HUBUNGAN INDUSTRIAL

DAN MANAJEMEN SDM

INTERNASIONAL
Pertemuan 13
MANAJEMEN SDM INTERNASIONAL
 Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan
mampu :
 a) Menguraikan kebutuhan tenaga kerja

manajerial internasional
 b) Menguraikan sistem perekrutan & seleksi

serta pelatihan & pengembangan

 c) Menguraikan penilaian kinerja &

kompensasi
 d) Menguraikan hubungan tenaga kerja.
KEBUTUHAN TENAGA KERJA
MANAJERIAL INTERNASIONAL
 Masalah kepegawaian yang dihadapi manajer
SDM internasional dapat dibagi
 menjadi dua kategori yang luas. Salah satu

dari kategori ini adalah merekrut, pelatihan,

dan mempertahankan karyawan manajerial
dan eksekutif.
 Kategori yang lain adalah merekrut,

pelatihan, dan mempertahankan karyawan

non-manajer.
Keahlian Tim Manajer Persh Global
 Lini produk perusahaan: manajer produk harus
menyadari faktor-faktor sepertiteknik
manufaktur terbaru, peluang penelitian dan
pengembangan, dan strategi pesaing.
 Keterampilan fungsional (akuntansi, logistik,

pemasaran, manajemen manufaktur, dan

sebagainya) diperlukan untuk memastikan
daya saing global
Keahlian Tim Manajer Persh Global
 Pasar masing-masing negara di mana
perusahaan melakukan bisnis:
 manajer di negara tersebut harus memahami

faktor-faktor seperti undang-undang

setempat,budaya, pesaing, sistem distribusi,
dan media iklan.
 Perusahaan strategi global: tingkat tinggi
eksekutif di kantor pusat perusahaanharus
merumuskan strategi global bagi perusahaan
dan kemudian mengendalikan dan
mengkoordinasikan kegiatan.
SISTEM PEREKRUTAN, SELEKSI,
PELATIHAN, DAN PENGEMBANGAN
 Parent country nationals (PCNs) adalah penduduk asal
negara dalam bisnis Internasional.
 Host country nationals (HCNs) adalah penduduk negara

tuan rumah. HCNs biasanya

digunakan oleh bisnis internasional untuk mengisi
pekerjaan tingkat menengah dan tingkat rendah.
 third-country nationals (TCNs), yang bukan warga

negara dalam negeri atau negara tuan rumah.

Seperti PCNs, TCNs paling mungkin untuk digunakan
dalam posisi tingkat tinggi dan/atau teknis.
Struktur SDM
 Beberapa perusahaan bergantung pada model
kepegawaian etnosentris, dimana mereka
terutama menggunakan PCNs untuk posisi
asing staf tingkat yang lebih tinggi.
Pendekatan ini didasarkan pada asumsi
bahwa kantor perspektif harus diutamakan
daripada
perspektif lokal
Struktur SDM
 Perusahaan internasional lain mengikuti
model staf polisentris yaitu mereka
menekankan penggunaan HCNs dalam
keyakinan HCNs tahu pasar lokal yang
terbaik.
Struktur SDM
 Model kepegawaian geosentris menempatkan
PCNs, HCNs dan TCNs sejajar.
 Perusahaan yang mengadopsi pendekatan ini

ingin menyewa orang terbaik yang tersedia,

terlepas dari mana individu tersebut berasal
Headhunter
 Untuk tingkat yang lebih tinggi posisi,
perusahaan sering mengandalkan disebut
headhunter untuk membantu mereka
menemukan calon kandidat. Headhunter
merekrut perusahaan yang secara aktif
mencari manajer yang berkualitas dan
profesional lainnya untuk kemungkinan
penempatan posisi di organisasi lainnya.
 Hal ini biasa untuk perusahaan multinasional
besar untuk mempekerjakan lulusan
perguruan tinggi baru untuk tugas asing
langsung. Beberapa perusahaan, namun,
akan mempekerjakan lulusan baru yang
mereka akhirnya berniat untuk kirim ke luar
negeri dan, dalam jangka pendek,
memberikan lulusan tugas-tugas domestik.
Kompetensi kandidat
 Para kandidat yang paling menjanjikan
berbagi karakteristik berikut: kompetensi
manajerial (keterampilan teknis dan
kepemimpinan,
 pengetahuan tentang budaya) yang tepat

pelatihan (pendidikan formal, pengetahuan

tentang pasar host dan budaya dan bahasa),
dan beradaptasi dengan situasi baru
 Pelatihan (training) adalah instruksi yang
ditujukan untuk meningkatkan keterampilan
khusus yang berhubungan dengan pekerjaan
dan kemampuan.
 Pengembangan (development)

adalahpendidikan umum yang berkaitan

dengan mempersiapkan manajer untuk tugas
baru dan/atau posisi tingkat yang lebih
tinggi.
Training assessment
 Penilaian (training assessment) ini melibatkan
menentukan perbedaan antara apa yang
manajer dan karyawan dapat lakukan dan apa
yang terasa perusahaan mereka harus
mampu melakukan
PENILAIAN KINERJA DAN KOMPENSASI
 Penilaian kinerja (performance appraisals) atas
Manajer pada perusahaan bisnis internasional
harus didasarkan secara jelas memahami
tujuan untuk operasi luar negeri.
Sebenarnya dalam menilai kinerja manajer,
perusahaan dapat mempertimbangkan
penjualan, margin keuntungan, pertumbuhan
pangsa pasar, atau tindakan lainnya atau
indikator yang dianggap penting.
Kompensasi
 Bisnis internasional merasa perlu untuk
memberikan manajer ini dengan diferensial
kompensasi (compensation) untuk menebus
perbedaan dramatis dalam uang penilaian,
standar hidup, norma-norma gaya hidup, dan
seterusnya.
HUBUNGAN TENAGA KERJA
 Sebagian besar Eropa, sementara
penghentian kerja sering digunakan oleh
serikat pekerja (labor unions) dalam upaya
untuk dukungan untuk tuntutan mereka.
Tawar-menawar kolektif adalah proses yang
digunakan untuk membuat perjanjian antara
manajemen dan Serikat Pekerja