The Organization of

International Business

http://www.free-powerpoint-templates-design.com
•Pertama, elemen berbeda dari arsitektur organisasi perusahaan
harus konsisten secara internal.
•Kedua, arsitektur organisasi harus sesuai atau sesuai dengan
strategi perusahaan-strategi dan arsitektur harus konsisten
•Ketiga selain Strategi dan arsitektur perusahaan harus konsisten
satu sama lain, tetapi juga harus masuk akal mengingat kondisi
persaingan yang berlaku di pasar perusahaan - strategi, arsitektur,
dan lingkungan persaingan harus konsisten.
 Organizational Architecture

•Sistem kontrol adalah metrik yang digunakan untuk mengukur kinerja subunit dan membuat penilaian tentang
seberapa baik manajer menjalankan subunit tersebut.
•Insentif adalah alat yang digunakan untuk menghargai perilaku manajerial yang sesuai. Insentif sangat terkait
erat dengan metrik kinerja
•Proses adalah cara pengambilan keputusan dan pekerjaan dilakukan dalam organisasi.
•Budaya organisasi mengacu pada norma & sistem nilai yg dimiliki bersama diantara karyawan suatu organisasi.
•Orang-orang bukan hanya karyawan organisasi, tetapi juga strategi yang digunakan untuk merekrut, memberi
kompensasi, dan mempertahankan individu-individu tersebut dan tipe orang yang mereka maksudkan dalam hal
keterampilan, nilai, dan orientasi mereka
Organizational Structur
e
tiga dimensi:
•vertical differentiation
•horizontal differentiation
•integrating mechanisms
VERTICAL DIFFERENTIATION:
CENTRALIZATION AND
DECENTRALIZATION
Arguments for Centralization
01
Pertama, sentralisasi dapat memfasilitasi koordinasi

02 Kedua, sentralisasi dapat membantu memastikan bahwa

keputusan konsisten dengan tujuan organisasi

03 Ketiga, dengan memusatkan kekuasaan dan otoritas pada satu individu atau
tim manajemen, sentralisasi dapat memberikan manajer tingkat atas sarana
untuk membawa perubahan organisasi besar yang diperlukan.

04 Keempat, sentralisasi dapat menghindari duplikasi aktivitas yang

terjadi ketika aktivitas serupa dilakukan oleh berbagai subunit dalam
organisasi.
 Arguments for Decentralization
Your Picture Here

Ada lima argumen utama untuk desentralisasi.

Pertama, manajemen puncak dapat menjadi terlalu terbebani ketika otoritas pe
ngambilan keputusan dipusatkan, dan ini dapat mengakibatkan keputusan
yang buruk.
Kedua, penelitian motivasi mendukung desentralisasi.
Ketiga, desentralisasi memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar - tanggapan
yang lebih cepat terhadap perubahan lingkungan - karena keputusan tidak
harus "dirujuk ke hierarki" kecuali keputusan tersebut bersifat luar biasa.
Keempat, desentralisasi dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik.
Kelima, desentralisasi dapat meningkatkan kendali.
 Strategy and Centralization in an
International Business
Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi tidak mutlak. Seringkali masuk
akal untuk memusatkan beberapa keputusan dan mendesentralisasikan yang
lain, tergantung pada jenis keputusan dan strategi perusahaan. Keputusan me
ngenai strategi perusahaan secara keseluruhan, pengeluaran keuangan utam
a,
tujuan keuangan, dan masalah hukum dipusatkan di kantor pusat perusahaan.
Namun, keputusan operasi, seperti yang berkaitan dengan produksi, pemasara
n, R&D, dan manajemen sumber daya manusia, mungkin atau mungkin tidak te
rpusat tergantung pada strategi perusahaan.
HORIZONTAL DIFFERENTIATION:
THE DESIGN OF STRUCTURE
 Your Picture Here

The Structure of Domestic Firms

 
Sebagian besar perusahaan dimulai tanpa struktur formal dan
dijalankan oleh satu pengusaha atau tim kecil individu. Saat
mereka tumbuh, tuntutan manajemen menjadi terlalu besar
untuk ditangani oleh satu individu atau tim kecil.
 Your Picture Here

Untuk mengatasi masalah koordinasi dan kontrol, pada tahap ini

sebagian besar perusahaan beralih ke struktur divisi produk (lihat
Gambar ). Dengan struktur divisi produk, setiap divisi
bertanggung jawab atas lini produk yang berbeda (area bisnis).
 Your Picture Here

The International Division

Ketika perusahaan awalnya melakukan ekspansi ke luar negeri, mereka sering mengelompokkan
semua aktivitas internasional mereka ke dalam divisi internasional. Hal ini cenderung menjadi
kasus bagi perusahaan yang diorganisasikan berdasarkan fungsi dan untuk perusahaan yang
diorganisir berdasarkan divisi produk. Terlepas dari struktur domestik perusahaan, divisi
internasionalnya cenderung diatur berdasarkan geografi.
 Your Picture Here

Worldwide Area Structure

Di bawah struktur ini, dunia dibagi menjadi beberapa wilayah

geografis. Suatu daerah bisa berupa negara (jika pasarnya cukup
besar) atau sekelompok negara. Setiap area cenderung menjadi
entitas yang mandiri, sebagian besar otonom dengan rangkaian
aktivitas penciptaan nilainya sendiri
 Your Picture Here

Worldwide Product Divisional Structure

Struktur divisi produk di seluruh dunia cenderung diadopsi oleh perusahaan

yang cukup terdiversifikasi dan, karenanya, awalnya memiliki struktur
domestik berdasarkan divisi produk. Seperti halnya struktur divisi produk
dalam negeri, setiap divisi adalah entitas mandiri, sebagian besar otonom
dengan tanggung jawab penuh atas aktivitas penciptaan nilainya sendiri.
 Your Picture Here
Struktur Matriks Global

Dikatakan Bartlett dan Ghoshal, untuk bertahan di beberapa industri, perusahaan harus
mengadopsi strategi transnasional. Artinya, mereka harus fokus secara bersamaan pada
realisasi lokasi dan pengalaman kurva ekonomi, respon lokal, dan transfer internal.
Struktur divisi produk di seluruh dunia menyediakan kerangka kerja yang lebih baik untuk
mengejar kurva lokasi ekonomi dan pengalaman serta untuk mentransfer kompetensi ,
Struktur Matriks Global
Dalam struktur matriks klasik, memberikan pembagian produk d
an geografis bidang status yang sama dalam organisasi mempe
rkuat gagasan tanggung jawab ganda. Manajer individu termasu
k dalam dua hierarki (hierarki divisi dan hierarki area) dan memil
iki dua bos (bos divisi dan bos area).
Struktur dua hierarki dapat menyebabkan konflik dan perebutan
kekuasaan antar wilayah dan divisi produk.
Mekanisme yang
Terintegrasi
 Strategi dan Koordinasi dalam
Bisnis Internasional
Koordinasi diperlukan untuk mendukung transfer keterampilan dan produk persembahan antar unit. Koordin
asi juga sangat dibutuhkan dalam perusahaan yang mencoba mencari keuntungan dari lokasi dan kurva peng
alaman ekonomi, yaitu dalam perusahaan yang mengejar strategi standardisasi global.

Global learning :
Koordinasi paling dibutuhkan di perusahaan transnasional, yang secara bersamaan mengejar lokasi dan kurv
a pengalaman ekonomi, respon lokal, dan transfer kompetensi yang multidirectional dan keterampilan di ant
ara semua subunit perusahaan

koordinasi diperlukan untuk memastikan kelancaran arus produk melalui rantai nilai global.
 Hambatan Koordinasi
Manajer dari berbagai subunit memiliki orientasi yang berbeda, sebagian mereka memiliki tugas yang berbe
da.
Perbedaan orientasi subunit juga muncul dari tujuan mereka yang berbeda. Tujuan yang berbeda ini dapat m
enyebabkan konflik. Hambatan koordinasi seperti itu bukanlah hal yang aneh di perusahaan mana pun, tetap
i hal tersebut dapat menjadi masalah khusus di perusahaan multinasional dengan banyaknya subunit di dala
m negeri dan di luar negeri.

Contoh :
Unilever mengalami masalah serupa dalam bisnis deterjennya. Kebutuhan untuk menyelesaikan perselisihan
antara banyak organisasi nasional Unilever dan divisi produknya memperpanjang waktu yang diperlukan unt
uk memperkenalkan produk baru di seluruh Eropa kepada beberapa tahun. Ini membantah Unilever sebagai
penggerak pertama yang sangat sangat penting untuk membangun posisi pasar yang kuat.
Mekanisme formal yang digunakan untuk
mengintegrasikan subunit bervariasi dala
m kompleksitas dari kontak langsung sed
erhana dan peran penghubung, hingga ti
m, hingga struktur matriks. Secara umum,
lebih besar kebutuhan akan koordinasi, se
makin kompleks mekanisme integrasi for
mal yang dibutuhkan
 Mekanisme Integrasi Formal
Tim pengembangan dan pengenalan produk biasanya terdiri dari personel dari R&D, produksi, d
an pemasaran. Koordinasi yang dihasilkan membantu pengembangan produk yang disesuaikan d
engan kebutuhan konsumen dan dapat diproduksi di biaya yang wajar. Ketika kebutuhan integra
si sangat tinggi, perusahaan dapat menerapkan struktur matriks, di mana semua peran dipandan
g sebagai peran pengintegrasi.

Struktur ini dirancang untuk :

 Memfasilitasi integrasi maksimum antar subunit
 Mendorong transfer kompetensi inti dalam organisasi
 Your Picture Here

Mkanisme Integrasi Informal: Jaringan Pengetahuan

Jaringan pengetahuan adalah jaringan untuk transmisi informasi dalam

organisasi yang tidak didasarkan pada struktur organisasi formal, tetapi
pada kontak informal antara manajer dalam suatu perusahaan dan
informasi yang didistribusikan melalui sistem.
Kekuatan besar dari jaringan semacam itu adalah dapat digunakan sebagai
saluran non-birokrasi untuk aliran pengetahuan dalam perusahaan
multinasional.
Jaringan pengetahuan yang didukung oleh budaya organisasi yang
menghargai kerja tim dan kerjasama lintas unit.
Mekanisme Integrasi I
nformal: Jaringan
Pengetahuan

Dengan cara ini, koordinasi dicapai se

cara informal melalui jaringan, bukan melal
ui integrasi formal mekanisme seperti tim a
tau struktur matriks. Namun, agar jaringan
seperti itu berfungsi secara efektif, ia harus
merangkul sebanyak mungkin manajer.

Agar jaringan pengetahuan berfungsi deng

an baik dan untuk struktur matriks formal
untuk bekerja juga, manajer harus berbagi
komitmen yang kuat untuk tujuan yang sa
ma.
 Summary
Pesan yang terkandung di bagian ini sangat penting untuk memahami masalah dalam mengelola
perusahaan multinasional.
Perusahaan secara tradisional telah mencoba untuk mencapai koordinasi dengan mengadopsi m
ekanisme integrasi formal. Ini tidak selalu berhasil, bagaimanapun juga karena mereka cenderun
g birokratis dan tidak selalu mengatasi masalah yang muncul dari orientasi subunit yang berbed
a.

Solusi :
 Perusahaan harus mencoba membangun jaringan pengetahuan informal yang dapat melakuka
n banyak pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh formal struktur matriks.
 Perusahaan harus membangun budaya bersama.
Sistem Pengendalian
dan Insentif
 Jenis sistem kontrol
Kontrol Pribadi
Kontrol pribadi adalah kontrol melalui kont
ak pribadi dengan bawahan. Jenis kontrol in
i cenderung paling banyak digunakan di per
usahaan kecil, di mana ini terlihat dalam pe
ngawasan langsung tindakan bawahan.
Contoh :
.Jack Welch, CEO lama General Electric yang
pensiun pada tahun 2001, mengadakan per
temuan tatap muka secara teratur dengan k
epala semua jurusan GE bisnis (kebanyakan
internasional) .
Kontrol Birokrasi
Pengendalian birokrasi adalah
pengendalian melalui sistem aturan dan
prosedur yang mengarahkan tindakan
subunit. Kontrol birokrasi paling penting di
subunit di dalamnya perusahaan
multinasional adalah anggaran dan aturan
belanja modal.
Kantor pusat diharapkan menolak
persetujuan untuk permintaan belanja
modal yang berbeda dengan keseluruhan
tujuan perusahaan dan untuk menyetujui
tujuan yang sesuai dengan tujuan
perusahaan.
 Jenis sistem kontrol
Kontrol Pribadi
Kontrol pribadi adalah kontrol melalui kont
ak pribadi dengan bawahan. Jenis kontrol in
i cenderung paling banyak digunakan di per
usahaan kecil, di mana ini terlihat dalam pe
ngawasan langsung tindakan bawahan.
Contoh :
.Jack Welch, CEO lama General Electric yang
pensiun pada tahun 2001, mengadakan per
temuan tatap muka secara teratur dengan k
epala semua jurusan GE bisnis (kebanyakan
internasional) .
Kontrol Birokrasi
Pengendalian birokrasi adalah
pengendalian melalui sistem aturan dan
prosedur yang mengarahkan tindakan
subunit. Kontrol birokrasi paling penting di
subunit di dalamnya perusahaan
multinasional adalah anggaran dan aturan
belanja modal.
Kantor pusat diharapkan menolak
persetujuan untuk permintaan belanja
modal yang berbeda dengan keseluruhan
tujuan perusahaan dan untuk menyetujui
tujuan yang sesuai dengan tujuan
perusahaan.
 Jenis sistem kontrol
Kontrol Keluaran
Kontrol keluaran melibatkan penetapan tujuan untu
k subunit untuk mencapai dan mengekspresikannya
tujuan dalam hal metrik kinerja yang relatif obyektif
seperti profitabilitas, produktivitas, pertumbuhan, p
angsa pasar, dan kualitas.
Kontrol keluaran mendorong sistem "manajemen de
ngan pengecualian", selama subunit memenuhi tuju
an mereka, mereka dibiarkan sendiri. Jika subunit ga
gal untuk mencapai tujuannya, bagaimanapun juga
manajer kantor pusat cenderung mengajukan beber
apa pertanyaan sulit. Jika mereka tidak mendapatka
n jawaban yang memuaskan, mereka mungkin akan
campur tangan secara proaktif dalam subunit, meng
gantikan manajemen puncak dan mencari cara untu
k meningkatkan efisiensi.
Kontrol Budaya
Pengendalian budaya ada ketika karyawan
"menerima" norma dan sistem nilai
perusahaan. Ketika ini terjadi, karyawan
cenderung mengontrol perilaku mereka
sendiri, yang mengurangi perlunya
pengawasan langsung. Dalam perusahaan
dengan budaya yang kuat, pengendalian
diri bisa berkurang kebutuhan untuk sistem
kontrol lainnya.
Contoh :
McDonald's secara aktif mempromosikan
norma dan nilai organisasi, merujuk pada
penerima waralaba dan pemasoknya
sebagai mitra dan menekankan komitmen
jangka panjangnya kepada mereka
 INCENTIVE SYSTEMS
Insentif mengacu pada perangkat yang digunakan untuk menghargai perilaku ka
ryawan . Insentif biasanya terkait erat dengan metrik kinerja yang digunakan unt
uk mengontrol output. Beberapa poin mesti dibuat :
1. jenis insentif yang digunakan sering kali bervariasi tergantung pada karya
wan dan tugas mereka.
2. keberhasilan pelaksanaan strategi di perusahaan multinasional seringkali
membutuhkan kerjasama yang signifikan antara manajer di subunit yang
berbeda
CONTROL SYSTEMS, INCENTIVES,
AND STRATEGY IN THE
INTERNATIONAL BUSINESS
 Performance Ambiguity
• muncul ketika faktorfaktor penyebab buruknya kinerja subunit ti
dak jelas atau tidak diketahui. Hal ini tidak jarang terjadi ketika k
inerja subunit sebagian bergantung pada kinerja subunit lain, ya
itu ketika ada tingkat saling ketergantungan yang tinggi antara s
ubunit dalam organisasi.

• perlu memiliki lebih banyak informasi untuk menentukan siapa y

ang benar. Mengumpulkan informasi ini mahal dan memakan w
aktu serta akan mengalihkan perhatian dari masalah lain. Deng
an kata lain, ambiguitas kinerja meningkatkan biaya pengendali
an.
Strategy, Interdependence, and Ambiguity

• Dalam perusahaan yang mengejar strategi lokalisasi, setiap operasi nasionalnya

adalah entitas yang berdiri sendiri dan dinilai berdasarkan kemampuannya sendi
ri. Tingkat ambiguitas kinerja rendah. Sedangkan tingkat saling ketergantungan
agak lebih tinggi.
• Dalam perusahaan yang mengejar strategi standardisasi global, situasinya masi
h lebih kompleks. tingkat saling ketergantungan dan ambiguitas kinerja tinggi .
• .Tingkat integrasi yang sangat tinggi dalam perusahaan transnasional menyiratk
an tingkat pengambilan keputusan bersama yang tinggi, dan saling ketergantung
an dengan tingkat ambiguitas yang paling tinggi.
Implications
for Control
and Incentives
Biaya pengendalian dapat
didefinisikan sebagai juml
ah waktu yang harus dise
diakan oleh manajemen p
uncak untuk memantau da
n mengevaluasi kinerja su
bunit.
 Processes
Proses, didefinisikan sebagai cara pengambil
an keputusan dan pekerjaan dilakukan dalam
organisasi. Proses yang efisien dan efektif dap
at menurunkan biaya penciptaan nilai dan men
ambah nilai tambah pada suatu produk. melak
ukan proses secara efektif sering kali memerlu
kan pembentukan mekanisme integrasi formal
dan insentif untuk kerjasama lintas unit .
 Organizational
Culture
. Budaya mengacu pada sistem nilai dan norm
a yang dimiliki bersama di antara orang-orang.
Nilai adalah gagasan abstrak tentang apa yan
g diyakini kelompok sebagai hal yang baik, be
nar, dan diinginkan. Norma berarti aturan dan
pedoman sosial yang mengatur perilaku yang
sesuai dalam situasi tertentu .
 Your Picture Here
CREATING AND MAINTAINING
ORGANIZATIONAL CULTURE
para pendiri atau pemimpin penting
seringkali menanamkan nilai-nilai
mereka sendiri pada budaya
tersebut.
Pengaruh penting lainnya pada
budaya organisasi adalah budaya
sosial
yang lebih luas dari negara tempat
perusahaan didirikan.
Pengaruh ketiga pada budaya
organisasi adalah sejarah
perusahaan, yang dari waktu ke
waktu dapat membentuk nilai-nilai
organisasi
ORGANIZATIONAL CULTURE AND
PERFORMANCE IN THE
INTERNATIONAL BUSINESS
Dalam budaya yang kuat, semua manajer
memiliki seperangkat nilai dan norma yang
relatif konsisten yang berdampak jelas
pada cara kerja yang dilakukan.
Satu studi akademis menyimpulkan bahwa
perusahaan yang menunjukkan kinerja
tinggi dalam jangka waktu lama cenderung
memiliki budaya yang kuat tetapi adaptif.
Dalam budaya adaptif, sebagian besar
manajer sangat peduli dan menghargai
pelanggan, pemegang saham, dan
karyawan. Mereka juga sangat menghargai
orang-orang dan proses yang menciptakan
perubahan yang berguna dalam
 Synthesis: Strategy and Architecture
LOCALIZATION STRATEGY
fokus pada respon local
mereka tidak memiliki kebutuhan
yang tinggi untuk mengintegrasikan
mekanisme ambiguitas kinerja dan
biaya kontrol cenderung rendah
struktur area dunia umum INTERNATIONAL STRATEGY
mentransfer kompetensi dari rumah
Strategy ke anak perusahaan asing foreign
kebutuhan untuk kontrol sedangoder
kebutuhan untuk mekanisme
GLOBAL STANDARDIZATION integrasi sedang
STRATEGY
and biguitas kinerja relatif rendah dan
kantor pusat mempertahankan kendali begitu juga biaya pengendalian
atas sebagian besar keputusan struktur divisi produk di seluruh dunia
kebutuhan untuk mekanisme integrasi adalah umum.
tinggi Architec
budaya organisasi yang kuat didorong tu re
divisi produk di seluruh dunia adalah
hal biasa.
Synthesis: Strategy and Architecture
TRANSNATIONAL STRATEGY

Perusahaan yang mengejar strategi

04 transnasional berfokus pada pencapaian
ekonomi kurva lokasi dan pengalaman, daya
tanggap lokal, dan pembelajaran global
secara bersamaan. beberapa keputusan
dipusatkan dan yang lainnya didesentralisasi
kebutuhan akan koordinasi dan biaya kendali
tinggiserangkaian mekanisme integrasi
formal dan informal digunakan budaya yang
kuat didorong struktur matriks biasa terjadi.
 ENVIRONMENT, STRATEGY, ARCHITECTURE,
AND PERFORMANCE

Jika strategi tidak sesuai dengan lingkungan,

perusahaan kemungkinan besar akan mengalami
masalah kinerja yang signifikan. Jika arsitektur tidak
sesuai dengan strategi, perusahaan juga
kemungkinan akan mengalami masalah kinerja. Oleh
karena itu, untuk bertahan hidup, perusahaan harus
berusaha keras untuk mencapai kesesuaian dengan
lingkungannya, strateginya, dan arsitektur
organisasinya. Anda akan ingat bahwa kami melihat
pentingnya konsep ini dalam kasus pembuka.
 Organizational Change
Perusahaan multinasional secara berkala harus mengubah arsitektur mereka sehingga sesuai dengan peru
bahan lingkungan di mana mereka bersaing dan strategi yang mereka tempuh.

ORGANIZATIONAL INERTIA
Kelembagaan Organisasi yang dapat diartikan sebagai kelembaman (baca; kemalasan)
organisasi. Organisasi sulit diubah. Di sebagian besar organisasi ada kekuatan inersia yang
kuat. Gaya-gaya ini berasal dari berbagai sumber. Salah satu sumber kelembaman adalah
distribusi kekuasaan dan pengaruh yang ada dalam suatu organisasi.43 Kekuatan dan
pengaruh yang dinikmati oleh manajer individu sebagian merupakan fungsi dari peran mereka
dalam hierarki organisasi, sebagaimana didefinisikan oleh posisi struktural. Menurut definisi,
sebagian besar perubahan substantif dalam suatu organisasi memerlukan perubahan struktur
dan, dengan perluasan, perubahan dalam distribusi kekuasaan dan pengaruh di dalam
organisasi. Beberapa individu akan melihat kekuatan dan pengaruh mereka meningkat
sebagai akibat dari perubahan organisasi, dan beberapa akan melihat sebaliknya.
 Organizational Change

IMPLEMENTING ORGANIZATIONAL CHANGE

Meskipun semua organisasi menderita inersia, kompleksitas dan penyebaran global dari bany
ak perusahaan multinasional mungkin membuat mereka sangat sulit untuk mengubah strategi
dan arsitektur mereka agar sesuai dengan realitas organisasi yang baru. Namun pada saat ya
ng sama, tren globalisasi di banyak industri telah membuatnya lebih kritis daripada sebelumn
ya karena banyak perusahaan multinasional melakukan hal itu. Dalam industri demi industri,
penurunan hambatan perdagangan dan investasi lintas batas telah menyebabkan perubahan
sifat lingkungan yang kompetitif.

Unfreezing the
Organization
Mereka yang kekuatannya
terancam oleh perubahan
dapat dengan mudah
menolak perubahan
bertahap. Hal ini mengarah
pada teori perubahan besar,
yang menyatakan bahwa
perubahan yang efektif
membutuhkan tindakan
berani sejak dini untuk
"mencairkan" budaya
organisasi yang sudah
mapan dan mengubah
distribusi kekuasaan dan
pengaruh.
Moving to the
New State
Gerakan membutuhkan operasi
penutupan tindakan; menata
ulang struktur; menugaskan
kembali tanggung jawab;
mengubah sistem kendali,
insentif, dan penghargaan;
mendesain ulang proses; dan
melepaskan orang yang
dipandang sebagai penghalang
untuk berubah. Dengan kata
lain, pergerakan membutuhkan
perubahan substansial dalam
bentuk arsitektur organisasi
multinasional agar sesuai
dengan postur strategis baru
yang diinginkan
Refreezing the
Organization
Membekukan kembali
organisasi
membutuhkan waktu
lebih lama. Mungkin
diperlukan budaya baru
yang dibangun,
sedangkan budaya lama
dibongkar. Dengan
demikian, pembekuan
mengharuskan
karyawan
disosialisasikan dengan
cara baru dalam
melakukan sesuatu.
Thank you