1. Strategy implementation
jumlah total dari semua kegiatan dan pilihan yang diperlukan untuk pelaksanaan rencana
strategis
Untuk memulai proses implementasi, pembuat strategi harus mempertimbangkan
pertanyaan-pertanyaan ini:
a. Siapa orang yang akan melaksanakan rencana strategis?
b. Apa yang harus dilakukan untuk menyelaraskan operasi perusahaan ke arah yang
diinginkan?
c. Bagaimana semua orang akan bekerja sama untuk melakukan apa yang dibutuhkan?
2. Sepuluh Masalah Implementasi Strategi Umum
Sebuah survei terhadap 93 perusahaan Fortune 500 mengungkapkan bahwa lebih dari
separuh korporasi mengalami 10 masalah berikut ketika mereka berusaha menerapkan
perubahan strategis. Masalah-masalah ini tercantum dalam urutan frekuensi:
a. Implementasi membutuhkan waktu lebih lama dari yang direncanakan.
b. Masalah besar yang tidak terduga muncul.
c. Kegiatan terkoordinasi secara tidak efektif.
d. Aktivitas dan krisis yang bersaing menjauhkan perhatian dari implementasi.
e. Karyawan memiliki kemampuan yang tidak memadai untuk melakukan pekerjaan
mereka.
f. Karyawan tingkat bawah kurang terlatih
g. Faktor lingkungan eksternal yang tidak terkendali
h. Kepemimpinan dan arahan departemen yang buruk
i. Tugas dan kegiatan implementasi utama tidak didefinisikan dengan baik.
j. Sistem informasi kegiatan yang tidak dimonitor secara memadai
3. Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur
Dalam praktiknya, suatu program adalah kumpulan taktik di mana taktik adalah tindakan
individu yang diambil oleh organisasi sebagai elemen dari upaya untuk mencapai suatu
rencana. Tujuan suatu program atau taktik adalah membuat strategi yang berorientasi
pada tindakan.
4. Taktik Pengaturan Waktu: Kapan Berkompetisi
Taktik penentuan waktu berkaitan dengan ketika perusahaan menerapkan strategi.
Perusahaan pertama yang memproduksi dan menjual produk atau layanan baru disebut
penggerak pertama (atau pelopor).
Terlambat penggerak mungkin dapat meniru kemajuan teknologi orang lain (dan dengan
demikian menjaga biaya R&D rendah), menjaga risiko tetap rendah dengan menunggu
sampai standar teknologi baru atau pasar ditetapkan, dan memanfaatkan kecenderungan
alami penggerak pertama untuk mengabaikan segmen pasar.
5. Taktik Lokasi Pasar: Tempat Berkompetisi
Taktik lokasi pasar berkaitan dengan di mana perusahaan menerapkan strategi.
Perusahaan atau unit bisnis dapat menerapkan strategi kompetitif baik secara ofensif
maupun defensif. Taktik ofensif biasanya terjadi di lokasi pasar pesaing yang sudah
mapan. Taktik defensif biasanya terjadi di posisi pasar perusahaan saat ini sebagai
pertahanan terhadap kemungkinan serangan oleh saingan.
a. Offensive Tactics:
Beberapa metode yang digunakan untuk menyerang posisi pesaing adalah:
1) Serangan frontal
2) Manuver mengapit
3) Serangan bypass
4) Pengepungan
5) Perang gerilya
b. Defensive Tactics
Taktik ini dengan sengaja mengurangi profitabilitas jangka pendek untuk memastikan
profitabilitas jangka panjang.
1) Naikkan hambatan struktural
2) Tingkatkan pembalasan yang diharapkan
3) Turunkan bujukan untuk serangan
6. Budgets and Procedures
Merencanakan anggaran adalah pemeriksaan nyata terakhir yang dimiliki perusahaan
terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya Setelah anggaran divisi dan perusahaan
disetujui, prosedur harus dikembangkan.
Sering disebut Prosedur Operasi Standar (SOP), mereka biasanya merinci berbagai
kegiatan yang harus dilakukan untuk menyelesaikan program korporasi dan rencana
taktis.
7. Achieving Synergy
Synergy dikatakan ada untuk sebuah perusahaan divisi jika laba atas investasi (ROI) dari
masing-masing divisi lebih besar dari apa pengembalian jika masing-masing divisi adalah
independen
Bisnis.
8. Six Forms of Synergy
Menurut Goold dan Campbell, sinergi dapat terjadi dalam satu dari enam bentuk:
1) Pengetahuan bersama
2) Strategi terkoordinasi
3) Sumber daya nyata yang dibagikan
4) Skala atau cakupan ekonomis
5) Kekuatan negosiasi terkumpul
6) Penciptaan bisnis baru
(Lihat Gambar 10-1.) Karyawan memiliki dua atasan, manajer produk atau proyek, dan manajer
fungsional.
b. Struktur matriks sering ditemukan dalam suatu organisasi atau SBU ketika tiga kondisi
berikut ada:
Gagasan perlu disuburkan silang di seluruh proyek atau produk.
Sumber daya langka.
Kemampuan untuk memproses informasi dan membuat keputusan perlu ditingkatkan.
c. Tiga fase berbeda dari pengembangan struktur matriks meliputi:
1) Gugus tugas lintas fungsional sementara
2) Manajemen produk / merek
3) Matriks matang
d. Struktur Jaringan
penghapusan virtual fungsi bisnis in-house
Desain organisasi yang lebih baru dan agak lebih radikal adalah struktur jaringan (lihat
Gambar 10-1).
e. Organisasi virtual
Terdiri dari serangkaian kelompok proyek atau kolaborasi yang dihubungkan oleh
jaringan elektronik non-hierarkis seperti jaring laba-laba yang terus berubah.
Dua contoh struktur internasional yang biasa adalah Nestlé dan American Cyanamid. Struktur
Nestlé adalah struktur di mana kekuasaan dan wewenang yang signifikan telah
didesentralisasi ke entitas geografis. Struktur ini mirip dengan yang digambarkan pada
Gambar 10–2, di mana setiap rangkaian geografis perusahaan yang beroperasi memiliki
kelompok produk yang berbeda. Sebaliknya, American Cyanamid memiliki serangkaian
kelompok produk terpusat dengan tanggung jawab dunia. Untuk menggambarkan struktur
Cyanamid, entitas geografis pada Gambar 10–2 harus diganti oleh kelompok produk atau
SBU.