BISNIS INTRNASIONAL

Hiring and Managing Employees

Oleh
Kelompok : 9

NAMA : NIM :
1. FAQIHUDDIN SHALIH 1406305136
2. I MADE AGUS PUTRA WIJAYA 1415251140
3. I GUSTI NYOMAN SINTYA ADNYANI 1607532036
4. CLARA YUNNEKE TANADI 1607532037
5. KADEK GITA AMDIKA PUTRI 1607532038
6. NI KOMANG AYU INDA RUMESA 1607532043

JURUSAN AKUNTANSI
PROGRAM STUDI NON REGULER
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2018
 1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Mungkin sumber daya yang paling penting dari setiap bisnis yang sukses adalah
orang-orang yang membentuknya. Jika sebuah perusahaan memberikan praktik manajemen
sumber daya manusianya yang mereka butuhkan, itu dapat memiliki dampak besar pada
kinerja. Karyawan yang sangat terlatih dan produktif yang cakap dalam tugasnya
memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan bisnisnya baik domestik maupun
internasional. Manajemen sumber daya manusia (HRM) adalah proses kepegawaian
perusahaan dan memastikan bahwa karyawan seproduktif mungkin. Ini membutuhkan
manajer untuk menjadi efektif dalam merekrut, memilih, melatih, mengembangkan,
mengevaluasi, dan memberi kompensasi kepada karyawan dan dalam membentuk hubungan
yang baik dengan mereka.
HRM internasional sangat berbeda dari HRM dalam pengaturan domestik karena
perbedaan dalam lingkungan bisnis nasional. Ada kekhawatiran tentang mempekerjakan
ekspatriat - warga negara dari satu negara yang tinggal dan bekerja di negara lain. Perusahaan
harus berurusan dengan banyak masalah ketika mereka memiliki karyawan ekspatriat dalam
penugasan kerja yang dapat berlangsung beberapa tahun. Beberapa masalah ini terkait dengan
ketidaknyamanan dan stres hidup dalam budaya yang asing. Dalam profil perusahaan di awal
bab ini, kami melihat bagaimana Intel mendaftarkan karyawannya dalam kursus pelatihan
khusus budaya untuk mempersiapkan mereka melakukan bisnis internasional.
Program pelatihan dan pengembangan harus sering disesuaikan dengan praktik lokal.
Beberapa negara seperti Jerman dan Jepang, memiliki sekolah pelatihan kerja yang luas yang
menghasilkan lulusan yang siap untuk melakukan pekerjaan mereka dengan mahir.
Menemukan pekerja non manajerial yang berkualitas baik di pasar tersebut relatif mudah.
Sebaliknya, mengembangkan fasilitas produksi di banyak negara berkembang membutuhkan
pelatihan pekerja yang jauh lebih mendasar. Misalnya, pekerja di China bekerja keras dan
cenderung berpendidikan tinggi. Tetapi karena Cina tidak memiliki sistem pelatihan kejuruan
lanjutan seperti di Jerman dan Jepang, pekerja Cina cenderung membutuhkan pelatihan kerja
yang lebih intensif. Praktik rekrutmen dan seleksi juga harus disesuaikan dengan undang-
undang perekrutan negara tuan rumah. Mempekerjakan praktek-praktek mengenai
nondiskriminasi di antara kandidat pekerjaan harus dipantau secara hati-hati sehingga
perusahaan tidak melanggar undang-undang tersebut. Dan perusahaan-perusahaan yang pergi
ke luar negeri untuk mengurangi biaya tenaga kerja kemudian menyesuaikan skala gaji dan
kriteria kemajuan agar sesuai dengan costum lokal.
 2. Kebijakan Kepegawaian Internasional
Sesuai dengan kebiasaan yang digunakan oleh suatu perusahaan dalam mengangkat
para pegawai di kantornya dinamakannya kebijakan kepegawaian. Ada tiga pendekatan utama
pada bidang kepegawaian pengerjaan bisnis Internasional yaitu etnosentris, polisentris dan
geosentris dan dalam prakteknya, perusahaan sering memadukan aspek-aspek kebijakan
kepegawaian tersebut. Hasilnya hampir tiada batas ada macam-macam kebijakan kepegawaian
Internasional diantara perusahaan – perusahaan Internasional.
Kepegawaian Etnosentris
Dalam kepegawaian etnosentris, individu dari negara asal mengelola operasi di luar
negeri. Kebijakan ini cenderung menarik bagi para perusahaan yang ingin mempertahankan
dalam pengambilan keputusan mengenai pengawasan yang ketat di kantor cabang secara
luas. Oleh karena itu, perusahaan – perusahaan tersebut bekerja untuk merumuskan model
kebijakan yang berfungsi di setiap negara yang ingin mereka kendalikan.
 Keuntungan Kepegawaian Etnosentris
(1) orang lokal yang berkualitas tidak selalu tersedia. dalam upaya
mengembangkan dan mencoba industri baru, seringkali ada kekurangan personil yang
berkualitas yang menciptakan pasar tenaga kerja lokal yang sangat kompetitif ; (2)
perusahaan – perusahaan menggunakan kepegawaian etnosentris untuk menciptakan
kembali pekerjaan lokal menurut gambaran dari pekerjaan negara asal, khususnya bagi
mereka yang menaikkan tingkatan perusahaan pada kantor induk; (3) dapat
mempermudah pengalihan pegawai yang memiliki kecakapan teknik khusus yang
berakar pada keahlian dan pengalaman dari manajer negara asal yang dapat dikirim
untuk menunjukkan minat perusahaan secara sungguh-sungguh.
 Kerugian Kepegawaian Etnosentris
(1) penempatan kembali para manajer dari negara asal biayanya mahal; (2)
kebijakan etnosentris dapat menciptakan hambatan-hambatan dalam kantor negara asal
sehingga memberikan kesan yang asing dalam dunia bisnis, mereka biasanya gagal
mengerti akan kebutuhan para pekerja lokal dan relasi lokal mereka tersebut.
Kepegawaian Polisentris
Dalam kepegawaian polisentris, para individu dari negara tuan rumah mengelola
operasi di luar negeri. Para perusahaan dapat mengimplementasikan pendekatan polisentris
untuk manajer tingkat atas dan menengah, untuk pegawai tingkat rendah, atau untuk para
pekerja non-manajer. Ini baik diterapkan pada perusahaan – perusahaan yang ingin
memberikan bagian–bagian nasional yang memiliki pengambilan keputusan di tingkat
otonomi, perusahaan internasional besar biasanya melakukan program pelatihan yang
ekstensif terhadap para manajer kantor negara asal yang datang ke kantor induk selama
jangka waktu yang lama.
 Keuntungan dan Kerugian Kepegawaian Polisentris
Kepegawaian polisentris menempatkan tanggung jawab secara manajerial di
tangan orang-orang yang sangat akrab di lingkungan kerja bisnis lokal. Para manajer
yang memiliki budaya secara mendalam memahami akan pemasaran lokal yang dapat
dijadikan keuntungan yang besar sekali. Mereka tidak mengalami hambatan
kebudayaan yang diciptakan oleh gambaran dari pihak luar dan mereka cenderung
memiliki rasa yang lebih baik terhadap kebutuhan para pegawai, para pelanggan dan
para suplier. Selain itu, keuntungannya adalah penghapusan biaya tinggi untuk
penempatan manajer dan perpindahan keluarga. Sedangkan kelemahan utamanya yaitu
dengan kepegawaian polisentris berpotensial akan kehilangan pengawasan terhadap
pekerjaan negara asal, ketika sebuah perusahaan mempekerjakan orang pribumi dari
masing- masing negara untuk mengelola pengerjaan pekerjaan lokal yang artinya
menjalankan resiko menjadi kumpulan pembisnis yang didiskrit secara nasional.
Kepegawaian Geosentris
Dalam kepegawaian geosentris, kualitas para individual yang terbaik, tanpa
memandang kebangsaan, mengelola pekerjaan secara luas. Pengerjaan pekerjaan lokal
memungkinkan untuk memilih manajer dari negara tuan rumah, dari negeri asal atau dari
negara ketiga. Pemilihan tergantung pada kebutuhan spesifikasi pekerjaan. Kebijakan ini
merupakan tipe yang disarankan untuk manager tingkat atas dan menengah.
 Keuntungan dan Kerugian Kepegawaian Geosentris
Keuntungannya membantu manajer pada perkembangan perusahaan secara
global, mengatasi hambatan secara nasional, selain itu kebijakan ini membantu mereka
mendapatkan peluang yang mungkin diabaikan. Sisi buruk dari kepegawaian geosentris
ini adalah pada biayanya diantara banyak perusahaan internasional dikarenakan adanya
perbedaan kebudayaan pada manajer tingkat atas. Penggabungan dari permintaan yang
tinggi akan keahlian mereka dan persediaan singkat mereka menaikkan gaji pegawai
bahkan dibutuhkan pengeluaran biaya terhadap penempatan para manajer dan keluarga
mereka, kadangkala setiap satu atau dua tahun.
 3. Merekrut Sumber Daya Manusia
Proses mengidentifikasi dan menarik kumpulan pelamar yang memenuhi syarat untuk
posisi kosong disebut rekrutmen. Perusahaan dapat merekrut secara internal dari antara
karyawan mereka saat ini atau melihat ke sumber eksternal
Karyawan saat ini. Menemukan seorang manajer internasional di antara karyawan
saat ini paling mudah untuk perusahaan besar dengan banyak manajer internal.
Kemungkinan kandidat di dalam perusahaan adalah manajer yang terlibat dalam tahap
sebelumnya dari proyek-katakanlah internasional, dalam mengidentifikasi situs
produksi baru atau pasar potensial. Sangat mungkin bahwa orang-orang ini telah
membuat kontak penting di dalam negara tuan rumah, dan mereka telah terpapar
dengan budayanya
Lulusan perguruan tinggi baru-baru ini. Perusahaan juga merekrut dari kalangan
lulusan perguruan tinggi yang datang dari negara lain untuk menghadiri kuliah di
negara asal perusahaan. Ini adalah praktik yang sangat umum di antara perusahaan-
perusahaan di Amerika Serikat. Selama periode satu tahun, karyawan baru ini
menerima pelatihan umum dan khusus dan kemudian diberi posisi di negara asal
mereka. Sebagai aturan, mereka belajar tentang budaya organisasi dan cara
melakukan bisnis. Yang paling penting, mungkin, adalah keakraban mereka dengan
budaya pasar sasaran, termasuk adat istiadat, tradisi dan bahasanya
Bakat manajerial lokal. Perusahaan juga dapat merekrut bakat manajerial lokal.
Mempekerjakan manajer lokal adalah hal yang biasa ketika pemahaman budaya
merupakan persyaratan pekerjaan utama. Mempekerjakan manajer lokal dengan
kontak pemerintah dapat mempercepat proses mendapatkan persetujuan untuk operasi
lokal. Dalam beberapa kasus, pemerintah memaksa perusahaan untuk merekrut
manajer lokal sehingga mereka dapat mengembangkan kumpulan bakat manajerial
internal mereka sendiri. Pemerintah terkadang juga membatasi jumlah manajer
internasional yang dapat bekerja di negara tuan rumah
Pekerja nonmanajerial. Perusahaan biasanya merekrut secara lokal untuk posisi
nonmanagerial karena sering kali hanya ada sedikit kebutuhan untuk keterampilan
atau pelatihan yang sangat khusus. Namun seorang spesialis dari negara asal biasanya
dibeli untuk melatih orang yang dipilih untuk posisi yang lebih menuntut. Perusahaan
juga beralih ke pasar tenaga kerja lokal ketika pemerintah membatasi jumlah orang
yang diizinkan masuk ke negara tuan rumah untuk tujuan kerja. Upaya semacam itu
biasanya dirancang untuk mengurangi pengangguran di kalangan penduduk setempat.
Di sisi lain, negara kadang-kadang mengizinkan impor pekerja nonmanajerial.
 Kuwait, negara penghasil minyak kaya di timur tengah, telah membawa sejumlah
besar pekerja non-manajerial untuk pekerjaan kerah biru dan teknisnya. Banyak dari
pekerja ini berasal dari Mesir, India, Lebanon, Pakistan, dan Filipina untuk mencari
pekerjaan atau upah yang lebih tinggi

4. Kejutan Budaya (Culture Shock)

Para manajer internasional yang berhasil biasanya tidak keberatan, dan sering
menikmati, hidup dan bekerja di luar tanah kelahiran mereka. Dalam kasus yang ekstrim,
mereka bahkan mungkin diminta untuk pindah setiap tahun atau lebih. Individu-individu ini
mampu beradaptasi dengan cepat dengan kondisi lokal dan praktik bisnis. Manajer seperti itu
menjadi semakin berharga dengan munculnya pasar di Asia, Eropa Tengah dan Timur, dan
Amerika Latin. Mereka juga membantu menciptakan kumpulan manajer global yang siap dan
bersedia untuk pergi ke mana saja dalam waktu singkat.
Hidup dalam budaya lain bisa menjadi pengalaman yang menegangkan. Memilih
manajer nyaman bepergian dan hidup dalam budaya asing, merupakan faktor yang sangat
penting ketika merekrut untuk beberapa perusahaan internasional. Di tengah-tengah budaya
baru, banyak ekspatriat mengalami ini, proses psikologis yang mempengaruhi orang-orang
yang tinggal di luar negeri yang ditandai dengan kerinduan, kesal, kebingungan, kejengkelan,
dan depresi. Dengan kata lain, mereka kesulitan menyesuaikan diri dengan lingkungan baru
di mana mereka menemukan diri mereka. Kegagalan ekspatriat kembalinya awal oleh
seorang karyawan dari penugasan internasional karena kinerja pekerjaan yang tidak memadai
sering mengalami stres. Biaya kegagalan ekspatriat yang lebih tinggi meyakinkan banyak
perusahaan untuk mengambil bagian dalam program pelatihan budaya bagi karyawan yang
dikirim ke luar negeri.

5. Kejutan Budaya Balik

Ironisnya, ekspatriat (orang yang tinggal atau bepergian ke luar negeri untuk
sementara) yang sukses beradaptasi terhadap budaya baru akan mengalami sesuatu yang
disebut dengan kejutan budaya balik yaitu suatu kedaan dimana mereka harus beradaptasi
lagi dengan kebudayaan asal mereka karena nilai dan perilaku yang biasanya mereka anggap
biasa saja namun sekarang sudah terasa asing bagi mereka. Kejutan budaya balik terkadang
lebih menggangu dari pada kejutan budaya. Pada saat manager kembali sering ditemukan
tidak adanya posisi atau hanya ada “posisi siaga” yang terdapat di kantor. Perusahaan sering
tidak mengatahui bagaimana cara memanfaatkan kemampuan lintas budaya yang
dikembangkan oleh manager yang sudah beberapa tahun menghabiskan potensi berharga
mereka di luar negeri. Tidak jarang para ekspatriat meninggalkan perusahaan mereka selama
satu tahun lalu setelah kembali lagi mereka kesulitan untuk menyatu dengan budaya
perusahaan. Selanjutnya, suami istri dan anak-anak sering mengalami kesulitan untuk
meninggalkan budaya yang sudah mereka adopsi dan kembali ke rumah. Untuk kebanyakan
karyawan Jepang dan keluarganya, kembali lagi ke kebudayaan jepang setelah ditugaskan ke
Amerika Serikat merupakan hal yang sangat sulit. Pergerakan bisnis dan kehidupan sosial
yang cepat di Amerika, ditambah dengan tinggat kemandirian dan kebebasan yang relatif
tinggi bagi perempuan, sangat kontras sekali dengan kehidupan di Jepang. Setelah tinggal di
Amerika Serikat selama beberapa tahun, pada saat kembali, sangat sulit bagi mereka untuk
menyesuaikan diri dengan kehidupan di Jepang.

 BERHUBUNGAN DENGAN KEJUTAN BUDAYA BALIK

Efek dari kejutan budaya balik dapat dikurangi. Program reoerientasi budaya lokal
dan sesi karir konseling untuk manager yang baru kembali dari luar negeri dan juga keluarga
mereka bisa sangat effektif. Contohnya, seorang karyawan membawa seluruh keluarganya
untuk tinggal beberapa minggu di luar negeri. Perjalanan seperti ini memungkinkan mereka
untuk mempersiapkan diri terhadap kejutan budaya balik yang sudah menanti pada saat
kembali nanti. Program pengembangan karir yang baik dapat membantu perusahaan untuk
mempertahankan manager mereka. Idealnya, rancangan pengembangan karir dikerjakan
sebelum karyawannya pergi keluar negeri dan direvisi sebelum mereka kembali. Beberapa
perusahaan bekerja dengan karyawan sebelum mereka pergi ke luar negeri untuk
merencanakan jejang karir hingga 20 tahun dalam perusahaan tersebut. Para mentor yang
sebelumnya sudah pernah pergi ke luar negeri harus dapat menyesuaikan kembali dengan
budaya yang ada dan dapat ditugaskan untuk mengembalikan manager. Mentor menjadi
orang kepercayaan dengan siapa manajer ekspatriat dapat membahas masalah-masalah
tertentu yang terkait dengan pekerjaan, keluarga, dan menyesuaikan kembali ke budaya
perusahaan.
 6. PELATIHAN BUDAYA
Idealnya, setiap orang yang terlibat dalam bisnis harus melek budaya dan siap untuk
pergi ke negara mana pun pada saat itu juga. Secara realistis, banyak karyawan dan banyak
perusahaan tidak perlu atau tidak mampu sepenuhnya melek dalam budaya lain. Tingkat
keterlibatan internasional sebuah perusahaan menuntut tingkat pengetahuan budaya yang
sesuai dari para karyawannya. Perusahaan yang sangat aktivitasnya berkaitan dengan
internasional membutuhkan karyawan dengan kelancaran berbahasa dan pengalaman
mendalam di negara lain. Sementara itu, perusahaan kecil atau mereka yang baru mengenal
bisnis internasional dapat memulai dengan beberapa pelatihan budaya dasar. Sebagai
perusahaan meningkatkan keterlibatan internasional dan kontak lintas budaya, pengetahuan
budaya karyawan harus tetap berjalan. Seperti yang kita lihat pada gambar piramida di
bawah, perusahaan menggunakan banyak metode untuk mempersiapkan manajer untuk
penugasan internasional. Metode-metode ini cenderung mencerminkan tingkat keterlibatan
internasional seorang manajer. Tujuannya adalah untuk menciptakan manajer yang
berpengetahuan, berpikiran terbuka, fleksibel dengan tingkat pelatihan budaya yang sesuai
dengan tugas yang dituntut darinya.
1. PENGARUH LINGKUNGAN DAN ORIENTASI BUDAYA. Pengarahan
lingkungan (area) merupakan tingkat paling dasar dari pelatihan seringkali merupakan
titik awal untuk mempelajari budaya lain. Briefing termasuk informasi tentang
perumahan lokal, perawatan kesehatan, transportasi, sekolah, dan iklim. Pengetahuan
seperti itu biasanya diperoleh dari buku, film, dan kuliah. Orientasi budaya
menawarkan wawasan ke dalam institusi sosial, politik, hukum, dan ekonomi. Tujuan
mereka adalah untuk menambah kedalaman dan substansi pada pengarahan
lingkungan.
2. PELATIHAN BUDAYA DAN PELATIHAN SENSITIVITAS. Asimilasi budaya
mengajarkan nilai-nilai, sikap, perilaku, dan kebiasaan budaya. Yang disebut
linguistik gerilya, yang melibatkan belajar beberapa frasa dalam bahasa lokal, sering
digunakan pada tahap ini. Ini juga biasanya mencakup latihan bermain-peran: peserta
pelatihan menanggapi situasi tertentu untuk dievaluasi oleh tim penilaian. metode ini
sering digunakan ketika seseorang diberi sedikit pemberitahuan tentang kunjungan
singkat dan ingin mengambil kursus kilat dalam etika dan komunikasi sosial dan
bisnis. Pelatihan sensitivitas mengajarkan orang untuk mempertimbangkan dan
memahami perasaan orang lain sebagai emosi. Ia mendapatkan peserta pelatihan "di
bawah kulit" penduduk setempat.
3. PELATIHAN BAHASA. Kebutuhan akan kesiapan budaya yang lebih menyeluruh
membawa kita pada pelatihan bahasa intensif. Tingkat pelatihan ini memerlukan
lebih dari sekadar menghafal frasa untuk memesan makan malam atau menanyakan
arah. Itu membuat seorang peserta pelatihan "masuk ke dalam pikiran" orang-orang
lokal. Peserta pelatihan belajar lebih banyak tentang mengapa orang lokal berperilaku
seperti yang mereka lakukan. Ini mungkin bagian paling penting dari pelatihan
budaya untuk penugasan jangka panjang.
Sebuah survei atas eksekutif puncak menemukan bahwa keterampilan berbahasa asing
menduduki puncak daftar keterampilan yang dibutuhkan untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif. Menurut survei, 31 persen karyawan laki-laki dan 27 persen
karyawan perempuan tidak memiliki keterampilan berbahasa asing. Untuk mengatasi
situasi ini, banyak perusahaan menggunakan agensi luar yang mengkhususkan diri
dalam pelatihan bahasa atau mereka mengembangkan program mereka sendiri.
Karyawan di 3M Corporation (www.3m.com) mengembangkan cara ketiga. Mereka
menciptakan "Masyarakat Bahasa" semua-relawan yang terdiri dari karyawan dan
anggota keluarga yang sekarang dan yang sudah pensiun. Sekitar 1.000 orang adalah
 anggota, dan kelompok itu menawarkan kelas dalam 17 bahasa yang diajarkan oleh
70 guru karyawan sukarela. Masyarakat bertemu 45 menit per minggu dan
mengenakan biaya keanggotaan sebesar $ 5. Pejabat di 3M mengatakan bahwa
masyarakat dengan baik melengkapi program pendidikan bahasa formal perusahaan.
4. PENGALAMAN LAPANGAN. Pengalaman lapangan berarti mengunjungi budaya,
berjalan di jalan-jalan kota dan desa-desa, dan menjadi terserap olehnya untuk waktu
yang singkat. Peserta pelatihan dapat menikmati beberapa sifat budaya yang unik dan
merasakan beberapa tekanan yang melekat dalam hidup dalam budaya. Akhirnya,
ingat bahwa pasangan dan anak-anak juga membutuhkan pelatihan budaya. Pelatihan
untuk mereka adalah investasi yang baik karena alternatif "perkawinan komuter"
internasional atau kegagalan ekspatriat - adalah pilihan yang secara psikologis dan
finansial mahal.
KOMPENSASI KARYAWAN
Penting untuk HRM internasional yang baik adalah sistem kompensasi (imbalan) yang
adil dan efektif. Sistem semacam itu dirancang untuk menarik dan mempertahankan
karyawan terbaik dan tercerdas serta menghargai mereka atas kinerja mereka. Karena praktik
kompensasi suatu negara berada dalam budaya dan sistem hukum dan ekonomi, menentukan
kompensasi dapat menjadi rumit. Misalnya, akun gaji pokok untuk hampir semua kompensasi
karyawan di beberapa negara. Di sisi lain, bonus dan tunjangan tambahan mencakup lebih
dari setengah kompensasi seseorang.
1. Karyawan Manajerial
Secara alami, paket kompensasi bagi manajer berbeda dari perusahaan ke perusahaan
dan dari satu negara ke negara lain. Paket yang bagus cukup rumit untuk dirancang, karena
beberapa alasan. Pertimbangkan efek biaya hidup, yang meliputi faktor-faktor seperti biaya
belanjaan, makan di luar, pakaian, perumahan, sekolah, perawatan kesehatan, transportasi,
dan utilitas. Cukup sederhana, biayanya lebih banyak untuk hidup di beberapa negara
daripada di negara lain. Selain itu, di suatu negara, biaya hidup biasanya bervariasi dari kota-
kota besar ke kota-kota pedesaan dan desa-desa. Sebagian besar perusahaan menambahkan
jumlah tertentu ke gaji seorang manajer asing untuk menutupi biaya biaya hidup yang lebih
besar. Di sisi lain, manajer yang pindah ke negara-negara biaya hidup yang lebih rendah
biasanya dibayar dengan jumlah yang sama seperti yang mereka terima di kantor rumah - jika
tidak, mereka akan dihukum secara finansial karena menerima penugasan kerja internasional.
Perusahaan harus menutupi biaya lain yang dikeluarkan oleh manajer asing bahkan
ketika biaya hidup di luar negeri lebih rendah daripada di rumah. Salah satu perhatian penting
bagi manajer relokasi adalah kualitas pendidikan lokal. Dalam banyak kasus, anak-anak tidak
dapat langsung masuk ke kelas lokal karena mereka tidak berbicara bahasa lokal. Dalam
kasus seperti itu, sebagian besar perusahaan membayar untuk pendidikan sekolah swasta.
INSENTIF BONUS DAN PAJAK.
Perusahaan umumnya menawarkan dorongan kepada para manajer untuk menerima
penempatan internasional. Yang paling umum adalah bonus finansial. Bonus ini bisa dalam
bentuk pembayaran satu kali atau tambahan untuk pembayaran reguler umumnya 15 hingga
20 persen. Bonus untuk manajer yang diminta untuk masuk ke negara yang sangat tidak stabil
atau negara dengan standar hidup yang sangat rendah sering menerima pembayaran
kesusahan.
Manajer juga dapat tertarik dengan faktor lain yang terkait dengan pendapatan.
Misalnya, pemerintah AS mengizinkan warga yang bekerja di luar negeri untuk
mengecualikan $ 82.000 "penghasilan yang diperoleh dari luar negeri" dari penghasilan kena
pajak mereka di Amerika Serikat - bahkan jika itu diperoleh di negara tanpa pajak
penghasilan. Tetapi penghasilan atas jumlah itu dikenakan pajak penghasilan, begitu pula
tunjangan karyawan seperti perumahan gratis. (Hal 417)
KONTRIBUTOR BUDAYA DAN SOSIAL UNTUK BIAYA.
Budaya juga memainkan peran penting dalam kompensasi para manajer asing.
Beberapa negara menawarkan lebih banyak hari libur berbayar daripada yang lain. Banyak
yang menawarkan perawatan medis gratis untuk semua orang yang tinggal dan bekerja di
sana. Memang, kualitas perawatan medis yang tersedia secara lokal tidak selalu baik. Banyak
perusahaan, oleh karena itu, memiliki rencana untuk membawa para ekspatriat yang sakit
parah dan anggota keluarga ke rumah atau ke negara terdekat di mana perawatan medis sama
dengan yang tersedia di negara asal.
Perusahaan yang mempekerjakan manajer di pasar lokal mungkin menghadapi biaya
tambahan yang ditimbulkan oleh sosial sikap. Misalnya, di beberapa negara, pengusaha
diharapkan menyediakan perumahan gratis atau bersubsidi. Di negara lain pemerintah
mewajibkan pemberi kerja untuk memberikan cuti bersalin hingga satu setengah tahun. Daun
bersalin yang diamanatkan pemerintah bervariasi secara signifikan di negara-negara Eropa.
Meskipun tidak semua biaya tersebut perlu diserap oleh perusahaan, mereka cenderung
menaikkan biaya suatu negara dalam melakukan bisnis.
Manajer yang direkrut dari dalam negara tuan rumah umumnya menerima bayaran yang
sama dengan manajer yang bekerja untuk perusahaan lokal. Namun mereka sering menerima
tunjangan yang tidak ditawarkan oleh perusahaan lokal. Dan beberapa manajer diharuskan
mengunjungi kantor rumah setidaknya beberapa kali per tahun. Jika waktu memungkinkan,
banyak manajer akan membuat ini menjadi liburan singkat dengan membawa serta keluarga
mereka dan menambahkan beberapa hari ekstra ke sepanjang perjalanan.
2. Karyawan Nonmanajerial
Dua faktor utama mempengaruhi upah pekerja nonmanajerial. Pertama, kompensasi
mereka sangat dipengaruhi oleh peningkatan investasi bisnis lintas batas. Pengusaha dapat
pindah dengan mudah ke negara-negara di mana upah lebih rendah. Di negara asal, sementara
itu, pekerja harus sering menerima upah yang lebih rendah ketika majikan memberi mereka
pilihan untuk menerima pengurangan atau melihat pekerjaan mereka pindah ke luar negeri.
Situasi ini menyebabkan kecenderungan menuju kesetaraan yang lebih besar dalam
pembayaran pekerja di seluruh dunia. Namun, efek pemerataan ini mendorong pembangunan
ekonomi dan perbaikan di negara. Akan tetapi, peningkatan dalam kehidupan pekerja di
beberapa negara dengan mengorbankan pekerja di negara lain.
Kebebasan yang dapat digunakan oleh seorang pengusaha untuk berpindah dari satu
negara ke negara lain. Meskipun perusahaan di beberapa negara diizinkan untuk bergerak
dengan sedikit pemberitahuan, di negara lain mereka sangat dibatasi. Beberapa negara
memaksa perusahaan untuk memberi kompensasi kepada pekerja yang kehilangan pekerjaan
karena relokasi. Kebijakan ini umum di negara-negara Eropa yang telah mendirikan jaring
pengaman sosial yang luas untuk pekerja yang menganggur.
Kedua, mobilitas tenaga kerja yang lebih besar saat ini mempengaruhi upah. Meskipun
undang-undang tenaga kerja di Eropa masih lebih ketat daripada di Amerika Serikat, negara-
negara Uni Eropa menghapus persyaratan bahwa pekerja dari satu negara UE harus
mendapatkan visa untuk bekerja di negara lain. Jika pekerja di Spanyol tidak dapat
menemukan pekerjaan di rumah atau jika mereka merasa bahwa upah mereka saat ini tidak
mencukupi, mereka bebas untuk pindah ke negara Uni Eropa lain di mana tingkat
pengangguran lebih rendah (misalnya, Inggris). Masalah yang melanda beberapa negara
Eropa saat ini adalah bahwa mereka tampaknya menciptakan sekelompok orang yang secara
permanen menganggur.

REFRENSI:
John J. Wild & Kenneth L. Wild. 2010. International Business: The Challenges of
Globalization.Edisi 6