MANAJEMEN STRATEGI

STRATEGI PENERAPAN :
MENGORGANISIR DAN STRUKTUR
KELOMPOK 10 
• KHAFIZA MUSTAFA B1C1 19 212
• KHATEERA FACHRUL B1C1 19 213
• MERLIN B1C1 19 215
• MIRANTY PUTRI MASHUD B1C1 19 216
• MUH. A DIMAS PRADANA B1C1 19 217
 Implementasi strategi

Implementasi strategi adalah jumlah Siapa orang-orang yang akan

total aktivitas dan pilihan yang
diperlukan untuk pelaksanaan rencana melaksanakan rencana
strategis. Ini adalah proses dimana strategis?
tujuan, strategi, dan kebijakan
diterapkan melalui pengembangan
program dan taktik, anggaran, dan Apa yang harus dilakukan
prosedur. Implementasi adalah bagian untuk menyelaraskan operasi
penting dari strategi manajemen
karena tanpa implementasi kita tidak
perusahaan ke arah yang baru?
punya apa-apa. Perumusan strategi
dan implementasi strategi harus
dianggap sebagai dua sisi mata uang Bagaimana semua orang akan
yang sama. bekerja sama untuk melakukan
apa yang dibutuhkan?
 SIAPA YANG MELAKSANAKAN STRATEGI

Bergantung pada bagaimana sebuah perusahaan diorganisasikan, mereka yang

mengimplementasikan strategi akan mungkin menjadi kumpulan orang yang jauh lebih beragam
daripada mereka yang merumuskannya. Karena itu, setiap manajer operasional hingga supervisor
pertama dan setiap karyawan adalah terlibat dalam beberapa cara dalam pelaksanaan korporat,
bisnis, dan fungsional stragis.

Beberapa manajer lini mungkin berharap untuk mempengaruhi manajemen puncak agar
meninggalkan rencana baru dan kembali ke cara lama. Ini adalah salah satu alasan mengapa
melibatkan orang dari semua level organisasi dalam pergolakan dan implementasi strategi
cenderung untuk menghasilkan kinerja organisasi yang lebih baik.
MENGEMBANGKAN PROGRAM, ANGGARAN, DAN PROSEDUR
1. Program dan Taktik
Tujuan dari sebuah program atau
taktik adalah membuat strategi
berorientasi pada tindakan. Dalam
praktiknya, program adalah
kumpulan taktik dan taktik adalah
tindakan individu yang diambil oleh
organisasi sebagai elemen dari
upaya untuk mencapai rencana.
2. Taktik Kompetitif
Studi pengambilan keputusan
melaporkan bahwa setengah dari
keputusan yang dibuat dalam
organisasi gagal karena taktik yang
buruk. Taktik adalah rencana operasi
khusus yang merinci bagaimana
strategi
 3. Taktik Waktu: Kapan Bersaing
Sebuah taktik waktu terlibat dengan Kapan
sebuah perusahaan menerapkan strategi.
Perusahaan pertama yang memproduksi
dan menjual produk atau jasa baru disebut
penggerak pertama (atau perintis).
4. Taktik Lokasi Pasar: Tempat Bersaing
Sebuah taktik lokasi pasar terlibat dengan
di mana sebuah perusahaan menerapkan
strategi. Sebuah perusahaan atau unit
bisnis dapat menerapkan strategi bersaing
baik secara ofensif maupun defensif.
Sebuah taktik ofensif biasanya terjadi di
lokasi pasar pesaing yang mapan. Sebuah
taktik bertahan biasanya terjadi di posisi
pasar perusahaan sendiri saat ini sebagai
pertahanan terhadap kemungkinan
serangan oleh saingan.
Taktik lokasi pasar: tempat bersaing

TAKTIK OFENSIF, beberapa cara yang digunakan untuk menyerang posisi pesaing
adalah:
• Serangan frontal: perusahaan penyerang berhadapan langsung dengan pesaingnya.
• Manuver mengapit: alih-alih langsung merebut posisi kekuatan pesaing dengan
serangan frontal, perusahaan mungkin menyerang bagian pasar dimana pesaing
lemah
• Lewati serangan: dari pada langsung menyerang pesaing yang sudah mapan secara
frontal atau di sisi-sisinya, perusahaaan atau unit bisnis dapat memilih untuk
mengubah aturan main
• Pengepungan: pengepungan terjadi ketika perusahaan atau unit penyerang
mengepung posisi pesaing dalam hal produk atau pasar atau keduanya
• Perang gerilya: alih-alih melakukan serangan yang memakan sumber daya secara
terus-menerus dan ekstensif terhadap pesaing, perusahaan atau unit bisnis dapat
memilih untuk “memukul atau lari”
TAKTIK BERTAHAN
• Meningkatkan hambatan structural, beberapa terpenting menurut Porter:
- Menawarkan lini produk lengkap disetiap segmen pasar untuk menutup setiap titik
pasar
- Blokir akses saluran
- Menaikkan biaya peralihan dengan menawarkan pelatihan berbiaya rendah kepada
pengguna
- Meningkatkan skala ekonomi untuk mengurangi biaya unit
- Batasi akses luar ke fasilitas dan personel
- Hindari pemasok yang juga melayani pesaing
- Menyita teknologi alternative melalui paten atau lisensi
• Meningkatkan pembalasan yang diharapkan
• Turunkan dorongan untuk menyerang
 ANGGARAN
01 Merencanakan anggaran adalah pemeriksaan nyata terakhir
yang dimiliki perusahaan terhadap kelayakan strategi yang
dipilihnya.

02 PROSEDUR
Setelang anggaran divisi dan perusahaaan disetujui,
prosedurnya dikembangkan. Sering disebut Prosedur
Operasi Standar (SOP).
 MENCAPAI SINERGI
menurut Goold dan Campbell, sinergi dapat terjadi dalam satu dari enam bentuk:

Pengetahuan yang
dibagikan
Strategi terkoordinasi

Sumber daya berwujud

bersama
Skala atau ruang lingkup ekonomi

Kekuatan negosiasi
gabungan dan
penciptaan bisnis baru
 Apakah strategi yang akan diimplementasikan?

Setiap perubahan dalam strategi perusahaan kemungkinan besar memerlukan semacam perubahan
dalam cara organisasi disusun daln dalam jenis keterampilan yang dibutuhkan dalam posisi tertentu.
Oleh karena itu para manajer harus memeriksa dengan cermat cara struktur perusahaan mereka untuk
memutuskan perubahan apa , jika ada yang harus dilakukan dalam cara penyelesaian pekerjaan.
 Struktur mengikuti strategi

Chandler mengusulkan ururan dari

Menurut Chandler, perubahan
structural terjadi karena struktur
lama yang didorong terlalu jauh
telah menyebabkan inefisiensi yang
terlalu nyata untuk ditanggung.
apa yang terjadi sebagai berikut
1. Strategi baru dibuat
2. Masalah administrasi baru
muncul
3. Kinerja ekonomi menurun
4. Struktur baru yang sesuai dibuat
5. Kinerja ekonomi meningkat
 Tahap pengembangan perusahaan

Pada tahun 2009, CEO baru Bob McDonald mulai resentralisasi operasi R&D dalam upaya untuk
membalikkan kemunduran inovasi di perusahaan. Pada tahun 2012, antara 20 dan 30% dari R&D telah
terpusat. Hilangnya focus membuat perusahaan melakukan inovasi selama satu decade sementara para pesaing
meluncurkan produk baru di hampir setiap kategori produk dimana P&G bersaing. Tidak ada cara tunggal
untuk menghasilkan ide-ide inovatif atau mengubah ide-ide tersebut menjadi produk baru yang laris.
Perusahaan berusaha untuk mengatur bisnis mereka hingga mereka dapat memiliki hal besar berikutnya.
 Blok Untuk Mengubah Tahapan

Perusahaan sering menemukan diri mereka dalam kesulitan karena mereka terhalang
untuk bergerak tahap logis berikutnya atau pengembangan. Iblocks ke devclopment
mungkin internal (seperti: kurangnya Tresources, kurangnya kemampuan atau
penolakan manajemen puncak untuk mendelegasikan keputusan membuat buat
orang lain) atau eksternal ( seperti kondisi ekonomi, kekurangan tenaga kerja, atau
kekurangan pertumbuhan pasar).
 Siklus Hidup Organisasi

Mempertimbangkan tahapan perkembangan dalam hal struktur, organisasi,

pendekatan siklus hidup menempatkan penekenan utama pada isu dominan yang
di hadapi perusahaan porsi. Srtuktur organisasi menjadi perhatian sekunder,
organisasi siklus hidup menggambarkan bagaimana organisasi tumbuh,
berkembang, dan akhirnya menurun. Mirip dengan tiga tahap pengembangan
perusahaan yang diterima secara umum yang disebutkan sebelumnya.
 Struktur matriks

Sebagian besar organisasi menemukan bahwa pengorganisasian di sekitar salah satu

fungsi (dalam struktur fungsional masa depan) atau produk dan geografi (dalam
struktur visi) memberikan struktur organisasi. Struktur matriks, sebaliknya mungkin
sangat tepat ketika organisasi menyimpulkan bahwa baik runctional maupun
divisional tidak berfungsi, bahkan ketika dikombinasikan dengan mekanisme tinta
horizontal seperti SBU, sesuai dengan situasinya dalam struktur, runctuona dan
proauct tom digabungkan secara bersamaan atau organisasi yang sama.
 Tiga fase berbeda pengembangan struktur matriks yang
diusulkan Davis dan Lawrence, otoritas pada bentuk
matriks organisasi

1. Gugus tugas lintas fungsi sementara:

Ini awalnya digunakan ketika lini produk baru sedang diperkenalkan. Seorang manajer proyek bertanggung
jawab sebagai penghubung horizontal utama.

2. Manajemen produk/merek:
Jika gugus tugas lintas fungsi menjadi lebih permanen, manajer proyek menjadi manajer produk atau
merek dan fase kedua dimulai. Dalam pengaturan ini, fungsi masih merupakan struktur organisasi utama,
tetapi manajer produk atau merek bertindak sebagai integrator produk atau merek semipermanen.

3. Matriks yang matang:

Fase ketiga dan terakhir dari pengembangan matriks melibatkan struktur otoritas ganda yang sebenarnya.
Baik struktur fungsional maupun produk bersifat permanen.
 ORGANISASI SELULER/MODULER: STRUKTUR JENIS BARU?

Struktur seluler/modular digunakan ketika dimungkinkan untuk memecah produk

perusahaan menjadi modul atau sel mandiri dan ketika antarmuka dapat ditentukan
sedemikian rupa sehingga sel/modul bekerja saat digabungkan.
Struktur seluler/modular mirip dengan tren industri saat ini yang menggunakan usaha
patungan internal untuk menggabungkan sementara keahlian dan keterampilan khusus
dalam suatu perusahaan untuk menyelesaikan tugas yang tidak dapat diselesaikan oleh unit
individu saja. tetapi suku cadang utama lainnya dipasok oleh pabrikan yang tersebar di
seluruh dunia.
Dorongan untuk struktur baru seperti itu adalah tekanan untuk proses inovasi yang
berkelanjutan di semua industri. Setiap sel/modul memiliki tanggung jawab kewirausahaan
terhadap organisasi yang lebih besar. Di luar penciptaan dan berbagi pengetahuan, bentuk
seluler/modular menambah nilai dengan menjaga aset pengetahuan total perusahaan lebih
banyak digunakan daripada jenis struktur lainnya.
STRUKTUR JARINGAN—ORGANISASI VIRTUAL
Struktur jaringan telah diaktifkan oleh
perkembangan pesat alat berbasis
Internet yang memungkinkan
kolaborasi tanpa kehadiran fisik.
Struktur ini juga cukup berguna ketika
lingkungan perusahaan tidak stabil dan
diperkirakan akan tetap demikian.
Dalam kondisi seperti itu, biasanya ada
kebutuhan yang kuat untuk inovasi dan
respon yang cepat. Alih-alih memiliki
karyawan yang digaji, perusahaan
dapat membuat kontrak dengan orang-
orang untuk proyek atau jangka waktu
tertentu.
Perkembangan teknologi informasi mengubah cara
bisnis dilakukan secara internasional. Lihat fitur
Global Issue untuk mempelajari tentang isu terbaru
terkait outsourcing IT internasional.
Struktur organisasi jaringan menyediakan organisasi
dengan peningkatan fleksibilitas dan kemampuan
beradaptasi untuk mengatasi perubahan teknologi
yang cepat dan pola pergeseran perdagangan dan
persaingan internasional. Hal ini memungkinkan
perusahaan untuk berkonsentrasi pada kompetensi
khasnya, sambil mengumpulkan efisiensi dari
perusahaan lain yang memusatkan upaya mereka di
bidang keahlian mereka. Namun, jaringan memiliki
kelemahan.
 Rekayasa Ulang dan Implementasi Strategi

rekayasa ulangadalah
Prinsip-prinsip berikut untuk rekayasa ulang:
desain ulang radikal dari
• Atur di sekitar hasil, bukan tugas:
proses bisnis untuk
• menggunakan output dari proses melakukan proses
mencapai keuntungan
• Masukkan pekerjaan pemrosesan informasi ke
besar dalam biaya,
dalam pekerjaan nyata yang menghasilkan informasi
layanan, atau waktu. Itu
• Perlakukan sumber daya yang tersebar secara
sendiri bukan jenis
geografis seolah-olah mereka terpusat
struktur, tetapi
• menghubungkan aktivitas paralel alih-alih
merupakan program
mengintegrasikan hasilnya
yang efektif untuk
• Letakkan titik keputusan di mana pekerjaan
menerapkan strategi
dilakukan dan bangun kontrol ke dalam
perubahan haluan.
• Tangkap informasi sekali dan di sumbernya
 ENAM SIGMA
Awalnya disusun oleh Motorola sebagai program peningkatan kualitas pada pertengahan
1980-an, Six Sigma telah menjadi program penghematan biaya untuk semua jenis
produsen. Secara singkat, Six Sigma adalah metode analitis untuk mencapai hasil yang
hampir sempurna pada lini produksi. Meskipun penekanannya adalah pada pengurangan
varians produk untuk meningkatkan kualitas dan efisiensi, hal itu semakin diterapkan
pada piutang, penjualan, dan R&D. Dalam statistik, huruf Yunani sigma menunjukkan
variasi dalam kurva standar berbentuk lonceng. Satu sigma sama dengan 690.000 cacat
per 1 juta. Sebagian besar perusahaan hanya mampu mencapai tiga sigma, atau 66.000
cacat per juta. Six Sigma mengurangi cacat menjadi hanya 3,4 cacat per juta—sehingga
menghemat uang dengan mencegah pemborosan.
 Proses Six Sigma meliputi lima langkah.
01 02 03
Tentukan proses di
Ukur proses untuk Analisis informasi
mana hasilnya lebih
menentukan kinerja untuk menentukan di
buruk daripada rata-
saat ini yang tepat. mana ada yang salah.
rata.

04 05

Memperbaiki proses Menetapkan kontrol

dan menghilangkan untuk mencegah
kesalahan. cacat di masa depan
terjadi.
 MERANCANG PEKERJAAN UNTUK
MELAKSANAKAN STRATEGI

Desain pekerjaan mengacu pada studi tugas individu dalam upaya

untuk membuatnya lebih relevan bagi perusahaan dan karyawan.
Untuk meminimalkan beberapa konsekuensi yang merugikan dari
spesialisasi tugas, perusahaan telah beralih ke teknik desain
pekerjaan baru: perluasan pekerjaan (menggabungkan tugas untuk
memberi pekerja lebih banyak jenis tugas yang sama untuk
dilakukan), rotasi pekerjaan (memindahkan pekerja melalui beberapa
pekerjaan untuk meningkatkan variasi), karakteristik pekerjaan
(menggunakan karakteristik tugas untuk meningkatkan motivasi
karyawan), dan pengayaan pekerjaan (mengubah pekerjaan dengan
memberi pekerja lebih banyak otonomi dan kontrol atas aktivitas).
 SENTRALISASI VS
DESENTRALISASI
Dilema dasar yang dihadapi MNC adalah bagaimana mengatur
otoritas secara terpusat sehingga beroperasi sebagai sistem
interlocking yang luas yang mencapai sinergi dan pada saat yang
sama mendesentralisasikan otoritas sehingga manajer lokal dapat
membuat keputusan yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan pasar
lokal atau pemerintah tuan rumah. . Untuk mengatasi masalah ini,
MNC cenderung menyusun diri mereka sendiri baik di sepanjang
kelompok produk atau wilayah geografis.
Dua contoh struktur internasional yang biasa adalah Nestlé dan
American Cyanamid. Struktur Nestlé adalah struktur di mana
kekuasaan dan otoritas yang signifikan telah didesentralisasikan ke
entitas geografis.
TERIMA
KASIH