Anda di halaman 1dari 7

Chapter 10

Strategy Implementation: Organizing and Structure


Learning Objectives
1. Describe the major issues that impact successful strategy implementation
2. Explain how you would develop programs, budgets, and procedures to implement
strategic change
3. List the stages of corporate development and the structure that characterizes each stage
4. Explain how matrix, network, and modular structures are used implement strategy
5. Discuss the issues related to centralization versus decentralization in structuring
organizations

1. Strategy implementation
jumlah total dari semua kegiatan dan pilihan yang diperlukan untuk pelaksanaan rencana
strategis
Untuk memulai proses implementasi, pembuat strategi harus mempertimbangkan
pertanyaan-pertanyaan ini:
a. Siapa orang yang akan melaksanakan rencana strategis?
b. Apa yang harus dilakukan untuk menyelaraskan operasi perusahaan ke arah yang
diinginkan?
c. Bagaimana semua orang akan bekerja sama untuk melakukan apa yang dibutuhkan?
2. Sepuluh Masalah Implementasi Strategi Umum
Sebuah survei terhadap 93 perusahaan Fortune 500 mengungkapkan bahwa lebih dari
separuh korporasi mengalami 10 masalah berikut ketika mereka berusaha menerapkan
perubahan strategis. Masalah-masalah ini tercantum dalam urutan frekuensi:
a. Implementasi membutuhkan waktu lebih lama dari yang direncanakan.
b. Masalah besar yang tidak terduga muncul.
c. Kegiatan terkoordinasi secara tidak efektif.
d. Aktivitas dan krisis yang bersaing menjauhkan perhatian dari implementasi.
e. Karyawan memiliki kemampuan yang tidak memadai untuk melakukan pekerjaan
mereka.
f. Karyawan tingkat bawah kurang terlatih
g. Faktor lingkungan eksternal yang tidak terkendali
h. Kepemimpinan dan arahan departemen yang buruk
i. Tugas dan kegiatan implementasi utama tidak didefinisikan dengan baik.
j. Sistem informasi kegiatan yang tidak dimonitor secara memadai
3. Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur
Dalam praktiknya, suatu program adalah kumpulan taktik di mana taktik adalah tindakan
individu yang diambil oleh organisasi sebagai elemen dari upaya untuk mencapai suatu
rencana. Tujuan suatu program atau taktik adalah membuat strategi yang berorientasi
pada tindakan.
4. Taktik Pengaturan Waktu: Kapan Berkompetisi
Taktik penentuan waktu berkaitan dengan ketika perusahaan menerapkan strategi.
Perusahaan pertama yang memproduksi dan menjual produk atau layanan baru disebut
penggerak pertama (atau pelopor).
Terlambat penggerak mungkin dapat meniru kemajuan teknologi orang lain (dan dengan
demikian menjaga biaya R&D rendah), menjaga risiko tetap rendah dengan menunggu
sampai standar teknologi baru atau pasar ditetapkan, dan memanfaatkan kecenderungan
alami penggerak pertama untuk mengabaikan segmen pasar.
5. Taktik Lokasi Pasar: Tempat Berkompetisi
Taktik lokasi pasar berkaitan dengan di mana perusahaan menerapkan strategi.
Perusahaan atau unit bisnis dapat menerapkan strategi kompetitif baik secara ofensif
maupun defensif. Taktik ofensif biasanya terjadi di lokasi pasar pesaing yang sudah
mapan. Taktik defensif biasanya terjadi di posisi pasar perusahaan saat ini sebagai
pertahanan terhadap kemungkinan serangan oleh saingan.
a. Offensive Tactics:
Beberapa metode yang digunakan untuk menyerang posisi pesaing adalah:
1) Serangan frontal
2) Manuver mengapit
3) Serangan bypass
4) Pengepungan
5) Perang gerilya
b. Defensive Tactics
Taktik ini dengan sengaja mengurangi profitabilitas jangka pendek untuk memastikan
profitabilitas jangka panjang.
1) Naikkan hambatan struktural
2) Tingkatkan pembalasan yang diharapkan
3) Turunkan bujukan untuk serangan
6. Budgets and Procedures
Merencanakan anggaran adalah pemeriksaan nyata terakhir yang dimiliki perusahaan
terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya Setelah anggaran divisi dan perusahaan
disetujui, prosedur harus dikembangkan.
Sering disebut Prosedur Operasi Standar (SOP), mereka biasanya merinci berbagai
kegiatan yang harus dilakukan untuk menyelesaikan program korporasi dan rencana
taktis.
7. Achieving Synergy
Synergy dikatakan ada untuk sebuah perusahaan divisi jika laba atas investasi (ROI) dari
masing-masing divisi lebih besar dari apa pengembalian jika masing-masing divisi adalah
independen
Bisnis.
8. Six Forms of Synergy
Menurut Goold dan Campbell, sinergi dapat terjadi dalam satu dari enam bentuk:
1) Pengetahuan bersama
2) Strategi terkoordinasi
3) Sumber daya nyata yang dibagikan
4) Skala atau cakupan ekonomis
5) Kekuatan negosiasi terkumpul
6) Penciptaan bisnis baru

9. Structure Follows Strategy


Dalam sebuah studi klasik tentang perusahaan besar AS seperti DuPont, General Motors, Sears,
dan Standard Oil, Alfred Chandler menyimpulkan bahwa struktur mengikuti strategi — yaitu,
perubahan dalam strategi perusahaan mengarah pada perubahan dalam struktur organisasi
Chandler, oleh karena itu, mengusulkan yang berikut sebagai urutan apa yang terjadi:
a. Strategi baru dibuat.
b. Masalah administrasi baru muncul.
c. Kinerja ekonomi menurun.
d. Struktur baru yang sesuai dibuat.
e. Kinerja ekonomi meningkat
10. Stages of Corporate Development
Organisasi konglomerat besar yang sukses cenderung mengikuti pola perkembangan
struktural ketika mereka tumbuh dan berkembang. Dimulai dengan struktur sederhana dari
perusahaan wirausaha (di mana setiap orang melakukan segalanya), organisasi-organisasi ini
cenderung menjadi lebih besar dan berorganisasi sepanjang garis fungsional, dengan
departemen pemasaran, produksi, dan keuangan.
a. Simple Structure
Flexible and dynamic
Functional Structure
Entrepreneur is replaced by a team of managers
Divisional Structure
Management of diverse product lines in numerous industries
Decentralized decision making
Beyond SBU’s
Matrix
Network
11. Blocks to Changing Stages
Blok untuk pengembangan mungkin internal (seperti kurangnya sumber daya, kurangnya
kemampuan, atau penolakan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengambilan
keputusan kepada orang lain) atau eksternal (seperti kondisi ekonomi, kekurangan tenaga
kerja, dan kurangnya pertumbuhan pasar).
a. Internal
 Lack of resources
 Lack of ability
 Refusal of top management to delegate
b. External
 Economic conditions
 Labor shortages
 Lack of market growth
12. Blok untuk Mengubah Tahap (Pengusaha)
Pengusaha yang memulai bisnis umumnya memiliki empat kecenderungan yang bekerja
sangat baik untuk usaha kecil baru tetapi menjadi tumit Achilles untuk individu yang
sama ketika mereka mencoba mengelola perusahaan yang lebih besar dengan beragam
kebutuhan, departemen, prioritas, dan konstituensi:
a. Loyalitas kepada kawan
b. Berorientasi tugas
c. Satu pikiran
d. Bekerja dalam isolasi
13. Jenis-Jenis Struktur Organisasi yang Fleksibel (1 dari 4)
a. Struktur matriks
bentuk-bentuk fungsional dan produk digabungkan secara simultan pada tingkat
organisasi yang sama.

(Lihat Gambar 10-1.) Karyawan memiliki dua atasan, manajer produk atau proyek, dan manajer
fungsional.
b. Struktur matriks sering ditemukan dalam suatu organisasi atau SBU ketika tiga kondisi
berikut ada:
Gagasan perlu disuburkan silang di seluruh proyek atau produk.
Sumber daya langka.
Kemampuan untuk memproses informasi dan membuat keputusan perlu ditingkatkan.
c. Tiga fase berbeda dari pengembangan struktur matriks meliputi:
1) Gugus tugas lintas fungsional sementara
2) Manajemen produk / merek
3) Matriks matang
d. Struktur Jaringan
penghapusan virtual fungsi bisnis in-house

Desain organisasi yang lebih baru dan agak lebih radikal adalah struktur jaringan (lihat
Gambar 10-1).
e. Organisasi virtual
Terdiri dari serangkaian kelompok proyek atau kolaborasi yang dihubungkan oleh
jaringan elektronik non-hierarkis seperti jaring laba-laba yang terus berubah.

14. Organisasi Seluler / Modular: Jenis Struktur Baru?


a. Struktur Seluler / Modular
terdiri dari sel (tim pengelola sendiri, unit bisnis otonom, dll.) yang dapat beroperasi
sendiri tetapi dapat berinteraksi dengan sel lain untuk menghasilkan mekanisme bisnis
yang lebih kuat dan kompeten
b. Mulai muncul di perusahaan yang berfokus pada inovasi produk dan layanan yang cepat.
15. Reengineering dan Implementasi Strategi
a. Rekayasa ulang
adalah desain ulang radikal dari proses bisnis untuk mencapai keuntungan besar dalam
biaya, layanan, atau waktu. Ini bukan tipe struktur itu sendiri, tetapi merupakan program
yang efektif untuk menerapkan strategi turnaround.
16. Prinsip untuk Rekayasa Ulang (1 dari 2)
Michael Hammer, yang mempopulerkan konsep rekayasa ulang, menyarankan prinsip-prinsip
berikut untuk rekayasa ulang:
a. Atur sekitar hasil, bukan tugas
b. Mintalah mereka yang menggunakan output dari proses melakukan proses
c. Subsume pekerjaan pemrosesan informasi menjadi pekerjaan nyata yang
menghasilkan informasi
d. Perlakukan sumber daya yang tersebar secara geografis seolah-olah terpusat
Beberapa prinsip lain adalah:
a. Tautkan aktivitas paralel alih-alih mengintegrasikan hasil mereka
b. Masukkan titik keputusan di mana pekerjaan dilakukan dan membangun kontrol ke
dalam proses
c. Tangkap informasi satu kali dan pada sumbernya
17. Six Sigma
a. Six Sigma adalah metode analisis untuk mencapai hasil yang hampir sempurna pada lini
produksi.
b. Sebuah program baru bernama Lean Six Sigma menjadi semakin populer di perusahaan.
18. Process of Six Sigma
Proses Six Sigma mencakup lima langkah.
1. Tetapkan proses di mana hasilnya lebih buruk daripada rata-rata.
2. Ukur proses untuk menentukan kinerja saat ini yang tepat.
3. Menganalisis informasi untuk menentukan di mana terjadi kesalahan.
4. Tingkatkan proses dan hilangkan kesalahan.
5. Tetapkan kontrol untuk mencegah terjadinya cacat di masa mendatang.
19. Merancang Pekerjaan untuk Menerapkan Strategi (1 dari 2)
a. Desain pekerjaan mengacu pada studi tugas individu dalam upaya untuk membuatnya
lebih relevan bagi perusahaan dan karyawan.
b. Untuk meminimalkan beberapa konsekuensi negatif dari spesialisasi tugas, perusahaan
telah beralih ke teknik desain pekerjaan baru: pembesaran pekerjaan (menggabungkan
tugas untuk memberi pekerja lebih banyak jenis tugas yang sama untuk dilakukan), rotasi
pekerjaan (Memindahkan pekerja melalui beberapa pekerjaan untuk meningkatkan
variasi),
c. Untuk meminimalkan beberapa konsekuensi negatif dari spesialisasi tugas, perusahaan
telah beralih ke teknik desain pekerjaan baru: karakteristik pekerjaan (menggunakan
karakteristik tugas untuk meningkatkan motivasi karyawan), dan
d. pengayaan pekerjaan (mengubah pekerjaan dengan memberi pekerja lebih banyak
otonomi dan kontrol atas kegiatan).
20. Centralization versus Decentralization
a. Struktur kelompok produk American Cyanamid memungkinkan perusahaan untuk
memperkenalkan dan mengelola lini produk serupa di seluruh dunia. Ini memungkinkan
perusahaan untuk memusatkan pengambilan keputusan di sepanjang lini produk dan untuk
mengurangi biaya.
b. Struktur wilayah geografis memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan produk
dengan perbedaan regional dan untuk mencapai koordinasi regional.
Figure 10-2: Geographic Area Structure for an MNC

Dua contoh struktur internasional yang biasa adalah Nestlé dan American Cyanamid. Struktur
Nestlé adalah struktur di mana kekuasaan dan wewenang yang signifikan telah
didesentralisasi ke entitas geografis. Struktur ini mirip dengan yang digambarkan pada
Gambar 10–2, di mana setiap rangkaian geografis perusahaan yang beroperasi memiliki
kelompok produk yang berbeda. Sebaliknya, American Cyanamid memiliki serangkaian
kelompok produk terpusat dengan tanggung jawab dunia. Untuk menggambarkan struktur
Cyanamid, entitas geografis pada Gambar 10–2 harus diganti oleh kelompok produk atau
SBU.