KELOMPOK 4

MANAGING SUCCESSFUL BUSINESS PROJECT

“Extreme Project & Multiple Team Project”

Dibuat Oleh :
Ahmad Mushhaffuddin Azhari (201803046)
Mila Afrillia (201803047)
Rida Febriani (201803052)
Risa Afifah (201803050)

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN DAN EKONOMI

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI UNISADHUGUNA
UNISADHUGUNA BUSINESS SCHOOL
Wisma Subud, JL. RS Fatmawati No. 52 – Jakarta Selatan
2019
 EXTREME PROJECT MANAGEMENT

I. Konsep dan Definisi Extreme Project Management

Extreme project management (XPM) adalah sebuah pengaturan dan pengendalian proyek
yang tidak diketahui (unknown) secara jelas, yang memiliki sifat unpredictable (tidak bisa
diprediksikan), messy (kacau), kompleks (keadaan yang cepat dan sering berubah-ubah).
Sehingga diperlukan metodologi dalam proyek tersebut yang lebih fleksibel dan cepat untuk
situasi yang tidak menentu dan berubah-ubah.

Proyek dapat dikatakan bersifat ekstrim jika:

1. Waktu pelaksanaan sempit atau deadline hanya setengah dari waktu normal proyek.
2. Requirements dan ekspektasi yang berubah-ubah.
3. Suasana dan lingkungan yang tidak tetap dan berubah-ubah.
4. Proyek melibatkan sebuah tekhnologi baru, dimana belum pernah ada yang mencobanya,
sehingga tidak ada pelajaran atau pengalaman dari kasus sebelumnya.

Extreme project management, mempunyai beberapa nilai yang dianut XPM yang
menghasilkan perilaku management proyek, yaitu:
1. Partisipatif: management project didasarkan pada partisipasi yang berarti dari para
stakeholder.
2. Proaktif : management project merupakan proses pemecahan masalah yg kreatif dan
proaktif (lebih inisiatif dan bertanggung jawab)
3. Terbuka : segala sesuatu mengenai proyek disebarluaskan secara terbuka kepada para
stakeholder
4. Berorientasi keluar : management project berfokus keluar yaitu kepada stakeholder
5. Trusting (Saling mempercayai): Tim proyek sebagai profesional yang harus dipercaya.

Maka ada beberapa konsep extreme management project radikal yang perlu diketahui, antara
lain:
1. Extreme management project berbeda dari management tekhnik
2. Terjadi sepanjang masa
3. Konteks jauh lebih penting daripada isi

1
4. Tim virtual (tim yang terdiri dari anggota yang tersebar secara geografis atau organisasi
yang memiliki tujuan yang sama dan terhubung terutama melalui teknologi informasi
canggih), bukannya tim tradisional
5. Manajer senior bertindak sebagai manajer eksekutif proyek
6. Manajer proyek bertindak lebih sebagai fasilitator dan integrator daripada manajemen
proyek yang berorientasi tekhnis
7. Perencanaan scenario (deskripsi proyeksi yang relatif tidak mengejutkan jika
dibandingkan periode sekarang/ dapat memperkirakan kondisi), bukan perencanaan makro
(perencanaan tentang ekonomi dan nonekonomi secara internal dan eksternal)
8. Perencanaan cepat yang bersifat partisipatif

II. Extreme Project Management Life Cycle

Karena tujuan proyek dan solusinya tidak jelas, ruang lingkup pekerjaan dapat diubah setelah
setiap fase. Oleh karena itu, berikut adalah model PMLC risiko tertinggi/ Extreme PMLC
model:

Risiko yang terkait dengan PMLC ini:

1. Tidak ada arah yang jelas dari solusi yang benar.
2. Nilai bisnis tidak dijamin.
Mitigasi Resiko/ Upaya mengurangi resiko: Klien harus mengetahui risiko proyek sebelum
memulai proyek. PMLC ini berlaku dalam proyek konstruksi selama fase desain. XPM
digunakan ketika ada kekurangan tujuan dan solusi proyek, dan PMLC ini dapat didirikan di
bidang konstruksi selama studi kelayakan.

III. Penggunaan Alat Untuk Extreme Project Management Agar Lebih Efektif
Salah satu contoh alat/ tools untuk XPM agar lebih efektif adalah xplanner yang bisa diakses
melalui www.xplanner.org , fitur yang terdapat pada sistem tersebut adalah :
1. Model perencanaan sederhana
2. Kartu rencana virtual

2
3. Dukungan untuk merekam dan melacak proyek, iterasi, cerita pengguna, dan tugas.
4. Pelacakan histori/ kelanjutan dari pekerjaan yang belum selesai (tugas yang belum selesai
disalin, histori yang disalin memiliki ikatan silang).
5. Token integrasi terdistribusi (dengan pemberitahuan email).
6. Pelacakan waktu online dan pembuatan lembar waktu di tingkat individu / tim
7. Grafik untuk kecepatan iterasi, pembakaran Scrum, distribusi jenis tugas, disposisi.
8. Kemampuan untuk melampirkan catatan pada cerita dan tugas (dengan lampiran).
9. Tampilan akurasi estimasi iterasi
10. Halaman menampilkan status tugas dan cerita untuk pengembang dan pelanggan
individual.
11. Ekspor informasi proyek dan iterasi ke format XML, MPX (MS Project), PDF, dan iCal.
12. Dukungan pemformatan teks gaya TWiki dengan dukungan integrasi alat eksternal dan
penghubungan kata wiki yang dapat diperluas.
13. Otentikasi yang terintegrasi dan dapat diperluas mendukung banyak proyek dengan
otorisasi khusus proyek.
14. Antarmuka SOAP untuk integrasi dan ekstensi XPlanner tingkat lanjut.
15. Dukungan bahasa untuk bahasa Inggris, Spanyol, Prancis, Jerman, Italia, Portugis Brasil,
Denmark, Rusia, Cina, dan Jepang.

3
4
 MULTIPLE TEAM PROJECT

I. Definisi Multiple Team Project

Multiple team project adalah sekelompok orang yang saling berhubungan atau bekerja sama
untuk tujuan yang sama. Dalam Team setiap orang mempunyai tugas yang mana dalam
tugas tersebut terdapat subtugas yang saling terkait.

Menurut Naresh Jain (2009). Team memiliki anggota dengan keterampilan yang saling
melengkapi dan menghasilkan sinergi melalui upaya yang terkoordinasi yang memungkinkan
setiap anggota untuk memaksimalkan kekuatan mereka dan meminimalkan kelemahan
mereka.

Anggota team perlu belajar bagaimana untuk saling membantu, menyadari potensi sejati
mereka, dan menciptakan lingkungan yang memungkinkan setiap orang untuk melampaui
keterbatasan nya.

Sebuah team yang digunakan hanya untuk jangka waktu tertentu, yang lebih dikenal sebagai
team proyek. Kategori ini meliputi tim negosiasi, komisi dan team desain subtipe. Secara
umum, jenis team yang multi-talented dan terdiri dari individu-individu dengan keahlian
dalam berbagai bidang. Anggota team ini mungkin milik kelompok yang berbeda, tetapi
menerima tugas untuk kegiatan untuk proyek yang sama, sehingga memungkinkan orang luar
untuk melihat mereka sebagai satu kesatuan. Dengan cara ini, menyiapkan sebuah team
diduga memfasilitasi penciptaan, pelacakan dan tugas dari sekelompok orang berdasarkan
proyek di tangan.

II. Tantangan Dalam Multiple Team Project

Untuk membuat kreatifitas mengalir, berikut sejumlah masalah dan pertimbangan. Ini adalah
hal-hal yang perlu dipikirkan ketika akan mempertimbangkan kemungkinan struktur
manajemen untuk proyek multi-tim, yaitu:
1. Bekerja dengan tim dari perusahaan yang berbeda
Proyek yang memerlukan partisipasi dua atau lebih organisasi adalah sumber dari jenis
proyek tim ganda yang paling kompleks. Mulai dari proyek yang melibatkan tim dari
organisasi sendiri dan tim dari organisasi kontraktor hingga proyek yang merupakan
upaya kolaborasi dari dua atau lebih perusahaan independen. Kontraktor akan ingin

5
 memaksakan proses manajemen proyek mereka pada perusahaan/organisasi kita dan itu
dapat menciptakan proses yang saling bertentangan. Bagaimana Anda menghadapi
kemungkinan itu harus menjadi bagian dari syarat dan ketentuan kontrak.
2. Bekerja dengan tim yang berbeda budaya
unsur lain yang juga bisa berpengaruh terhadap kerekatan tim, yaitu latar budaya masing-
masing anggota tim tersebut. Jika terdapat kelompok budaya yang relatif dominan dalam
sebuah tim, mungkin tidak akan mudah bagi minoritas di dalam tim tersebut. Sehingga
anggota tim ini tidak mampu mengatasi rintangan komunikasi, tidak mudah untuk dapat
berpartisipasi dengan anggota lain dan didengar suaranya. Baik dalam hal memberikan
gagasan, beradu argumentasi, mengatasi perbedaan dan konflik, dan mengambil
keputusan.
Ketika mengetahui adanya keragaman dalam sebuah tim, sebagai pemimpin tim harus
menyiapkan aturan - aturan yang telah disepakati bersama sejak awal. Hal ini menunjukan
bahwa pemimpin agar mampu mengatasi keragaman. misalnya datang kerja dan rapat
tepat waktu, mempersiapkan laporan yang akan dibahas. Keragaman budaya yang ada
pada sebuah tim ini tidak boleh dijadikan sebagai suatu alasan agar masing - masing
anggota merasa kurang nyaman dalam bekerja.
3. Menyesuaikan prioritas persaingan
Anggota tim biasanya tidak ditugaskan 100% untuk proyek multi-tim. Mereka memiliki
prioritas yang bersaing sesuai dengan waktunya. Mereka paling sering memilih untuk
memberikan prioritas kepada klien mereka daripada ke proyek multi-tim.
Menyeimbangkan prioritas yang bersaing dan sering bertentangan dapat menjadi
tantangan yang signifikan. Dalam kasus di mana proyek tersebut merupakan proyek skala
perusahaan yang sangat besar, anggotanya dapat ditugaskan 100%. Itu juga dapat
memengaruhi pilihan atas struktur manajemen proyek.
4. Berkomunikasi dalam struktur tim
Sejauh mana multi tim diintegrasikan menentukan pentingnya komunikasi dalam seluruh
tim proyek. Semakin banyak lapisan komunikasi yang harus dihadapi, semakin besar
kemungkinan akan ada masalah.
5. Membangun struktur proyek
Kemandirian tim telah melahirkan sejumlah pendekatan dan struktur manajemen proyek.
Proyek multi-tim adalah kompleks dan karenanya merupakan tantangan untuk mengelola
secara efektif. Struktur tim harus dipilih yang paling memenuhi kebutuhan proyek multi-
tim dan kendala operasi apa pun yang dimainkan. Struktur itu bisa relatif longgar atau

6
 sangat ketat. Sifat proyek mempengaruhi pilihan. Struktur yang dipilih akan berdampak
signifikan pada overhead manajemen yang dihasilkan.
6. Mendirikan siklus hidup proyek
Langkah pertama dalam membangun konsistensi dan ketertiban dalam lingkungan proyek
multi-tim adalah membangun siklus hidup yang pasti untuk proyek tersebut. Apakah ini
satu siklus hidup atau beberapa tergantung pada proses yang digunakan untuk mendukung
beberapa kelompok klien yang terlibat. Mungkin model PMLC yang dirancang khusus
dibutuhkan. Siklus hidup menghasilkan pola pemikiran tertentu di antara tim proyek. Ini
menjadi sangat penting ketika waktu Anda akan dimonopoli oleh tuntutan multi-tim.
Karena tidak punya waktu untuk mengelola perilaku pribadi secara mikro, Anda perlu
membangun pola pikir yang berguna dalam tim proyek.
7. Membangun rencana dan jadwal proyek terpadu
Jadwal proyek secara keseluruhan mungkin merupakan bagian terpenting dari rencana
proyek. Rentang atau kemungkinan integrasi berubah dari tidak terintegrasi menjadi
terintegrasi penuh. Selanjutnya, integrasi dapat dilakukan di berbagai kedalaman
(tonggak, kegiatan, dan / atau tugas). Tingkat apa yang sesuai untuk proyek dan sejauh
mana seharusnya integrasi menjangkau seluruh proyek
8. Menetapkan struktur pertemuan tim
Struktur proyek multi-tim biasanya menghasilkan lapisan tambahan manajemen proyek,
karenanya perlu adanya pertemuan tim tambahan. Struktur ini harus dikerjakan dengan
hati-hati dan disetujui oleh semua pihak. Bahayanya adalah bahwa Anda akan mengalami
pertemuan yang berlebihan, mengambil anggota tim dari pekerjaan nyata proyek.

Manajemen proyek, program, dan portofolio (MP3) merupakan penerapan metode, prosedur,
teknik, dan kompetensi untuk mencapai penetapan tujuan yang telah ditentukan.
Tujuan manajemen P3 adalah untuk:
 Menyampaikan tujuan yang diinginkan kepada pemangku kepentingan dalam
mengatasi
 Masalah yang direncanakan dan dikendalikan
 Mengatur dan mengelola proses untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.

Investasi dalam manajemen P3 yang efektif akan memberikan manfaat baik pada organisasi
maupun orang-orang yang terlibat dalam pencapaian tujuan pekerjaan. ini akan:

7
  Menambah kemungkinan pencapaian hasil yang diinginkan;
 Meyakinkan penggunaan sumber daya yang efektif dan efisien;
 Memenuhi kebutuhan para pemangku kepentingan yang berbeda.
Pendekatan yang konsisten terhadap manajemen P3, yang digabung dengan penggunaan
sumber daya komponen merupakan alat utama untuk mengembangkan maturitas kemampuan
organisasi. Organisasi yang matang akan mencapai tujuan dengan sukses.

III. Klasifikasi Multiple Team Project

Jenis-jenis situasi proyek yang menimbulkan multi team project berkisar dari yang sederhana
hingga yang sangat kompleks. Ada enam jenis situasi, yaitu:

A. Dua tim
Hanya ada dua kasus untuk dipertimbangkan di sini. Satu tim memiliki tanggung jawab
untuk aplikasi, produk, atau layanan yang akan ditingkatkan. Tim lain (jika itu sebenarnya
adalah tim) bertanggung jawab untuk mendefinisikan, mendokumentasikan, dan
mengintegrasikan persyaratan globalisasi. Yaitu:
1. Perbarui/tingkatkan dan global
Yang lebih sederhana dari kedua kasus tersebut adalah meningkatkan aplikasi, produk,
atau layanan yang sudah ada yang sudah menjadi aplikasi global. Karena persyaratan
telah dibangun dari versi sebelumnya, hanya persyaratan baru (yang juga harus
digunakan secara global) yang membuat tim kesulitan. Model PMLC yang digunakan
oleh tim pengembangan biasanya akan dapat mengintegrasikan persyaratan global ke
dalam model mereka.
2. Baru dan Global
Kasus ini adalah yang lebih kompleks karena melibatkan pengumpulan persyaratan
yang harus diterapkan secara global. Karena pertimbangan budaya, ekonomi, hukum,

8
 dan lainnya, proses ini bisa sangat sulit. Setiap budaya mungkin diperlakukan seperti
klien lain. Itu menambah kerumitan dan potensi konflik persyaratan untuk proses
tersebut.
B. Multiple tim
Ada empat kasus untuk dipertimbangkan di sini. Lebih dari dua tim terlibat dalam
aplikasi. Jika aplikasi juga harus digunakan secara global, maka Anda menghadapi situasi
multi-tim yang paling kompleks.
1. Perbarui atau tingkatkan
Meskipun cukup kompleks, ini adalah yang paling sederhana dari empat situasi multi-
tim. Persyaratan mengumpulkan dan menyelesaikan potensi konflik persyaratan untuk
fungsi dan fitur baru adalah faktor yang menyulitkan.
2. Perbarui/tingkatkan dan global
Karena beberapa area aplikasi terlibat dalam pembaruan dan peningkatan, proyek-
proyek ini cenderung kompleks. Perjanjian persyaratan untuk fungsi baru harus
disetujui dan harus dipertimbangkan untuk penyebaran global.
3. Baru
Proyek-proyek ini umumnya dari kompleksitas sedang hingga tinggi. Tingkat
kerumitan didasarkan pada ketergantungan sistem baru ke sistem yang ada di berbagai
kelompok klien. Ini mengikuti dari kemungkinan bahwa sistem klien individu akan
dipengaruhi secara berbeda oleh aplikasi baru. Ini juga memperkenalkan kemungkinan
bahwa persyaratan aplikasi baru mungkin bertentangan dengan persyaratan aplikasi
klien yang ada.
4. Baru dan global
Ini adalah yang paling kompleks dari enam kasus. Diskusi yang sama yang digunakan
untuk dua tim yang mengerjakan aplikasi baru untuk penerapan global berlaku untuk
kasus ini. Kompleksitas yang ditambahkan ini disebabkan oleh fakta bahwa ini adalah
aplikasi baru dan semua fungsi harus ditentukan dan disetujui oleh semua pihak.

IV. Struktur Dalam Multiple Team Project

Work Breakdown Structure (WBS) adalah struktur pohon yang menunjukkan pembagian
kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan - misalnya program, proyek, dan kontrak.
WBS mungkin berorientasi pada perangkat keras, produk, layanan, atau proses.

9
WBS dapat dikembangkan dengan memulai dengan tujuan akhir dan secara berturut-turut
membaginya menjadi komponen yang dapat dikelola dalam hal ukuran, durasi , dan tanggung
jawab (misalnya, sistem, subsistem, komponen, tugas, sub-tugas, dan paket pekerjaan), yang
mencakup semua langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

Struktur rincian kerja menyediakan kerangka kerja umum untuk pengembangan alami dari
perencanaan dan pengendalian kontrak secara keseluruhan dan merupakan dasar untuk
membagi pekerjaan ke dalam peningkatan yang dapat ditentukan dari mana pernyataan kerja
dapat dikembangkan dan teknis, jadwal, biaya, dan jam kerja pelaporan dapat dibuat. Struktur
rincian kerja dapat ditampilkan dalam dua bentuk, sebagai tabel dengan pembagian tugas atau
sebagai bagan organisasi yang simpul terendahnya disebut sebagai "paket kerja".

Ini adalah elemen penting dalam menilai kualitas suatu rencana, dan elemen awal yang
digunakan selama perencanaan proyek. Misalnya, WBS digunakan ketika proyek
dijadwalkan, sehingga penggunaan paket kerja dapat direkam dan dilacak.

10