WILVIA NOVY – 2101644755

International Human Resources Management

LC24

THE ORGANIZATIONAL CONTEXT

PENDAHULUAN

Praktek, kebijakan, dan proses sumber daya manusia tertanam dalam konteks strategis,
struktural, dan teknologi dari MNE. “Warisan Administrasi” ini sangat penting bagi perusahaan-
perusahaan global sebagai organisasi internasional yang akan beroperasi diberbagai lingkungan
yang kompetitif, dan harus menyeimbangkan konteks sosial, politik, dan ekonomi yang beragam
dengan syarat tidak terlepas dari organizational home context. Mempelajari lingkungan global
dimana perusahaan bersaing secara umum. Dalam bab ini berfokus pada respon internal
perusahaan yang berusaha untuk menghadapi tantangan lingkungan global.

Berbagai elemen dalam gambar yang terdapat dibuku tidaklah berdiri sendiri. Misalnya
penyebaran geografis mempengaruhi ukuran perusahaan, menciptakan tekanan pada mekanisme
control dan yang pada gilirannya akan mempengaruhi perubahan struktural. Pertumbuhan
(ukuran perusahaan) akan mempengaruhi aliran dan volume informasi yang dapat memperkuat
respon control (seperti apa fungsi sitem dan proses yang seharusnya sentralisasi dan
desentralisasi). Modus operasi yang terlibat (seperti joint venture international atau merger dan
akuisisi) akan mempengaruhi laju penyebaran geografis. Penyebaran geografis akan melibatkan
pertemuan yang lebih intens dengan budaya nasional dan Bahasa, sehinga mempengaruhi aliran
dan volume informasi. Tuntutan negara tuan rumah dapat mempengaruhi komposisi angkatan
kerja.
STANDARISASI DAN LOKALISASI DARI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Menyeimbangkan standarisasi dan lokalisasi Human Resources Management (HRM) di

Multinational Enterprise (MNE).

FAKTOR PENDORONG STANDARISASI

1. Mengikuti Strategi multinasional atau perusahaan transional

2. Didukung oleh struktur organisasi yang sesuai
3. Diperkuat oleh budaya perusahaan bersama diseluruh dunia.

FAKTOR PENDORONG LOKALISASI

Faktor pendorong lokalisasi termasuk dalam lingkungan budaya dan institusional dan fitur dari
local itu sendiri.

Terdapat 6 macam factor pendorong lokalisasi yaitu:

1. Lingkungan Budaya

Masyarakat dengan berbagai cara dalam hidup akan cenderung memiliki nilai-nilai bersama,
sikap dan perilaku yang ditularkan dari waktu ke waktu secara bertahap, dinamis dan melalui
proses. Terbukti bahwa budaya memiliki dampak penting pada pekerjaan dan praktek
manajemen sumber daya manusia.

2. Lingkungan Institut

Selain budaya nasional atau regional, peraturan kelembagaan akan membentuk perilaku dan
harapan karyawan disebuah perusahaan. Tekanan institusional berpengaruh kuat pada
praktek SDM pada norma-norma dan nilai-nilai yang berdasarkan pada sistem nasional.

3. Kesimpulan pada negara tuan rumah

A. Penerimaan dan Seleksi

Sistem edukasi pada reputasi Pendidikan seperti perguruan tinggi dan swasta yang bervariasi
dinegara berbeda.

B. Pelatihan dan Pembangunan

 Sistem edukasi pada sistem Pendidikan yang berbeda pada negara yang berbeda (Pelatihan
kejuruan, kualitas, dan reputasi Lembaga Pendidikan Tinggi)

C. Mengkompensasi

Undang-undang seperti peraturan upah minimum atau perjanjian serikat masing-masing

sesuai dengan hubungan perusahaan.

D. Pembagian Tugas

Undang-undang dan dukungan norma masing-masing jenis kelamin dan pembagian kerja
berdasarkan pada tingkat yang berbeda dinegara yang berbeda.

4. Modus Operasi

Dalam menangani modus operasi, maka akan sangat membantu untuk memeriksa
keseimbangan antara standarisasi global dan lokalisasi.

5. Peran Anak Perusahaan

Menentukan posisi dari unit khusus dalam kaitannya dengan seluruh organisasi, yaitu apa
yang diharapkan dalam kontribusi terhadap efisiensi seluruh manajemen SDM.

6. Membuat Keseimbangan Manajemen SDM

Menyelidiki koordinasi, komunikasi dan melakukan proses pengawasan diantara organisasi

dan anak perusahaan.

JALAN UNTUK MENUJU STATUS GLOBAL
Sebagian besar perusahaan melewati beberapa tahap perkembangan organisasi dalam
pertumbuhannya.
Struktur organisasi mereka biasanya berubah karena:
1.      Ketegangan yang muncul karena pengaruh dari pertumbuhan dan penyebaran geografis
2.      Kebutuhan untuk meningkatkan koordinasi dan kontrol seluruh unit bisnis
3.      Kendala yang diakibatkan oleh peraturan host-country tentang kepemilikan dan ekuitas

Evolusi dari lingkup domestik menuju organisasi yang benar-benar global terkadang melibatkan

proses yang panjang dan berliku, serta melibatkan langkah yang banyak dan beragam. Meskipun
penelitian mengenai internasionalisasi telah mengungkapkan sebuah proses yang bersifat
umum, namun  harus ditekankan bahwa proses ini tidak persis sama untuk perusahaan yang satu
dengan perusahaan yang lainnya. Beberapa perusahaan dapat menggunakan mode operasi lain
seperti perizinan dan subkontrak, atau cara yang lainnya.
Beberapa perusahaan melalui proses yang cukup cepat dengan langkah singkat, namun juga ada
perusahaan lain yang memerlukan waktu bertahun-tahun untuk berkembang. Misalnya, ada
perusahaan yang mempercepat proses melalui akuisisi. Tidak semua perusahaan melalui proses
yang seharusnya dalam proses internasionalisasi, beberapa perusahaan didukung oleh factor
eksternal, seperti peraturan pemerintah, ataupun tawaran untuk membeli perusahaan lain.
Dengan kata lain, jumlah langkah, tahap atau proses yang harus dilalui oleh perusahaan untuk
menuju status multinasional sangatlah bervariasi. Namun, konsep proses evolusi berguna dalam
mengilustrasikan penyesuaianyang diperlukan oleh sebuah organisasi untuk dapat menjadi
perusahaan multinasional.  

EKSPOR
Ekspor adalah proses transportasi barang atau komoditas dari suatu negara ke negara lain. Proses
ini seringkali digunakan oleh perusahaan dengan skala bisnis kecil sampai menengah sebagai
strategi utama untuk bersaing di tingkat internasional. Strategi ekspor digunakan karena risiko
lebih rendah, modal lebih kecil dan lebih mudah bila dibandingkan dengan strategi lainnya.
Ekspor biasanya merupakan tahap awal bagi perusahaan
manufaktur dalam perusahaan memasuki operasi internasional. Namun hal ini cukup sulit untuk
diterapkan pada perusahaan jasa, sehingga mereka dipaksa untuk membuat langkah awal menuju
operasi internasional dengan melakukan investasi langsung (melalui pembukaan kantor cabang
maupun joint venture).
Kegiatan ekspor sering kali ditangani oleh pihak perantara (misalnya agen atau distributor asing),
karena pengetahuan mengenai pasar local dinilai sangat penting dalam hal ini. Manajer ekspor
dapat ditunjuk untuk mengontrol penjualan asing dan harus aktif mencari pasar baru. Untuk
posisi manajer ekspor, biasanya dipegang oleh orang-orang dari pasar domestic.
Pertumbuhan lebih lanjut dalam kegiatan ekpor dapat menyebabkan dibentuknya departemen
pasar ekpor pada tingkat yang sama dengan departemen penjualan domestic. Hal ini
menunjukkan bahwa perusahaan juga akan lebih berkomitmen pada penjualan asing atau
ekspor. Pada tahap ekspor, peran departemen SDM masih belum terlihat jelas, seperti
ditunjukkan oleh panah putus-putus antara kedua bidang fungsional. Adanya kekurangan bukti
empiris mengenai keterlibatan peran SDM pada tahapan awal internasionalisasi, meskipun tetap
ada kegiatan sumber daya manusia yang terlibat (seperti pemilihan staff ekspor atau mungkin
pemilihan staf lembaga asing). Selain itu, ada kemungkinan keterlibatan departemen sumber
daya manusia dalam kaitannya dengan pengembangan kebijakan dan prosedur seputar aspek
SDM pada kegiatan awal perusahaan dalam tahap internasionalisasi.

PENJUALAN SUBSIDIARY
Sebagai perusahaan yang selalu berusaha mengembangkan keahlian di pasar luar negeri, sering
kali perusahaan menggantikan peran agen dan distributor dengan melakukan penjualan langsung
melalui pembentukan anak perusahaan atau kantor cabang di negara-negara lain di pasar
multinasional. Hal ini dapat memberikan control yang lebih pesar bagi perusahaan untuk
mengelola perusahaan, dan meningkatkan kepercayaan, serta meminimalisir atau bahkan
menghilangkan masalah yang muncul dari agen atau distributor asing.
Pada tahap ini, mungkin departemen SDM sudah mulai aktif terlibat dalam asperk personil
operasi. Departemen SDM akan melakukan berbagai kegiatan yang terkait dengan penggunaan
tenaga kerja asing dengan mempertimbangkan banyak faktor. Faktor tersebut antara lain
perbedaan bahasa, pengetahuan tentang pasar luar negeri, kepahaman mengenai kebutuhan
perusahaan induk, koordinasi dengan staff di anak perusahan, dan lain sebagainya. Jika ingin
mempertahankan control langsung dan mencerminkan sikap etnosentrisme, departemen SDM
bisa menempatkan PCN  pada anak perusahaan untuk memegang posisi kunci. Keputusan-
keputusan yang harus diambil oleh departemen SDM terkait aspek tenaga kerja di anak
perusahaan, menunjukkan bahwa departemen SDM mulai berperan aktif dalam proses
internasionalisasi perusahaan.

INTERNATIONAL DIVISION
Setelah membuat keputusan untuk memproduksi di luar negeri, perusahaan lalu
kemudian membuat produk atau jasa sendiri di negara yang bersangkutan, yang akan terjadi
pembentukan divisi internasional dari semua kegiatan internasional yang
telah dikelompokkan. Dengan adanya penyebaran kegiatan berskala internasional, biasanya
perusahaan menetapkan apa yang disebut “replika miniatur”, sebagai anak perusahaan
asing yang dibentuk untuk mencerminkan induk organisasi (PCN). Para manajer dari anak
perusahaan melaporkan kepada kepala divisi internasional, dan ada beberapa laporan informal
yang langsung berikan ke berbagai kepala fungsional.
Pada bagan mungkin terdapat kontak antara manajer anak perusahaan di 2 negara, dan manajer
SDM di perusahaan HQ, mengenai masalah staf. Banyak perusahaan pada tahap
internasionalisasi khawatir tentang pengawasan kendali dari anak perusahaan yang baru
didirikan, dan kemudian akan menempatkan PCN di semua posisi penting di anak perusahaan.
Namun, beberapa perusahaan memutuskan bahwa pekerja lokal memerlukan penanganan lokal
dan menempatkan HCN yang bertanggung jawab atas fungsi SDM anak perusahaan, sehingga
membuat pengecualian secara menyeluruh dengan pendekatan etnosentris.
Menempatkan HCN di beberapa posisi penting, termasuk HRM, baik untuk mematuhi perintah
pemerintah tuan rumah atau untuk menekankan orientasi lokal dari anak perusahaan. Peran staf
SDM perusahaan berkaitan dengan manajemen ekspatriat. Pucik menunjukkan bahwa, pada
awalnya HRM perusahaan mempunyai kegiatan terbatas pada mengawasi pemilihan staf untk
divisi internasional yang baru dan manajer ekspatriat melakukan peran utama dalam
mengidentifikasi karyawan yang dapat menjalankan operasi sehari-hari dari anak perusahaan
asing, mengawasi transfer manajerial dan secara teknis tahu bagaimana mengkomunikasikan
kebijakan perusahaan, dan tetap memberi informasi pada HQ perusahaan.

MATRIX
Dalam struktur matriks, perusahaan multinasional berupaya untuk mengintegrasikan
operasionalnya di lebih dari satu dimensi. Matriks dianggap membawa sistem manajemen ke
dalam sebuah filosofi pencocokan struktur ke dalam proses pengambilan keputusan. Penelitian
tentang struktur matriks mengindikasikan bahwa matrix “terus menjadi salah satunya struktur
organisasi yang cocok dengan strategi “mengejar keberlangsungan dari bentuk bisnis yang
beragam”, yang masing-masing diberikan prioritas yang sama. Struktur ini berhasil juga
dikarenakan timing yang sesuai dengan situasi.
Perusahan-perusahaan yang telah mengadopsi struktur matriks telah mencapai keberhasilan yang
beragam, hal ini dikarenakan struktur matrix merupakan bentuk struktur yang mahal sehingga
membutuhkan implementasi yang hati-hati dan komitmen pada bagian top manajer. Manajer area
bertanggung jawab atas kinerja dari semua produk dalam berbagai negara yang meliputi wilayah
mereka, sementara manajer produk bertanggung jawab untuk penjualan produk di seluruh area
wilayah.

Global matrix structure

Sebagai contoh, Manajer produk “A” mungkin khawatir dengan penjualan produk “A” di Eropa,
Amerika dan di wilayah Asia-Pasifik. Manajer produk biasanya melapor ke Wakil Presiden
Produk Global untuk hal-hal yang berkaitan dengan produk, dan ke Wakil Presiden yang
bertanggung jawab untuk hal-hal geografis, yang mana ada garis pelaporan yang sama/ganda
untuk staf fungsional, termasuk staf HR.
Bartlett dan Ghoshal komentar bahwa dalam prakteknya, khususnya dalam konteks internasional,
matriks telah terbukti berhasil tetapi tidak dapat di manage/dikelola.

Mereka mengisolasi empat faktor:

o Pelaporan ganda, yang mengarah ke konflik dan kebingungan.
o Menjamurnya saluran komunikasi yang menciptakan informasi yang membingungkan.
o Tumpang tindih tanggung jawab, yang menghasilkan kebingungan di tingkat bawah dan
hilangnya akuntabilitas.
o Hambatan jarak, waktu, bahasa, dan budaya yang sering membuat manajer sangat sulit untuk
menyelesaikan konflik dan mengklarifikasi kebingungan.
Barlett dan Ghoshal menyimpulkan bahwa kebanyakan MNE yang sukses kurang fokus pada
mencari struktur yang ideal, dan lebih mengembangan kemampuan, perilaku dan kinerja
individual manajer. Hal ini membantu dalam menciptakan ‘matriks dalam benak manajer’, di
mana kemampuan individu yang digunakan, sehingga seluruh perusahaan termotivasi untuk
merespon sama dalam lingkungan yang rumit dan dinamis.

Sebagai catatan Ronen:

o   Pada umumnya matriks membutuhkan manajer yang memahami bisnis yang dijalankan,
memiliki kemampuan interpersonal yang baik, dan yang mampu menangani ambiguitas
tanggung jawab dan wewenang yang melekat pada sistem matriks.
o   Pelatihan keterampilan seperti merencanakan prosedur, dengan jenis keterampilan
interpersonal yang diperlukan untuk matriks, jenis analisis dan presentasi tentang ide-ide juga
sangat penting untuk perencanaan dalam suatu kelompok yang berguna untuk mendukung
pendekatan matriks. Selain itu, R&D manajemen SDM diperlukan di lingkungan yang
bergejolak seperti di struktur matriks.

MIXING STRUKTUR
Dalam upaya untuk mengelola pertumbuhan operasional yang beragam, dan dikarenakan usaha
untuk menerapkan struktur matriks kebanyakan gagal, beberapa perusahaan menemukan
dan  menggunakan struktur yang disebut “bentuk campuran”. Dalam sebuah survei yang
dilakukan oleh Dowling, lebih dari 35% dari responden menunjukkan bahwa mereka memiliki
bentuk campuran, dan sekitar 18% memiliki struktur produk atau matriks. Gakbraith dan
Kazanjian juga mengidentifikasi struktur campuran yang tampaknya telah muncul sebagai
respons terhadap resiko dan tekanan global.
Meskipun semua bentuk struktural yang dihasilkan dari perkembangan bisnis internasional
bersifat kompleks dan sulit dikelola secara efektif, kemudian struktur campuran muncul bahkan
lebih kompleks dan lebih sulit untuk dijelaskan dan dilaksanakan dengan baik.

BEYOND THE MATRIX

Studi awal hubungan kantor pusat-cabang cenderung menekankan sumber daya, orang dan arus
informasi dari kantor pusat untuk cabang perusahaan, memeriksa hubungan dalam konteks
kontrol dan koordinasi. Hasilnya bisa menjadi jaringan yang kompleks, hubungan yang saling
terkait. kegiatan dan literatur manajemen multinasional mengidentifikasi tiga deskripsi struktur
organisasi: heterarchy, perusahaan transnasional dan jaringan multinasional. 

1. The Heterarchy.
Bentuk struktural diusulkan oleh Hedlund, seorang peneliti manajemen dari Swedia, mengakui
bahwa multinasional mungkin memiliki beberapa jenis pusat selain dari yang secara tradisional
disebut sebagai ‘markas’. Hedlund berpendapat bahwa keunggulan kompetitif tidak selalu berada
di satu negara (misal negara induk). Sebagai contoh, beberapa perusahaan multinasional dapat
memusatkan penelitian dan pengembangan di anak perusahaan tertentu. Dalam heterarchical
MNE, kontrol kurang bergantung pada mekanisme mode hirarkis bagian atas-ke-bawah
sebelumnya dan lebih pada mekanisme normatif, seperti budaya perusahaan dan kesadaran
bersama tentang tujuan utama dan strategi.
Dari perspektif HRM, heterarchy adalah bahwa keberhasilannya pada kemampuan multinasional
untuk merumuskan, melaksanakan dan memperkuat unsur-unsur sumber daya manusia yang
dibutuhkan. Heterarchy menuntut tenaga terampil dan berpengalaman serta hadiah dan sistem
hukuman dalam rangka mengembangkan mekanisme kontrol normatif yang diperlukan untuk
kinerja yang efektif. Penggunaan staf sebagai mekanisme kontrol informal penting.
2. The Transnasional. 
Transnasional diciptakan untuk menggambarkan suatu bentuk organisasi yang ditandai oleh
saling ketergantungan sumber daya dan tanggung jawab seluruh unit bisnis terlepas dari batas-
batas nasional. Transnasional menuntut proses koordinasi dan kerjasama yang melibatkan
perangkat yang kuat mengintegrasikan lintas-unit, identitas perusahaan yang kuat, dan
manajemen yang berkembang dengan baik di seluruh dunia. Pengembangan manajer
transnasional atau pemimpin global yang dapat berpikir dan bertindak melintasi batas-batas
nasional dan anak muncul sebagai tugas penting bagi manajemen puncak. Transfer Staf
memainkan peran penting dalam integrasi dan koordinasi.
3. Sebagai jaringan Multinasional. 
Beberapa peneliti menganjurkan melihat perusahaan-perusahaan internasional besar dan
sudah dewasa sebagai sebuah jaringan, dalam situasi di mana:
Anak perusahaan telah berkembang menjadi pusat-pusat yang signifikan untuk investasi,
kegiatan dan pengaruh
MNEs tersebut longgar, homogen, hirarki dikendalikan systems, bertentangan dengan struktur
tradisional di mana hubungan dijelaskan secara formal melalui struktur organisasi dan prosedur
standar, dan informal melalui kontak interpersonal dan sosialisasi.

The networked organization

Figure menggambarkan hubungan seperti berselang-persimpangan rumit. Salah satu anak
perusahaan dapat bertindak sebagai unit nodal terkait sekelompok organisasi satelit. Dengan
demikian, satu pusat dapat memikul tanggung jawab untuk unit lain di negara atau wilayah.
Terlepas dari jaringan intra-organisasi (terdiri dari kantor pusat dan anak perusahaan banyak),
anak perusahaan masing-masing juga memiliki berbagai hubungan eksternal (melibatkan
pemasok lokal, pelanggan, pesaing, pemerintah setempat dan mitra aliansi). Manajemen dari
kedua intra-organisasi dan antar-organisasi, dan jaringan terpadu total, sangat penting untuk
kinerja perusahaan global. Ini melibatkan apa yang telah disebut struktur kurang hirarkis,
menampilkan 5 dimensi:
• Delegasi pengambilan keputusan kewenangan untuk unit yang sesuai dan tingkat.
• Geografis penyebaran fungsi utama di seluruh unit di berbagai negara.
• Delayering tingkat organisasi.
• Debirokratisasi prosedur formal.
• Diferensiasi kerja, tanggung jawab dan wewenang di seluruh jaringan anak perusahaan.

GLOBAL PRODUCT/ AREA DIVISION

Seiring waktu, perusahaan bergerak dari tahap produksi di HCN  ke fase pertumbuhan melalui
produk atau jasa, standarisasi dan difersifikasi. Ketegangan akan muncul diantara perusahaan
HQ dengan anak perusahaan yang ada di HCN, berkaitan tentang aliran kebutuhan respon
berskala nasional di anak perusahaan dan kewajiban pengintegrasian/ kesamaan global oleh HQ
(PCN).
Permintaan untuk kebutuhan respon berskala nasional di unit HCN berkembang karena faktor
seperti perbedaan struktur pasar, saluran distribusi, kebutuhan pelanggan, budaya lokal dan
tekanan dari pemerintah HCN. Kebutuhan untuk penyatuan secara global oleh HQ datang dari
pelanggan yang berskala multinasional, pesaing berskala global, dan meningkatnya informasi &
teknologi. Hasil dari berbagai kekuatan untuk berubah, membuat perusahaan menghadapi 2
permasalahan:
• Sejauh mana keputusan dibuat di HQ PCN atau di anak perusahaan HCN (sentralisasi atau
desentralisasi)
• Tipe control yang diberikan oleh PCN terdapat unit HCN.
Respon structural, pada tahap internasionalisasi, dapat berupa perubahan struktur produk/jasa
secara global (jika pengembangan strategi meliputi difersifikasi produk atau jasa) atau struktur
berbasis wilayah (jika pengembangan strategi pertumbuhan meliputi ekspansi geografis).
Sebagai bagian dari proses mengakomodasi masalah dari anak perusahaan atau HCN dengan
melalui desentralisasi, atau MNE yang berusaha untuk beradaptasi dengan kegiatan HRM
dengan kebutuhan spesifik dari HCN  masing-masing.
Sebagai MNE yang tumbuh dan dengan kecenderungan mempercepat pencapaian tujuan, hal ini
MNE semakin dihadapkan pada  paradoks ‘perfikir global, bertindak lokal’. Lingkungan
internasional yang semakin kompleks – dikategorikan sebagai pesaing global, pelanggan global,
produk universal, perubahan teknologi yang cepat dan pabrik berskala global – mendorong MNE
menuju integrasi global dan di saat yang sama pemerintah setempat dan para pemangku
kepentingan lainnya (seperti pengguna, pemasok dan pekerja ) untuk mendorong respon lokal.
Untuk memfasilitasi tantangan guna memenuhi tuntutan yang saling bertentangan, MNE
biasanya perlu mempertimbangkan struktur yang lebih tepat, dan pilihan yang kenampakannya
baik adalah: matriks, struktur campuran, hirarki, transnasional, atau jaringan multinasional.

DI LUAR JARINGAN
Doz, Santos dan Williamson telah menciptakan istilah ‘metanational’ untuk menggambarkan
perusahaan terdiri dari 3 tipe unit. Pertama: ‘Unit penginderaan’, bertanggung jawab untuk
mengungkap teknik dan pasar. Kedua: unit ‘magnet’, digambarkan sebagai penarik proses-proses
inovatif tak terduga, membuat rencana bisnis untuk mengubah inovasi menjadi layanan atau
produk.  Ketiga: unit yang bertanggung jawab untuk adaptasi pemasaran dan memproduksi
produk-produk dan jasa untuk berbagai pelanggan di seluruh dunia.
Sistem metanational digambarkan sebagai kompetisi global yang dimainkan di tiga tingkatan. Ini
adalah perlombaan untuk mengidentifikasi dan mengakses teknologi baru dan tren pasar
menjelang kompetisi, sebuah kompetisi untuk mengubah pengetahuan menjadi produk dan
layanan yang inovatif, dan mengeksploitasi inovasi dari pasar di seluruh dunia.

TEMPAT DARI FUNGSI SDM DALAM BENTUK STRUKTURAL

Fungsi SDM berkembang sebagai respons terhadap perubahan struktural sebagai konsekuensi
dari pertumbuhan internasional. Scullion dan Starkey, mengemukakan 3 kelompok berbeda yang
mereka gambarkan sebagai berikut:
• Sentralisasi HR perusahaan, ditandai oleh departemen HR yang besar, kaya sumber daya,
bertanggung jawab untuk berbagai fungsi. Peran kunci untuk SDM perusahaan adalah untuk
membangun dan mempertahankan kontrol atas seluruh posisi manajemen tingkat atas, seperti
manajer divisi dan anak perusahaan, sehingga staf strategis berada di bawah kontrol pusat.
• Desentralisasi HR perusahaan, ditandai dengan pelimpahan tanggung jawab HR kepada
sekelompok kecil yang terbatas peran mereka kepada manajemen senior di perusahaan HQ. Hal
ini sejalan dengan pendekatan fungsi desentralisasi lainnya.
• Transisi perusahaan, ditandai dengan departemen menengah SDM perusahaan dikelola oleh
sebuah kelompok yang relatif kecil di perusahaan HQ.

NEGARA YANG BERBEDA MENGAMBIL CARA YANG BERBEDA

Perusahaan Eropa cenderung mengambil jalan struktural yang berbeda daripada rekan-rekan
mereka di AS. Perusahaan AS yang telah bereksperimen dengan bentuk matriks tampaknya telah
bertemu dengan keberhasilan yang terbatas. Misalnya, sebagai bagian dari proses reorganisasi
disebut ‘Ford 2000’, Ford Motor Company meninggalkan struktur regional pada tahun 1993 dan
mengadopsi bentuk organisasi matriks global yang ditandai dengan pendekatan multidisiplin tim
produk dengan jaringan di seluruh area.
Perusahaan multinasional Jepang berkembang sama dengan rekan-rekan mereka di AS tetapi
menurut Ronen, tingkat perubahan lebih lambat. Karakteristik budaya organisasi Jepang (seperti
mekanisme kontrol dan pelaporan dan sistem pengambilan keputusan), peran perusahaan
perdagangan dan sistem manajemen muncul untuk berkontribusi pada evolusi lebih lambat dari
divisi internasional. Dalam beberapa kasus, meskipun tingkat internasionalisasi tinggi,
perusahaan-perusahaan Jepang tidak dapat beradaptasi karena struktur mereka menjadi lebih
tersebar.
Perusahaan internasionalisasi dari negara-negara Asia lainnya juga mungkin berbeda dalam
bentuk struktural dan pola pertumbuhan. Konglomerat Korea (chaebol) memiliki preferensi kuat
untuk pertumbuhan-melalui-akuisisi daripada ‘greenfield’ (bangunan) pendekatan yang diambil
oleh perusahaan multinasional Jepang, dan hal ini telah mempengaruhi respon struktural mereka
dalam hal pengendalian dan koordinasi. Yang disebut Cina bambu network/ keluarga perusahaan
menghadapi tantangan yang signifikan ketika kegiatan internasional mereka meluas dan menjadi
lebih sulit untuk mempertahankan kontrol ketat yang menjadi ciri khas keluarga di luar negeri
Cina.
Tiga blok regional disajikan untuk perusahaan multinasional: Amerika Utara, Eropa (terutama
Jerman-perusahaan multinasional) dan Asia (terutama Jepang-perusahaan multinasional).
FASHION ATAU FIT?
Pertumbuhan dalam kegiatan bisnis internasional perusahaan memang membutuhkan respon
struktural, tetapi proses evolusi akan berbeda di berbagai perusahaan multinasional. Terlepas dari
negara asal aspek, variabel lain – ukuran organisasi, pola internasionalisasi, kebijakan
manajemen, dan sebagainya – juga memainkan peranan. Contohnya,  perusahaan mengalami
tahapan restrukturisasi karena mereka berusaha untuk bergulat dengan perubahan lingkungan
daripada membutuhkan respon strategis.

MEKANISME KONTROL
Operasi internasional menekankan tambahan pada mekanisme kontrol. Ada juga tekanan
tambahan pada kemampuan perusahaan untuk mengkoordinasikan sumber daya dan kegiatan.
Terdapat 2 strategi dalam strategi control untuk perusahaan multinasional. Perlu dicatat bahwa
kedua strategi ini tidak berdiri sendiri maupun memisah dari yang lainnya. Melainkan terdapat
perbedaan dalam penekanan kedua strategi ini.
• Strategi yang pertama adalah strategi yang berfokus pada struktural. Secara tradisional
perusahaan multinasional telah ditekankan agar lebih formal, sesuai bentuk struktur kontrol.
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, strategi ini diimplementasikan melalui faktorisasi arus
kerja, artikulasi control oleh beberapa kombinasi dari spesialisasi ditandai dengan fungsional,
divisi produk global, nasional, regional (wilayah) divisi, atau struktur matriks. Struktur
menghasilkan hierarki, otoritas fungsional dan deskripsi pekerjaan yang semakin ditentukan,
criteria seleksi, standar pelatihan dan faktor yang dapat memberikan ganti rugi. Kegiatan sumber
daya manusia bertindak untuk menerapkan control system struktural. Komunikasi dan hubungan
yang formal, ditentukan target dan anggaran, dan ‘rasional’, eksplisit, criteria kuantitatif
mendominasi system manajemen kinerja. Saling melengkapi, control sekunder pasti
dikembangkan dan dipelihara melalui jaringan pribadi dan sosial yang lebih informal –untuk
organisasi informal.
• Strategi kedua adalah strategi yang berfokus pada cultural atau budaya. Interaksi budaya yang
unik dan kontekstual dan jarak fisik yang ditandai operasi multinasional mungkin telah
melampaui kemampuan semata-mata structural dan bentuk kontrol formal.
Sebuah focus budaya yang lebih menekankan potensi tingkat kelompok budaya perusahaan,
proses sosial informal, jaringan kerja pribadi dan investasi dalam modal social untuk bertindak
sebagai sumber kontrol yang lebih lengkap dan gesit dalam lingkungan multi-produk yang
kompleks, multikultural. Pada tingkat individu, penekanan pada orang-orang (sebagai lawan dari
pekerjaan), kompetensi dan keterampilan, dan investasi dalam modal manusia menjadi fokus
yang lebih praktik sumber daya manusia dan proses disesuaikan. Kontrol formal, structural
masih ada, tetapi mereka bukan sumber control yang utama\

RINGKASAN
Bab ini berfokus pada konteks organisasi di mana kegiatan IHRM berlangsung. Hal ini telah
diuraikan pendekatan utama untuk memasukkan operasi internasional sebelum menelusuri jalur
yang diambil oleh perusahaan dalam negeri yang berkembang menjadi pemain global.
Pengaturan struktural yang berbeda telah diidentifikasi, serta kontrol dan koordinasi aspek yang
terkait dengan setiap form. Berbagai cara yang digunakan oleh perusahaan multinasional untuk
masuk pasar luar negeri dan ekspansi juga telah dimasukkan dalam bab ini untuk menunjukkan
implikasi IHRM. Satu yang harus diingat, bahwa tahap ini pembangunan dan mode operasi tidak
dapat dianggap sebagai normatif. Penelitian menunjukkan pola dan proses internasionalisasi,
tetapi perusahaan-perusahaan bervariasi dalam bagaimana mereka beradaptasi dengan operasi
internasional kami menggunakan kebangsaan dari perusahaan induk untuk menunjukkan ini.
Namun demikian, tahap diidentifikasi telah menjadi metode untuk menyoroti tantangan dan
tanggapan pertumbuhan dan ekspansi internasional. Tujuannya untuk mengidentifikasi implikasi
HR dari berbagai pilihan dan tanggapan yang tempat pertumbuhan internasional pada
perusahaan. Bab ini menunjukkan bahwa ada interkoneksi antara pendekatan HRM internasional
dan kegiatan dan konteks organisasi, dan manajer SDM memiliki peran penting untuk dimainkan
disini. Dalam rangka untuk lebih baik dalam melakukan peran ini, tampaknya penting bahwa
manajer SDM memahami berbagai pilihan struktural internasional – bersama dengan kontrol dan
koordinasi tuntutan yang dikenakan oleh pertumbuhan internasional.
DISCUSSION QUESTIONS
1. What are the issues of standardization and localization in general for MNEs and
how do they particularly manifest themselves in iHRM activities?
FAKTOR PENDORONG STANDARISASI

Mengikuti Strategi multinasional atau perusahaan transional

Didukung oleh struktur organisasi yang sesuai

Diperkuat oleh budaya perusahaan bersama diseluruh dunia.

FAKTOR PENDORONG LOKALISASI

Faktor pendorong lokalisasi termasuk dalam lingkungan budaya dan institusional dan fitur dari
local itu sendiri.

Terdapat 6 macam factor pendorong lokalisasi yaitu:

1. Lingkungan Budaya

Masyarakat dengan berbagai cara dalam hidup akan cenderung memiliki nilai-nilai bersama,
sikap dan perilaku yang ditularkan dari waktu ke waktu secara bertahap, dinamis dan melalui
proses. Terbukti bahwa budaya memiliki dampak penting pada pekerjaan dan praktek
manajemen sumber daya manusia.

2. Lingkungan Institut

Selain budaya nasional atau regional, peraturan kelembagaan akan membentuk perilaku dan
harapan karyawan disebuah perusahaan. Tekanan institusional berpengaruh kuat pada
praktek SDM pada norma-norma dan nilai-nilai yang berdasarkan pada sistem nasional.

3. Kesimpulan pada negara tuan rumah

a. Penerimaan dan Seleksi

Sistem edukasi pada reputasi Pendidikan seperti perguruan tinggi dan swasta yang bervariasi
dinegara berbeda.
 b. Pelatihan dan Pembangunan

Sistem edukasi pada sistem Pendidikan yang berbeda pada negara yang berbeda (Pelatihan
kejuruan, kualitas, dan reputasi Lembaga Pendidikan Tinggi)

c. Mengkompensasi

Undang-undang seperti peraturan upah minimum atau perjanjian serikat masing-masing

sesuai dengan hubungan perusahaan.

d. Pembagian Tugas

Undang-undang dan dukungan norma masing-masing jenis kelamin dan pembagian kerja
berdasarkan pada tingkat yang berbeda dinegara yang berbeda.

4. Modus Operasi

Dalam menangani modus operasi, maka akan sangat membantu untuk memeriksa
keseimbangan antara standarisasi global dan lokalisasi.

5. Peran Anak Perusahaan

Menentukan posisi dari unit khusus dalam kaitannya dengan seluruh organisasi, yaitu apa
yang diharapkan dalam kontribusi terhadap efisiensi seluruh manajemen SDM.

6. Membuat Keseimbangan Manajemen SDM

Menyelidiki koordinasi, komunikasi dan melakukan proses pengawasan diantara organisasi

dan anak perusahaan.

2. What are the stages a firm typically goes through as it grows internationally and
how does each stage affect the HR function?
Historically, the first step to internationalization is export. Exporting is the mode of entry that is
characterized by the process of marketing and direct selling of domestically-produced goods in
another country. Exporting is often handled by a foreign agent or distributor. At this stage, the
role of the HR department is unclear. The next step is the establishment of a sales subsidiary that
will replace the foreign agent or distributor. A multinational may be prompted to create a sales
subsidiary if there are problems with foreign agents, is it has more confidence in international
activities, if it desire greater control or if to want to give greater support to exporting
activities. Expatriates may be selected and sent to oversee the operations in the sales subsidiary,
thus requiring the HR department to be involved. During the international division phase,
creation of a separate division in which international activities are grouped is already taking
place. The international division resembles the operation and activities of the domestic
organization. Subsidiary managers report to head of international division. Objectives regarding
foreign activities may determine approach to staffing of key positions. When the subsidiary has
reached a bigger size, a global product/area division may be established.During this stage, the
IHRM department is more active and involved in managing PCNs, TCNs, and HCNs.

3. What are the specific HRM challenges in a networked firm?

Multiple companies are now using networking to communicate between their branches, which
has added new challenges to those in HRM. HRM may have issues with delegating authority,
dispersing key functions and delayering the organizational levels

4. Country of origin can strongly influence a firm’s approach to organization

structure. As MNEs from China and India internationalize, to what extent are they
likely to differ from that observed for Japanese, European and US MNEs?
Perusahaan Eropa cenderung mengambil jalan struktural yang berbeda daripada rekan-rekan
mereka di AS. Perusahaan AS yang telah bereksperimen dengan bentuk matriks tampaknya telah
bertemu dengan keberhasilan yang terbatas. Misalnya, sebagai bagian dari proses reorganisasi
disebut ‘Ford 2000’, Ford Motor Company meninggalkan struktur regional pada tahun 1993 dan
mengadopsi bentuk organisasi matriks global yang ditandai dengan pendekatan multidisiplin tim
produk dengan jaringan di seluruh area.
Perusahaan multinasional Jepang berkembang sama dengan rekan-rekan mereka di AS tetapi
menurut Ronen, tingkat perubahan lebih lambat. Karakteristik budaya organisasi Jepang (seperti
mekanisme kontrol dan pelaporan dan sistem pengambilan keputusan), peran perusahaan
perdagangan dan sistem manajemen muncul untuk berkontribusi pada evolusi lebih lambat dari
divisi internasional. Dalam beberapa kasus, meskipun tingkat internasionalisasi tinggi,
perusahaan-perusahaan Jepang tidak dapat beradaptasi karena struktur mereka menjadi lebih
tersebar.
Perusahaan internasionalisasi dari negara-negara Asia lainnya juga mungkin berbeda dalam
bentuk struktural dan pola pertumbuhan. Konglomerat Korea (chaebol) memiliki preferensi kuat
untuk pertumbuhan-melalui-akuisisi daripada ‘greenfield’ (bangunan) pendekatan yang diambil
oleh perusahaan multinasional Jepang, dan hal ini telah mempengaruhi respon struktural mereka
dalam hal pengendalian dan koordinasi. Yang disebut Cina bambu network/ keluarga perusahaan
menghadapi tantangan yang signifikan ketika kegiatan internasional mereka meluas dan menjadi
lebih sulit untuk mempertahankan kontrol ketat yang menjadi ciri khas keluarga di luar negeri
Cina.
Tiga blok regional disajikan untuk perusahaan multinasional: Amerika Utara, Eropa (terutama
Jerman-perusahaan multinasional) dan Asia (terutama Jepang-perusahaan multinasional).