiko politik
dan ekonomi membuat iklim bisnis beberapa negara lebih menguntungkan daripada yang lain;
(4) perusahaan menghadapi risiko pergeseran nilai tukar yang merugikan saat beroperasi di luar
negeri; dan (5) perbedaan selera dan preferensi pembeli menghadirkan teka-teki mengenai trade-
off antara menyesuaikan dan menstandardisasi produk dan layanan.
3. Strategi perusahaan yang berekspansi secara internasional biasanya didasarkan pada keunggulan
negara asal mengenai kondisi permintaan; kondisi faktor; industri terkait dan pendukung; dan
strategi, struktur, dan persaingan perusahaan, seperti yang dijelaskan oleh kerangka kerja
Diamond of National Competitive Advantage.
4. Ada lima pilihan strategis untuk memasuki pasar luar negeri. Ini termasuk mempertahankan basis
produksi dalam negeri dan mengekspor barang ke pasar luar negeri, lisensi
perusahaan asing untuk memproduksi dan mendistribusikan produk perusahaan di luar negeri,
menggunakan strategi waralaba , mendirikan anak perusahaan asing melalui akuisisi atau usaha
lapangan hijau, dan menggunakan aliansi strategis atau kemitraan kolaboratif lainnya.
5. Perusahaan harus memilih di antara tiga pendekatan alternatif untuk bersaing secara internasional:
(1) strategi multidomestik —pendekatan berpikir-lokal, bertindak-lokal untuk menyusun strategi
internasional; (2) strategi global— pendekatan global berpikir-global, bertindak ; dan (3) kombinasi
pendekatan think-global, act-local , yang dikenal sebagai strategi transnasional. Strategi
multidomestik (berpikir lokal, bertindak lokal) sesuai untuk perusahaan yang harus memvariasikan
penawaran produk dan pendekatan kompetitif dari satu negara ke negara lain untuk
mengakomodasi preferensi pembeli dan kondisi pasar yang berbeda. Strategi global (berpikir
global, bertindak global) bekerja paling baik ketika ada manfaat biaya besar yang dapat diperoleh
dari mengambil pendekatan yang terstandarisasi dan terintegrasi secara global dan hanya ada
sedikit kebutuhan akan responsivitas lokal. Sebuah strategi transnasional (berpikir global,
bertindak lokal) diperlukan ketika ada kebutuhan yang tinggi untuk respon lokal serta manfaat
besar dari mengambil pendekatan yang terintegrasi secara global. Dalam pendekatan ini,
perusahaan berusaha untuk menerapkan strategi persaingan dasar yang sama di semua pasar
tetapi masih menyesuaikan penawaran produknya dan beberapa aspek operasinya agar sesuai
dengan keadaan pasar lokal.
6. Ada tiga cara umum di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif (atau
mengimbangi kerugian domestik) di pasar internasional. Salah satu cara melibatkan penempatan
berbagai aktivitas rantai nilai di antara negara-negara dengan cara yang menurunkan biaya atau
mencapai diferensiasi produk yang lebih besar. Cara kedua memanfaatkan kemampuan pesaing
internasional untuk memperluas keunggulan kompetitifnya dengan berbagi, mereplikasi, atau
mentransfer sumber daya dan kemampuannya yang paling berharga lintas batas secara hemat.
Yang ketiga mencari manfaat dari koordinasi lintas batas yang tidak tersedia bagi pesaing
domestik saja.
209
7. Dua jenis langkah strategis sangat cocok untuk perusahaan yang bersaing secara internasional.
Keduanya melibatkan penggunaan tempat perlindungan keuntungan—pasar negara tempat
perusahaan memperoleh keuntungan besar karena posisi pasarnya yang kuat atau terlindungi.
Tempat perlindungan laba berguna dalam melancarkan pelanggaran strategis di pasar internasional
melalui subsidi silang— praktik mendukung serangan kompetitif di satu pasar dengan sumber daya
dan laba dialihkan dari operasi di pasar lain (tempat perlindungan laba). Mereka dapat digunakan
secara defensif untuk mendorong saling menahan diri di antara para pesaing ketika ada persaingan
multipasar internasional
dengan memberi isyarat bahwa setiap perusahaan memiliki kemampuan finansial untuk melakukan
serangan balik yang kuat jika terancam. Untuk perusahaan dengan setidaknya satu tempat
perlindungan keuntungan, memiliki kehadiran di pasar utama saingan bisa cukup untuk mencegah
pesaing melakukan serangan agresif.
8. Perusahaan yang berlomba untuk menjadi pemimpin global harus mempertimbangkan untuk bersaing
dalam pasar berkembang seperti negara-negara BRIC—Brasil, Rusia, India, dan Cina—di mana
risiko bisnisnya besar tetapi peluang untuk pertumbuhannya sangat besar. Untuk berhasil di pasar
ini, perusahaan sering kali harus (1) bersaing berdasarkan harga rendah, (2) memodifikasi aspek
model bisnis perusahaan untuk mengakomodasi keadaan lokal, dan/atau (3) mencoba mengubah
pasar lokal menjadi lebih baik. cocok dengan cara perusahaan melakukan bisnis di tempat lain.
Profitabilitas tidak mungkin datang dengan cepat atau mudah di pasar berkembang, biasanya karena
investasi yang diperlukan untuk mengubah kebiasaan dan selera membeli, peningkatan risiko politik
dan ekonomi, dan/atau kebutuhan untuk peningkatan infrastruktur. Dan mungkin ada saat-saat ketika
perusahaan harus menjauh dari pasar berkembang tertentu sampai kondisi untuk masuk lebih sesuai
dengan model dan strategi bisnisnya.
9. Perusahaan lokal di pasar negara berkembang dapat berusaha untuk bersaing dengan perusahaan
internasional besar dengan (1) mengembangkan model bisnis yang memanfaatkan kelemahan
jaringan atau infrastruktur distribusi lokal, (2) memanfaatkan pemahaman yang unggul tentang
kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal atau hubungan lokal, (3) mengambil keuntungan dari
kualitas kompetitif penting dari tenaga kerja lokal yang perusahaan internasional besar mungkin
tidak terbiasa, (4) menggunakan strategi akuisisi dan strategi pertumbuhan cepat untuk lebih
bertahan melawan perusahaan internasional yang berpikiran ekspansi, atau (5 ) mentransfer keahlian
perusahaan ke pasar lintas batas dan memulai tindakan untuk bersaing di tingkat internasional.
JAMINAN LATIHAN BELAJAR

LO 1, LO 3 1. L'Oréal memasarkan 32 merek kosmetik, wewangian, dan produk perawatan rambut di 130 negara.
Strategi internasional perusahaan melibatkan pembuatan produk ini di 40 pabrik yang berlokasi di
seluruh dunia. Strategi internasional L'Oréal dibahas di bagian operasinya di situs web perusahaan
(www.loreal.com/
karir/siapa-anda-bisa-/operasi) dan dalam siaran pers, laporan tahunan, dan presentasinya.
Mengapa perusahaan memilih untuk mengejar strategi anak perusahaan asing? Apakah ada
keuntungan strategis untuk sumber dan produksi global dalam industri kosmetik, wewangian, dan
produk perawatan rambut dibandingkan dengan strategi ekspor?
210
2. Aliansi, joint venture, dan merger dengan perusahaan asing banyak digunakan sebagai sarana memasuki pasar
luar negeri. Pengaturan tersebut memiliki banyak tujuan, termasuk belajar tentang lingkungan asing, dan
kesempatan untuk mengakses sumber daya pelengkap dan kemampuan mitra asing. Ilustrasi Kapsul 7.1 LO 1, LO 3
memberikan contoh bagaimana Walgreens menggunakan strategi memasuki pasar luar negeri melalui aliansi,
diikuti dengan merger dengan entitas yang sama. Apa strategi masuk yang dirancang untuk dicapai, dan
mengapa ini masuk akal untuk perusahaan seperti Walgreens?
3. Asumsikan Anda bertanggung jawab mengembangkan strategi untuk perusahaan internasional yang menjual
produk di sekitar 50 negara berbeda di seluruh dunia. Salah satu masalah yang Anda hadapi adalah apakah
akan menggunakan strategi multidomestik, strategi global, atau strategi transnasional. LO 2, LO 4
sebuah. Jika produk perusahaan Anda adalah ponsel, strategi mana yang Anda lakukan?
pikir akan masuk akal strategis yang lebih baik untuk mempekerjakan? Mengapa?
b. Jika produk perusahaan Anda adalah campuran sup kering dan sup kalengan, apakah strategi multi
domestik tampaknya lebih disarankan daripada strategi global atau strategi trans nasional? Mengapa
atau mengapa tidak?
c. Jika produk perusahaan Anda adalah peralatan rumah tangga besar seperti mesin cuci, kompor, oven, dan
lemari es, apakah akan lebih masuk akal untuk mengejar strategi multidomestik, strategi global, atau
strategi transnasional? Mengapa?
4. Menggunakan langganan perpustakaan universitas Anda ke LexisNexis, EBSCO, atau database serupa, identifikasi
LO 5, LO 6
dan diskusikan tiga strategi utama yang digunakan Volkswagen untuk bersaing di Cina.
LATIHAN UNTUK PESERTA SIMULASI

Pertanyaan berikut adalah untuk peserta simulasi yang perusahaannya beroperasi di arena pasar internasional. Jika
perusahaan Anda hanya bersaing di satu negara, lewati pertanyaan di bagian ini.
1. Sejauh mana, jika ada, apakah Anda dan rekan manajer Anda telah menyesuaikan strategi perusahaan Anda
LO 2
untuk memperhitungkan pergeseran nilai tukar? Dengan kata lain, apakah Anda pernah mengambil tindakan
untuk mencoba meminimalkan dampak perubahan nilai tukar yang merugikan?
2. Sejauh mana, jika ada, apakah Anda dan rekan manajer Anda telah menyesuaikan strategi perusahaan Anda untuk
LO 2
mempertimbangkan perbedaan geografis dalam tarif impor atau bea masuk?
3. Manakah dari berikut ini yang paling menggambarkan pendekatan strategis yang diambil perusahaan Anda dalam LO 4
mencoba bersaing dengan sukses secara internasional?
Pendekatan multidomestik atau berpikir-lokal, bertindak-lokal.
Pendekatan global atau berpikir-global, bertindak-global.
Pendekatan transnasional atau pemikiran-global, tindakan-lokal.
Jelaskan jawaban Anda dan tunjukkan dua atau tiga elemen utama perusahaan Anda
strategi untuk bersaing di dua atau lebih wilayah geografis yang berbeda.
211

Chapter 5 Manstra

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 5 Manstra

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

© Kenneth Batelman/Ikon Images/SuperStock

LO 1 Alasan utama perusahaan memilih untuk bersaing di pasar internasional.

LO 3 Lima opsi strategis utama untuk memasuki pasar luar negeri.

LO 4 Tiga pendekatan strategis utama untuk bersaing secara internasional.

LO 6 Karakteristik unik bersaing di pasar negara berkembang.

Andy Grove—Mantan ketua dan CEO Intel

MENGAPA PERUSAHAAN MEMUTUSKAN UNTUK

BAB 7 Strategi Bersaing di Pasar Internasional 181

MENGAPA BERSAING LINTAS PERBATASAN NASIONAL

Keuntungan Industri Dalam Negeri dan

GAMBAR 7.1 Berlian Keunggulan Kompetitif Nasional

terkait dan Strategi Perusahaan,

Kedekatan TANAH AIR Gaya yang berbeda

tenaga kerja, bahan)

BAB 7 Strategi Bersaing di Pasar Internasional 183

Strategi Perusahaan, Struktur, dan Rivalitas Lingkungan negara yang berbeda

Peluang untuk Keuntungan Berbasis Lokasi

Dampak Kebijakan Pemerintah dan Kondisi

BAB 7 Strategi Bersaing di Pasar Internasional 185

Risiko Pergeseran Nilai Tukar yang Merugikan

BAB 7 Strategi Bersaing di Pasar Internasional 187

Perbedaan Lintas Negara dalam Kondisi

Akibatnya, perusahaan yang beroperasi di pasar internasional harus bergulat dengan

PILIHAN STRATEGIS UNTUK MASUK

BAB 7 Strategi Bersaing di Pasar Internasional 189

Saat membuat startup internal lebih murah daripada melakukan akuisisi.

BAB 7 Strategi Bersaing di Pasar Internasional 191

Strategi Aliansi dan Usaha Patungan perusahaan untuk memasuki pasar

Apotek Walgreens dimulai pada tahun 1901 sebagai satu toko

Catatan: Dikembangkan dengan Katherine Coster.

BAB 7 Strategi Bersaing di Pasar Internasional 193

GAMBAR 7.2 Tiga Pendekatan untuk Bersaing Secara Internasional

Berpikir Global—Bertindak Global

Berpikir Global—Bertindak Lokal

Berpikir Lokal—Bertindak Lokal

Kebutuhan akan Responsivitas Lokal

Strategi Multidomestik—sebuah “Think-Local,

BAB 7 Strategi Bersaing di Pasar Internasional 195

Intinya, strategi multidomestik mewakili pendekatan berpikir-lokal, bertindak-lokal terhadap strategi

Strategi Transnasional—sebuah “Think-Global,

Sebuah strategi transnasional

BAB 7 Strategi Bersaing di Pasar Internasional 197

TABEL 7.1 Keuntungan dan Kerugian Strategi Multidomestik, Global,

• Dapat merespon lebih cepat terhadap peluang lokal di seluruh dunia

ILUSTRASI Hotel Empat Musim: Lokal

Saat mengatur staf hotelnya, Four Seasons berupaya mencapai

Catatan: Dikembangkan bersama Brian R. McKenzie.

BAB 7 Strategi Bersaing di Pasar Internasional 199

OPERASI INTERNASIONAL DAN

Menggunakan Lokasi untuk Membangun Keunggulan Kompetitif

negara mana. menemukan aktivitas tertentu. dengan menempatkan aktivitas rantai

Kapan Mengkonsentrasikan Aktivitas di Beberapa Lokasi Sebaiknya terbukti paling menguntungkan.

perusahaan mengkonsentrasikan aktivitasnya di sejumlah lokasi terbatas ketika:

Kapan Menyebarkan Aktivitas di Banyak Lokasi Dalam beberapa kasus, menyebarkan

Berbagi dan Mentransfer Sumber Daya dan Kemampuan

BAB 7 Strategi Bersaing di Pasar Internasional 201

Manfaat dari Koordinasi Lintas Batas

GERAKAN STRATEGIS LINTAS BATAS

Menggunakan Perlindungan Laba untuk Melakukan

BAB 7 Strategi Bersaing di Pasar Internasional 203

Menggunakan Suaka Laba untuk Bertahan dari

berbagi keuntungan dengan mengorbankan saingannya, juga melindungi terhadap pertempuran

STRATEGI UNTUK BERSAING DI