ANDI DIAN AULIA/46117022

DISCUSSION QUESTIONS (Exercise)

1. What Industry forces might cause a propitions niche to disappear? (Kekuatan

industri apa yang mungkin menyebabkan ceruk menguntungkan menghilang?)
Jawaban:
Menurut buku pelajaran kami, ceruk yang menguntungkan adalah peluang
pasar yang unik yang hanya tersedia untuk jangka waktu tertentu (Manajemen
Strategis dan Kebijakan Bisnis, 167). Perusahaan harus memanfaatkan peluang
jendela kecil ini untuk mengisi ceruk pasar. Ceruk yang menguntungkan adalah ceruk
yang sangat menguntungkan (produk, layanan, atau ide bisnis) yang begitu unik dan
cocok untuk pengaturan internal dan eksternal perusahaan sehingga tidak ada
perusahaan lain yang dapat bersaing dalam ceruk tersebut. Relung menguntungkan
muncul ketika sebuah perusahaan dapat menemukan sweet spot dan memuaskan
kebutuhan dan keinginan pelanggan dengan cara yang tidak dapat dilakukan oleh
perusahaan lain. Relung yang menguntungkan dapat menguntungkan pertumbuhan
perusahaan. Namun, ceruk yang menguntungkan dapat menghilang ketika
lingkungan eksternal atau internal berubah. Kekuatan eksternal dapat menjadi
penurunan permintaan pasar untuk produk atau layanan. Kekuatan internal dapat
berupa peningkatan permintaan akan produk atau layanan dan perusahaan tidak
dapat mengimbangi produksi, atau ketidakmampuan untuk berinvestasi lebih banyak
untuk mendukung industri yang sedang berkembang

2. Is it possible for a company or business unit to follow a cost leadership strategy

and a differentiation strategy si- multaneously? Why or why not? (Apakah mungkin
bagi perusahaan atau unit bisnis untuk mengikuti strategi kepemimpinan biaya
dan strategi diferensiasi secara bersamaan? Mengapa atau mengapa tidak?)
Jawaban:
Mungkin bagi perusahaan untuk melanjutkan strategi kepemimpinan biaya
dan strategi diferensiasi secara bersamaan tetapi tidak berhasil untuk semua orang.
Beberapa bisnis lebih suka mengikuti cara berbiaya rendah dengan mengusahakan
efisiensi dan skala ekonomis daripada berfokus untuk membedakan diri mereka dari
para pesaing dengan cara selain harga.
Michael Porter berpendapat bahwa unit bisnis yang tidak dapat mencapai
salah satu strategi kompetitif kemungkinan akan "terjebak di tengah-tengah" pasar
yang kompetitif tanpa keunggulan kompetitif. Unit itu, menurut Porter, ditakdirkan
untuk kinerja di bawah rata-rata. (Lihat Keunggulan Kompetitif Porter, halaman 16.)
Penelitian oleh Greg Dess dan Peter Davis dan juga oleh Rod White, menunjukkan,
bahwa ini mungkin bukan masalahnya. Contoh-contoh dapat ditemukan dari bisnis-
bisnis yang telah secara bersama-sama mengikuti strategi diferensiasi biaya rendah
dan kualitas tinggi secara keseluruhan. Perusahaan Jepang seperti Toyota dalam
mobil dan Matsushita (Panasonic dan Nasional) dalam elektronik konsumen adalah
contoh yang baik. Tawaran mereka dengan harga murah dan kualitas tinggi
 ANDI DIAN AULIA/46117022

menciptakan masalah serius bagi perusahaan-perusahaan tersebut hanya mengikuti

kepemimpinan biaya di A.S.

3. Is it possible for a company to have a sustainable com- petitive advantage when its
industry becomes hyper- competitive? (Apakah mungkin bagi perusahaan untuk
memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ketika industrinya menjadi
sangat kompetitif?)
Jawaban:
Menurut D'Aveni, perusahaan dalam industri yang sangat kompetitif belajar
untuk dengan cepat meniru strategi para pemimpin pasar yang sukses -
membuatnya semakin sulit untuk mempertahankan keunggulan kompetitif apa pun.
Keunggulan kompetitif dalam industri yang sangat kompetitif berasal dari
pengetahuan terkini tentang tren lingkungan dan aktivitas kompetitif ditambah
dengan kesediaan untuk mempertaruhkan keunggulan saat ini untuk kemungkinan
keuntungan baru. Dengan demikian, perusahaan harus rela mengorbankan produk-
produk sukses mereka sendiri untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
mereka. Karena industri-industri yang sangat kompetitif melewati tahap-tahap
persaingan yang meningkat, satu-satunya keunggulan kompetitif nyata yang
berkelanjutan tidak terletak pada lini produk korporasi, tetapi pada kemampuannya
untuk belajar dan beradaptasi dengan kondisi yang terus berubah.

4. What are the advantages and disadvantages of being the first mover in an
industry? Give some examples of first mover and late mover firms. Were they
successful? (Apa keuntungan dan kerugian menjadi penggerak pertama dalam
suatu industri? Berikan beberapa contoh perusahaan penggerak pertama dan
perusahaan. penggerak akhir. Apakah mereka berhasil?)
Jawaban:
Perusahaan pertama yang memproduksi dan menjual produk atau layanan baru
disebut penggerak pertama. Penelitian menunjukkan bahwa pelopor dalam industri
tidak hanya cenderung untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih tinggi daripada
pendatang kemudian, tetapi mereka cenderung menikmati keuntungan jangka
panjang atas saingan mereka. Ini terjadi karena penggerak pertama memiliki
kelebihan tertentu:
(1) Perusahaan mampu membangun reputasi sebagai pemimpin di industri.
(2) Perusahaan dapat menurunkan kurva pengalaman untuk mendapatkan skala
ekonomi yang dapat digunakan untuk meremehkan kompetisi, membajak uang ke
dalam R&D untuk meningkatkan produk, atau menipiskan keuntungan yang baik
sejak dini dengan menjaga harga tetap tinggi sebelum kompetisi bergerak ke dalam
industri.
Contoh yang baik dari perusahaan penggerak pertama adalah Apple Computer -
untuk semua tujuan praktis penemu komputer pribadi. Itu adalah komputer pertama
yang "ramah pengguna." Konsumen dapat belajar cara menggunakan PC dengan
 ANDI DIAN AULIA/46117022

cepat dan mereka terpesona dengan kemampuan grafis Apple. Dengan terus
menekankan komputer pribadi "ramah pengguna" menggunakan perangkat
lunaknya sendiri yang dikembangkan secara khusus, Apple mampu mempertahankan
dan membangun pasar rumah dan sekolah sementara pesaing lain gagal menggapai
IBM terhadap pasar bisnis.
Perusahaan penggerak yang terlambat dapat memiliki keuntungan tertentu
juga. Seperti IBM, mereka dapat menunggu sampai permintaan dikembangkan oleh
perintis. Mereka dapat mengevaluasi ide-ide produk mana yang berfungsi dan mana
yang cenderung gagal. Mereka dapat mencari kelemahan dalam kompetisi saat ini
dan mengembangkan produk untuk mengatasi kelemahan ini. IBM, misalnya,
mencatat kesulitan Apple Computer untuk diterima di perusahaan bisnis - pasar di
mana IBM memiliki kekuatan dan loyalitas pelanggan yang luar biasa. Alih-alih harus
mengembangkan segala sesuatu secara internal, IBM dapat menggunakan sejumlah
besar vendor luar, seperti Microsoft dan Intel, untuk memasok hampir semua yang
diperlukan (dalam hal perangkat lunak dan perangkat keras) untuk membuat dan
memasarkan PC IBM-nya. IBM berhasil karena kemampuannya untuk
membayangkan tren di komputer pribadi. Itu mengambil keuntungan dari
kebutuhan ganda konsumen untuk menggunakan PC untuk aplikasi bisnis dan
diyakinkan bahwa mereka tidak membeli "anak yatim," yang akan segera dihentikan
dan tidak sesuai dengan komputer pribadi masa depan lainnya.

5. Why are many strategic alliances temporary? (Mengapa banyak aliansi strategi
sementara?)
Jawaban:
Sifat sementara dari sebagian besar aliansi strategis berasal dari alasan mereka
untuk didirikan. Aliansi biasanya dibentuk untuk memperbaiki kelemahan atau untuk
menghasilkan kekuatan baru. Dengan demikian pengakuan bahwa perusahaan tidak
dapat mencapai tujuan dengan sendirinya. Seperti disebutkan dalam bab ini, aliansi
dapat dibentuk untuk mendapatkan akses ke teknologi baru atau fasilitas
manufaktur, memasuki pasar baru, mengurangi risiko keuangan atau politik, dan /
atau mencapai keunggulan kompetitif. Dengan demikian, ada kemungkinan bahwa
banyak perusahaan memasuki aliansi dengan tujuan utama belajar dari aliansi
bagaimana mengatasi kelemahan yang teridentifikasi atau bagaimana membangun
keunggulan kompetitif. Begitu sebuah perusahaan mengetahui apa yang
dibutuhkannya, ia tidak punya alasan untuk melanjutkan aliansi itu. Mengapa
berbagi dengan mitra untung bahwa perusahaan sekarang dapat menghasilkan
dengan sendirinya? Ini mungkin benar terutama jika lingkungannya sangat tidak
pasti. Aliansi strategis menjadi sangat populer selama 1990-an ketika terlalu banyak
integrasi vertikal membuat perusahaan tidak berhasil beradaptasi dengan perubahan
kondisi.