BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Mempelajari lingkungan global di mana perusahaan bersaing secara umum.
Pada konteks organisasi di mana kegiatan manajemen SDM internasional
berlangsung, hal ini telah diuraikan pendekatan utama untuk memasukkan operasi
internasional sebelum menelusuri jalur yang diambil oleh perusahaan dalam
negeri yang berkembang menjadi pemain global.
Praktek, kebijakan, dan proses sumber daya manusia tertanam dalam konteks
strategis, struktural, dan teknologi dari MNE. “Warisan administrasi” ini sangat
penting bagi perusahaan-perusahaan global sebagai organisasi internasional yang
akan beroperasi di berbagai lingkungan yang kompetitif, dan harus
menyeimbangkan konteks sosial, politik, dan ekonomi yang beragam dengan
syarat tidak terlepas dari organizational home context.

1.2 Tujuan
1. Mengetahui standardisasi dan lokalisasi Manajemen SDM.
2. Mengetahui bagaimana jalan menuju status global bagi perusahaan.
3. Mengetahui bagaimana matriks dalam perusahaan multinasional.

1.3 Manfaat
1. Untuk pengembangan keilmuan tentang manajemen sumber daya manusia
internasional.
2. Untuk mendalami serta menganalisis konteks organisasional dalam
manajemen sumber daya manusia internasional.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Standarisasi dan Lokalisasi dari Manajemen Sumber Daya Manusia

Menyeimbangkan standarisasi dan lokalisasi Manajemen Sumber Daya
Manusia (SDM) di Multinational (MNE).
Faktor Pendorong Standarisasi:
1. Mengikuti strategi multinasional atau perusahaan transnasional
2. Didukung oleh struktur organisasi yang sesuai
3. Diperkuat oleh budaya perusahaan bersama di seluruh dunia
Faktor Pendorong Lokalisasi
1. Lingkungan budaya
Masyarakat dengan berbagai cara dalam hidup akan cenderung memiliki nilai-
nilai bersama, sikap dan perilaku yang ditularkan dari waktu secara bertahap,
dinamis dan melalui proses. Terbukti bahwa budaya memiliki dampak penting
pada pekerjaan dan praktek manajemen SDM.
2. Lingkungan Institut
Selain budaya nasional atau regional, peraturan kelembagaan akan
membentuk perilaku dan harapan karyawan di sebuah perusahaan.tekanan
institusional berpengaruh kuat pada praktek SDM pada norma-norma dan
nilai-nilai yang berdasarka pada sistem nasional.
3. Kesimpulan pada negara tuan rumah.
a. Penerimaan dan seleksi
Yaitu sistem edukasi pada reputasi pendidikan seperti perguruan tinggi dan
swasta yang bervariasi di negara berbeda.
b. Pelatihan dan pembangunan
Yaitu sistem edukasi pada system pendidikan yang berbeda pada negara yang
berbeda (pelatihan kejuruan, kualitas dan reputasi lembaga pendidikan tinggi).

2
 c. Mengkompensasikan
Yaitu Undang-undang seperti peraturan upah minimum atau perjanjian serikat
masing-masing sesuai dengan hubungan perusahaan.
d. Pembagian tugas
Yaitu Undang-undang dan dukungan norma masing-masing jenis kelamin dan
pembagian kerja berdasarkan pada tingkat yang berbeda di Negara yang
berbeda.
4. Modus Operasi
Dalam menangani modus operasi, maka akan sangat membantu untuk
memeriksa keseimbangan antara standarisasi global dan lokalisasi.
5. Peran anak perusahaan
Menentukan posisi dari unit khusus dalam kaitannya dengan seluruh
organisasi, yaitu apa yang diharapkan dalam kontribusi terhadap efisiensi
seluruh manajemen SDM.
6. Membuat keseimbangan manajemen SDM
Menyediliki koordinasi, komunikasi, dan melakukan proses pengawasan
diantara organisasi dan anak perusahaan.
2.2 Jalan Menuju Status Global
Sebagian besar perusahaan melewati beberapa tahap perkembangan organisasi
dalam pertumbuhannya. Struktur Organisasi mereka biasanya berubah karena:
1. Ketegangan yang muncul karena pengaruh dari pertumbuhan dan penyebaran
geografis.
2. Kebutuhan untuk meningkatkan koordinasi dan kontrol seluruh unit bisnis.
3. Kendala yang diakibatkan oleh peraturan Negara tuan rumah tentang
kepemilikan dan ekuitas.
Beberapa perusahaan melalui proses yang cukup cepat dengan langkah
singkat, namun juga ada perusahaan lain yang memerlukan waktu bertahun-tahun
untuk berkembang. Dengan kata lain, jumlah langkah, tahap atau proses yang
harus dilalui oleh perusahaan untuk menuju status multinasional sangatlah
bervariasi. Namun, konsep proses evolusi berguna dalam mengilustrasikan

3
 penyesuaian yang diperlukan oleh sebuah organisasi untuk dapat menjadi
perusahaan multinasional.

a. Ekspor
Ekspor adalah proses transportasi barang atau komoditas dari suatu negara ke
negara lain. Proses ini seringkali digunakan oleh perusahaan dengan skala bisnis
kecil sampai menengah sebagai strategi utama untuk bersaing di tingkat
internasional. Strategi ekspor digunakan karena risiko lebih rendah, modal lebih
kecil dan lebih mudah bila dibandingkan dengan strategi lainnya.
Ekspor biasanya merupakan tahap awal bagi perusahaan manufaktur dalam
perusahaan memasuki operasi internasional. Namun hal ini cukup sulit untuk
diterapkan pada perusahaan jasa, sehingga mereka dipaksa untuk membuat
langkah awal menuju operasi internasional dengan melakukan investasi langsung
(melalui pembukaan kantor cabang maupun join venture).
Kegiatan ekspor sering kali ditangani oleh pihak perantara (misal, agen atau
distributor asing), karena pengetahuan mengenai pasar lokal dinilai sangat penting
dalam hal ini. Manajer ekspor dapat ditunjuk untuk mengontrol penjualan asing
dan harus aktif mencari pasar baru. Untuk posisi manajer ekspor, biasanya
dipegang oleh orang-orang dari pasar domestic.
Pertumbuhan lebih lanjut dalam kegiatan ekspor dapat menyebabkan
dibentuknya departemen pasar ekspor pada tingkat yang sama dengan departemen
penjualan domestik. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan juga akan lebih
berkomitmen pada penjualan asing atau ekspor.

b. Penjualan Subsidiary
Sebagai perusahaan yang selalu berusaha mengembangkan keahlian di pasar
luar negeri, sering kali perusahaan menggantikan peran agen dan distributor
dengan melakukan penjualan langsung melalui pembentukan anak perusahaan
atau kantor cabang di negara-negara lain di pasar multinasional. Hal ini dapat

4
 memberikan kontrol yang lebih pesar bagi perusahaan untuk mengelola
perusahaan, dan meningkatkan kepercayaan, serta meminimalisir atau bahkan
menghilangkan maslah yang muncul dari agen atau distributor asing.
Pada tahap ini, mungkin departemen SDM sudah mulai aktif terlibat dalam
aspek personil operasi. Departemen SDM akan melakukan berbagai kegiatan
yang terkait dengan penggunaan tenaga kerja asing dengan mempertimbangkan
banyak faktor. Faktor tersebut antara lain perbedaan bahasa, penegtahuan tentang
pasar luar negri, kepahaman mengenai kebutuhan perusahaan induk, koordinasi
dengan staff di anak perusahan, dan lain sebagainya. Jika ingin mempertahankan
control langsung dan mencerminkan sikap etnosentrisme, departemen SDM bisa
menempatkan PCN pada anak perusahaan untuk memegang posisi
kunci. Keputusan-keputusan yang harus diambil oleh departemen SDM terkait
aspek tenaga kerja di anak perusahaan, menunjukkan bahwa departemen SDM
mulai berperan aktif dalam proses internasionalisasi perusahaan.
c. Divisi Internasional
Setelah membuat keputusan untuk memproduksi di luar negeri,
perusahaan lalu kemudian membuat produk atau jasa sendiri di Negara yang
bersangkutan, yang akan terjadi pembentukan divisi internasional dari semua
kegiatan internasional yang telah dikelompokkan. Dengan adanya penyebaran
kegiatan berskala internasional, biasanya perusahaan menetapkan apa yang
disebut “replika miniatur”, sebagai anak perusahaan asing yang dibentuk untuk
mencerminkan induk organisasi (PCN).
2.3 Matriks
Dalam struktur matriks, perusahaan multinasional berupaya untuk
mengintegrasikan operasionalnya di lebih dari satu dimensi. Matriks dianggap
membawa sistem manajemen ke dalam sebuah filosofi pencocokan struktur ke
dalam proses pengambilan keputusan. Penelitian tentang struktur matriks
mengindikasikan bahwa matrix “terus menjadi salah satunya struktur organisasi
yang cocok dengan strategi “mengejar keberlangsungan dari bentuk bisnis yang
beragam”, yang masing-masing diberikan prioritas yang sama. Struktur ini berhasil

5
juga dikarenakan timing yang sesuai dengan situasi. Perusahan-perusahaan yang
telah mengadopsi struktur matriks telah mencapai keberhasilan yang beragam, hal
ini dikarenakan struktur matrix merupakan bentuk struktur yang mahal sehingga
membutuhkan implementasi yang hati-hati dan komitmen pada bagian top
manajer. Manajer area bertanggung jawab atas kinerja dari semua produk dalam
berbagai negara yang meliputi wilayah mereka, sementara manajer produk
bertanggung jawab untuk penjualan produk di seluruh area wilayah.
a. Struktur Pencampuran (Mixing Structure)
Dalam upaya untuk mengelola pertumbuhan operasional yang beragam, dan
dikarenakan usaha untuk menerapkan struktur matriks kebanyakan gagal, beberapa
perusahaan menemukan dan menggunakan struktur yang disebut “bentuk
campuran”. Dalam sebuah survei yang dilakukan oleh Dowling, lebih dari 35%
dari responden menunjukkan bahwa mereka memiliki bentuk campuran, dan
sekitar 18% memiliki struktur produk atau matriks. Gakbraith dan Kazanjian juga
mengidentifikasi struktur campuran yang tampaknya telah muncul sebagai respons
terhadap resiko dan tekanan global.
Meskipun semua bentuk struktural yang dihasilkan dari perkembangan bisnis
internasional bersifat kompleks dan sulit dikelola secara efektif, kemudian struktur
campuran muncul bahkan lebih kompleks dan lebih sulit untuk dijelaskan dan
dilaksanakan dengan baik.
b. Di luar Matrix (Beyond the Matrix)
Studi awal hubungan kantor pusat-cabang cenderung menekankan sumber
daya, orang dan arus informasi dari kantor pusat untuk cabang perusahaan,
memeriksa hubungan dalam konteks kontrol dan koordinasi. Hasilnya bisa
menjadi jaringan yang kompleks, hubungan yang saling terkait. kegiatan dan
literatur manajemen multinasional mengidentifikasi tiga deskripsi struktur
organisasi:

6
1. The Heterarchy
Bentuk struktural diusulkan oleh Hedlund, seorang peneliti manajemen
dari Swedia, mengakui bahwa multinasional mungkin memiliki beberapa jenis
pusat selain dari yang secara tradisional disebut sebagai ‘markas’. Hedlund
berpendapat bahwa keunggulan kompetitif tidak selalu berada di satu negara
(misal negara induk). Sebagai contoh, beberapa perusahaan multinasional
dapat memusatkan penelitian dan pengembangan di anak perusahaan tertentu.
Dalam heterarchical MNE, kontrol kurang bergantung pada mekanisme mode
hirarkis bagian atas-ke-bawah sebelumnya dan lebih pada mekanisme
normatif, seperti budaya perusahaan dan kesadaran bersama tentang tujuan
utama dan strategi. Dari perspektif HRM, heterarchy adalah bahwa
keberhasilannya pada kemampuan multinasional untuk merumuskan,
melaksanakan dan memperkuat unsur-unsur sumber daya manusia yang
dibutuhkan. Heterarchy menuntut tenaga terampil dan berpengalaman serta
hadiah dan sistem hukuman dalam rangka mengembangkan mekanisme
kontrol normatif yang diperlukan untuk kinerja yang efektif. Penggunaan staf
sebagai mekanisme kontrol informal penting.
2. The Transnasional
Transnasional diciptakan untuk menggambarkan suatu bentuk organisasi
yang ditandai oleh saling ketergantungan sumber daya dan tanggung jawab
seluruh unit bisnis terlepas dari batas-batas nasional. Transnasional menuntut
proses koordinasi dan kerjasama yang melibatkan perangkat yang kuat
mengintegrasikan lintas-unit, identitas perusahaan yang kuat, dan manajemen
yang berkembang dengan baik di seluruh dunia. Pengembangan manajer
transnasional atau pemimpin global yang dapat berpikir dan bertindak
melintasi batas-batas nasional dan anak muncul sebagai tugas penting bagi
manajemen puncak. Transfer Staf memainkan peran penting dalam integrasi
dan koordinasi.

7
3. Sebagai jaringan Multinasional
Beberapa peneliti menganjurkan melihat perusahaan-perusahaan
internasional besar dan sudahdewasa sebagai sebuah jaringan, dalam situasi di
mana anak perusahaan telah berkembang menjadi pusat-pusat yang signifikan
untuk investasi, kegiatan dan pengaruh MNEs tersebut longgar, homogen,
hirarki dikendalikan systems, bertentangan dengan struktur tradisional di
mana hubungan dijelaskan secara formal melalui struktur organisasi dan
prosedur standar, dan informal melalui kontak interpersonal dan sosialisasi.
 Produk Global/Divisi Area
Seiring waktu, perusahaan bergerak dari tahap produksi di HCN ke fase
pertumbuhan melalui produk atau jasa, standarisasi dan difersifikasi.
Ketegangan akan muncul diantara perusahaan HQ dengan anak perusahaan
yang ada di HCN, berkaitan tentang aliran kebutuhan respon berskala nasional
di anak perusahaan dan kewajiban pengintegrasian/ kesamaan global oleh HQ
(PCN). Permintaan untuk kebutuhan respon berskala nasional di unit HCN
berkembang karena faktor seperti perbedaan struktur pasar, saluran distribusi,
kebutuhan pelanggan, budaya lokal dan tekanan dari pemerintah HCN.
Kebutuhan untuk penyatuan secara global oleh HQ datang dari pelanggan
yang berskala multinasional, pesaing berskala global, dan meningkatnya
informasi & teknologi. Hasil dari berbagai kekuatan untuk berubah, membuat
perusahaan menghadapi 2 permasalahan:
 Sejauh mana keputusan dibuat di HQ PCN atau di anak perusahaan HCN
(sentralisasi atau desentralisasi).
 Tipe control yang diberikan oleh PCN terdapat unit HCN.
 Di Luar Jaringan
Doz, Santos dan Williamson telah menciptakan istilah ‘metanational’
untuk menggambarkan perusahaan terdiri dari 3 tipe unit. Pertama: ‘Unit
penginderaan’, bertanggung jawab untuk mengungkap teknik dan pasar.
Kedua: unit ‘magnet’, digambarkan sebagai penarik proses-proses inovatif tak
terduga, membuat rencana bisnis untuk mengubah inovasi menjadi layanan

8
 atau produk. Ketiga: unit yang bertanggung jawab untuk adaptasi pemasaran
dan memproduksi produk-produk dan jasa untuk berbagai pelanggan di
seluruh dunia.
 Tempat dari Fungsi SDM dalam Bentuk Struktural
Fungsi SDM berkembang sebagai respons terhadap perubahan struktural
sebagai konsekuensi dari pertumbuhan internasional. Scullion dan Starkey,
mengemukakan 3 kelompok berbeda yang mereka gambarkan sebagai berikut:
 Sentralisasi HR perusahaan, ditandai oleh departemen HR yang besar,
kaya sumber daya, bertanggung jawab untuk berbagai fungsi. Peran kunci
untuk SDM perusahaan adalah untuk membangun dan mempertahankan
kontrol atas seluruh posisi manajemen tingkat atas, seperti manajer divisi
dan anak perusahaan, sehingga staf strategis berada di bawah kontrol
pusat.
 Desentralisasi HR perusahaan, ditandai dengan pelimpahan tanggung
jawab HR kepada sekelompok kecil yang terbatas peran mereka kepada
manajemen senior di perusahaan HQ. Hal ini sejalan dengan pendekatan
fungsi desentralisasi lainnya.
 Transisi perusahaan, ditandai dengan departemen menengah SDM
perusahaan dikelola oleh sebuah kelompok yang relatif kecil di
perusahaan HQ.
 Mekanisme Kontrol
Operasi internasional menekankan tambahan pada mekanisme kontrol.
Ada juga tekanan tambahan pada kemampuan perusahaan untuk
mengkoordinasikan sumber daya dan kegiatan. Terdapat 2 strategi dalam
strategi control untuk perusahaan multinasional. Perlu dicatat bahwa kedua
strategi ini tidak berdiri sendiri maupun memisah dari yang lainnya.
Melainkan terdapat perbedaan dalam penekanan kedua strategi ini.
 Strategi yang pertama adalah strategi yang berfokus pada struktural.
Secara tradisional perusahaan multinasional telah ditekankan agar lebih
formal, sesuai bentuk struktur kontrol. Seperti yang telah dijelaskan

9
 sebelumnya, strategi ini diimplementasikan melalui faktorisasi arus kerja,
artikulasi kontrol oleh beberapa kombinasi dari spesialisasi ditandai
dengan fungsional, divisi produk global, nasional, regional (wilayah)
divisi, atau struktur matriks. Struktur menghasilkan hierarki, otoritas
fungsional dan deskripsi pekerjaan yang semakin ditentukan, criteria
seleksi, standar pelatihan dan faktor yang dapat memberikan ganti rugi.
Kegiatan sumber daya manusia bertindak untuk menerapkan kontrol
sistem struktural. Komunikasi dan hubungan yang formal, ditentukan
target dan anggaran, dan ‘rasional’, eksplisit, criteria kuantitatif
mendominasi system manajemen kinerja. Saling melengkapi, control
sekunder pasti dikembangkan dan dipelihara melalui jaringan pribadi dan
sosial yang lebih informal –untuk organisasi informal.
 Strategi kedua adalah strategi yang berfokus pada cultural atau budaya.
Interaksi budaya yang unik dan kontekstual dan jarak fisik yang ditandai
operasi multinasional mungkin telah melampaui kemampuan semata-mata
structural dan bentuk kontrol formal.
Sebuah fokus budaya yang lebih menekankan potensi tingkat kelompok
budaya perusahaan, proses sosial informal, jaringan kerja pribadi dan
investasi dalam modal social untuk bertindak sebagai sumber kontrol yang
lebih lengkap dan gesit dalam lingkungan multi-produk yang kompleks,
multikultural. Pada tingkat individu, penekanan pada orang-orang (sebagai
lawan dari pekerjaan), kompetensi dan keterampilan, dan investasi dalam
modal manusia menjadi fokus yang lebih praktik sumber daya manusia
dan proses disesuaikan. Kontrol formal, structural masih ada, tetapi
mereka bukan sumber kontrol yang utama.

10
 BAB III
KASUS DAN PEMBAHASAN

3.1 Kasus pada Starbucks Coffee di China

CAFE (Coffee and Farmer Equity) merupakan tindakan Starbucks untuk
mendukung para petani kopi Yunnan untuk menyediakan sumber daya dan
keahlian untuk mempromosikan praktek perkebunan kopi yang bertanggung
jawab dan cara pengolahan yang mampu meningkatkan kualitas. Proyek ini
dimulai tepatnya sejak tahun 2004. Melalui pengetahuan kopi global yang teruji
dan praktik terbaik yang dikembangkan dalam praktik CAFE, beserta dukungan
dari Akademi Ilmu Pertanian Yunnan dan pemerintah daerah, Starbucks
bertujuan untuk bekerja secara langsung dengan para petani Yunnan untuk
membantu mengurangi dampak lingkungan dari kegiatan perkebunan kopi di
kawasan Yunnan, dan meningkatkan kesejahteraan petani dan keluarganya.
Starbucks memiliki pengalaman yang kuat bekerja dengan petani melalui Pusat
Dukungan Petani di negara-negara seperti Kosta Rika, Rwanda, Tanzania, dan
Kolombia.

Johm Culvel, Presiden Starbucks Cina dan Asia Pasifik mengatakan bahwa
“Pembukaan Starbucks China Support Centre merupakan tonggak penting dalam
investasi lanjutan Starbucks di Cina dan proyek Starbucks CAFE di Yunnan.

Starbucks berkomitmen untuk memperdalam hubungan perusahaan dengan

para petani lokal Cina, melalui kerja perusahaan dengan Pemerintah Provinsi
Yunnan dan Pemerintah Kota Pu’er.

Pada Starbucks, relating and supporting industries adalah strategi menemukan

Local Partner (mitra lokal). Menemukan mitra lokal yang tepat merupakan kunci
untuk melancarkan strategi ekspansi Starbucks di Cina, karena melalui mitra
tersebut, pihak Starbucks dapat lebih mudah bernegosiasi dengan berbagai aturan
dan isu-isu lokal. Mitra yang dapat membagi nilai, budaya, dan tujuan tentang

11
 pengembangan masyarakat. Terutama melalui mitra akan dapat membimbing
perusahaan untuk memulai proses perdagangan dalam sebuah lokasi asing.

Di Cina, tidak ada satupun pasar yang bersifat homogen, hal ini juga
dipengaruhi oleh latar belakang bahwa banyak jenis Cina dengan banyak
perbedaan minat dan nilai konsumtif mereka di Cina. Misalnya, Cina Utara
sangat berbeda dengan Cina Timur, dan Cina kota-kota pesisir tidak sama dengan
cina pedalaman. Pasar Cina memiliki tingkat kompleksitas yang tinggi.
Menyadari kompleksitas tersebut, Starbucks menjalin kemitraan dengan tiga
mitra daerah sebagai bagian dari strategi ekspansinya. Untuk mentargetkan
konsumen Cina Utara, Starbucks memasuki jointventure dengan perusahaan
kopi Beijing Mei Da. Di Cina Timur, Starbucks bermitra dengan Uni-President
yang berbasis di Taiwan. Untuk Cina Selatan, Starbucks bekerjasama dengan
Hong Kong Maxim Caterers. Setiap pasangan mitra membawa kekuatan yang
berbeda-beda dan keahlian lokal yang membantu Starbucks memperoleh
wawasan mengenai minat, selera, dan preferensi konsumen Cina lokal.

Bekerja dengan mitra yang tepat dapat menjadi cara yang efektif untuk
menjangkau pelanggan lokal dan memperluas dengan cepat tanpa memajukan
kurva belajar yang signifikan. Selain itu Metode kemitraan yang di terapkan oleh
Starbucks terutama yang memberikan banyak sumbangan positif bagi Cina,
terutama diantaranya adalah mendorong kemampuan serta motivasi dan inovasi
SDM di Cina. Mendorong pertumbuhan perekonomian jangka panjang Cina.

3.2 Pembahasan Kasus

MNC menjadi salah satu aktor dalam hubungan internasional. Kekuatan MNC
bahkan menurut para pakar melebihi kekuatan suatu negara, akan tetapi
tindakannya tidak boleh lepas dari pengaruh negara. Sementara itu Starbucks
juga mampu memprediksikan faktor kondisi host country yakni Cina. Seperti
menganalisa perilaku konsumen, komitmen kedepan terhadap SDM,, memiliki

12
global brand. Serta Starbucks berani untuk mengambil keputusan yang berbeda
dari MNC yang lainnya. Starbucks juga merancang suatu strategi pemasaran
global yang tepat, yakni joint venture dan local partner srategy. Starbucks
merupakan brand yang memiliki pemikiran jangka panjang, Oleh sebab itu,
memiliki kemitraan dengan masyarakat lokal diprediksikan mampu memberikan
kedekatan kepada host country dan memudahkan pemasaran jangka panjang.
MNC dengan hubungan internasional, hal itu dapat dilihat dari dampak atas
berdirinya perusahaan Starbucks di Cina bagi kepentingan nasional Cina.
Sebagaimana disebutkan bahwa sebenarnya MNC memiliki kekuatan yang
bahkan lebih besar dari sebuah negara, akan tetapi mereka tidak dapat lepas dari
negara. Oleh sebab itu terdapat interaksi yang kuat dan pengaruh atas MNC
terhadap negara, baik negara host maupun negara home. Selain itu tindakan
MNC juga tidak dapat lepas dari peran serta aturan negara. Kegiatan MNC pada
dasarnya memberikan pengaruh signifikan terhadap kinerja ekonomi dan
perekonomian nasional, yang oleh sebab itu memberikan manfaat positif bagi
pencapaian kepentingan nasional.

13
 BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Pada konteks organisasi di mana kegiatan manajemen SDM internasional
berlangsung, hal ini telah diuraikan pendekatan utama untuk memasukkan operasi
internasional sebelum menelusuri jalur yang diambil oleh perusahaan dalam
negeri yang berkembang menjadi pemain global. Pengaturan struktural yang
berbeda telah diidentifikasi, serta kontrol dan koordinasi aspek yang terkait
dengan setiap form. Berbagai cara yang digunakan oleh perusahaan multinasional
untuk masuk pasar luar negeri dan ekspansi menunjukkan implikasi manajemen
SDM internasional. Satu yang harus diingat, bahwa tahap pembangunan dan
mode operasi tidak dapat dianggap sebagai normatif. Penelitian menunjukkan
pola dan proses internasionalisasi, tetapi perusahaan-perusahaan bervariasi dalam
bagaimana mereka beradaptasi dengan operasi internasional kami menggunakan
kebangsaan dari perusahaan induk untuk menunjukkan ini. Namun demikian,
tahap diidentifikasi telah menjadi metode untuk menyoroti tantangan dan
tanggapan pertumbuhan dan ekspansi internasional. Tujuannya untuk
mengidentifikasi implikasi SDM dari berbagai pilihan dan tanggapan yang tempat
pertumbuhan internasional pada perusahaan.

4.2 Saran

Menurut saya, jika suatu perusahaan ingin menjadi perusahaan multinasional

atau global. Maka perusahaan tersebut harus memahami terlebih dahulu konteks
organisasional dalam manajemen sumber daya manusianya. Karena hal ini sangat
penting. Dengan memahami konteks organisasional, perusahaan akan mampu
menuju kepada status global.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Dowling, Peter J, Marion Festing and Allen D Engle, Sr. International Human
Resource Management. 6th Edition. London: Cengage Learning.

Adamy, Janet. “Eyeing a Billion Tea Drinkers, Starbucks Pour it on in China”.

Diakses dari Jurnal Wall Street: (www.wright.edu/~tdung/Starbuck_in_China.pdf),
pada 04 April 2014.

Website Resmi Business School, Starbucks Corporation: Competing in a Global

Market, diakses dari: (www.foster.washington.edu/.../2003Case.pdf), pada 04 April
2014.

15