INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Chapter 5

(SOURCING HUMAN RESOURCES FOR GLOBAL MARKETS – STAFFING,

RECRUITMENT AND SELECTION)

Dosen Pengampu :

Titik Nurbiyati Dra.,M.Si.

NAMA KELOMPOK:

Rizky Rosada 15311362

Bella Tristiani 15311367

Almira Fiqri Fadiah 15311370

Dian Dwi Prasetya 15311373

Pralapita Shabira 15311381

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ISLAM

INDONESIA

YOGYAKARTA

2016/2017
DAFTAR ISI

Contents
Daftar isi ................................................................................................................................. 2
Approaches to staffing ......................................................... Error! Bookmark not defined.
Etnosentris ............................................................................ Error! Bookmark not defined.
Polisentris ............................................................................. Error! Bookmark not defined.
Geosentris……………………………………….………………………………………..…5
Regiocentric…………..……………………………………………………………………..6
A philosophy towards staffing…………..………...….……………………………………..7
Determinants of staffing choices..…………………………………..….……….... ………..9
Transferring staff for international business activities……………..…...….…………..….10
Importance of international assignments…………………………………………………..10
Reasons for international assignments…..…………..………….……...………………….10
Types of international assignments ……………...……………….……………………….11
The role of expatriates……………………………………...……………………………..14
The role of non-expatriates ………….……… …………………………………….16
The role of inpatriates………………………………….………………………………….17
Recruitment and selection of international managers……..……………………..……….18
Expatriate failure and succes.……………………………......……………………………18
Selection criteria…………….………………....………………………………………….21
Rangkuman kasus…….…….………………………….………………………………….28
Analisis masalah......……….………………..…………………………………………….30
Alternatif solusi…....……….……………………….…………………………………….30
Daftar Pustaka ...……….………………….……………………………………………...32
APPROACHES TO STAFFING

Terdapat masalah kepegawaian internasionalisasi perusahaan dalam menghadapi masalah yang

hadir dalam lingkungan rumah tangga. Contohnya, sebuah MNE AS ingin menunjuk seorang
direktur keuangan baru untuk anak cabangnya. Hal ini dapat memutuskan untuk mengisi posisi
dengan memilih dari staf keuangan tersedia dalam operasi induknya (yaitu, PCN); atau untuk
merekrut secara lokal (a HCN); atau mencari calon yang cocok dari salah satu anak perusahaan
luar negeri lainnya (a TCN). Terdapat tiga sikap utama antara eksekutif internasional yaitu
etnosentris, polisentris dan geosentris untuk membangun sebuah perusahaan multinasional,
berdasarkan manajemen puncak asumsi yang keputusan kunci produk, fungsional dan geografis.
Untuk menunjukkan tiga sikap ini, digunakan aspek desain organisasi seperti pengambilan
keputusan, evaluasi dan kontrol, arus informasi, dan kompleksitas organisasi. Dan pelestarian,
yang didefinisikan sebagai merekrut, kepegawaian, pembangunan. Sikap keempat adalah
regiocentric.

ETNOSENTRIS
Di perusahaan etnosentris, beberapa anak perusahaan asing memiliki otonomi apapun dan
keputusan strategis yang dibuat di kantor pusat. posisi kunci dalam operasi domestik dan luar
negeri dipegang oleh manajer dari kantor pusat. Anak perusahaan dikelola oleh staf dari negara
asal (PCN).

Alasan bisnis menggunakan kepegawaian etnosentris:

 Kurangnya kualitas warga negara tuan rumah (HCNs).

 kebutuhan untuk mempertahankan komunikasi yang baik, koordinasi dan kontrol link
dengan kantor pusat perusahaan. Untuk perusahaan pada tahap awal internasionalisasi,
pendekatan etnosentris dapat mengurangi risiko tinggi yang dirasakan melekat dalam
lingkungan baru. Ketika sebuah perusahaan multinasional mengakuisisi sebuah
perusahaan di negara lain, mungkin ingin awalnya menggantikan manajer lokal dengan
PCN untuk memastikan bahwa anak perusahaan baru sesuai dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan dan kebijakan; atau karena staf lokal mungkin tidak memiliki tingkat
yang diperlukan kompetensi. Dengan demikian, pendekatan etnosentris untuk situasi
 pasar asing tertentu bisa menjadi sempurna berlaku untuk yang sangat berpengalaman
multinasional.

Kelemahan dari kebijakan etnosentris:

 Membatasi peluang promosi HCNs, yang dapat menyebabkan penurunan produktivitas

dan peningkatan omset antara kelompok itu.
 Adaptasi manajer asing untuk menjadi tuan rumah negara sering memakan waktu lama,
di mana PCN sering membuat kesalahan dan keputusan yang buruk.
 Ketika paket kompensasi PCN dan HCN dibandingkan, kesenjangan pendapatan sering
cukup besar dalam mendukung PCN dapat dilihat oleh HCNs sebagai dibenarkan.
 Bagi banyak ekspatriat posisi kunci di luar negeri berarti status baru, otoritas, dan
peningkatan standar hidup. Perubahan ini dapat mempengaruhi sensitivitas ekspatriat
dengan kebutuhan dan harapan dari bawahan tuan rumah negara mereka yang mungkin
sangat berbeda dengan persepsi manajer PCN.

POLISENTRIS
Pendekatan polisentris melibatkan MNE memperlakukan setiap anak perusahaan sebagai entitas
nasional yang berbeda dengan beberapa otonomi pengambilan keputusan. Anak cabang biasanya
dikelola oleh warga negara setempat (HCNs), yang jarang dipromosikan ke posisi di markas, dan
PCN jarang ditransfer ke operasi anak perusahaan asing.

Keuntungan utama dari kebijakan polisentris:

 Mempekerjakan HCNs menghilangkan hambatan bahasa; menghindari masalah

penyesuaian manajer asing dan keluarga mereka, dan menghilangkan kebutuhan untuk
program pelatihan kesadaran budaya mahal.
 Kerja HCNs memungkinkan perusahaan multinasional untuk mengambil profil yang
lebih rendah dalam situasi politik yang sensitif.
 Kerja HCNs sering lebih murah, bahkan jika premi dibayar untuk menarik berkualitas
tinggi pelamar lokal.
 Pendekatan ini memberikan kontinuitas untuk pengelolaan anak perusahaan asing dan
menghindari omset manajer kunci yang, pada dasarnya, hasil dari pendekatan etnosentris.
Kelemahan dari kebijakan polisentris:

 Menjembatani kesenjangan antara anak perusahaan manajer HCN dan manajer PCN di
kantor pusat perusahaan sulit. hambatan bahasa, loyalitas nasional yang bertentangan,
dan berbagai perbedaan budaya (misalnya, perbedaan nilai pribadi dan perbedaan sikap
untuk bisnis) dapat mengisolasi staf kantor pusat perusahaan dari dana berbagai anak
perusahaan asing. Hasilnya mungkin bahwa MNE bisa menjadi sebuah 'federasi' dari
independen nasional unit nominal untuk kantor pusat perusahaan.
 manajer negara tuan rumah memiliki kesempatan yang terbatas untuk mendapatkan
pengalaman luar negara mereka sendiri dan tidak bisa maju melampaui posisi senior di
anak perusahaan mereka sendiri. manajer orangtua-negara juga memiliki kesempatan
terbatas untuk mendapatkan pengalaman di luar negeri. Seperti posisi markas dimiliki
hanya oleh PCN, kelompok manajemen senior perusahaan akan memiliki eksposur
terbatas operasi internasional dan, dari waktu ke waktu, hal ini dapat menghambat
pengambilan keputusan strategis dan alokasi sumber daya.

GEOSENTRIS
Dengan pendekatan geosentris, MNE mengambil pendekatan global untuk operasinya, mengakui
bahwa setiap bagian (anak perusahaan dan kantor pusat) membuat kontribusi yang unik dengan
kompetensi yang unik. Hal ini disertai dengan bisnis terpadu di seluruh dunia, dan kebangsaan
kurang penting daripada kemampuan.

Ada tiga keunggulan utama untuk pendekatan ini:

 Hal ini memungkinkan sebuah MNE untuk mengembangkan tim eksekutif internasional
yang membantu dalam mengembangkan perspektif global dan kolam renang internal
tenaga kerja untuk ditempatkan di seluruh organisasi global.
 Ini mengatasi ‘federasi’ kelemahan dari pendekatan polisentris.
 Pendekatan ini mendukung kerjasama dan berbagi sumber daya di seluruh unit.
Kelemahan dari kebijakan geosentris:

 Tuan rumah pemerintah ingin sejumlah besar warga negara mereka bekerja dan dapat
memanfaatkan kontrol imigrasi dalam rangka meningkatkan kerja HCN jika cukup
banyak orang dan keterampilan yang memadai tersedia atau memerlukan pelatihan HCNs
selama periode waktu tertentu untuk menggantikan warga negara asing.
 Sebagian besar negara (baik negara maju dan negara berkembang) membutuhkan MNEs
untuk menyediakan dokumentasi yang ekstensif jika mereka ingin menyewa warga
negara asing bukannya nasional lokal. Menyediakan dokumentasi ini dapat memakan
waktu, mahal, dan pada waktu yang sia-sia. Tentu saja, kelemahan yang sama berlaku
untuk kebijakan etnosentris. Isu yang berhubungan adalah sulitnya memperoleh izin kerja
untuk pasangan yang menyertainya atau pasangan.
 Kebijakan geosentris bisa mahal untuk menerapkan karena meningkatnya biaya pelatihan
dan relokasi. Faktor yang terkait adalah kebutuhan untuk memiliki struktur kompensasi
dengan standar gaji pokok internasional, yang mungkin lebih tinggi dari tingkat nasional
di banyak negara.
 Sejumlah besar PCN, TCNs, dan HCNs perlu dikirim ke luar negeri dalam rangka
membangun dan mempertahankan kader internasional diperlukan untuk mendukung
kebijakan kepegawaian geosentris. Untuk berhasil menerapkan kebijakan kepegawaian
geosentris membutuhkan lead yang relatif lama dan lebih banyak kontrol terpusat dari
proses staffing. Hal ini tentu akan mengurangi independensi manajemen anak perusahaan
dalam masalah ini, dan hilangnya otonomi dapat ditangkal oleh anak perusahaan.

REGIOCENTRIC
Pendekatan ini mencerminkan strategi geografis dan struktur MNE. Seperti pendekatan
geosentris. Staf dapat bergerak di luar negara asal mereka, tapi hanya dalam wilayah geografis
tertentu. manajer regional tidak dapat dipromosikan ke posisi markas tapi menikmati tingkat
otonomi daerah dalam pengambilan keputusan. Sebagai contoh, sebuah MNE yang berbasis di
AS bisa membuat tiga wilayah: Eropa, Amerika, dan Asia-Pasifik. Staf Eropa akan ditransfer di
seluruh wilayah tetapi staf Eropa transfer ke kawasan Asia-Pasifik dari Eropa akan menjadi
langka, seperti yang akan transfer dari daerah ke kantor pusat di Amerika Serikat.
Keuntungan menggunakan pendekatan regiocentric adalah:

 Ini memfasilitasi interaksi antara manajer dipindahkan ke kantor pusat regional dari anak
perusahaan di wilayah itu dan PCN diposting ke kantor pusat regional.
 Hal ini mencerminkan beberapa sensitivitas terhadap kondisi lokal, karena anak lokal
biasanya dikelola hampir sepenuhnya oleh HCNs.

Kelemahan dari kebijakan regiocentric:

 Hal ini dapat menghasilkan federalisme di daerah daripada dasar negara dan membatasi
MNE dari mengembangkan perspektif yang lebih global.
 Meskipun pendekatan ini tidak meningkatkan prospek karir di tingkat nasional, hanya
bergerak penghalang untuk tingkat regional. manajer berbakat dapat maju ke pekerjaan di
kantor pusat regional tetapi kurang sering untuk posisi di markas MNE.

A PHILOSOPHY TOWARDS STAFFING

Sebuah perusahaan multinasional dapat mengejar salah satu dari beberapa pendekatan untuk staf
internasional. Bahkan mungkin melanjutkan secara ad-hoc, bukan sistematis memilih salah satu
dari empat pendekatan yang dibahas di atas. Namun, pendekatan ad-hoc adalah benar-benar
kebijakan secara default tidak ada keputusan kebijakan yang tepat. Kerugian utama di sini (selain
yang jelas salah satu dari tidak efisiennya penggunaan sumber daya) adalah bahwa respon MNE
ini adalah reaktif daripada proaktif dan strategi sumber daya manusia yang konsisten yang sesuai
dengan keseluruhan Strategi MNE lebih sulit untuk dicapai.

Pendekatan ini untuk staf di bagian mencerminkan sikap manajemen puncak tetapi penting untuk
diingat bahwa sifat bisnis internasional sering memaksa adaptasi pada pelaksanaannya. Sebagai
contoh, sebuah MNE dapat mengadopsi pendekatan etnosentris untuk semua operasi luar negeri,
tetapi pemerintah host tertentu mungkin memerlukan penunjukan warganya sendiri ke posisi
anak kunci sehingga, untuk pasar itu, pendekatan polisentris perlu diimplementasikan.
Pentingnya strategis pasar luar negeri, kematangan operasi dan derajat jarak budaya antara orang
tua dan tuan rumah negara dapat mempengaruhi cara di mana MNE membuat keputusan
kepegawaian kunci. Dalam beberapa kasus MNE dapat menggunakan kombinasi pendekatan.
Sebagai contoh, dapat beroperasi kepentingan Eropa dengan cara regiocentric dan yang
kepentingan Asia Pasifik dengan cara etnosentris sampai ada keyakinan yang lebih besar di
beroperasi di bahwa wilayah di dunia.

Keuntungan dan kerugian menggunakan PCN, TCNs dan HCNs:

Keuntungan Parent country nationals adalah kontrol organisasi dan koordinasi dipertahankan dan
difasilitasi, manajer menjanjikan diberikan pengalaman internasional, PCN mungkin orang-orang
terbaik untuk pekerjaan karena kemampuan dan pengalaman khusus, ada jaminan bahwa anak
akan mematuhi tujuan MNE, kebijakan, dll

Kekurangan Parent country nationals adalah Peluang promosi HCNs terbatas, adaptasi untuk
menjadi tuan rumah negara mungkin memakan waktu lama, PCN mungkin memaksakan pantas
HQ gaya, kompensasi untuk PCN dan HCNs mungkin berbeda.

Keuntungan Third-country nationals adalah Gaji dan manfaat persyaratan mungkin lebih rendah
daripada PCN, TCNs mungkin lebih baik informasi dari PCN tentang lingkungan host-negara.

Kekurangan Third-country nationals adalah Transfer harus mempertimbangkan kemungkinan

permusuhan nasional (mis India dan Pakistan), Pemerintah tuan rumah mungkin membenci
mempekerjakan TCNs, TCNs mungkin tidak ingin kembali ke negara asal mereka setelah tugas.

Keuntungan Host-country nationals adalah Bahasa dan hambatan lainnya dieliminasi, Biaya
Mempekerjakan berkurang dan tidak ada ijin kerja diperlukan, Kontinuitas pengelolaan
membaik, karena HCNs tinggal lebih lama di posisi mereka, Kebijakan pemerintah dapat
mendikte mempekerjakan HCNs, Moral antara HCNs dapat meningkatkan karena mereka
melihat potensi karir masa depan.

Kekurangan Host-country nationals adalah Kontrol dan koordinasi HQ mungkin akan terhambat,
HCNs telah membatasi kesempatan karir di luar anak perusahaan, HCNs Hiring batas peluang
bagi PCN untuk mendapatkan pengalaman luar negeri, Mempekerjakan HCNs bisa mendorong
federasi unit nasional daripada global.
DETERMINANTS OF STAFFING CHOICES
Kontinjensi eksternal dan internal menghadapi internasionalisasi pengaruh perusahaan pilihan
stafnya. Ini meliputi:

 kekhususan konteks - konteks lokal dari kantor pusat serta anak perusahaan dapat
dijelaskan oleh variabel budaya dan kelembagaan (seperti yang dijelaskan pada Bab 2).
Nilai-nilai budaya mungkin berbeda jauh antara kantor pusat dan konteks negara tuan
rumah. Misalnya, Tarique, Schuler dan Gong melihat kesamaan budaya antara negara
induk dan anak perusahaan negara sebagai moderator dalam hubungan antara strategi
MNE dan anak perusahaan kepegawaian. Gong menemukan bahwa MNEs cenderung staf
anak jauh budaya dengan PCN yang memiliki efek positif pada produktivitas tenaga
kerja. Lingkungan kelembagaan termasuk, misalnya, lingkungan hukum dan sistem
pendidikan. Yang terakhir dapat langsung dihubungkan dengan staf ketersediaan di pasar
tenaga kerja lokal. Selain itu, faktor-faktor kontekstual spesifik negara di negara orang
tua dapat menyebabkan efek negara-oforigin, yaitu MNEs mungkin mencoba untuk
mentransfer praktik manajemen dari negara asal mereka untuk lokasi asing. Efek lain
adalah host-negara-efek, yang menyiratkan bahwa anak dipengaruhi oleh lingkungan
lokal mereka. Seperti dibahas dalam Bab 1, jenis industri perusahaan aktif dalam
mungkin memiliki dampak juga.
 Firm variabel tertentu - ini terutama digambarkan dari kerangka pada HRM strategis
dalam perusahaan multinasional diperkenalkan pada Bab 1. Variabel yang paling relevan
adalah struktur MNE dan strategi, pengalaman internasional, tata kelola perusahaan dan
budaya organisasi yang menggambarkan MNE secara keseluruhan.
 kekhususan satuan lokal - sebagai pendekatan staf mungkin berbeda dengan lingkungan
budaya dan kelembagaan mungkin juga tergantung pada kekhususan dari unit lokal.
Salah satu faktor penting di sini adalah metode pembentukan anak perusahaan, yaitu,
apakah itu adalah investasi greenfield, merger, akuisisi atau kemitraan bersama.
Selanjutnya, peran strategis anak perusahaan, pentingnya strategis untuk MNE secara
keseluruhan dan pertanyaan-pertanyaan terkait kebutuhan untuk kontrol dan lokus
pengambilan keputusan dapat mempengaruhi keputusan kepegawaian.
  praktek IHRM - seleksi, pelatihan dan pengembangan, kompensasi, dan manajemen karir
(termasuk pengusiran dan repatriasi) memainkan peran penting dalam pengembangan
kebijakan yang efektif diperlukan untuk mempertahankan pendekatan kepegawaian yang
lebih disukai.

Keempat kelompok faktor sistematis mempengaruhi praktek kepegawaian. Karena faktor-faktor

situasional, keputusan kepegawaian individu mungkin diambil dengan cara tidak diharapkan.
Selanjutnya, itu harus diakui bahwa ada saling ketergantungan antara variabel-variabel ini.
Terkait dalam menentukan pilihan kepegawaian. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang jatuh
tempo menjadi organisasi jaringan (spesifisitas perusahaan) akan membutuhkan pendekatan
IHRM dan kegiatan yang akan membantu kemampuannya untuk mengembangkan organisasi
global yang fleksibel yang terpusat terpadu dan terkoordinasi belum secara lokal responsif -
pendekatan geosentris.

Namun, asumsi kunci yang mendasari filosofi staf geosentris adalah bahwa MNE memiliki
jumlah yang cukup dari staf berkaliber tinggi (PCN, TCNs dan HCNs) terus-menerus tersedia
untuk transfer di mana saja, kapan kebutuhan manajemen global mendikte.

TRANSFERRING STAFF FOR INTERNATIONAL BUSINESS ACTIVITIES

Importance of international assignments

Mengingat kesulitan di sekitar tugas internasional, adalah wajar untuk mempertanyakan
mengapa perusahaan multinasional bertahan dalam menggunakan ekspatriat. Tentu saja, ada
surut dan arus terkait dengan jumlah staf pindah internasional. Sering, prediksi yang dibuat
bahwa ekspatriat akan menjadi seperti dinosaurus sebagai perusahaan menerapkan strategi
lokalisasi, menggantikan ekspatriat dengan HCNs sebagai cara yang mengandung biaya tenaga
kerja.

Reasons for international assignments

Manajemen internasional dan sastra IHRM secara konsisten mengidentifikasi tiga alasan utama
organisasi untuk penggunaan berbagai bentuk penugasan internasional:
  Posisi mengisi. organisasi memiliki kebutuhan dan tergantung pada jenis posisi dan
tingkat yang terlibat akan baik mempekerjakan seseorang secara lokal atau mentransfer
calon yang cocok. Beberapa penelitian menyatakan bahwa masalah ketersediaan
karyawan yang memenuhi syarat telah menurun dan bahwa biaya personil yang lebih
penting ketika memutuskan tentang tugas internasional. Namun, Brookfield global
Relokasi Tren Survey memberikan bukti pada 2010 bahwa posisi jangka pendek mengisi
terus dan kurangnya keterampilan yang tersedia adalah alasan utama untuk tugas
internasional. Dalam banyak kasus tujuan tugas yang paling penting adalah ‘mengisi
kesenjangan keterampilan manajerial (22 persen)’ dan 'mengisi kesenjangan keterampilan
teknis (21 persen).
 pengembangan manajemen. Staf sering pindah ke bagian lain dari organisasi untuk tujuan
pelatihan dan pengembangan dan untuk membantu dalam pengembangan nilai-nilai
perusahaan umum. staf kantor pusat dapat ditransfer ke operasi anak perusahaan, atau
anak staf mentransfer ke operasi induk, atau untuk operasi anak perusahaan lainnya.
Tugas mungkin untuk berbagai panjang waktu dan mungkin melibatkan pekerjaan proyek
serta posisi trainee. link dirasakan antara pengalaman internasional dan pengembangan
karir dapat menjadi motivator bagi staf untuk menyetujui seperti transfer. The Brookfield
global Relokasi Tren Survey 2010 diidentifikasi ‘membangun keahlian manajemen’
sebagai alasan ketiga yang paling penting untuk tugas internasional.
 pengembangan organisasi. Berikut tujuan yang lebih strategis dari operasi ikut bermain:
kebutuhan untuk kontrol; transfer pengetahuan, kompetensi, prosedur dan praktek dalam
berbagai lokasi; dan untuk mengeksploitasi peluang pasar global. Akibatnya, kemampuan
organisasi memungkinkan perusahaan untuk bersaing di pasar global mungkin
dikembangkan. Kategori ini dapat diilustrasikan dengan dua alasan lain untuk tugas
internasional yang disebutkan oleh Brookfield global Relokasi Tren Survey 2010:
‘transfer teknologi (16 persen)’, dan ‘meluncurkan usaha baru (13 persen)’

TYPES OF INTERNATIONAL ASSIGMENTS

Karyawan ditransfer secara internasional untuk berbagai panjang waktu tergantung pada tujuan
transfer dan sifat tugas yang akan dilakukan. MNEs cenderung mengklasifikasikan jenis menurut
panjang atau durasi tugas:
  jangka pendek: sampai tiga bulan. Ini biasanya untuk mengatasi masalah, pengawasan
proyek, atau tindakan sementara sampai pengaturan yang lebih permanen dapat
ditemukan.
 Diperpanjang: sampai dengan satu tahun. Ini mungkin melibatkan kegiatan yang sama
seperti yang untuk tugas jangka pendek.
 Jangka panjang: bervariasi dari satu sampai lima tahun, melibatkan peran yang jelas
dalam operasi penerima (misalnya peran manajemen senior di anak perusahaan). Tugas
jangka panjang juga telah disebut sebagai tugas ekspatriat tradisional.

Sebagian besar penelitian tentang tugas internasional berfokus pada tugas jangka panjang
tradisional karena ini merupakan jumlah tertinggi tugas internasional. Pengetahuan tentang jenis
tugas alternatif seperti komuter, rotasi, kontrak dan virtual tugas (juga disebut tugas non-
standar).

 tugas Commuter - pengaturan khusus di mana kemacetan karyawan dari dalam negeri
secara mingguan atau dua mingguan ke tempat kerja di negara lain. pekerja lintas batas
atau komuter sehari-hari tidak termasuk. Biasanya, keluarga penerima tetap di dalam
negeri. Sebagai contoh, karyawan bisa tinggal di London, tetapi bekerja di Moskow.
Alasan untuk tugas ini dapat mencakup bahwa masalah tertentu harus diselesaikan dan
karyawan ditugaskan karena pengalaman dan kualifikasi mereka dibutuhkan di dua
tempat pada saat yang sama atau bahwa negara target tidak stabil. The Brookfield
Laporan dari 2010 menunjukkan bahwa 35 persen dari perusahaan diselidiki memiliki
kebijakan untuk tugas komuter di tempat dan bahwa jenis tugas bahkan akan
mendapatkan pentingnya di masa depan. Namun, penting untuk dicatat bahwa tugas tidak
standar tidak selalu pengganti yang efektif untuk tugas ekspatriat tradisional: 'Ada
kekhawatiran nyata tentang kelangsungan hidup pengaturan komuter selama jangka
waktu karena membangun stres akibat intensif komitmen perjalanan dan dampak pada
hubungan pribadi.
 tugas rotasi - karyawan bolak-balik dari negara asal ke tempat kerja di negara lain untuk
pendek, jangka waktu yang ditetapkan diikuti dengan istirahat di dalam negeri. keluarga
 karyawan biasanya tetap di dalam negeri. Susunan ini umumnya digunakan pada rig
minyak dan dengan lokasi kesulitan dalam industri pertambangan global.
 tugas kontrak - digunakan dalam situasi di mana karyawan dengan keterampilan khusus
penting untuk sebuah proyek internasional ditugaskan untuk durasi terbatas 6 sampai 12
bulan. Penelitian dan Pengembangan (R & D) adalah salah satu daerah yang
menggunakan tim proyek multinasional dan cocok untuk jangka pendek tugas kontrak
dalam hubungannya dengan tugas jangka panjang dan tim virtual.
 tugas Virtual - di mana karyawan tidak pindah ke lokasi tuan rumah tapi berhasil, dari
rumah-base, berbagai tanggung jawab internasional untuk menjadi bagian dari organisasi
di negara lain. Dalam hal ini, manajer sangat bergantung pada teknologi komunikasi
seperti telepon, email atau konferensi video. Kunjungan ke negara tuan rumah juga
diperlukan. Alasan utama untuk menggunakan tugas virtual mirip dengan bentuk non-
standar lainnya dari tugas internasional: kekurangan staf yang berpengalaman siap
menerima posting jangka panjang, keluarga bergerak, dan biaya penahanan. Welch,
Worm dan Fenwick ini studi ke dalam penggunaan tugas virtual dalam perusahaan
Australia dan Denmark menunjukkan bahwa sementara ada keuntungan tertentu untuk
beroperasi secara virtual (seperti tidak harus pindah unit keluarga), ada kelemahan yang
dapat mempengaruhi hasil pekerjaan yang sukses. Misalnya, konflik peran, dual
kesetiaan, dan masalah identifikasi terjadi antara orang di lokasi rumah dan kelompok
kerja virtual di lokasi asing. Tidak jelas kepada siapa ‘milik’ penerima hak maya - lokasi
rumah di mana orang secara fisik berada untuk sebagian besar waktu, atau ke unit asing.
Masalah lainnya adalah berapa banyak waktu yang harus dicurahkan untuk tanggung
jawab pekerjaan ‘virtual’ versus pekerjaan ‘nyata’. Selain itu, mengingat bahwa banyak
pekerjaan dilakukan melalui media elektronik, potensi kesalahpahaman budaya
meningkat, dan aturan jarak geografis keluar interaksi kelompok normal. Komunikasi
adalah terutama melalui panggilan konferensi, konferensi video, dan email, dan
membutuhkan keterampilan yang baik dalam menggunakan media ini.
Kunjungan antara dua lokasi yang diperlukan untuk mendukung kerja pengaturan ini
tidak semuanya dapat diselesaikan secara virtual. Face-to-face pertemuan masih
diperlukan. Singkatnya, tugas maya cenderung digunakan untuk posisi daerah (misalnya
Marketing Manager Eropa) di mana orang tersebut terutama koordinasi sejumlah
 kegiatan pemasaran nasional tetapi didasarkan pada pusat regional. Berdasarkan hasil
studi kasus Jerman / Asia, Holtbru¨ GGE dan Schillo menunjukkan bahwa pelatihan
antarbudaya khusus perlu diberikan untuk penerima hak maya serta untuk anggota tim
luar negeri untuk menghindari kesalahpahaman antarbudaya.
 tugas diri diprakarsai - Sementara expatriations standar biasanya diprakarsai oleh
organisasi, tugas diri diprakarsai yang diprakarsai oleh individu. Banyak organisasi tidak
sistematis melacak dan mengelola jenis-jenis tugas. Namun, seringkali karyawan ini
sangat tertarik pada tantangan internasional, telah kemampuan bahasa yang memadai,
pola pikir internasional dan cukup kewirausahaan. Mereka terdiri sumber daya penting
bagi pengusaha dan dapat mereka meningkatkan potensi mobilitas internasional dalam
organisasi. Oleh karena itu penting untuk mengelola dengan hati-hati dan memahami
motivasi mereka untuk tinggal di MNE, terutama setelah selesainya tugas internasional
diri dimulai. Menurut sebuah studi oleh Cerdin dan Pragneux, organisasi-ditugaskan dan
ekspatriat diri diprakarsai relatif sama sehubungan dengan jangkar karir
internasionalisme, tantangan dan gaya hidup mereka dengan preferensi untuk mencapai
keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi. Mereka berbeda satu sama lain
sehubungan dengan dimensi lain seperti keamanan. Contoh terbaru dari akademisi
universitas sebagai ekspatriat diri diprakarsai dilaporkan oleh Selmer dan Lauring.

THE ROLE OF EXPATRIATES

Ekspatriat adalah sebutan bagi seorang karyawan dari perusahaan pusat yang berada di negara
asal yang ditempat kan untuk bekerja di anak perusahaan (subsidiary) yang terletak di negara
asing. Ekspatriat memiliki beberapa peran dalam interaksi perusahaan pusat dengan subsidiary
atau anak perusahaan/unit lokal. Beberapa peran tersebut antara lain adalah sebagai agen
pengawasan langsung (agent of direct control), agen bahasa (language node), agen sosialisasi
(agent of socializing), boundary spanner, pembangun jaringan (network builder), transfer
competence & knowledge.
Berikut penjelasan dari masing-masing peran Ekspatriat tersebut:

1. Agent Of Direct Control

Penggunaan transfer staf dapat dianggap sebagai mekanisme kontrol birokrasi, di
mana peran utama adalah bahwa untuk memastikan kepatuhan/kesesuaian melalui
pengawasan langsung. Untuk batas tertentu, menggunakan ekspatriat untuk kontrol
mencerminkan kecenderungan etnosentris, tetapi ini bisa menjadi penting dalam
memastikan kesesuaian / kepatuhan dari anak perusahaan, memungkinkan tujuan
strategis untuk di capai dengan operasi lokal.
2. Language Node
Marschan-Piekkariet al.56 menemukan bahwa ekspatriat yang bekerja di
Finlandia pada salah satu perusahaan lift Kone, kadang-kadang menjadi apa yang mereka
sebut dengan simpul bahasa pada repratiasi (pemulangan kembali).
3. Agent Of Socializing
Ada harapan implisit bahwa ekspatriat membantu dalam transfer nilai-nilai dan
keyakinan bersama. Harzing menamakan ekspatriat yang mentransfer nilai-nilai
perusahaan sebagai ‘bumble-bees’. Namun, seperti Fenwick et al. menunjukkan, ada
sedikit investigasi empiris dari efektivitas ekspatriat sebagai agen sosialisasi. Bahkan,
upaya untuk menanamkan nilai-nilai dan norma-norma dalam bentuk perilaku
tertentuyang diharapkan perusahaan sering memiliki hasil negatif di tingkat cabang.

4. Boundary Spanner
Boundary Spanning mengacu pada kegiatan, seperti pengumpulan informasi, yang
menjembatani konteks organisasi internal dan eksternal. Ekspatriat dianggapsebagaikunci
untuk melewati bataskarena mereka dapat mengumpulkan informasidari negara
tuanrumah, bertindak sebagai wakil dari perusahaan mereka di negara tuan rumah, dan
dapat mempengaruhipara agen.
5. Network Builder
Tugas internasional dipandang sebagai cara untuk mengembangkan modal sosial
dengan mendorong hubungan interpersonal yang dapat digunakan untuk tujuankontrol
dan komunikasi informal. Analogi Harzing menggunakan sebutan kepada ekspatriat
sebagai ‘laba-laba’ untuk menggambarkan peran ini. Bagaimana karyawan tersebut
 dimanfaatkan adalah bergantung pada orang lain. Orang-orang cenderung memelihara
dan melindungi jaringan mereka, menjadi sangat selektif tentang cara mereka
menggunakan koneksi mereka, dan untuk mengevaluasi potensi kerusakan kepada
individu kunci dalam jaringan mereka jika koneksi digunakan secara tidak sepantasnya.
Semakin lama tugas yang harus dilaksanakan semakin besar jaringan yang akan dibangun
oleh orang tersebut, dan begitu pula sebaliknya.
6. Transfer Competence & Knowledge
Tugas internasional memang membantu dalam berbagi pengetahuan dan
mentransfer kompetensi, dan mendorong adopsi praktek kerja umum yang dapat
memperkuat unsur budaya perusahaan. Dengan demikian, mereka dapat berkontribusi
untuk lebih mengembangkan modal sosial dalam staf perusahaan multinasional di
berbagai unit organisasi juga menemukan sudut pandang yang berbeda dan perspektif
yang akan membentuk perilaku mereka dan dapat memperkuat perasaan yang mereka
miliki.
Pada akhirnya: Bolino dan Feldman membuat pengamatan yang menarik bahwa
ketika ekspatriat ditugaskan untuk mengisiposisi karena kurangnya staf lokal yang tepat,
ekspatriat ini sering dipaksa untuk mengambil alih beberapa tanggung jawab dari rekan-
rekan mereka karena perbedaan tingkat pengetahuan. Akibatnya, mereka berpendapat,
bahwa ekspatriat sering menghabiskan banyak waktu pada tugas kurang menantang untuk
membantu rekan kerja lokal, dan melatih mereka. Dalam kasus tersebut, sementara
ekspatriat dapat membantu dalam transfer keterampilan, dari waktu ke waktu tingkat
kompetensi mereka sendiri dapat terkikis karena mereka tidak mengembangkan keahlian
mereka sendiri. Jadi, ketika ekspatriat kembali ke operasi perusahaan pusat, mereka
mungkin menemukan bahwa pengetahuan mereka agak ketinggalan.

THE ROLE OF NON-EXPATRIATES

Diskusi di atas telah berfokus pada tugas internasional. Apa yang cenderung dilupakan adalah
bahwa sejumlah besar bisnis internasional melibatkan apa yang bisa disebut ‘non expatriates’:
orang yang melakukan perjalanan internasional tetapi tidak dianggap sebagai seorang ekspatriat,
karena mereka tidak pindah ke negara lain. Ini non-ekspatriat telah dipanggil karyawan “business
traveler” internasional yang menghabiskan sebagian besar waktu mereka mengunjungi pasar luar
negeri, anak perusahaan unit dan proyek-proyek internasional. Istilah populer bagi karyawan ini
termasuk ‘road warriors’, ‘globetrotters’, ‘frequent fliers’ dan ‘flexpatriates’. perjalanan
internasional merupakan komponen penting dari pekerjaan mereka, seperti staf penjualan
internasional yang tugasnya hampir seluruhnya terdiri dari perjalanan internasional; dan manajer
yang tugasnya memerlukan banyak kunjungan ke operasi internasional. perwakilan penjualan
internasional menghadiri pameran dagang, kunjungan agen-agen asing dan distributor,
menunjukkan produk baru untuk klien potensial, dan negosiasi kontrak penjualan. Berbagai staf
akan mengunjungi lokasi asing untuk menangani pejabat pemerintah negara tuan rumah, mitra
aliansi, perusahaan subkontrak, dan pemasok asing.

Non-ekspatriat pelancong bisnis juga melakukan banyak peran ekspatriat, dalam hal menjadi
agen sosialisasi, jaringan-pembangun, kunci untuk melewati batas dan simpul bahasa. Dari bukti-
bukti terbatas yang tersedia, bagaimanapun, akan terlihat bahwa pengelolaan staf menggunakan
bentuk-bentuk pengaturan jatuh pada manajer fungsional atau lini yang terlibat daripada
departemen SDM seperti itu.

THE ROLE OF INPATRIATES

Inpatriate adalah diharapkan untuk berbagi pengetahuan kontekstual lokal mereka dengan staf
kantor pusat untuk memfasilitasi kegiatan perusahaan yang efektif di pasar-pasar lokal. Pada saat
yang sama mereka disosialisasikan tentang budaya perusahaan kantor pusat dan mempelajari
rutinitas dan perilaku yang memungkinkan mereka untuk menguasai tugas-tugas manajemen
masa depan dalam organisasi perusahaan-spesifik. Akibatnya, inpatriate tampaknya bertindak
baik sebagai pengirim dan penerima pengetahuan.

Namun, strategi inpatriasi juga menggaris bawahi bahwa kepentingan strategis dari kantor pusat
masih dominan, menunjukkan bahwa pengetahuan tentang budaya, struktur, dan proses tertentu
tentang perusahaan pusat masih persyaratan penting untuk kemajuan karir vertikal. Biasanya,
tugas ke perusahaan pusat bertujuan melatih manajer untuk posisi manajemen puncak setelah ia
kembali ke anak perusahaan yang ada di negara asalnya. Dalam banyak perusahaan
multinasional, tugas inpatriate mungkin menjadi langkah karir pertama dan terbatas,
mencerminkan pendekatan yang agak etnosentris. Penelitian Reiche, Kraimer and Harzing
menemukan bahwa kepercayaan dan kecocokan dengan staf kantor pusat serta mempelajari
perusahaan secara spesifik dan prospek karir memainkan peran penting dalam memastikan
retensi karyawan inpatriate.

RECRUITMENT AND SELECTION OF INTERNATIONAL MANAGERS

Rekrutmen didefinisikan sebagai mencari dan memperoleh calon karyawan potensial dalam
jumlah yang cukup dan kualitas sehingga organisasi dapat memilih orang yang paling tepat
untuk mengisi kebutuhan tugasnya. Di sini, manager mungkin memainkan peran penting,
terutama di negara-negara berkembang seperti Cina atau India di mana mungkin kesukaran
kultus untuk menemukan personil memenuhi syarat cukup untuk perusahaan asing karena tingkat
pertumbuhan yang kuat ekonomi ini dan persaingan sengit untuk bakat di pasar tenaga kerja
lokal. Pilihan adalah proses mengumpulkan informasi untuk keperluan evaluasi dan memutuskan
siapa yang harus digunakan dalam pekerjaan tertentu. Penting untuk dicatat bahwa rekrutmen
dan seleksi adalah proses diskrit dan kedua proses harus beroperasi secara efektif jika perusahaan
adalah untuk secara efektif mengelola proses staffing-nya.

Beberapa perbedaan utama antara domestik dan internasional pertama yang banyak perusahaan
memiliki kecenderungan berkaitan dengan siapa yang harus memegang posisi kunci dalam
markas dan anak perusahaan (yaitu etnosentris, polisentris, regiocentric dan geosentris orientasi
staf) dan kedua, kendala yang diberlakukan oleh pemerintah tuan rumah (misalnya aturan
imigrasi yang berkaitan dengan visa kerja dan persyaratan umum di sebagian besar negara untuk
memberikan bukti mengapa lokal warga negara tidak boleh dipekerjakan daripada
mempekerjakan orang asing) yang sangat dapat membatasi kemampuan MNE untuk
mempekerjakan kandidat yang tepat.
Perekrutan karyawan internal dan tugas asing lebih disukai karena ini mengurangi risiko
keputusan miskin pilihan. Dalam proses seleksi penilaian kinerja internal, personal laporan,
wawancara dengan rekan kerja dan rencana karir perusahaan-internal dapat digunakan sebagai
informasi sumber untuk mengurangi ketidakpastian.

EXPATRIATE FAILURE AND SUCCES

Kegagalan jangka asing telah didefinisikan sebagai kembalinya ekspatriat (yaitu, kembali ke
rumah sebelum masa penugasan selesai). Dalam kasus seperti itu, kegagalan ekspatriat
merupakan kesalahan seleksi, sering diperparah oleh kebijakan manajemen asing tidak efektif.
Telah ada beberapa diskusi dalam literatur tentang kegunaan kegagalan ekspatriat
mendefinisikan begitu sempit. Sebagai contoh, seorang ekspatriat mungkin tidak efektif dan
kurang disesuaikan, tetapi jika tidak ingat, orang tersebut tidak akan dianggap gagal. Jelas,
ketidakmampuan untuk secara efektif baik menangani tanggung jawab baru atau untuk
menyesuaikan diri dengan negara penugasan sangat mungkin untuk berkontribusi untuk tingkat
kinerja berkurang. Hasil ini mungkin tidak segera jelas tetapi dapat memiliki konsekuensi negatif
jangka panjang dalam hal kinerja anak perusahaan. Namun, jika ekspatriat tetap untuk durasi
tugas, untuk semua maksud dan tujuan, tugas akan memiliki dianggap berhasil.

Masalah lain yang signifikan adalah bahwa ekspatriat meninggalkan MNE dalam pertama atau
kedua tahun setelah pemulangan karena mereka merasa bahwa pengetahuan mereka yang baru
diperoleh tidak dihargai.

Apa besarnya fenomena yang kita sebut kegagalan ekspatriat?

The Brookfield Laporan 2010 menyediakan beberapa indikator kegagalan ekspatriat. Perusahaan
ditunjukkan bahwa 6 persen dari tugas ekspatriat dianggap sebagai kegagalan. Survei tersebut
juga melaporkan bahwa omset ekspatriat adalah sekitar 17 persen selama tugas internasional, 28
persen dalam tahun pertama setelah repatriasi, 23 persen antara pertama dan tahun kedua dan 22
persen setelah dua tahun. Membandingkan angka-angka ini ke tingkat omset tahunan rata-rata 13
percent persentase ini dapat dianggap sebagai relatif tinggi, terutama karena investasi penting
oleh perusahaan menugaskan dipertaruhkan. Lokasi dengan tingkat kegagalan ekspatriat tertinggi
adalah Cina (12 persen), India (10 persen) dan Amerika Serikat (8 persen).

Pada bagian berikut kita akan melaporkan beberapa hasil yang dipilih dari studi akademis di
kegagalan ekspatriat. Pertama, analisis menunjukkan bahwa perbedaan dalam tingkat kegagalan
asing oleh negara-oforigin dari MNE relatif rendah. Kedua, mereka menunjukkan sejarah
perkembangan ekspatriat tingkat kegagalan.

Dari uraian di atas kita dapat menarik kesimpulan berikut:

1 Memperluas definisi kegagalan ekspatriat di luar itu pengembalian dini dibenarkan.
Menindaklanjuti survei yang luas dengan wawancara dengan perusahaan menanggapi dapat
membantu dalam eksplorasi ini.

2 Terlepas dari definisi atau jumlah yang tepat dari ‘kegagalan’, sangat presentasi sebagai
masalah memiliki memperluas masalah untuk menunjukkan kompleksitas tugas internasional.
Bahkan, salah satu bisa berpendapat bahwa yang disebut mitos gigih dari ekspatriat tingkat
kegagalan AS yang tinggi telah menjadi positif Unsur dalam hal perhatian yang kemudian telah
diarahkan pengusiran praktek. Hal ini tentu menimbulkan perhatian penelitian yang cukup besar
ke dalam penyebab ekspatriat kegagalan.

Berapa biaya kegagalan?

Biaya kegagalan ekspatriat dapat baik langsung dan tidak langsung. Biaya langsung meliputi
tiket dan terkait biaya relokasi, dan gaji dan pelatihan. Jumlah yang tepat bervariasi sesuai
dengan tingkat posisi yang bersangkutan, negara tujuan, nilai tukar, dan apakah ‘Gagal’ manajer
digantikan oleh ekspatriat lain. Biaya ‘tak terlihat’ atau tidak langsung lebih sulit untuk
mengukur dalam bentuk uang, tetapi dapat membuktikan menjadi lebih mahal bagi perusahaan.
Kegagalan juga memiliki efek pada ekspatriat yang bersangkutan, yang mungkin kehilangan
harga diri, kepercayaan diri, dan prestise di antara rekan-rekan. kinerja masa depan mungkin
ditandai oleh motivasi menurun, kurangnya kesempatan promosi dan mungkin peningkatan
produktivitas untuk mengimbangi kesalahan. Akhirnya, hubungan keluarga ekspatriat mungkin
terancam. Ini adalah tambahan biaya untuk organisasi yang sering diabaikan.

Alasan kegagalan ekspatriat - dan apa tentang kesuksesan ekspatriat?

faktor pribadi adalah ketidakmampuan untuk beradaptasi baik pada bagian dari pasangan atau
manajer. masalah keluarga lainnya, kematangan manajer dan masalah mengatasi lebih tinggi
tanggung jawab yang melekat pada posisi di luar negeri juga mencatat. Semakin komparatif
baru-baru ini Penelitian oleh Tungli dan Peiperl tidak menunjukkan adanya kekhususan negara
dalam hasil. Perusahaan pentingnya tiga alasan pertama kali disebutkan dalam studi oleh Tung:
ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan keluarga atau manajer serta masalah keluarga
lainnya. Namun, di samping mereka juga menemukan bahwa isu-isu spesifik perusahaan dan
kinerja kekurangan oleh ekspatriat yang utama, alasan yang sama ditemukan untuk kegagalan
ekspatriat. Namun, ia juga menemukan bahwa kegiatan MNE itu sendiri dan dukungan untuk
ekspatriat dan keluarga merupakan faktor keberhasilan utama untuk internasional tugas.
Akhirnya, studi Brookfield melaporkan bahwa ketidakpuasan pasangan / mitra (65 persen), yang
ketidakmampuan untuk beradaptasi (47 persen), masalah lain keluarga (40 persen) dan seleksi
calon miskin (39 persen) menyumbang kegagalan ekspatriat.

SELECTION CRITERIA
Kemampua teknis. Keterampilan teknis dan manajerial merupakan kriteria penting. Memang,
temuan penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa perusahaan multinasional menempatkan
ketergantungan berat pada teknis terkait keterampilan selama proses seleksi ekspatriat. Lintas
budaya kesesuaian: Kompetensi, penyesuaian dan indikator lainnya Seperti telah kita bahas,
lingkungan budaya di mana ekspatriat beroperasi adalah penting Faktor untuk menentukan
kinerja yang sukses. Di sini, kompetensi antar budaya dan konsep terkait serta kemampuan untuk
menyesuaikan diri dengan budaya asing memainkan peran penting. Namun, prasyarat untuk
kesesuaian lintas-budaya adalah soft skill yang juga penting dalam lainnya posisi nasional.

Persyaratan keluarga

Kinerja ekspatriat di lokasi tuan rumah adalah faktor penting. Namun, interaksi antara berbagai
penyesuaian ekspatriat, pasangan / pasangan dan anggota keluarga pengalaman sekarang
didokumentasikan dengan baik. Ini harus menunjukkan bahwa pasangan (atau pasangan yang
menyertainya) sering membawa berat beban. Setibanya di negara penugasan, tanggung jawab
untuk menyelesaikan keluarga ke rumah baru jatuh pada pasangan, yang mungkin telah
meninggalkan karir, bersama dengan teman-teman dan jaringan dukungan sosial.

Nagara / Persyaratan budaya

Dalam beberapa kasus, multinasional mungkin ingin menggunakan ekspatriat dan telah memilih
calon untuk tugas internasional, hanya untuk menemukan transfer diblokir oleh pemerintah tuan
rumah. Banyak negara-negara maju berubah undang-undang mereka untuk memfasilitasi kerja
terkait imigrasi yang akan membuat transfer internasional agak lebih mudah . Misalnya Uni
Piagam Sosial Eropa memungkinkan untuk gerakan bebas dari warga negara anggota dalam Uni
Eropa. Adalah penting bahwa staf HR tetap up-to-date dengan legislatif yang relevan perubahan
di negara-negara di mana MNE terlibat. Poin terkait penting adalah bahwa umumnya izin kerja
diberikan kepada ekspatriat saja. Pasangan yang menyertainya atau pasangan mungkin tidak
diizinkan untuk bekerja di negara tuan rumah. Makin, perusahaan multinasional menemukan
bahwa ketidakmampuan pasangan untuk bekerja di negara tuan rumah mungkin menyebabkan
calon yang dipilih untuk menolak tawaran dari tugas internasional. Jika internasional tugas
diterima, kurangnya ijin kerja untuk pasangan yang menyertainya atau pasangan mungkin
menyebabkan kesulitan dalam penyesuaian dan bahkan memberikan kontribusi kegagalan jangka
panjang. Untuk alasan ini, beberapa perusahaan multinasional memberikan bantuan dalam hal
ini. Selanjutnya, negara tuan rumah mungkin menjadi faktor penting. Beberapa daerah dan
negara-negara yang dianggap ‘kesulitan posting’: daerah terpencil jauh dari kota-kota besar atau
fasilitas modern; atau daerah yang dilanda perang dengan risiko fisik yang tinggi. anggota
keluarga yang menyertainya dapat menjadi tambahan tanggung jawab bahwa multinasional tidak
mau menanggung.

Persyaratan MNE keputusan seleksi dipengaruhi oleh situasi tertentu dari MNE. Sebagai contoh,
MNE dapat mempertimbangkan proporsi ekspatriat untuk staf lokal ketika membuat keputusan
seleksi, terutama sebagai hasil dari filosofi staf nya. Namun, operasi di negara-negara tertentu
mungkin memerlukan penggunaan lebih PCN dan TCNs dari biasanya akan terjadi, sebagai
perusahaan multinasional yang beroperasi di bagian Eropa Timur dan China yang menemukan.
Selanjutnya, moduskebutuhan operasi yang terlibat harus dipertimbangkan. Memilih staf untuk
bekerja diperusahaan patungan internasional mungkin melibatkan masukan utama dari mitra
lokal, dan dapat sangat dibatasi oleh dinegosiasikan kesepakatan tentang proses seleksi.

Bahasa

Kemampuan bahasa dapat dianggap sebagai sangat penting untuk beberapa posisi ekspatriat,
tetapi lebih rendah pada orang lain, meskipun beberapa akan berpendapat bahwa pengetahuan
tentang bahasa negara tuan rumah adalah Aspek penting dari kinerja ekspatriat, terlepas dari
tingkat posisi. Kemampuan untuk berbicara bahasa lokal merupakan aspek yang seringkali
dikaitkan dengan kemampuan lintas budaya. Namun demikian, menguasai bahasa daerah yang
paling sering tidak kualifikasi yang paling penting sehubungan dengan bahasa.
DUAL CAREER COUPLES
Sejauh ini, kita telah difokuskan pada menentukan profil dan memilih kandidat yang cocok untuk
penugasan internasional.Sekarang kita akan mempertimbangkan kendala yang muncul -
pasangan karir ganda - pada kandidat-kandidat yang tersedia, maka yang merintangi rekrutmen
dan proses seleksi.Kebangkitan dalam karir ganda pasangan, bersama dengan penuaan penduduk
dan situasi yang berhubungan dengan keluarga lainnya, menggabungkan untuk membuat lebih
banyak orang penyamar tidak bergerak.Karyawan bersedia untuk alasan-alasan untuk penolakan
negara sebagai 'keprihatinan keluarga'.Yang telah menjadi pembenaran ini lebih dapat diterima
mencerminkan shift yang signifikan dalam berpikir tentang peran aspek non-bekerja
menyinggung masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.Arti penting dari tantangan pasangan
karir ganda menjadi jelas apabila kita melihat beberapa angka.Relokasi Global Brookfield-Survei
Trend tahun 2010 menyatakan bahwa 50 persen dari suami istri yang dipekerjakan sebelum suatu
tugas (tetapi tidak selama).Walau demikian, hanya 9 persen yang dipekerjakan keduanya
sebelum dan selama penetapan (rata-rata sejarah 14 persen).Angka-angka ini mungkin
disebabkan oleh lingkungan ekonomi yang sulit sejak 2008. Namun demikian, laporan itu juga
menyatakan: Mempertimbangkan angka-angka ini tidak mengherankan bahwa sementara alasan
yang paling penting untuk memutar penugasan ke bawah yang dilaporkan pada studi Brookfield
keprihatinan keluarga (83 persen), karir mitra (47 persen) adalah yang kedua respons yang paling
umum.MNEs yang menyadari tantangan karir ganda dan memiliki bereaksi dengan menyediakan
serangkaian sumber daya.Langkah-langkah dukungan penting termasuk pelatihan bahasa,
bantuan pendidikan, izin bekerja yang disponsori majikan, dan bantuan untuk perencanaan
karir.Contoh-contoh lain pada bantuan-penetapan menyediakan membantu dalam mendirikan
kontak dan membayar untuk kehilangan pendapatan pasangan.Gagasan adalah keterampilan
untuk menjaga agar dapat mencari pekerjaan di atas pasangan Re-entry ke negara asal.Upaya ini
menunjukkan bahwa berpikir kreatif dapat membantu MNEs untuk mengatasi rintangan potensi
ini.Ia tidak mungkin untuk komentar dengan kuasa pada bagaimana efektif skema bantuan di atas
dalam ketentuan mengatasi rintangan karir ganda. Namun, jelas bahwa perusahaan-perusahaan
multinasional mencoba untuk mengatasi masalah ini dan membuat solusi untuk rintangan ini
mobilitas. Menurut Brookfield Relokasi Global Survei Trend tahun 2010:Selain mendukung
expatriate pasangan yang sebelum, selama dan setelah penetapan internasional MNEs juga dapat
memilih untuk menawarkan penetapan non-standar seperti yang dijelaskan sebelumnya dalam
bab ini - commuter dan penugasan virtual tampak untuk menyediakan opsi yang relevan di sini.
Isu terakhir kita dalam hal seleksi untuk penugasan internasional adalah berkaitan dengan jenis
kelamin.Tipikal expatriate masih cenderung harus laki-laki. Relokasi Global Brookfield yang
ditemukan pada tahun 2010 Survei Trend bahwa 17 persen dari semua ekspatriat adalah
perempuan (rata-rata sejarah dalam Laporan Brookfield: 16 persen).Namun, ada kecenderungan
meningkatnya jumlah ekspatriat perempuan. Misalnya, dalam tahun 1984 Adler melaporkan
survei latihan HR internasional di lebih dari 600 perusahaan AS dan Kanada yang ditemukan
hanya tiga persen dari 13 ekspatriat 338 dikenali adalah perempuan.Ia menemukan bahwa
ekspatriat perempuan cenderung akan dipekerjakan oleh perusahaan dengan lebih dari 1000
karyawan dalam banking, elektronik, minyak dan industri penerbitan. Para peneliti telah terus
memeriksa mengapa sedikit ekspatriat adalah perempuan. Ini karena mereka tidak bersedia untuk
memindahkan? Sikap ini? Tidak mencerminkan sebuah prasangka umum yang laki-laki dalam
beberapa budaya, seperti negara-negara Asia tertentu, tidak seperti pelaporan kepada manajer
perempuan, khususnya perempuan asing, dan karenanya wanita seharusnya tidak dikirim ke luar
negeri. Andaian tidak diutarakan ini dapat berkontribusi pada apa yang telah dirujuk sebagai
'perbatasan kaca yang mendukung langit-langit kaca'. Namun, ini adalah sebuah pandangan yang
tidak memiliki dukungan empiris yang kuat.

Sejumlah studi menantang beberapa sikap mengenai kecocokan perempuan untuk penugasan
internasional. Misalnya, Stroh, Varma dan Valy-Durbin ditemukan bahwa perempuan AS dan
Kanada tertarik dalam dan kemungkinan untuk menerima penetapan internasional, walaupun ada
variasi respons antara orang-orang dengan anak-anak dan orang-orang tanpa. Namun, para
perempuan dalam studi ini cenderung percaya bahwa perusahaan-perusahaan mereka ragu-ragu
untuk meminta mereka untuk menerima penetapan internasional, walaupun pengawas (baik laki-
laki atau perempuan) tidak semestinya berbagi yang beriman. Lebih jauh lagi, kinerja ekspatriat
perempuan yang ditemukan pada awalnya untuk akan terpengaruh oleh negara tuan rumah
prasangka tentang peran perempuan di negara-negara tertentu - dianggap sebagai budaya lokasi
penugasan yang sulit. Namun, lagi perempuan tersebut pada penetapan seperti itu, kurang
mereka tahu, bahwa merekalah yang dimaksudkan-prasangka merupakan penghalang kepada
efektivitas. Caligiuri dan Tung, dalam studi mereka dari ekspatriat perempuan dan laki-laki
dalam sebuah perusahaan multinasional berbasis kami menemukan bahwa perempuan dapat
melakukan sama-sama serta rekan pria mereka terlepas dari sebuah sikap negara itu terhadap
perempuan dalam posisi manajerial.

Mengambil pendekatan yang berbeda dalam studi-ekspatriat perempuan Austria, Fischlmayr

digunakan konsep-konsep diri dan eksternal didirikan untuk menjelajahi mengapa perempuan
hambatan-hambatan yang kurang terwakili dalam penetapan internasional.

Melalui 21 wawancara dengan HR manajer dan ekspatriat perempuan di Austria perusahaan

multinasional dari berbagai industri, dan posisi, Fischlmayr ditemukan bahwa sikap HR direksi
138 Bab 5 SOURCING sumber daya manusia untuk pasar global - KEPEGAWAIAN, rekrutmen
dan merupakan rintangan besar untuk pemilihan ekspatriat perempuan, walaupun self-didirikan
hambatan-hambatan juga sangat kuat. Perempuan di perusahaan Austria seringkali harus
permintaan khusus penetapan internasional sementara rekan-rekan pria mereka yang diperlukan
untuk mengambil penetapan internasional. Lebih lanjut, beberapa perempuan dianggap sebagai
faktor umur mereka dalam hal lain' kesan dan ekspektasi mengenai perilaku mereka. Perempuan
yang lebih tua, semakin mudah adalah untuk memperoleh posisi di luar negeri. Fischlmayr
menyimpulkan bahwa perempuan sebagian untuk menyalahkan untuk perwakilan di bawah
mereka.

Laporan Scullion Mayrhofer dan pengalaman pada laki-laki dan perempuan ekspatriat di industri
pakaian Jerman. Mereka menemukan bahwa perempuan yang dikirim ke berbagai negara,
termasuk negara-negara Islam. Secara keseluruhan, ada beberapa perbedaan dalam pengalaman
dari kedua kelompok jender, walaupun ekspatriat perempuan diletakkan nilai lebih pada
pasangan integrasi/masalah keluarga sebelum dan selama penetapan daripada yang dilakukan
laki-laki dalam contoh. Panjang penetapan dalam industri ini cenderung lebih singkat dan terlibat
berbagai bentuk non-penetapan standar dan ada umumnya lebih manajer perempuan dari
mungkin ditemui dalam industri lainnya. Lebih banyak perempuan dari orang-orang yang
ditunjuk untuk penetapan lagi, dan penulis ketentuan menyimpulkan bahwa proporsi yang lebih
besar dari perempuan di industri muncul untuk membuat sebuah jender kurang isu penting.
Namun, ini tidak berlaku untuk bagian atas posisi manajemen senior tempat orang-orang
perempuan kurang diwakili. Mayrhofer dan Scullion menyimpulkan bahwa masih ada hambatan-
hambatan ekspatriat perempuan dalam ketentuan posisi ekspatriat senior.
Kontribusi selanjutnya datang dari sebuah studi oleh Napier mengikut dan Taylor dari
perempuan ekspatriat dari berbagai negara bekerja di Jepang, Cina dan Turki. Perempuan-
perempuan jatuh ke dalam tiga kategori: ekspatriat tradisional, 'trailer' yang suami istri/mitra
ekspatriat laki-laki, dan 'kumpulan Bebas' - perempuan profesional yang dapat disebut ekspatriat
yang dipilih sendiri. Napier mengikut dan Taylor ditemukan bahwa menguat kredibilitas dengan
klien lokal merupakan isu utama. Mengakomodasi perbedaan budaya, menjaga kehidupan sosial
dan kebutuhan untuk kemampuan interpersonal yang sesuai adalah faktor penting dalam
mengatasi dengan tuntutan kerja. Menjadi penting untuk kedua jaringan dan konteks sosial
bisnis. Sebagai perempuan asing (minoritas) berarti jarak pandang yang lebih tinggi daripada
mereka yang digunakan untuk dan dapat positif dalam ketentuan mendapatkan akses ke klien
penting dan pelanggan.

Apa yang muncul sebagai yang umum pada berbagai kajian pada ekspatriat perempuan adalah
bahwa lokasi penetapan, tingkat dukungan organisasi, pasangan/kepuasan mitra dan pengalaman
antar budaya adalah penting dalam kaitannya dengan performa. Daftar tiga moderator adalah
serupa dengan orang-orang yang kita bahas dalam ketentuan umum sebelumnya dalam bab ini.
Apakah muncul untuk membedakan ekspatriat perempuan dan laki-laki adalah tingkat yang
moderator ini mempengaruhi kinerja perorangan dan nilai diletakkan pada pelatihan kesadaran
budaya sebelum penetapan internasional. Masalah karir ganda dapat membuktikan menjadi
penghalang yang lebih besar untuk mobilitas perempuan sebagai orang laki-laki lebih enggan
untuk menyertai pasangan mereka/mitra.

Insch, McIntire und Napier mengikut telah mengembangkan strategi untuk melanggar langit-
langit kaca sebelum, selama dan setelah penetapan internasional. Mereka menganggap
pandangan kedua-dua perempuan dan MNE ekspatriat. 5,6 menggambarkan strategi ini tabel.
Secara keseluruhan, kinerja ekspatriat perempuan adalah dipengaruhi oleh prasangka-prasangka
terhadap manajer perempuan di negara-negara masing-masing. Namun, pengaruh ini dianggap
kurang kuatnya lagi manajer perempuan tinggal di luar negeri. Caligiuri dan Cascio berpendapat
bahwa perempuan asing sering dinilai menurut kriteria lain dari perempuan setempat. Di negara-
negara di mana perempuan cenderung dan bukannya secara diskriminatif di usia kerja,
perempuan asing dipandang sebagai netral. Cascio Caligiuri dan menyatakan bahwa ia dapat
menjadi faktor sukses jika ekspatriat perempuan tidak menekankan terlalu banyak peran
perempuan mereka dan mengambil peran perempuan khas di negara asing perilaku. Sebaliknya,
mereka harus sengaja membedakan diri mereka dari perilaku digambarkan sebagai tipikal bagi
perempuan setempat. Ini seharusnya menyebabkan persepsi dilihat sebagai seorang ahli daripada
dilihat sebagai seorang perempuan dan harus mengaktifkan yang sukses dan hubungan bisnis
yang sama.
RANGKUMAN KASUS
International Headhunting

Keanehan terjadi dalam proses seleksi ketika penyedia layanan eksternal ditugaskan untuk
melakukan pencarian manajer internasional dan terlibat dalam pemilihan berikutnya. Padahal,
dalam literatur ilmiah hampir tidak ada diskusi atau ide-ide yang disajikan menangani topik ini,
dalam prakteknya, headhunting adalah metode yang umum digunakan untuk mengisi posisi
internasional. Menurut Hewitt dalam outsourcing SDM survei yang mencakup lebih dari 100
perusahaan AS, perusahaan-perusahaan ini mengejar empat tujuan sentral dengan pengalihan
sebagian besar kegiatan SDM (nasional dan internasional) untuk penyedia layanan eksternal.
Dengan demikian, sebagian besar perusahaan yang disurvei (65 persen) menyatakan bahwa
mereka ingin mengurangi biaya dengan kegiatan melakukan outsourcing. Selanjutnya, akses ke
keahlian eksternal menarik bagi banyak perusahaan, serta kualitas pelayanan yang lebih baik dan
kemungkinan untuk lebih intensif mengarahkan sumber daya internal untuk manajemen sumber
daya manusia strategis. Dengan mengacu untuk outsourcing SDM Internasional, survei
mengungkapkan bahwa 43 persen dari perusahaan kembali ke keahlian penyedia layanan
eksternal untuk hal-hal manajemen asing dan 56 persen dalam isu-isu repatriasi; 3 sampai 4
persen dari perusahaan bahkan berencana untuk melakukan outsourcing daerah-daerah dalam
waktu dekat. Mengenai perekrutan, 10 persen dari perusahaan yang disurvei mengindikasikan
bahwa mereka sudah ditetapkan merekrut karyawan untuk penyedia layanan eksternal, tambahan
sebesar 6 persennya pasti berencana untuk melakukan outsourcing merekrut mereka. Tidak ada
angka eksplisit tersedia, satu hanya bisa berspekulasi, berapa banyak perusahaan menggunakan
outsourcing untuk seleksi karyawan internasional mereka juga. Namun, spesialisasi lembaga
headhunting dan konsultan manajemen banyak di daerah SDM Internasional dan pencarian
eksekutif untuk manajer internasional menunjukkan permintaan yang tinggi di daerah-daerah.

Contohnya adalah konsultan manajemen ABC Asia Bisnis Konsultan dari Korea Selatan. Tidak
hanya mendukung perusahaan dari cabang yang berbeda dalam pencarian dan pemilihan manajer
yang berkualitas, itu juga membantu perusahaan dalam menyelenggarakan pelatihan manajemen
internasional atau perencanaan karir internasional. Saat ini, 7 karyawan dan 15 pelatih bekerja
pada proyek-proyek internasional di kantor perusahaan di Korea, Cina, India dan Jerman. Setiap
tahun, sekitar 15 proyek seleksi karyawan yang dilengkapi dengan ABC Asia Konsultan Bisnis.
kriteria seleksi headhunting dan profil pekerjaan disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan yang
merekrut dan persyaratan dari posisi yang kosong. Karena tingkat kualifikasi kandidat yang
tinggi dan kerahasiaan informasi, proses seleksi sangat kompleks. Pertama-tama, calon potensial
harus diidentifikasi dan secara pribadi dihubungi. bentuk-bentuk alternatif Pemasaran Sumber
Daya Manusia (misalnya, kegiatan yang melibatkan platform berbasis internet atau jejaring
sosial) tidak digunakan karena kebutuhan untuk kerahasiaan. Seringkali, cerita sampul digunakan
untuk mengidentifikasi kandidat yang memenuhi syarat, mencari informasi lebih lanjut dan
mengevaluasi bunga. Sebelum kontak pertama antara kandidat dan perusahaan selama
perekrutan berlangsung, CV kandidat dievaluasi, diikuti oleh dua kali wawancara dengan
perwakilan dari ABC Asia Konsultan Bisnis. Wawancara via program perangkat lunak seperti
ICQ, Skype atau Windows Live Messenger dapat digunakan sesekali untuk menjembatani jarak
jauh dan melakukan wawancara tanpa relokasi nasional atau internasional. Berdasarkan protokol
wawancara dan formulir aplikasi laporan singkat pada setiap calon dikompilasi dan daftar
pendek calon yang paling memenuhi syarat disajikan kepada perusahaan yang merekrut. Pada
akhirnya, wawancara akhir dengan calon dilakukan oleh karyawan dari perusahaan yang
merekrut, sebelum keputusan akhir tentang pengisian posisi internasional tercapai. Proses seleksi
secara keseluruhan dapat mencakup periode beberapa bulan. Kadang-kadang, pusat penilaian
internasional terorganisir menggunakan metode yang berbeda seperti presentasi individu,
bermain peran atau presentasi ke jajaran direktur.

Berdasarkan pengalaman masa lalu Dr. Ulrich Hann, pemilik dan CEO dari ABC Asia Konsultan
Bisnis dapat mengidentifikasi perbedaan budaya dan perbedaan dalam kualifikasi calon dari latar
belakang internasional yang beragam. Perbedaan yang muncul tergantung pada kebangsaan
masing-masing, misalnya, dalam kontak pribadi selama wawancara seleksi. Ada juga perbedaan
mengenai kualifikasi profesional dan keterampilan calon. Banyak calon India memiliki tingkat
yang sangat tinggi dari kualifikasi dalam ilmu alam, sementara ada permintaan yang kuat untuk
calon Jerman dengan gelar di bidang teknik mesin.

Ada tantangan khusus untuk konsultan SDM di lingkungan internasional yang dinamis. Dr. Hann
mencatat: ‘Serupa dengan persyaratan untuk calon, persyaratan dan kriteria untuk seorang
konsultan SDM yang berkualitas dalam lingkungan bisnis internasional juga tinggi’. Khususnya,
multibahasa penting untuk memahami kebutuhan pelanggan dan orang-orang dari kandidat.
Selain kualifikasi profesional, berpikir kewirausahaan serta pengalaman kerja internasional
merupakan persyaratan penting untuk menemukan posisi di sebuah perusahaan merekrut sebagai
penyedia layanan eksternal untuk IHRM.

ANALISIS MASALAH
Headhunting adalah suatu pendekatan secara langsung dan personal dalam mencari tenaga kerja
ahli yang dibutuhkan oleh suatu perusahaan. Headhunting sering digunakan oleh perusahaan-
perusahaan seperti teknologi, konsultan, dan yang membutuhkan tenaga-tenaga ahli dalam
operasinya seperti contoh dalam kasus yakni perusahaan ABC Asia Konsultan Bisnis. Mereka
melakukan headhunting melalui headhunter untuk mengurangi biaya perekrutan yang harus
dikeluarkan apabila mereka melakukan outsourcing dan disisi lain hal itu juga karena kurangnya
staf pada divisi SDM untuk merekrut para kandidat, hal ini dapat mengurangi pekerjaan manajer
SDM karena masih banyak tugas/pekerjaan lain yang juga harus dikerjakan oleh Manajer SDM.
Disamping headhunting ada juga yang disebut dengan outsourcing, sebenarnya kedua
pendekatan ini hampir sama hanya tenaga kerja dari perusahaan outsourcing tetap menjadi
pegawai dari perusahaan outsourcing yang bersangkutan dan dibayarkan gajinya oleh perusahaan
outsourcing jadi perusahaan yang meminta tenaga kerja sama sama membayar ke perusahaan
outsourcing dan headhunting, namun perusahaan headhunting hanya dibayarkan ketika tugasnya
dalam merekrut tenaga kerja telah selesai dan mereka menyediakan tenaga kerja ahli yang
memiliki pendidikan dan kemampuan yang tinggi untuk nantinya dapat mengisi posisi-posisi
atas seperti manajer, CEO, dsb, sedangkan perusahaan outsourcing hanya menyediakan tenaga
kerja untuk mengisi posisi-posisi umum atau kadang kala tambahan seperti satpam, dll.
Headhunting digunakan oleh perusahaan-perusahaan yang memang membutuhkan tenaga kerja
ahli untuk mengisis posisi-posisi atas seperti CEO, dll.

ALTERNATIF SOLUSI
Perusahaan dalam merekrut tenaga kerja harus menggunakan pendeketan yang sesuai dengan
tenaga kerja yang dicari dan dibutuhkan. Apabila perusahaan membutuhkan tenaga kerja ahli
untuk mengisi posisi-posisi atas seperti CEO, Manajer, dll maka perusahaan bisa menggunakan
headhunting dengan meminta bantuan dari headhunter, namun apabila perusahaan membutuhkan
tenaga kerja biasa/umum/tambahan yang tidak membutuhkan keahlian khusus untuk mengisi
posisi-posisi yang tidak di tingkat atas maka perusahaan bisa mencari tenaga kerja dalam
perusahaan outsourcing. Dan daripada melakukan perekrutan sendiri, perusahaan lebih baik
menggunakan headhunting melalui headhunter untuk menekan biaya/melakukan efisiensi dan
mengurangi pekerjaan dari staf dalam divisi SDM ketimbang melakukan perekrutan sendiri yang
membutuhkan staf divisi SDM yang banyak dan membutuhkan biaya yang besar.
DaftarPustaka
Downling, Petter J. Marion Festingdan Allen D. Engle, SR, (2013) International Human
Resource Management, 6th Edition, USA, South-Western, Engage Learning.