Modul Manajemen SDM Internasional

PERTEMUAN 4
PERAN HRM DALAM BISNIS INTERNASIONAL

A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada pertemuan ini akan dijelaskan mengenai peran HRM dalam bisnis
internasional . Melalui ekspositori dan diskusi, Anda harus mampu:
1.1 Menjelaskan peran HRM dalam bisnis internasional
B. URAIAN MATERI
Tujuan Pembelajaran 1.1:
Menjelaskan peran HRM dalam bisnis internasional
Beberapa anak perusahaan asing memiliki otonomi apapun dan keputusan
strategis yang dibuat di kantor pusat. posisi kunci dalam operasi domestik dan
asing yang dimiliki oleh Anak personnel. Markas 'dikelola oleh staf dari negara
asal (PCN). Sering ada alasan bisnis yang kuat untuk mengejar kebijakan
kepegawaian etnosentris seperti:
• Kurangnya dirasakan berkualitas warga negara tuan rumah (HCNs)
• Kebutuhan untuk menjaga komunikasi yang baik, koordinasi kontrol gersang
link dengan kantor pusat perusahaan Untuk perusahaan pada tahap awal
internasionalisasi, pendekatan etnosentris dapat mengurangi risiko tinggi yang
dirasakan. Ketika sebuah perusahaan multinasional mengakuisisi sebuah
perusahaan di negara lain, itu mungkin ingin awalnya untuk menggantikan
manajer lokal dengan PCN untuk memastikan bahwa mati anak perusahaan baru
sesuai dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan kebijakan, atau karena
staf lokal mungkin tidak memiliki tingkat yang diperlukan competence.
Demikian, pendekatan etnosentris untuk situasi pasar asing tertentu bisa menjadi
sempurna berlaku untuk yang sangat berpengalaman multinasional. Kebijakan
etnosentris, bagaimanapun, memiliki sejumlah kelemahan.
MNE memperlakukan setiap anak perusahaan sebagai entitas nasional
yang berbeda dengan beberapa otonomi decision¬making. Anak biasanya dikelola
oleh warga negara setempat (HCNs), yang jarang dipromosikan ke posisi di
markas, dan PCN jarang dialihkan ke anak perusahaan asing operations.

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

1
Modul Manajemen SDM Internasional

Keuntungan utama dari kebijakan polisentris, beberapa di antaranya kekurangan

alamat kebijakan etnosentris yang diidentifikasi di atas , yang mempekerjakan
HCNs menghilangkan hambatan bahasa, menghindari masalah penyesuaian
manajer asing dan keluarga mereka dan menghilangkan kebutuhan untuk program
pelatihan kesadaran budaya mahal. Kerja dari HCNs memungkinkan perusahaan
multinasional untuk mengambil profil yang lebih rendah di sensitif situations.6
politik kerja HCNs lebih murah, bahkan jika premi dibayar untuk menarik
pelamar yang berkualitas tinggi; Memberikan kontinuitas pengelolaan anak
perusahaan asing; Pendekatan ini menghindari omset manajer kunci yang, pada
dasarnya, hasil dari pendekatan etnosentris. Sebuah kebijakan sentris poli,
bagaimanapun, memiliki kelemahan sendiri.
Di sini, MNE mengambil pendekatan global untuk operasinya, mengakui
bahwa setiap bagian (anak perusahaan dan kantor pusat) membuat kontribusi yang
unik dengan competence. Unik ini disertai dengan bisnis yang terintegrasi di
seluruh dunia dan kebangsaan diabaikan dalam mendukung kemampuan.
Misalnya, Chief Executive Officer dari multinasional Electrolux Swedia
mengklaim bahwa, dalam perusahaan global, tidak ada tradisi untuk menyewa
mengelola direktur dari Sweden, atau lokal, tapi untuk menemukan orang yang
paling cocok untuk pekerjaan itu. Artinya, 'warna paspor seseorang' tidak masalah
ketika datang ke hadiah, promosi dan pengembangan. PCN, HCNs dan TCNs
dapat ditemukan di posisi kunci di mana saja, termasuk di tingkat manajemen
senior di kantor pusat dan di dewan direksi. Hal ini memungkinkan sebuah
perusahaan multinasional untuk mengembangkan tim eksekutif internasional yang
membantu dalam mengembangkan perspektif global dan kolam renang internal
tenaga kerja untuk ditempatkan di seluruh organisasi global. Ini mengatasi
'federasi' kelemahan dari pendekatan polisentris. Mendukung kerjasama dan
berbagi sumber daya di seluruh unit. Seperti dengan pendekatan staf lain, ada
kelemahan yang terkait dengan kebijakan geosentris seperti pemerintah tuan
rumah ingin sejumlah besar warga negara mereka bekerja dan dapat
memanfaatkan kontrol imigrasi untuk memaksa kerja HCN jika cukup banyak
orang dan keterampilan yang memadai tidak tersedia. Banyak negara-negara Barat
mewajibkan perusahaan untuk menyediakan dokumentasi yang ekstensif jika

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

2
Modul Manajemen SDM Internasional

mereka ingin menyewa warga negara asing bukannya nasional lokal.

Menyediakan dokumentasi ini dapat memakan, mahal dan, di kali waktu, sia-sia.
Tentu saja, kelemahan yang sama berlaku untuk kebijakan etnosentris. Isu terkait,
yang akan dibahas kemudian, adalah sulitnya mendapatkan ijin kerja untuk
pasangan yang menyertainya atau pasangan. Kebijakan geosentris bisa mahal
untuk melaksanakan karena meningkatnya biaya pelatihan dan relokasi. Faktor
yang terkait adalah kebutuhan untuk memiliki struktur kompensasi dengan standar
gaji pokok internasional, yang mungkin lebih tinggi dari tingkat nasional di
banyak negara. Sejumlah besar PCN, TCNs, dan HCNs perlu dikirim ke luar
negeri dalam rangka membangun dan memelihara tim internasional diperlukan
untuk mendukung kebijakan kepegawaian geosentris. Untuk menerapkan
kebijakan kepegawaian geosentris berhasil, oleh karena itu, membutuhkan waktu
yang lebih lama dan lebih banyak kontrol terpusat dari proses staffing. Ini tentu
mengurangi independensi manajemen anak perusahaan di isu-isu ini, dan ini
kehilangan otonomi dapat ditangkal oleh anak perusahaan.
Strategi geografis dan struktur multinasional; itu menggunakan kolam
yang lebih luas dari manajer tetapi dalam cara yang terbatas, Staf dapat bergerak
di luar negara mereka, tapi hanya dalam wilayah geografis tertentu. manajer
regional tidak dapat dipromosikan ke posisi kantor pusat tetapi menikmati tingkat
otonomi daerah dalam pengambilan making. Hal ini memungkinkan interaksi
antara eksekutif dipindahkan ke kantor pusat regional dari anak perusahaan di
wilayah tersebut dan PCN diposting ke kantor pusat regional; Hal ini
mencerminkan beberapa sensitivitas terhadap kondisi lokal, karena anak lokal
yang dikelola hampir benar-benar oleh HCNs; Hal ini dapat menjadi cara bagi
perusahaan multinasional untuk bergerak secara bertahap dari murni etnosentris
atau polisentris untuk geosentris a. Hal ini dapat menghasilkan federalisme di
daerah daripada dasar negara dan membatasi organisasi dari mengambil sikap
global. Meskipun pendekatan ini tidak meningkatkan prospek karir di tingkat
nasional, hanya bergerak penghalang untuk tingkat regional. Staf dapat maju ke
kantor pusat regional tapi jarang ke posisi di markas induk.
Berdasarkan sikap manajemen puncak, sebuah perusahaan multinasional
dapat mengejar salah satu dari beberapa pendekatan untuk staffing. Internasional

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

3
Modul Manajemen SDM Internasional

Bahkan mungkin melanjutkan secara ad-hoc, bukan sistematis memilih salah satu
dari empat pendekatan dibahas. perusahaan akan memilih kebijakan menggunakan
parent-negara-negara di posisi manajemen asing secara default, yaitu, hanya
sebagai perpanjangan otomatis kebijakan domestik, bukan sengaja mencari
pemanfaatan optimal dari keterampilan manajemen. Pilihan ini benar-benar
sebuah kebijakan secara default; tidak ada keputusan sadar atau evaluasi
kebijakan yang tepat. The 'kebijakan' adalah hasil dari inersia perusahaan,
pengalaman atau keduanya. Kerugian utama di sini adalah bahwa respon
perusahaan yang reaktif daripada proaktif, dan strategi sumber daya manusia yang
konsisten yang sesuai dengan strategi bisnis secara keseluruhan sulit dicapai.
Sementara berbagai sikap menjadi cara yang berguna untuk menunjukkan
berbagai pendekatan untuk kepegawaian operasi asing, harus ditekankan bahwa
kategori di atas merujuk pada sikap manajerial yang mencerminkan lingkungan
sosial budaya di mana perusahaan internasionalisasi tertanam, dan didasarkan
pada studi perusahaan-perusahaan AS. Sikap ini mungkin mencerminkan sikap
manajemen puncak umum, tetapi sifat bisnis internasional sering memaksa
adaptasi pada pelaksanaannya. Artinya, perusahaan mungkin mengadopsi
pendekatan etnosentris untuk semua operasi asing, tapi pemerintah host tertentu
mungkin memerlukan penunjukan rakyatnya sendiri dalam posisi anak kunci, jadi,
untuk pasar itu, pendekatan polisentris adalah wajib. Dalam hal demikian,
pendekatan yang seragam tidak dapat dicapai. Pentingnya strategis pasar luar
negeri, kematangan operasi dan derajat jarak budaya antara orang tua dan tuan
rumah negara mempengaruhi cara di mana perusahaan mendekati keputusan
kepegawaian tertentu dalam beberapa kasus MNE dapat menggunakan kombinasi
approaches. Sebagai contoh, dapat beroperasi kepentingan Eropa secara
regiocentric dan kepentingan di Asia Tenggara dengan cara etnosentris sampai
ada keyakinan yang lebih besar yang beroperasi di wilayah itu dari dunia.
Kebijakan kebangsaan eksekutif cenderung mencerminkan kebutuhan organisasi.
Karena realitas operasi, kadang-kadang sulit untuk menyamakan sikap tepatnya
manajerial terhadap operasi internasional dengan bentuk struktural. Kontinjensi
lingkungan yang dihadapi perusahaan internasionalisasi tertentu mempengaruhi
posisi strategis, pola pikir manajerial, struktur organisasi dan kepegawaian

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

4
Modul Manajemen SDM Internasional

pendekatan nya. Diskusi di atas menunjukkan pilihan untuk kepegawaian posisi

kunci dalam operasi asing. Sekarang kita akan melihat konsekuensi HR
pendekatan ini dan implikasi yang lebih luas dalam hal alasan untuk
menggunakan tugas internasional, jenis tugas internasional, peran ekspatriat dan
non-ekspatriat.
Mengingat kesulitan sekitarnya tugas internasional, adalah wajar untuk
mempertanyakan mengapa perusahaan multinasional bertahan dalam
menggunakan ekspatriat. Tentu saja, ada pasang surut terkait dengan jumlah staf
pindah internasional. Sering, prediksi yang dibuat bahwa ekspatriat akan, menjadi
seperti dinosaurus sebagai perusahaan menerapkan strategi lokalisasi, mengganti
ekspatriat dengan mengandung biaya tenaga kerja. Namun, perusahaan berharap
gerakan staf meningkat. Manajemen internasional dan sastra IHRM secara
konsisten mengidentifikasi tiga alasan utama untuk mentransfer staf melalui
penggunaan berbagai bentuk tugas antar-nasional. organisasi memiliki kebutuhan
dan tergantung pada jenis posisi dan tingkat yang terlibat akan baik
mempekerjakan seseorang secara lokal atau mentransfer calon yang cocok. Alasan
yang paling umum adalah untuk mengisi kesenjangan keterampilan, diikuti
dengan peluncuran usaha baru, dan transfer teknologi. Kedua adalah
pengembangan manajemen. Staf dapat dipindahkan ke bagian lain dari organisasi
untuk tujuan pelatihan dan pengembangan, dan untuk membantu dalam
pengembangan nilai-nilai perusahaan umum. Untuk alasan ini, kita melihat staf
kantor pusat dipindahkan ke operasi anak perusahaan, atau anak staf mentransfer
ke operasi orangtua atau operasi anak perusahaan lainnya. Tugas mungkin untuk
berbagai panjang waktu dan mungkin melibatkan pekerjaan proyek di samping
position.
Trainee link dirasakan antara pengalaman internasional dan
pengembangan karir dapat menjadi motivasi bagi staf untuk menyetujui transfer
tersebut. Ketiga adalah pengembangan Organisasi. tujuan di sini strategis operasi
ikut bermain, kebutuhan untuk kontrol; transfer pengetahuan, kompetensi,
prosedur dan praktek dalam berbagai lokasi; dan untuk memanfaatkan peluang
pasar global. Karyawan ditransfer internasional untuk berbagai panjang waktu
tergantung pada tujuan transfer dan sifat tugas yang akan dilakukan. Perusahaan

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

5
Modul Manajemen SDM Internasional

cenderung untuk mengklasifikasikan jenis sesuai dengan panjang atau durasi

tugas. tugas Virtual cenderung digunakan untuk posisi regional, seperti Manajer
Pemasaran Eropa, di mana orang terutama koordinasi sejumlah kegiatan
marketing negara tetapi didasarkan pada pusat regional. Studi
PricewaterhouseCoopers 2000 menemukan bahwa tugas maya lebih umum di
Eropa tanpa, perusahaan menunjukkan penggunaan pengaturan tersebut di
kawasan Asia-Pasifik. jarak geografis dari segi jam terbang dan zona waktu yang
kesulitan utama yang dihadapi dalam operasi hampir antara operasi di Eropa dan
Asia-Pasifik.
Alasan untuk menggunakan ekspatriat tidak saling exclusive. Mereka,
bagaimanapun, mendukung harapan tentang peran staf bermain sebagai
konsekuensi dari yang ditransfer dari satu lokasi ke negara lain. Penggunaan
transfer staf dapat dianggap sebagai mekanisme kontrol birokrasi, di mana peran
utama adalah bahwa untuk memastikan kepatuhan melalui pengawasan langsung.
Untuk batas tertentu, menggunakan ekspatriat untuk kontrol 'mencerminkan
kecenderungan etnosentris, tetapi ini dapat menjadi penting dalam memastikan
anak kepatuhan, memungkinkan tujuan strategis untuk operasi lokal yang akan
dicapai. Peran ekspatriat sebagai agen sosialisasi adalah terkait dengan
penggunaan budaya perusahaan sebagai mechanism. Kontrol informal yang ada
harapan implisit bahwa ekspatriat membantu dalam transfer nilai-nilai dan
keyakinan bersama. Ekspatriat sebagai tugas internasional dipandang sebagai cara
membina hubungan interpersonal yang dapat digunakan untuk kontrol dan
komunikasi tujuan informal. Wajar bila karyawan bergerak di antara berbagai unit
organisasi, jaringan mereka dari hubungan pribadi berubah. Bagaimana karyawan
tersebut dimanfaatkan tergantung orang. Orang cenderung untuk memelihara dan
melindungi jaringan mereka, menjadi sangat selektif tentang cara mereka
menggunakan koneksi mereka dan untuk mengevaluasi potensi kerusakan
individu kunci dalam jaringan mereka jika koneksi itu akan digunakan tidak tepat.
Meskipun tugas jangka pendek mungkin tidak memungkinkan asing untuk
mengembangkan selebar berbagai kontak di satu lokasi sebagai tugas tradisional
memungkinkan, dari waktu ke waktu mereka dapat meningkatkan jumlah dan
berbagai jaringan, memberikan kesempatan untuk transfer ide-ide dan

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

6
Modul Manajemen SDM Internasional

kompetensi. Durasi tugas, karena itu, akan berdampak pada kemampuan

seseorang untuk mengembangkan jaringan.
spanning batas mengacu pada kegiatan, seperti pengumpulan informasi,
bahwa jembatan konteks organisasi internal dan eksternal. Ekspatriat dianggap
kunci pas batas karena mereka dapat mengumpulkan informasi host-negara,
bertindak sebagai wakil dari perusahaan mereka di negara tuan rumah dan dapat
mempengaruhi agen. Secara keseluruhan, tugas internasional dipandang sebagai
cara yang efektif untuk mencapai beberapa tujuan. Bahkan, orang dapat
berargumentasi bahwa ada unsur kompetensi dan transfer pengetahuan di semua
peran yang kita telah diidentifikasi. Namun, bukti untuk efektivitas ekspatriat
dalam melakukan berbagai peran mereka jarang. Faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi efektivitas meliputi: Penciptaan lingkungan keterbukaan dan
dukungan untuk cross-fertilisasi ide dan pelaksanaan 'praktek terbaik'; panah
berkepala dua menunjukkan perlunya pengetahuan dan informasi untuk
melakukan perjalanan secara dinamis, yaitu, antara ekspatriat dan lokasi tuan
rumah, dan kembali ke lokasi rumah ekspatriat ini, jika multinasional adalah
untuk mendapatkan keuntungan dari tugas internasional sebagai mekanisme untuk
kompetensi dan transfer pengetahuan, Meskipun pengakuan pentingnya jaringan
pribadi dalam pengetahuan dan informasi transfer, keputusan kepegawaian sering
dibuat tanpa memperhatikan efeknya pada hubungan jaringan; Ada hubungan
antara durasi tugas dan transfer pengetahuan secara efektif dan kompetensi.
Beberapa pengetahuan dan kompetensi dapat ditransfer dengan cepat sedangkan
keterampilan dan pengetahuan bisa lebih lama lainnya; Tentu, banyak dari apa
yang ditransfer tergantung pada ekspatriat yang bersangkutan dalam hal
kemampuan untuk mengajar orang lain dan motivasi untuk bertindak sebagai agen
pengetahuan dan kompetensi transfer.
Apa yang cenderung diabaikan adalah bahwa sejumlah besar bisnis
internasional melibatkan apa yang bisa disebut ekspatriat non-ekspatriat orang
yang melakukan perjalanan internasional belum tidak dianggap, karena mereka
tidak pindah ke negara lain. Yang non-ekspatriat adalah pelancong bisnis orang
internasional untuk siapa sebagian besar peran mereka melibatkan kunjungan
internasional konstan untuk pasar luar negeri, anak perusahaan unit, proyek-

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

7
Modul Manajemen SDM Internasional

proyek internasional dan sejenisnya. Di mana kelompok ini disebut, mereka

populer disebut 'jalan prajurit', 'globetrotters' atau 'selebaran sering'. perjalanan
internasional merupakan komponen penting dari karya non-ekspatriat seperti
'sebagai staf penjualan internasional yang tugasnya hampir seluruhnya terdiri dari
perjalanan internasional dan manajer yang tugasnya memerlukan banyak,
kunjungan berkala untuk operasi internasional. perwakilan penjualan internasional
menghadiri pameran dagang, mengunjungi agen-agen asing dan distributor,
menunjukkan produk baru untuk klien potensial dan bernegosiasi; contracts.
Berbagai staf akan mengunjungi lokasi asing untuk menangani pejabat
pemerintah negara tuan rumah, mitra aliansi, perusahaan subkontrak dan pemasok
asing. Meskipun e-mail dan videoconferencing, perjalanan bisnis internasional
semakin meningkat. Orang-orang masih lebih memilih untuk melakukan kegiatan
usaha tertentu, mengadakan pertemuan dan berinteraksi tatap muka. Namun,
perjalanan bisnis internasional dapat membuat tuntutan berat pada staf. Ada
tingkat stres yang tinggi yang terlibat bagi mereka yang tanggung jawab
pekerjaannya berisi sebagian besar dari perjalanan bisnis internasional.
Rumah dan keluarga masalah, pengaturan Kerja, logistik Travel,
kekhawatiran Kesehatan, masalah budaya Host. Negatif terkait dengan perjalanan
bisnis internasional. Namun, ada positif. Orang yang terlibat dalam sisi bisnis
internasional akan berhubungan kegembiraan dan sensasi dari melakukan
transaksi bisnis di lokasi asing, gaya hidup (hotel, perjalanan bisnis kelas, bebas
bea belanja) dan alam yang eksotis umum sebagai alasan mengapa mereka
menikmati internasional perjalanan bisnis, meskipun negatif yang sangat nyata.
Non-ekspatriat pelancong bisnis juga melakukan banyak peran ekspatriat dalam
hal menjadi agen sosialisasi, pembangun jaringan, kunci pas batas dan node
bahasa. Dari bukti-bukti terbatas yang tersedia, bagaimanapun, akan terlihat
bahwa pengelolaan staf menggunakan bentuk-bentuk pengaturan menebang ke
manajer fungsional atau jalur yang terlibat daripada departemen SDM seperti itu.
Setelah mempertimbangkan pendekatan untuk staf dan tugas internasional
diperiksa dan peran ekspatriat dan non-ekspatriat, kita sekarang mengalihkan
perhatian kita untuk peran yang dimainkan oleh fungsi SDM perusahaan dalam
mengelola orang dalam konteks multinasional. Banyak literatur IHRM difokuskan

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

8
Modul Manajemen SDM Internasional

pada siapa untuk menempatkan mengendalikan operasi dan kegiatan asing.

Namun, seperti bidang fungsional lainnya, HR profesional di perusahaan
multinasional menghadapi pilihan-pilihan strategis. Pertama, bisa kita mengelola
orang-orang kami seperti produk global? Pasar tenaga kerja internal global yang
tidak menyiratkan beberapa keyakinan bahwa adalah mungkin untuk
menggunakan sumber daya manusia dalam banyak cara yang sama seperti sumber
daya lainnya. Namun, HRM komparatif dan sastra manajemen lintas budaya
menunjukkan bahwa standardisasi praktik kerja dan kegiatan HRM adalah tidak
sama dengan standardisasi produk. Kedua, apa HR hal memerlukan kontrol pusat
dan apa yang dapat didelegasikan kepada manajer anak perusahaan HR?
Jawabannya sebagian tergantung pada imperatif organisasi dan administrasi dan
kepentingan ekonomi dan politik dari lokasi tuan rumah. Misalnya, keinginan
untuk kontrol dan koordinasi dapat menekankan pendekatan geosentris untuk staf
yang memerlukan kebijakan standar untuk mendorong perlakuan yang sama
kepada semua staf pada tugas internasional (yaitu, suatu keharusan administratif).
Kendala hukum, pertimbangan biaya dan arahan host-pemerintah mungkin
memerlukan kompromi dalam hal kepegawaian (kepentingan ekonomi dan
politik). Sebuah aspek yang terkait dalam hal sentralisasi dan desentralisasi adalah
sifat dari kegiatan yang dilakukan oleh fungsi HR. Perusahaan multinasional juga
dapat memusatkan program pelatihan dan pengembangan. Misalnya, Motorola,
perusahaan multinasional AS, memiliki sendiri 'universitas'; Lufthansa, maskapai
Jerman, dan pengecer furnitur Swedia, memiliki 'sekolah bisnis sendiri.
Mempekerjakan dari HCNs cenderung dilimpahkan ke tingkat lokal mengingat
kebutuhan kepatuhan terhadap praktik perekrutan lokal. driver yang lain adalah
tingkat kecanggihan dalam perusahaan yang berkaitan dengan operasi bisnis
internasional pada umumnya. Semakin dewasa perusahaan, semakin besar
kemungkinan telah terpusat kegiatan-kegiatan HR yang dianggap strategis. Posisi
fungsi SDM perusahaan juga tergantung pada profilnya dalam tim eksekutif
puncak. Bagi banyak perusahaan, meskipun dampak yang pertumbuhan
internasional memiliki berbagai peran perusahaan untuk kegiatan SDM
perusahaan, sifat yang tepat dan tingkat yang berdampak pada kinerja perusahaan
yang tidak dipahami oleh banyak manajer senior.

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

9
Modul Manajemen SDM Internasional

C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Jelaskan peran IHRM dalam bisnis internasional!
2. Jelaskan isu etnosentris, polisentris dan geosentris dalam HRM
dalam bisnis internasional!
D. DAFTAR PUSTAKA

https://xisspm.files.wordpress.com

S1 Manajemen, Universitas Pamulang 10