Strategy Implementation: Organizing for Action

Andi Dian Aulia

46117022/3B D4 Akuntansi Manajerial
DISCUSSION QUESTIONS

1. How should a corporation attempt to achieve synergy among functions and business units?
(Bagaimana seharusnya sebuah perusahaan berusaha mencapai sinergi antara fungsi
dan unit bisnis?)
Jawaban: Salah satu tujuan yang ingin dicapai dalam implementasi strategi adalah sinergi
antara dan di antara fungsi dan unit bisnis. Ini adalah salah satu alasan mengapa perusahaan
biasanya melakukan reorganisasi setelah akuisisi. Jika semacam sinergi tidak dapat dicapai,
tidak ada alasan nyata untuk mengakuisisi perusahaan lain - selain mencoba untuk keluar dari
satu bisnis dan memasuki yang lain. Sejauh mana sinergi harus dicapai tergantung pada
strategi yang ditempuh. Banyak sinergi diperlukan dalam pertumbuhan vertikal dan horizontal
serta diversifikasi konsentris. Korporasi mengejar strategi ini untuk mencapai manfaat
efisiensi yang datang dari sinergi pemasaran, operasi, investasi, atau manajemen. Perusahaan
mencari keuntungan dari skala atau ruang lingkup. Namun, jika korporasi mengejar
diversifikasi konglomerat sebagai strategi, manajemen puncak hanya menginginkan sinergi
keuangan di mana arus kas yang tinggi dari satu unit menebus arus kas yang rendah dari unit
lain. Dalam hal ini, tidak ada upaya untuk menggabungkan aktivitas apa pun di seluruh unit
bisnis (dalam hal ini biasanya disebut anak perusahaan) karena sifat perusahaan induk dari
korporasi.
2. How should an owner-manager prepare a company for its movement from Stage I to Stage II?
(Bagaimana seharusnya seorang manajer-pemilik menyiapkan perusahaan untuk
bergerak dari Tahap I ke Tahap II?)
Jawaban: Korporasi mencapai titik transisi dari Tahap I ke Tahap II ketika terlalu besar bagi
pemilik-manajer dan timnya yang terdiri dari manajer dan pekerja yang melakukan segalanya
untuk secara efektif melacak semua kegiatan perusahaan. Mereka tidak memiliki pengetahuan
mendalam yang diperlukan tentang bidang fungsional. Untuk mempersiapkan perusahaan
untuk transisi ini, pemilik-manajer perlu melatih mereka yang ada di perusahaan yang mau
mempelajari keterampilan dan pengetahuan fungsional. Pemilik-manajer juga dapat
berpartisipasi dalam berbagai program pengembangan manajemen yang ditawarkan oleh
organisasi seperti American Management Association. Pemilik-manajer juga perlu mulai
mengubah gayanya dari membuat keputusan penting menjadi mendelegasikan beberapa
bidang tanggung jawab kepada orang lain dengan pengetahuan dan pengalaman yang lebih
mendalam. Ketika orang lain di perusahaan membangun keahlian mereka di bidang-bidang
tertentu, manajer-pemilik perlu mulai memberi mereka otonomi pengambilan keputusan yang
meningkat.
3. How can a corporation keep from sliding into the Decline stage of the organizational life
cycle? (Bagaimana sebuah perusahaan dapat terhindar dari meluncur ke tahap Tolak
siklus hidup organisasi?)
Jawaban: Konsep siklus hidup organisasi mengusulkan bahwa, seperti siklus hidup produk,
organisasi cenderung bergerak melalui tahapan kelahiran, pertumbuhan, kematangan,
penurunan, dan kematian. Menurut Danny Miller dalam bukunya, The Icarus Paradox,
perusahaan mengalami kemunduran karena karakteristik yang sangat membantu membuat
mereka sukses cenderung dibawa ke ekstrem dari waktu ke waktu dan akhirnya menyebabkan
penurunan kinerja. Kecenderungan untuk melakukan hal-hal dengan "cara perusahaan" ini
dapat menyebabkan ketidakmampuan untuk beradaptasi secara tepat terhadap kondisi yang
berubah. Perusahaan mungkin perlu "melepaskan" tradisi dan kebijakannya untuk
merevitalisasi dirinya sendiri. Salah satu cara agar tidak terjebak dalam kebiasaan seperti ini
adalah untuk manajemen puncak khususnya untuk sering mempertanyakan misinya, tujuan,
strategi, dan kebijakan, serta program, anggaran, dan prosedurnya. Orang-orang dalam
organisasi perlu diberitahu untuk selalu melihat perusahaan lain untuk cara yang lebih baik
dalam melakukan sesuatu. Reengineering sedang banyak disebut-sebut sebagai salah satu cara
bagi perusahaan untuk memperbarui diri dengan memikirkan kembali dan mendesain ulang
kegiatan bisnisnya
4. Is reengineering just another management fad, or does it offer something of lasting value? (
Apakah merekayasa ulang hanya iseng-iseng manajemen lain, atau apakah ia
menawarkan sesuatu yang bernilai abadi?)
Jawaban: Rekayasa ulang adalah desain ulang radikal dari proses bisnis untuk mencapai
keuntungan besar dalam biaya, layanan, atau waktu. Ini melibatkan pemikiran ulang
mendasar tentang cara kerja dilakukan, penggunaan tim kerja lintas fungsi, sistem informasi
dan manajemen baru, dan sistem nilai baru dengan penekanan lebih besar pada pelanggan. Ini
adalah cara yang efektif untuk menerapkan strategi berbalik dan dengan demikian dapat
menjadi bagian dari tahap kebangkitan siklus hidup organisasi. Orang-orang yang sinis
menunjukkan bahwa manajemen cenderung "didorong oleh mode. Seperti mode lainnya,
rekayasa ulang akan melalui berbagai tahap penemuan, aplikasi yang sukses oleh beberapa
perusahaan terkenal, diikuti dengan cepat oleh jenuh oleh media bisnis, studi penelitian
menunjukkan hasil yang beragam, dan akhirnya tahap ketika perusahaan bisnis memandang
konsep itu sebagai "Keluar mode" dan beralih ke mode berikutnya yang muncul -
meninggalkan konsep untuk hidup hanya sebagai paragraf di buku teks.
Pada akhir 1990-an, rekayasa ulang melewati tahap hasil yang beragam. Karena hanya
memerlukan manajemen kualitas total beberapa tahun untuk kehilangan dukungan di dunia
bisnis (dan ironisnya menjadi populer di organisasi nirlaba) Rekayasa ulang segera tidak
disukai di dunia bisnis. Penganut rekayasa ulang berpendapat, bagaimanapun, bahwa ia
 Strategy Implementation: Organizing for Action
Andi Dian Aulia
46117022/3B D4 Akuntansi Manajerial
menawarkan sesuatu yang bernilai abadi karena itu adalah konsep manajemen pertama yang
menekankan perancangan ulang baik organisasi dan pekerjaan dalam terang perubahan
lingkungan dan teknologi. Dengan demikian, konsep ini dapat menemukan tempat permanen
dalam literatur tentang perubahan organisasi. Struktur dipandang sebagai respon terhadap
perubahan lingkungan. Kecuali jika para akademisi ini dapat melihat rekayasa ulang sebagai
cara yang berguna untuk menjembatani kesenjangan antara organisasi dan desain pekerjaan,
mereka dapat membantu orang-orang yang sinis mengejeknya sebagai mode lain dan dengan
demikian mengubur pendekatan yang bermanfaat untuk implementasi strategi dan perubahan
organisasi.
5. How is the cellular/modular structure different from the network structure? (Bagaimana
perbedaan struktur seluler / modular dari struktur jaringan?)
Jawaban: Menurut Miles dan Snow, dkk., "organisasi seluler terdiri dari sel (tim pengelola
mandiri, unit bisnis otonom, dll.) yang dapat beroperasi sendiri tetapi dapat berinteraksi
dengan sel lain untuk menghasilkan mekanisme bisnis yang lebih kuat dan kompeten."
Kombinasi kemandirian dan interdependensi inilah yang memungkinkan bentuk organisasi
seluler untuk menghasilkan dan berbagi pengetahuan dan keahlian untuk menghasilkan
inovasi berkelanjutan. Bentuk seluler meliputi kewirausahaan yang tersebar dari struktur
divisi, responsif pelanggan terhadap matriks, dan pengetahuan yang mengatur diri sendiri
serta pembagian aset jaringan. Seperti yang diusulkan, struktur seluler mirip dengan tren saat
ini di industri menggunakan usaha patungan internal untuk sementara menggabungkan
keahlian dan keterampilan khusus dalam suatu perusahaan untuk menyelesaikan tugas yang
tidak dapat diselesaikan oleh unit yang sendirian.
Sebaliknya, struktur jaringan benar-benar semacam non-struktur dengan
penghilangan virtual aktivitas bisnis in-house. Kontrak jangka panjang dengan pemasok dan
aliansi strategis lainnya menggantikan layanan yang dapat disediakan perusahaan untuk
dirinya sendiri.