PENDAHULUAN

Praktek sumber daya manusia, kebijakan dan proses yang tertanam dalam konteks
strategis, struktural dan teknologi 'warisan administrasi' dari MNE. Hal ini sangat penting
bagi perusahaan global sebagai organisasi internasional akan dipanggil untuk
mengoperasikan berbagai macam variabel lingkungan yang kompetitif namun entah
bagaimana menyeimbangkan konteks sosial, politik dan ekonomi yang beragam dengan
persyaratan dari konteks asli. Dalam pembahasan ini, kita melihat lingkungan global di mana
perusahaan bersaing. Di sini kita fokus pada respon internal perusahaan berusaha untuk
menghadapi tantangan lingkungan global.

Misalnya, dispersi geografis mempengaruhi ukuran perusahaan, menciptakan tekanan

pada kontrol mekanisme pada gilirannya, akan merubah struktural Pertumbuhan (ukuran
perusahaan) akan mempengaruhi aliran dan volume informasi, yang dapat memperkuat
respon kontrol (seperti apa fungsi, sistem dan proses untuk memusatkan dan apa yang harus
desentralisasi). Dispersi geografis akan lebih melibatkan pertemuan dengan budaya dan
bahasa nasional, sehingga mempengaruhi aliran dan volume informasi. Tuntutan dari negara
tuan rumah dapat mempengaruhi komposisi tenaga kerja (campuran warga negara (PCN),
warga negara tuan rumah (HCNs) dan warga negara ketiga (TCNs)).

Tujuan dari pembahsan ini adalah untuk menjelajahi beberapa tanggapan manajerial
pengaruh tersebut yang menyangkut HRM. Fokus kami tetap pada hubungan antara faktor
organisasi, keputusan pengelolaan dan konsekuensi HR. Untuk batas tertentu, bagaimana
perusahaan internasionalisasi berupaya dengan tuntutan HR dari berbagai operasi luar
negerinya menentukan kemampuannya untuk menjalankan strategi ekspansinya. Memang,
penelitian awal menunjukkan bahwa kebijakan personil harus memimpin daripada mengikuti
keputusan operasi internasional, namun orang dapat berargumentasi bahwa kebanyakan
perusahaan- perusahaan mengambil pendekatan yang berlawanan yaitu, ikuti strategi berbasis
pasar. Kita sekarang akan dis makian kekuatan kembar standarisasi dan lokalisasi dan
mengikuti jalan perusahaan domestik mengambil seperti yang berkembang menjadi sebuah
entitas global dan menggambarkan bagaimana fungsi HRM dipengaruhi oleh cara proses
internasionalisasi itu sendiri dikelola.
 I. Standarisasi Dan Lokalisasi Dari HRM Praktis

Ekspatriat yang sering digunakan untuk mengawasi keberhasilan pelaksanaan praktek kerja
yang sesuai. Namun di beberapa titik, pengelolaan multinasional menggantikan ekspatriat
dengan staf lokal dengan harapan bahwa praktek kerja ini akan terus seperti yang
direncanakan. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa perilaku yang sesuai akan telah
ditanamkan dalam tenaga kerja lokal melalui program pelatihan dan praktik perekrutan, dan
bahwa cara multinasional dari operasi telah diterima oleh staf lokal dengan cara yang
dimaksudkan. Dengan cara ini, budaya perusahaan multinasional akan beroperasi sebagai
mekanisme kontrol informal yang halus -. Substitusi untuk pengawasan langsung.

Namun, ini tergantung pada penerimaan tenaga kerja lokal untuk mematuhi norma-
norma perusahaan dari perilaku, efektivitas ekspatriat sebagai agen sosialisasi dan apakah
biaya-pertimbangan negosiasi telah memimpin multinasional untuk melokalisasi manajemen
prematur. Di sini, peran tindakan-kegiatan manajemen sumber daya manusia menjadi sangat
penting. Tujuan dari standarisasi global praktek HRM adalah untuk mencapai konsistensi
yang disebutkan di atas, transparansi dan keselarasan tenaga kerja geografis terfragmentasi
sekitar prinsip-prinsip dan tujuan umum. Penggunaan praktik manajemen umum
dimaksudkan untuk menumbuhkan perasaan perlakuan yang sama antara manajer yang
terlibat dalam kegiatan lintas batas, dan pada saat yang sama bertujuan memberikan
pemahaman umum dari apa yang diharapkan dari karyawan. Selanjutnya, sistem-sistem yang
konsisten memfasilitasi proses administrasi dengan meningkatkan efisiensi operasional.

Tujuan mewujudkan tanggap lokal adalah untuk menghormati nilai-nilai budaya

lokal, tradisi, peraturan atau kendala kelembagaan lainnya seperti kebijakan pemerintah dan /
atau pendidikan sistem-sistem mengenai HRM dan pada prakteknya. Seperti disebutkan di
atas, mencoba untuk menerapkan metode dan teknik yang telah berhasil dalam satu
lingkungan belum tentu bisa diterapkan di negara lain.

Tantangan banyak perusahaan multinasional adalah untuk menciptakan sebuah sistem

yang beroperasi secara efektif di berbagai negara dengan memanfaatkan perbedaan dan saling
ketergantungan lokal, dan pada saat yang sama melestarikan konsistensi global. Unilever,
misalnya, menggunakan kriteria rekrutmen yang sama dan sistem penilaian pada dasar di
seluruh dunia untuk memastikan jenis tertentu dari perilaku manajerial di setiap anak
perusahaannya. Namun, fitur dari sistem pendidikan dan tingkat keahlian nasional harus
dipertimbangkan.
 Diskusi ini telah menunjukkan bahwa pilihan standarisasi-lokalisasi yang
menghadapkan pada tuntutan multinasional di daerah operasi seperti pemasaran, berlaku
untuk pengelolaan tenaga kerja global. Hal ini disebabkan fakta bahwa HRM melakukan
dukungan strategis kepada fungsi didalam perusahaan. Namun, seperti yang telah ditunjukkan
di atas, sejauh mana sistem HRM dibakukan atau lokal tergantung pada berbagai faktor saling
tergantung. Kami menyebutnya 'keseimbangan HRM antara standarisasi dan lokalisasi'.

Singkatnya, keseimbangan yang tepat dari HRM memiilih standarisasi-lokalisasi

perusahaan ini didasarkan pada faktor-faktor pengaruh seperti struktur strategi, ukuran
perusahaan dan kematangan. Kekuatan budaya korporat memainkan peran penting di sisi
standarisasi, sedangkan lingkungan nasional budaya dan institusi, termasuk fitur dari entitas
lokal seperti modus operasi dan peran anak, memainkan peran penting di sisi lokalisasi.
Harzing menegaskan, terdapat berkelanjutannya keuntungan bagi pelaksanaan standarisasi
dan lokalisasi.

II. Faktor Faktor Pendorong Standarisasi

Hubungan yang disarankan dalam literatur menjelaskan, bahwa besarnya MNE

dipengaruhi sejarah panjang di kancah internasional dan pergerakannya yang luas:

 Mengejar strategi perusahaan multinasional atau transnasional.

 Didukung oleh struktur organisasi yang sesuai.
 Diperkuat oleh budaya perusahaan di seluruh dunia.

Namun, dalam prakteknya, kita tidak selalu mengamati kepatuhan yang utuh untuk
faktor-faktor di setiap MNEs. Misalnya, budaya perusahaan di seluruh dunia mungkin tidak
dimiliki oleh seluruh karyawan di berbagai anak perusahaan. Faktor ini mutlak, menjadi
incaran banyak perusahaan yang berharap untuk mengatasi tantangan globalisasi.

Dalam organisasi yang sangat internasionalisasi seperti kita sering menemukan upaya
untuk membakukan praktek HRM di seluruh dunia. Tentu saja, pendekatan ini tidak sesuai
untuk angkatan kerja keseluruhan tetapi bertujuan sekelompok manajer yang bekerja pada
batas lintas batas dari perusahaan di kantor pusat atau di lokasi asing, yaitu, kunci pas batas
internasional. Unsur perusahaan dari sistem bonus terdiri dari struktur bonus standar. Sebagai
penerimaan budaya untuk bonus variabel bervariasi di seluruh anak perusahaan Schering ini,
proporsi antara fix dan variabel bagian dari total paket kompensasi dari manajer itu
disesuaikan dengan kondisi spesifik negara.
 III. Faktor Pendorong Lokalisasi

Faktor pendorong lokalisasi mencakup lingkungan budaya nasional dan institusi dan
fitur dari entitas lokal itu sendiri. Kami akan membahas faktor-faktor ini dalam paragraf ini.

a. Lingkungan Budaya (The cultural environment /)

Dalam pembahasan ini, kita mengidentifikasi budaya nasional sebagai variabel

moderasi di IHRM. Kami mencatat bagaimana anggota kelompok atau masyarakat yang
berbagi cara hidup yang berbeda akan cenderung memiliki nilai-nilai kebersamaan, sikap dan
perilaku yang ditularkan dari waktu ke waktu dalam bertahap, namun dinamis, proses. Ada
bukti bahwa budaya memiliki dampak penting pada praktek kerja dan HRM. Sparrow,
misalnya, telah mengidentifikasi pengaruh budaya terhadap perilaku reward seperti 'harapan
yang berbeda dari hubungan manajer kebawahan dan pengaruh mereka pada manajemen
kinerja dan proses motivasi'. Triandis menemukan bahwa budaya di mana pekerjaan
berdasarkan personal sosial 'hubungan' yang lebih terintegrasi dapat menghargai
keseimbangan yang lebih lengkap imbalan intrinsik dan ekstrinsik, sementara budaya
ditandai dengan kemerdekaan pribadi dan isolasi ( 'individualisme') serta cepat berubah
konteks personal dan sosial mungkin menekankan imbalan ekstrinsik - mengingat tidak
adanya matriks sosial yang kuat dan abadi yang atribut makna dan kekuatan untuk imbalan
intrinsik.

b. Lingkungan Institut/Kelembagaan (The institutional environmen)

Selain budaya nasional atau regional, pengaturan kelembagaan membentuk perilaku

dan harapan karyawan di anak perusahaan. Perspektif institusionalisme menunjukkan bahwa
tekanan institusional mungkin berpengaruh kuat pada praktek-praktek sumber daya manusia.

Contoh-contoh ini menggaris bawahi pentingnya menemukan solusi yang memadai

untuk keseimbangan standarisasi-lokalisasi.

c. Pengaruh Negara Asal (The country-of-origin Effect)

Menyiratkan bahwa perusahaan multinasional dibentuk oleh lembaga yang ada di
negara asal mereka dan bahwa mereka mencoba untuk memperkenalkan praktek
HRM berbasis orangtua-negara ini di anak perusahaan asing mereka. Hal ini terutama
terjadi di sebuah perusahaan etnosentris. The country-of-origin efek lebih kuat dalam
 lingkungan lokal daripada di negara-negara strictive. Misalnya, US lebih fleksibel
dalam mengimpor praktek HRM mereka ke afiliasi Inggris daripada menjadi unit-
unit Jerman karena hukum ketenagakerjaan Inggris tidak seketat yang di Jerman dan
ia meninggalkan lebih banyak pilihan kepada perusahaan.
d. Efek Negara Tuan Rumah (Host Country Effect)
Mengacu pada sejauh mana praktek HRM di anak perusahaan adalah
dipengaruhi oleh konteks negara tuan rumah. Misalnya, MNEs asing di
Jerman tidak bebas dalam pilihan mereka dari tingkat gaji atau campuran
membayar. Hal ini diatur oleh perjanjian upah kolektif, yang khas untuk
lingkungan Jerman dan harus diterima

Efek Negara Tuan Rumah/Home Country Effect Diferensiasi ini mencerminkan

diskusi tentang rumah dan lingkungan host-of-country yang khas untuk MNEs. Efek rumah
negara adalah dasar untuk efek negara-of-asal yang diuraikan di atas, menggambarkan MNEs
yang mencoba untuk mentransfer kegiatan HRM dibentuk oleh lingkungan rumah-negara
mereka untuk lokasi asing.

Diskusi ini telah menunjukkan bahwa konteks kelembagaan memiliki dampak di

HRM dalam beberapa cara berbeda. Kita telah melihat bahwa konteks kelembagaan tidak
hanya di negara tuan rumah dapat mendorong lokalisasi, tapi itu ada kekuatan dari negara
asal juga.

e. Reverse diffusion, yaitu transfer praktek dari lokasi asing ke perusahaan pusat, dapat
diamati. Sebagai contoh, ada bukti bahwa MNEs Amerika belajar dari anak
perusahaan mereka di Inggris. Edwards et al. telah melaporkan bahwa 'layanan
bersama' pendekatan untuk mengorganisir fungsi HR dikembangkan di Inggris dan
kemudian diperkenalkan di perusahaan pusat di Amerika.
f. Conclusions on the host-country environment

Dalam sebelumnya dua bagian kita diuraikan bagaimana lingkungan kelembagaan

dapat mempengaruhi HRM dan, khususnya, upaya standardisasi global dan tanggap lokal.

 rekrutmen dan seleksi: Sistem Pendidikan reputasi lembaga pendidikan

seperti perguruan tinggi negeri dan swasta bervariasi di berbagai negara. Hal
ini tercermin dalam proses perekrutan (yaitu HR marketing) dan kriteria
seleksi dari perusahaan di negara-negara.
  pelatihan dan pengembangan: Sistem pendidikan berbeda antara negara
yang berbeda (adanya sistem pelatihan kejuruan ganda, kualitas dan reputasi
lembaga pendidikan tinggi). Ini memiliki efek pada kebutuhan pelatihan yang
dirasakan dan dipenuhi oleh MNEs.
 Kompensasi: Legislasi dan Hubungan industri, Legislas iseperti peraturan
upah minimum atau perjanjian serikat masing sehubungan dengan kompensasi
berdampak pada pilihan kompensasi perusahaan dengan Menghormati
membayar mencampur dan membayar tingkat.
 Pembagian Tugas: Legislasi distribusi dan norma, Legislasi dan norma
masing Mendukung divisi berbasis gender kerja sampai batas yang berbeda di
negara yang berbeda. Sementara di beberapa negara persentase manajer wanita
relatif tinggi, di negara lain tidak umum bahwa perempuan bekerja sama
sekali.
g. Mode of operation abroad

Kepemilikan dan faktor kontrol itu penting yang perlu dibawa ke pertimbangan ketika
perusahaan multinasional berusaha untuk membakukan kerja dan HRM praktek. Kemampuan
perusahaan untuk secara mandiri menerapkan proses dan prosedur secara alami lebih tinggi
bagi perusahaan-perusahaan multinasional. Komplementaritas antara mitra IJV dan sederajat
saling ketergantungan antara IJV dan bagian lain dari multinasional telah terbukti menjadi
pengaruh penting pada operasi IJV efektif dan transfer praktek kerja. Misalnya, studi Yan
dari 87 IJV yang beroperasi di China mengungkapkan pentingnya mendefinisikan tujuan
strategis untuk IJV ketika menentukan praktek kerja. Yan menyimpulkan bahwa terkait
tugas-pengaruh dalam IJV memainkan peran impor di langsung membentuk praktek HRM.

Pembahasan di sini menunjukkan bahwa pencapaian keseimbangan diterima di lisasi

standar dan lokalisasi praktek HRM kurang bermasalah di anak perusahaan yang sepenuhnya
dimiliki dari pada aliansi lintas-perbatasan. Namun, pada akhirnya keseimbangan juga
tergantung pada banyak fitur dari aliansi tertentu termasuk kepemilikan dan kontrol masalah.
Seperti yang akan kita bahas dalam bagian berikutnya, penting untuk lebih membedakan anak
perusahaan yang sepenuhnya dimiliki. Kami akan segera menerapkan konsep peran anak
perusahaan.

h. Subsidiary role
 Peran Anak- anak perusahaan menentukan posisi dari unit khusus dalam kaitannya
dengan sisa lisasi organisasi dan mendefinisikan apa yang diharapkan dari itu dalam hal
kontribusi terhadap efisiensi dari seluruh MNE. Anak perusahaan dapat mengambil peran
yang berbeda. Studi telah meneliti bagaimana peran anak perusahaan dapat berbeda terkait
dengan fungsi anak perusahaan, hubungan kekuasaan dan sumber daya, inisiatif-taking,
lingkungan negara tuan rumah, kecenderungan manajemen puncak dan memperjuangkan
aktif dari manajer anak perusahaan mungkin inisiator serta produsen kompetensi kritis dan
kemampuan yang berkontribusi pusat laba sebagai spesifik untuk keunggulan kompetitif dari
seluruh multinasional.

Anak perusahaan dicirikan sebagai inovator global yang memberikan pengetahuan

yang signifikan untuk unit lain dan telah mendapatkan kepentingnya sebagai MNEs bergerak
menuju model transnasional. Peran ini tercermin dalam orientasi IHRM di mana perusahaan
induk mengembangkan kebijakan dan praktek yang kemudian ditransfer ke afiliasi di luar
negeri HRM.

Tindakan Menciptakan Keseimbangan HRM Antara Standardisasi dan

Lokalisasi

Berbagai penelitian telah menyelidiki koordinasi, komunikasi dan kontrol proses

antara organisasi induk dan anak perusahaan. Analisis dari mekanisme ini memberikan
kontribusi untuk pemahaman kita tentang bagaimana keseimbangan antara globalisasi dan
lokalisasi dicapai.

Di sini, kita akan mengikuti perbedaan antara mekanisme struktural / formal dan
informal / koordinasi halus digunakan oleh Martinez dan Jarillo. Penulis ini mendefinisikan
koordinasi sebagai 'proses mengintegrasikan kegiatan yang tetap tersebar di seluruh anak
perusahaan.

Seperti yang telah ditunjukkan dalam konteks transfer pengetahuan antara anak
perusahaan, manajer SDM dari kantor pusat serta dari afiliasi asing harus bertukar
pengetahuan mereka, harapan dan pengalaman dari konteks lokal yang berbeda. Oleh karena
itu, pertemuan dan pekerjaan proyek umum menggunakan infrastruktur pendukung masing-
masing seperti bentuk plat- intranet penting seluruh proses mengembangkan dan menerapkan
keseimbangan tion-lokalisasi pembakuan di IHRM. Selanjutnya, manajer lini kuat bertindak
sebagai pemimpin opini harus terlibat dalam proses serta untuk mencapai dukungan yang luas
untuk langkah-langkah HRM transnasional. Akhirnya, kepentingan tinggi ditempatkan pada
solusi HRM masing oleh manajemen puncak perusahaan adalah penting untuk keberhasilan
inisiatif.