STRATEGY IMPLEMENTATION

AND CONTROL
KELOMPOK 4:
- B AY U D E WA N G G A ( N I M . 1 7 0 8 8 2 3 0
- M U H A M A D R A F I I B N U FA J R I ( N I M . 1 7 0 8 8 2 3 0 4 8 )
- M U H A M A D G H I FA R I N A N D A ( N I M . 1 7 0 8 8 2 3 0
 OUR JOURNEY

STRATEGY IMPLEMENTATION:
ORGANIZING FOR ACTION

STRATEGY IMPLEMENTATION:
STAFFING AND DIRECTING

EVALUATION AND
CONTROL
 STRATEGY IMPLEMENTATION :
ORGANIZING FOR ACTION

CHAPTER 9
Implementasi strategi adalah proses kritis untuk menerjemahkan
rencana strategis menjadi tindakan konkret. Ini melibatkan
mengubah tujuan, strategi, dan kebijakan menjadi praktik nyata
melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Pada
dasarnya, ini adalah tahap eksekusi dalam manajemen strategis.
Implementasi strategi melibatkan semua anggota organisasi.
Dari manajemen puncak hingga karyawan di garis depan, semua
orang berkontribusi untuk mengubah niat strategis menjadi
kenyataan. Ini bukan hanya tanggung jawab sekelompok orang
tertentu, tetapi merupakan komitmen bersama.

1.
 PENGEMBANGAN PROGRAM,
ANGGARAN DAN PROSEDUR
Program merupakan kumpulan dari taktik, Sedangkan taktik adalah tindakan individu yang diambil oleh organisasi
sebagai elemen dari upaya untuk mencapai rencana.

Tujuan utama dari program dan taktik adalah menerjemahkan strategi menjadi langkah-langkah yang dapat dilaksanakan.
Pada dasarnya, sebuah program terdiri dari beberapa taktik yang ditujukan untuk mencapai rencana tertentu.

TaktikKompetitif:
•Taktik Waktu: Menentukan kapan bersaing. Apakah organisasi akan masuk ke pasar lebih awal atau menunggu momen
yang tepat.
•Taktik Lokasi Pasar: Menentukan di mana bersaing. Wilayah atausegmenpelanggan mana yang akanditargetkan.

Anggaran: Mengalokasikan sumber daya secara efektif untuk mendukung implementasi strategi.

Prosedur: Menetapkan pedoman dan proses untuk eksekusi yang konsisten.

2.
 MENCAPAI SINERGI
Bentuk Sinergi yang dapat terjadi dalam sebuah perusahaan Menurut Goold dan Campbell:
• Pengetahuan Bersama: Gabungan unit bisnis dapat saling berbagi pengetahuan atau keterampilan, memanfaatkan
kompetensi inti dari masing-masing unit.
• Strategi yang Terkoordinasi: Mengkoordinasikan strategi bisnis dari beberapa unit bisnis dapat memberikan
keuntungan signifikan dengan mengurangi persaingan antar unit dan mengembangkan tanggapan yang terkoordinasi
terhadap pesaing.
• Sumber Daya Tanggung Jawab Bersama: Unit-unit yang digabungkan dapat menghemat uang dengan berbagi sumber
daya seperti fasilitas manufaktur atau laboratorium penelitian dan pengembangan yang umum.
• Ekonomi Skala atau Lingkup: Mengkoordinasikan aliran produk atau layanan dari satu unit dengan unit lainnya dapat
mengurangi persediaan, meningkatkan penggunaan kapasitas, dan meningkatkan akses pasar.
• Kekuatan Tawar Bersama: Unit-unit dapat menggabungkan volume pembelian mereka untuk mendapatkan kekuatan
tawar yang lebih baik atas pemasok umum, sehingga mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas.
• Pembuatan Bisnis Baru: Pertukaran pengetahuan dan keterampilan antara unit bisnis dapat memfasilitasi
pengembangan produk atau layanan baru melalui pembentukan unit bisnis baru atau kemitraan bersama.

3.
 KESESUAIAN STRATEGI DENGAN STRUKTUR DAN
PERKEMBANGAN ORGANISASI
Sebelum menerapkan strategi, perusahaan harus diorganisir dengan baik dan memastikan kecukupan staf serta
mengarahkan aktivitas sesuai tujuan. Perubahan strategi memerlukan penyesuaian struktur organisasi. Kesuksesan
organisasi tergantung pada pemahaman hubungan antara strategi, struktur organisasi, dan adaptasi lingkungan untuk
kinerja optimal.

Tahapan Perkembangan Perusahaan:

• Tahap I - Struktur Sederhana: Dimulai dengan wirausaha atau tim kecil tanpa struktur formal yang kompleks.
Keuntungannya adalah fleksibel dan dinamis, tetapi kelemahannya adalah ketergantungan pada wirausaha.
• Tahap II - Struktur Fungsional: Wirausaha digantikan oleh tim manajer dengan spesialisasi fungsional. Strateginya
melibatkan dominasi dalam satu industri.
• Tahap III - Struktur Divisi: Perusahaan mengelola beragam lini produk dalam industri yang berbeda dan
mendesentralisasi pengambilan keputusan. Pertumbuhannya melalui diversifikasi produk dan ekspansi geografis.
• Tahap IV - Melampaui SBU (Unit Bisnis Strategis): Perusahaan mulai menggunakan bentuk organisasi baru yang
menekankan kolaborasi dan mengatasi krisis birokrasi.

4.
 JENIS-JENIS STRUKTUR ORGANISASI YANG
BERKELANJUTAN
• Struktur Matriks (Matrix): Menggabungkan elemen struktur fungsional dan struktur divisi. Karyawan melapor kepada
manajer fungsional dan manajer proyek. Struktur ini meningkatkan fleksibilitas dan kolaborasi lintas fungsi.
• Struktur Jaringan (Organisasi Virtual): Berbasis pada hubungan daripada hierarki formal. Organisasi bekerja sama
dengan mitra eksternal, pemasok, dan kontraktor. Kecepatan adaptasi dan fleksibilitas menjadi kunci.
• Organisasi Seluler/Modular: Pendekatan baru yang menekankan fleksibilitas. Organisasi terdiri dari modul yang
saling terhubung, masing-masing bertanggung jawab atas tugas-tugas tertentu. Struktur modular beradaptasi dengan
baik terhadap perubahan lingkungan.

5.
 REKAYASA ULANG PROSES DALAM IMPLEMENTASI
STRATEGI
Rekayasa ulang proses (reengineering) adalah perancangan ulang radikal dari proses bisnis untuk mencapai peningkatan
signifikan dalam hal biaya, layanan, atau waktu.

Terdapat 7 prinsip dari Rekayasa Ulang:

• Mengorganisir berdasarkan hasil, bukan tugas.
• Melibatkan pengguna dalam proses.
• Menggabungkan pekerjaan pemrosesan informasi ke dalam pekerjaan nyata.
• Memperlakukan sumber daya yang tersebar sebagai terpusat.
• Menghubungkan aktivitas paralel.
• Letakkan titik keputusan di tempat di mana pekerjaan dilakukan dan bangun kontrol ke dalam proses tersebut
• Mengumpulkan informasi sekali dan dari sumbernya.

6.
 MERANCANG PEKERJAAN UNTUK MELAKSANAKAN
STRATEGI
Dalam mengorganisir aktivitas dan personel perusahaan untuk melaksanakan strategi, tidak hanya merancang ulang
struktur keseluruhan perusahaan, tetapi juga merancang ulang cara pekerjaan dilakukan, dengan menghilangkan aktivitas
yang tidak diperlukan. Ini melibatkan penggunaan teknik desain pekerjaan baru seperti pembesaran pekerjaan, rotasi
pekerjaan, dan pengayaan pekerjaan
Pendekatan ini dapat mempercepat waktu produksi dan meningkatkan efisiensi, menciptakan keuntungan yang
signifikan bagi perusahaan. Dengan demikian, desain pekerjaan yang efektif dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif
bagi perusahaan.

7.
 STRATEGY IMPLEMENTATION :
STAFFING AND DIRECTING

CHAPTER 10

Tata kelola sumber daya manusia yang sesuai dengan strategi

perusahaan adalah kunci untuk kesuksesan. Ini melibatkan
memastikan bahwa kebutuhan tenaga kerja mengikuti perubahan
dalam strategi, serta memilih dan melatih manajer yang sesuai
dengan tujuan perusahaan.

8.
 PENGELOLAAN TENAGA KERJA MENGIKUTI
STRATEGI
Perubahan dalam strategi perusahaan mempengaruhi kebutuhan tenaga kerja. Pengelolaan tenaga kerja harus mengikuti
perubahan strategi untuk memastikan bahwa karyawan memiliki keterampilan dan kemampuan yang sesuai dengan
pelaksanaan strategi baru.

Poin Penting:
• Promosi harus didasarkan pada kemampuan untuk melaksanakan strategi baru, bukan hanya kinerja saat ini.
• Perusahaan harus mempekerjakan atau melatih kembali karyawan sesuai dengan kebutuhan strategi baru.
• Pelatihan dan pengembangan karyawan merupakan cara penting untuk melaksanakan strategi bisnis.

9.
 Pencocokan Manajer dengan Strategi

Karakteristik eksekutif memengaruhi hasil strategis perusahaan. Perusahaan perlu memastikan bahwa eksekutif puncak
memiliki keterampilan dan karakteristik yang sesuai dengan strategi perusahaan.

Poin Penting:
• CEO yang cocok dengan strategi perusahaan memiliki dampak signifikan pada kesuksesan perusahaan.
• Proses pemilihan CEO harus mempertimbangkan tahap siklus hidup perusahaan dan strategi yang diadopsi.
Contoh dari Julia Stewart dan IHOP menunjukkan bagaimana kepemimpinan yang tepat dapat membantu mengubah
perusahaan.

10.
 SELEKSI DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN
Seleksi dan pengembangan karyawan penting tidak hanya untuk memastikan bahwa orang-orang dengan campuran
keterampilan dan pengalaman yang tepat direkrut awal, tetapi juga untuk membantu mereka berkembang di tempat kerja
agar mereka siap untuk promosi di masa depan.

Identifikasi Kemampuan dan Karyawan Internal vs Karyawan

Potensi Eksternal
• Sistem penilaian kinerja yang baik membantu • Perusahaan yang sukses sering memilih pewaris internal
mengidentifikasi karyawan yang berkinerja baik dan sebagai CEO baru.
memiliki potensi promosi. • CEO yang direkrut dari luar sering kali membawa
• Rotasi pekerjaan adalah cara lain yang digunakan perubahan signifikan dan tingkat pergantian tinggi di
perusahaan untuk memastikan karyawan antara manajemen tingkat atas saat ini.
mendapatkan campuran pengalaman yang tepat.

11.
 MASALAH DALAM PENYUSUTAN
Penyusutan (downsizing) mengacu pada pengurangan posisi atau pekerjaan yang direncanakan. Namun, jika tidak
dilakukan dengan benar, dapat menyebabkan penurunan produktivitas dan masalah lain.

Strategi Penyusutan yang Efektif Pedoman untuk Penyusutan yang

• ·Perusahaan yang melakukan pemotongan biaya
cenderung melakukan pemotongan biaya lagi di
masa depan, terutama dengan mengurangi jumlah
karyawan.
• Penyusutan yang berhasil melibatkan restrukturisasi
strategis yang lebih besar daripada sekadar
memotong karyawan.
12.
Sukses
• ·Eliminasi pekerjaan yang tidak perlu daripada
pemotongan secara merata, serta memastikan
keberlangsungan efisiensi jangka panjang.
• ·Komunikasikan alasan di balik tindakan penyusutan
kepada karyawan dan berinvestasi dalam pelatihan dan
pengembangan karyawan yang tersisa.
 STUDI KASUS
• Perusahaan antariksa Astra dari Amerika Serikat melakukan pemutusan hubungan kerja (PHK) terhadap 25% tenaga
kerjanya dalam upaya untuk melakukan restrukturisasi bisnis mereka agar lebih fokus pada bisnis mesin pesawat
antariksa. Mereka mengumumkan pemangkasan sekitar 70% karyawan dan merealokasikan sekitar 50 karyawan dari
program pengembangan roket ke unit produk antariksa.
• CEO Astra, Chris Kemp, menyatakan bahwa langkah ini diambil untuk memastikan perusahaan memiliki sumber
daya yang cukup untuk mengeksekusi peluang bisnis yang ada. Pengurangan tenaga kerja ini diharapkan dapat
menghasilkan penghematan biaya sebesar US$4 juta per triwulan dimulai dari triwulan keempat.
• Selain itu, Astra juga berhasil mengumpulkan US$10,8 juta hasil bersih dari penjualan utang ke grup investasi High
Trail Capital. Meskipun mereka mengalami beberapa kegagalan dalam misi peluncuran sebelumnya, Astra masih
fokus pada pengembangan sistem peluncuran baru, terutama dalam versi terbaru dari mesin pesawat ruang angkasa
mereka.
• langkah-langkah restrukturisasi dan pemangkasan tenaga kerja ini diharapkan dapat membantu Astra untuk lebih
fokus dan efisien dalam menjalankan bisnis mereka di masa mendatang.

13.
 MANAJEMEN BUDAYA PERUSAHAAN
Manajemen budaya perusahaan memiliki dampak besar pada perilaku seluruh karyawan dan kemampuan perusahaan
untuk mengubah arah strategisnya. Budaya yang kuat cenderung menolak perubahan karena biasanya bertujuan untuk
menjaga hubungan dan pola perilaku yang stabil.
Perusahaan harus memastikan bahwa budaya mereka mendukung strategi yang diusung, dan manajemen harus proaktif
dalam mengelola budaya perusahaan untuk mencapai tujuan strategis.

Poin Penting:
• · Perubahan strategi, misi, atau kebijakan tidak akan berhasil jika bertentangan dengan budaya yang ada dalam
perusahaan.
• ·Budaya perusahaan harus mendukung strategi. Jika tidak, perubahan signifikan dalam strategi harus diikuti dengan
modifikasi budaya organisasi.
• · Mengelola budaya perusahaan adalah tugas penting manajemen. Hal ini melibatkan evaluasi dampak perubahan
strategi terhadap budaya, penilaian kebutuhan perubahan budaya, dan keputusan apakah upaya untuk mengubah
budaya sepadan dengan biaya yang mungkin terjadi.

14.
 MENILAI KOMPATIBILITAS STRATEGI DAN BUDAYA:
ketika mengimplementasikan strategi baru, perusahaan harus mengambil waktu untuk menilai kesesuaian strategi dan
budaya. Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut mengenai budaya perusahaan:

• Apakah strategi yang diusulkan sesuai dengan budaya perusahaan saat ini? Jika ya, lakukan perubahan organisasi
yang mendukung budaya perusahaan dengan mengidentifikasi bagaimana strategi baru akan mencapai misi dengan
lebih baik daripada strategi yang ada saat ini.
• Apakah budaya dapat dengan mudah dimodifikasi untuk membuatnya lebih sesuai dengan strategi baru? Jika ya,
lanjutkan dengan hati-hati dengan memperkenalkan serangkaian aktivitas perubahan budaya seperti modifikasi
struktural minor, kegiatan pelatihan dan pengembangan, dan/atau perekrutan manajer baru yang lebih sesuai dengan
strategi baru.
• ·Apakah manajemen bersedia dan mampu melakukan perubahan organisasi besar dan menerima kemungkinan
keterlambatan dan peningkatan biaya? Jika ya, kelola sekitar budaya dengan mendirikan unit struktural baru untuk
mengimplementasikan strategi baru.
• Apakah manajemen masih berkomitmen untuk mengimplementasikan strategi? Jika ya, temukan mitra joint-venture
atau kontrak dengan perusahaan lain untuk melaksanakan strategi tersebut. Jika tidak, susun strategi yang berbeda.

15.
 ACTION PLANNING
Aktivitas/action dapat diarahkan untuk mencapai tujuan strategis melalui perencanaan tindakan. Sebuah rencana
tindakan minimal menyatakan tindakan apa yang akan dilakukan, oleh siapa, dalam jangka waktu apa, dan dengan hasil
yang diharapkan.
Hal yang perlu dilakukan dalam membuat action planing:
• Tindakan Spesifik: Rencana tindakan harus menyatakan tindakan-tindakan spesifik yang akan dilakukan untuk
membuat program berjalan.
• Jangka Waktu: Rencana tindakan harus mencantumkan tanggal mulai dan akhir setiap tindakan.
• Penanggung Jawab: Setiap tindakan harus memiliki orang yang bertanggung jawab untuk melaksanakannya.
• Pemantauan: Rencana tindakan juga harus mencantumkan orang yang bertanggung jawab untuk memantau
kelancaran dan efektivitas setiap tindakan.
• Konsekuensi Finansial dan Fisik: Setiap tindakan harus diikuti dengan estimasi konsekuensi finansial dan fisik yang
diharapkan.
• Rencana Kontingensi: Rencana tindakan juga harus mencantumkan rencana kontingensi jika salah satu tindakan tidak
berhasil.

16.
 EVALUATION AND CONTROL

CHAPTER 11
Evaluation and Control in Strategic Management adalah
tentang bagaimana informasi evaluasi dan kontrol digunakan
untuk mengelola kinerja dan aktivitas strategis.
Beberapa hal penting yang terkait dengan evaluasi dan kontrol
adalah:
• Sifat Informasi Evaluasi dan Kontrol: Informasi evaluasi dan
kontrol terdiri dari data kinerja dan laporan aktivitas yang
dikumpulkan dalam proses manajemen strategis.
• Pentingnya Relevansi Informasi: Informasi evaluasi dan
kontrol harus relevan dengan apa yang sedang dimonitor dan
salah satu hambatan untuk pengendalian yang efektif adalah
kesulitan dalam mengembangkan ukuran yang tepat untuk
aktivitas dan output penting.

17.
 MEASURING PERFORMANCE
AND APPROPRIATE MEASURES
Measuring Performance membahas tentang pengukuran kinerja menyoroti pentingnya memilih metrik yang tepat untuk
menilai pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan Appropriate measures membahas tentang pentingnya memilih metrik
yang tepat untuk menilai pencapaian tujuan organisasi. Beberapa hal penting yaitu:

• Pengukuran dan Penggunaan Metrik yang Tepat: Metrik seperti ROI dan EPS cocok untuk mengevaluasi kemampuan
perusahaan dalam mencapai tujuan keuntungan, tetapi tidak cukup untuk mengevaluasi tujuan tambahan seperti
tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan.
• Kontrol Steering: Metrik seperti biaya per seat mile di industri penerbangan atau rasio perputaran inventaris di ritel
adalah contoh dari kontrol steering yang digunakan untuk memprediksi profitabilitas di masa depan.
• Pentingnya Prediksi Profitabilitas: Sebuah perusahaan harus mengembangkan metrik yang dapat memprediksi
profitabilitas di masa depan, bukan hanya menunjukkan apa yang terjadi setelahnya. Ini dikenal sebagai kontrol
steering

18.
 TYPES OF CONTROLS
Membahas tiga tipe kontrol yang dapat digunakan dalam manajemen strategis, yaitu output, behavior, dan input
controls. Berikut penjelasannya yaitu:

• Output Controls: Menetapkan apa yang akan dicapai dengan fokus pada hasil akhir perilaku melalui penggunaan
objektif dan target kinerja.
• Behavior Controls: Menetapkan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui kebijakan, aturan, prosedur operasional
standar, dan perintah dari atasan.
• Input Controls: Menekankan pada sumber daya yang digunakan dalam kinerja, seperti pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, nilai, dan motif karyawan.

19.
 ACTIVITY-BASED COSTING
Activity-Based Costing (ABC) menjelaskan metode akuntansi yang baru-baru ini dikembangkan untuk mengalokasikan
biaya tidak langsung dan tetap ke produk atau garis produk individu berdasarkan aktivitas yang menambah nilai.

Beberapa poin pentingnya adalah:

• ABC vs Tradisional Cost Accounting: ABC lebih akurat dalam mengalokasikan biaya overhead karena
mengidentifikasi aktivitas yang memicu biaya, sehingga memungkinkan perusahaan untuk memperoleh pemahaman
yang lebih baik tentang biaya produksi yang sebenarnya.
• Pentingnya ABC dalam Pengambilan Keputusan: ABC memungkinkan manajemen untuk membuat keputusan yang
lebih tepat berdasarkan pemahaman yang lebih baik tentang biaya produksi sebenarnya.

20.
 ENTERPRISE RISK MANAGEMENT
Enterprise Risk Management (ERM) adalah proses terintegrasi di seluruh perusahaan untuk mengelola ketidakpastian
yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan secara negatif atau positif. Sebelumnya, pengelolaan risiko
dilakukan secara terfragmentasi dalam fungsi atau unit bisnis. ERM diadopsi karena meningkatnya ketidakpastian
lingkungan yang dapat mempengaruhi seluruh perusahaan. Ini mencakup langkah-langkah sebagai berikut:
• Identifikasi Risiko: Melibatkan penggunaan analisis skenario, brainstorming, atau penilaian risiko sendiri.
• Peringkat Risiko: Risiko dinilai berdasarkan skala dampak dan kemungkinan terjadi.
• Pengukuran Risiko: Risiko diukur menggunakan standar yang disepakati.
• Beberapa perusahaan menggunakan metodologi seperti value at risk (VAR) dan stress testing untuk mengukur
dampak potensial dari risiko keuangan yang mereka hadapi.

21.
 PRIMARY MEASURES OF CORPORATE PERFORMANCE:
Metrik keuangan sederhana seperti ROI atau EPS digunakan sendirian untuk menilai kinerja perusahaan secara
keseluruhan semakin berakhir. Saat ini, terdapat berbagai metode yang direkomendasikan untuk mengevaluasi
keberhasilan atau kegagalan strategi, termasuk:
• Traditional Financial Measures: ROI, EPS, ROE, dan operating cash flow adalah beberapa metrik keuangan
tradisional yang sering digunakan untuk menilai kinerja perusahaan. Namun, metrik ini tidak selalu memberikan
gambaran yang akurat.
• Shareholder Value: Banyak perusahaan beralih ke shareholder value sebagai metrik yang lebih baik untuk mengukur
kinerja perusahaan dan efektivitas manajemen strategis. Ini berkonsentrasi pada arus kas sebagai kunci utama kinerja.
• Economic Value Added (EVA) dan Market Value Added (MVA): EVA dan MVA adalah dua metode yang
dipopulerkan untuk mengukur nilai perusahaan dari sudut pandang pemegang saham. EVA mengukur perbedaan
antara nilai prastrategi dan pascastrategi untuk bisnis, sementara MVA adalah selisih antara nilai pasar perusahaan dan
modal yang disumbangkan oleh pemegang saham dan pemberi pinjaman.

22.
 EVALUATING TOP MANAGEMENT AND
THE BOARD OF DIRECTORS
Membahas bagaimana sebuah dewan direksi mengevaluasi kinerja manajemen puncak, terutama CEO, serta
penggunaan instrumen-instrumen seperti audit strategis dan manajemen untuk mengukur kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Poin-poin penting yang dibahas meliputi:
• Proses Evaluasi CEO: Dewan direksi menggunakan proses formal untuk mengevaluasi kinerja CEO, dengan fokus
pada profitabilitas perusahaan serta faktor-faktor seperti arah strategis, membangun tim manajemen, dan
kepemimpinan jangka panjang.
• Kriteria Evaluasi: Selain metrik keuangan seperti ROI, ROE, dan EPS, dewan juga mempertimbangkan faktor-faktor
non-keuangan seperti perilaku etis, kepemimpinan pemikiran, reputasi korporat, kinerja harga saham, dan partisipasi
dalam pertemuan.
• Evaluasi Dewan Direksi: Dewan direksi juga dievaluasi secara berkala, baik sebagai keseluruhan maupun secara
individu, dengan fokus pada kinerja dalam memenuhi tugas dan tanggung jawabnya.
• Instrumen Evaluasi: Perusahaan menggunakan berbagai instrumen untuk mengevaluasi CEO dan dewan direksi,
seperti kuesioner yang mencakup kinerja perusahaan, kepemimpinan, dan manajemen suksesi.

23.
 USING BENCHMARKING TO EVALUATE PERFORMANCE

Membahas tentang penggunaan benchmarking sebagai cara untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dengan
membandingkan dengan pesaing terbaik atau perusahaan yang dianggap sebagai pemimpin industri. Poin-poin penting
yang dibahas meliputi:

• Definisi Benchmarking: Benchmarking adalah proses terus-menerus untuk mengukur produk, layanan, dan praktik-
praktik terhadap pesaing terbaik atau perusahaan yang diakui sebagai pemimpin industri.
• Langkah-langkah Benchmarking: Langkah-langkahnya meliputi identifikasi area atau proses yang akan dievaluasi,
pengukuran metrik, pemilihan perusahaan yang akan dibandingkan, analisis perbedaan, pengembangan program
untuk menutup kesenjangan kinerja, dan implementasi program.
• Manfaat dan Biaya: Benchmarking dapat menghasilkan pengurangan biaya, peningkatan penjualan, peningkatan
motivasi karyawan, dan peningkatan pengaturan tujuan. Namun, studi menunjukkan bahwa implementasi
benchmarking membutuhkan biaya dan usaha yang signifikan.

24.
 PROBLEMS IN MEASURING PERFORMANCE
(MASALAH DALAM MENGUKUR KINERJA)
Mengukur kinerja adalah bagian penting dari evaluasi dan kontrol. Namun, ada beberapa masalah yang dapat terjadi
dalam proses pengukuran kinerja.

• Salah satu masalah utama adalah ketidakmampuan untuk menetapkan tujuan atau standar kinerja yang dapat diukur
secara kuantitatif, serta ketidakmampuan sistem informasi untuk menyediakan informasi yang tepat waktu dan valid.
• Meg Whitman, mantan CEO eBay, mengatakan, "Jika Anda tidak bisa mengukurnya, Anda tidak bisa
mengendalikannya." Oleh karena itu, eBay memiliki beragam metrik, mulai dari total pendapatan dan laba hingga
tingkat pengambilan, yaitu rasio pendapatan terhadap nilai barang yang diperdagangkan di situs tersebut.

25.
 SHORT-TERM ORIENTATION
(ORIENTASI JANGKA PENDEK)
Banyak eksekutif top melaporkan bahwa dalam banyak situasi, mereka tidak menganalisis implikasi jangka panjang
dari operasi saat ini terhadap strategi yang telah mereka adopsi atau dampak operasional dari suatu strategi terhadap misi
korporat.

• Evaluasi jangka panjang mungkin tidak dilakukan karena beberapa alasan, seperti kurangnya pemahaman akan
pentingnya evaluasi jangka panjang, kepercayaan bahwa pertimbangan jangka pendek lebih penting daripada
pertimbangan jangka panjang, atau kurangnya waktu untuk melakukan analisis jangka panjang.
• Salah satu efek samping negatif yang paling sering terjadi adalah orientasi jangka pendek, di mana manajer hanya
mempertimbangkan masalah taktis atau operasional saat ini dan mengabaikan masalah strategis jangka panjang.

26.
 PEDOMAN UNTUK PENGENDALIAN
YANG TEPAT
Pengendalian harus mengikuti strategi, dengan memastikan penggunaan strategi yang tepat untuk mencapai tujuan.

Berikut adalah beberapa panduan yang disarankan:

• Kontrol harus minimal dan fokus pada faktor-faktor strategis yang paling penting.
• Pengendalian harus memantau aktivitas dan hasil yang bermakna, meskipun sulit diukur.
• Kontrol harus tepat waktu untuk memungkinkan tindakan korektif sebelum terlambat.
• Perlu adanya keseimbangan antara pengendalian jangka panjang dan jangka pendek.
• Kontrol harus menyoroti pengecualian, hanya aktivitas di luar rentang toleransi yang memerlukan tindakan.
Penghargaan atas pencapaian harus lebih ditonjolkan daripada hukuman atas ketidakmampuan mencapai standar.

27.
 STRATEGIC INCENTIVE
MANAGEMENT
Manajemen dan dewan direksi perlu menciptakan program insentif yang memastikan keselarasan antara strategi
perusahaan dan kebutuhan individu karyawan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya masalah agensi.

Point penting:
• Kebutuhan untuk program insentif yang terkait dengan strategi perusahaan dan divisi untuk menghindari masalah
agensi.
• Perusahaan dengan strategi yang berbeda memiliki kebijakan kompensasi yang berbeda, menekankan pentingnya
keterkaitan antara insentif dan strategi.
• Ada tiga pendekatan yang disarankan untuk memastikan pengukuran dan penghargaan sesuai dengan tujuan strategis:
metode faktor-tertimbang, metode evaluasi jangka panjang, dan metode dana-strategis.

29.
THANK YOU

End Slide