BAB 5 KEL 4 Bindo 2

manajemen bakat global
5 dan staf
TUJUAN PEMBELAJARAN
Bab ini akan memungkinkan pembaca untuk:
■ Menggambarkan proses peramalan Tenaga Kerja Global

■ Menjelaskan kesulitan yang berhubungan dengan peramalan tenaga kerja
global dan perencanaan
■ Menggambarkan globalisasi manajemen bakat
■ Garis proses seleksi penerima hak internasional yang sukses
■ Menggambarkan karakteristik assignees internasional yang sukses
■ Menggambarkan sifat dan penyebab kegagalan ditunjuk internasional
■ Mengidentifikasi dan menjelaskan banyak tantangan yang IHR menghadapkan
dalam manajemen bakat global
ISTILAH KUNCI
■ expatriate
■ manajemen bakat global
■ Inpatriate
■ penerima hak Internasional
■ Angkatan kerja
■ tingkat partisipasi angkatan kerja
■ Lokalisasi
■ Induk perusahaan nasional (PCN), perusahaan host nasional (HCN), negara
ketiga nasional (TCN)
■ Memulangkan
■ tenaga kerja
■ perencanaan tenaga kerja
156 • Kebijakan dan praktek
Empat bab pertama menggambarkan konteks yang luas dan lingkungan di mana IHRM
beroperasi. Bab ini dimulai pemeriksaan tanggung jawab IHR dalam konteks itu.
Secara khusus, bab ini membahas IHR kepegawaian, menggambarkan bagaimana
sebuah MNE strategis mengelola akuisisi dan retensi bakat global dan taktis
memutuskan di mana pendekatan kepegawaian dan kebijakan IHR dan praktek yang
paling efektif.
Kualitas bakat perusahaan adalah pusat kemampuannya untuk belajar dan melakukan.
1
Hari ini adalah masalah global untuk setiap perusahaan. Jadi, bab pertama dari bagian
ini membahas sifat dan masalah yang terkait dengan perencanaan tenaga kerja dan staf
untuk perusahaan global. Tantangan kepegawaian perusahaan global kompleks dan
sulit. Selain tanggung jawab negara asal mempekerjakan normal, MNE staf termasuk
staf di semua operasi asing ditambah tanggung jawab yang sangat menantang
terhubung dengan relokasi karyawan dari satu negara ke negara lain. Dalam
lingkungan kekurangan bakat hari ini, kepegawaian MNEs telah benar-benar menjadi
masalah manajemen bakat global.
Sampai baru-baru, kebijakan dan praktek kepegawaian MNE dikembangkan dari

perspektif kantor pusat dan budaya negara orang tua, yang melibatkan terutama
kekhawatiran tentang karyawan dikirim pada tugas ekspatriat untuk anak perusahaan
asing dan staf karyawan lokal di rumah dan di anak perusahaan negara tuan rumah. Tapi
hari ini, kebijakan dan praktek kepegawaian telah menjadi jauh lebih kompleks, yang
melibatkan ponsel, tenaga kerja global, yang terletak di perusahaan-perusahaan yang
diakuisisi pada lokal asing, ditambah mereka yang terletak di anak perusahaan
tradisional, usaha patungan, dan kemitraan, dan melibatkan karyawan lokal, menyewa
dari negara di seluruh dunia, dan karyawan dari setiap operasi pada tugas untuk operasi
lainnya. Sebagian sebagai akibat dari globalisasi ini kepegawaian, salah satu tren terbaru
sudah termasuk pergeseran jumlah pekerja di MNEs dari negara-negara Barat untuk
pasar negara berkembang. MNEs bahkan pergi di luar batas-batas organisasi mereka
dalam pencarian mereka untuk bakat dengan menggunakan outsourcing, offshoring dan,
2
kadang-kadang, sumber bakat terbuka.
bab ini, oleh karena itu, dimulai dengan diskusi tentang proses perencanaan tenaga kerja
secara keseluruhan. Ini menggambarkan keragaman besar staf khas MNE
mempekerjakan, dan kemudian menjelaskan proses perekrutan, memilih, menyewa,
orientasi, dan mengelola staf itu. bab-bab berikutnya dalam bagian ini kemudian
menjelaskan tanggung jawab HR dalam pengelolaan Tenaga Kerja Global sebuah MNE,
termasuk pelatihan dan pengembangan manajemen, kompensasi dan tunjangan,
manajemen kinerja, dan kesehatan dan sistem informasi keselamatan dan SDM.
GLOBAL PERENCANAAN ANGKATAN KERJA DAN

PERAMALAN
Tujuan dari perencanaan tenaga kerja global untuk memperkirakan kebutuhan tenaga
kerja dari MNE dan untuk mengembangkan rencana untuk memenuhi kebutuhan
tersebut. Istilah “tenaga kerja” berlaku untuk karyawan suatu perusahaan. Istilah
“tenaga kerja” berlaku untuk kolam karyawan potensial, pasar tenaga kerja, dari mana
perusahaan menarik dan mempekerjakan tenaga kerja.
manajemen bakat global dan staf • 157
Ukuran-dan lokasi-angkatan kerja potensial dari mana perusahaan merekrut

karyawan bervariasi sesuai dengan banyak faktor, seperti tingkat partisipasi laki-laki
dan perempuan di berbagai lokasi, apakah hanya orang-orang lokal akan diharapkan
untuk melamar pekerjaan tertentu, apakah orang dengan pendidikan yang diperlukan
atau keterampilan yang tersedia secara lokal, dll
Seperti yang telah dinyatakan beberapa kali, salah satu karakteristik ekonomi global saat
ini yang menambah kompleksitas manajemen SDM adalah lingkup yang luas dari
perusahaan operasi-kemungkinan akan tersebar di seluruh dunia, di puluhan jika tidak
ratusan lokasi, menggunakan jumlah sama besar bahasa, berurusan dengan sejumlah
seperti budaya, dan tunduk pada berbagai undang-undang ketenagakerjaan. Tenaga kerja
kolam renang dari mana staf MNEs merekrut karena itu juga terletak di semua tempat,
berbicara semua bahasa-bahasa tersebut, mengungkapkan semua bahwa keragaman nilai
dan perilaku budaya, dan diatur oleh undang-undang ketenagakerjaan sangat beragam.
Akibatnya, perusahaan yang mengembangkan operasi internasional harus menemukan
staf di lokasi apapun (s) mereka beroperasi (atau pindah staf mereka butuhkan-jika
tidak tersedia secara lokal ke lokasi), belajar untuk merekrut dan masih ada beberapa
lokasi dan budaya, dan menyebarkan staf mana yang paling masuk akal untuk
perusahaan. Dalam situasi yang terbaik, HR profesional akan diminta untuk
memberikan informasi tentang kecukupan pasar tenaga kerja lokal sebelum keputusan
perusahaan mereka tentang di mana untuk menemukan operasi global mereka dan /
atau apakah akan berpartisipasi dalam akuisisi lintas batas, usaha patungan, atau
aliansi. Tapi, jika tidak sebelum keputusan tersebut, setidaknya setelah keputusan
tersebut dibuat, HR akan bertugas memastikan staf tepat waktu dari operasi
internasional baru atau yang sudah ada. Karena kekurangan pekerja terampil, akuisisi
dan penyebaran bakat adalah SDM global kunci penting. Dalam lingkungan global saat
ini, organisasi yang sukses di masa depan akan menjadi orang yang dapat menarik
bakat terbaik global dan membina, mengembangkan, dan mempertahankan itu dengan
3
memiliki lingkungan kerja yang menarik dan strategi manajemen suksesi canggih.
Ketersediaan data
Salah satu hambatan utama untuk perencanaan tenaga kerja MNE adalah kurangnya
data yang akurat tentang tenaga kerja di banyak negara, khususnya di negara ekonomi
berkembang dan muncul. Idealnya, data tentang karakteristik angkatan kerja seperti
tingkat partisipasi (persentase pria dan wanita usia kerja yang bekerja atau mencari
pekerjaan), tingkat dan kualitas pendidikan dan melek huruf, ketersediaan pelatihan
keterampilan, kemampuan bahasa, dan tingkat pengangguran, menurut negara dan
wilayah metropolitan dalam negara, akan tersedia untuk membantu IHR rencana untuk
angkatan kerja lokal perusahaan mereka. Bila tersedia, data ini biasanya dibuat oleh
badan pemerintah, atau kadang-kadang oleh badan-badan internasional, seperti
Organisasi Buruh Internasional (ILO) atau Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan
Pembangunan (OECD). Tetapi dalam banyak pasar negara berkembang instansi
pemerintah tersebut tidak selalu ada atau data yang mereka berikan tidak memadai,
akurat, dan / atau bermotif politik. Dalam kasus apapun, mereka sering tidak
menyediakan data yang memadai untuk IHRM departemen untuk dapat
menilai apakah orang-orang dengan keterampilan dan pendidikan yang diperlukan

tersedia atau dapat dikembangkan di setiap lokasi tertentu di nomor yang diperlukan
untuk staf operasi direncanakan atau diperoleh.
Hal ini biasanya berarti bahwa IHR profesional harus mengembangkan data tersebut
dari sumber-sumber independen. Kadang-kadang, data tersebut tersedia dari konsultan
internasional atau lokal. Dan, sering, informasi yang memadai dapat diakses dari sumber
seperti kamar dagang lokal, kedutaan besar, perusahaan yang membantu perusahaan
asing dalam sumber karyawan lokal, dll Selain itu, manajer IHR sering bisa
mendapatkan beberapa informasi yang mereka butuhkan dari perusahaan-perusahaan
lain yang memiliki pengalaman sebelumnya dalam lokal asing tertentu. Titik utama
adalah bahwa MNEs tidak harus membuat asumsi bahwa tenaga kerja lokal akan cukup
untuk memberikan bakat yang mereka butuhkan (meskipun ini adalah apa yang biasanya
dilakukan-meninggalkannya hingga HR untuk mencari dan menyewa tenaga kerja yang
diperlukan). kecukupan ini harus menjadi salah satu komponen dari proses pengambilan
keputusan eksekutif untuk di mana dan dengan siapa mereka melakukan bisnis. Dalam
kasus apapun, itu adalah IHR yang diharapkan dapat memberikan informasi tersebut.
karakteristik populasi: kekurangan dan surplus4

Mungkin masalah tenaga kerja yang paling penting bagi negara maju adalah penuaan
populasi mereka dan kekurangan tenaga kerja yang dihasilkan, dengan lebih banyak
orang pensiun dari memasuki angkatan kerja untuk menggantikan mereka. Sebaliknya,
masalah tenaga kerja menjadi perhatian di paling berkembang dan negara berkembang
adalah tenaga kerja mereka besar muda yang sering kekurangan skill set yang pekerjaan
di MNEs membutuhkan.
Sampai batas yang signifikan, karakteristik ini menentukan sifat dari kolam tenaga
kerja di berbagai negara, meskipun isu-isu lain juga berkontribusi. tingkat partisipasi
angkatan kerja laki-laki dan perempuan bervariasi begitu banyak dari negara ke negara
bahwa faktor ini saja memiliki dampak yang besar pada ukuran kolam tenaga kerja
setiap negara. Sebagai contoh, tingkat partisipasi angkatan kerja perempuan (untuk data
yang tersedia) berkisar dari yang rendah 24,3 persen (untuk Turki) sampai yang
tertinggi 73,4 persen (untuk Islandia). Dengan kata lain, kerja perempuan di berbagai
5
negara berkisar dari satu dalam empat sampai tiga empat. Negara-negara Skandinavia
semua memiliki tingkat partisipasi perempuan lebih dari 70 persen sementara Yunani,
Spanyol, Italia, Meksiko, dan Turki semua memiliki tingkat partisipasi perempuan di
bawah 50 persen, dengan penerimaan budaya perempuan dalam angkatan kerja juga
6
menjadi sangat berbeda di berbagai negara. Tentu saja, hari ini, teknologi
memungkinkan untuk menggunakan pekerja dari hampir semua lokasi tanpa mereka
harus pindah ke mana majikan (lihat IHRM dalam Aksi 5.1, “Pramuka di Google,”
untuk contoh merekrut sebuah perusahaan global karyawan sekitar Dunia). Dan di
mana orang ingin hidup juga dapat mempengaruhi MNEs dalam keputusan mereka ke
mana untuk menemukan pekerjaan mereka (lihat IHRM dalam Aksi 5.2, “Lokasi,
lokasi, lokasi”).
Dalam hal penuaan, negara-negara seperti Jepang, Jerman, dan Inggris memiliki 25-30
persen dari populasi mereka berusia di atas 60 sementara negara-negara seperti India,
Meksiko dan Afrika Selatan hanya 7-8 persen dari populasi mereka yang berusia lebih
dari enam puluh, dengan jauh lebih tinggi
stra
tegi
GLOBAL MEREKRUT BERAKSI s
yan
Pramuka bakat di Google g
Pada 1990-an, Microsoft, Cisco, dan Yahoo membedakan diri mereka sebagai ber
“panas” tempat untuk bekerja di industri TI global dengan mengembangkan strategi har
SDM yang komprehensif dan budaya kerja yang berbeda untuk menarik yang terbaik ga
dan bakat cemerlang dari seluruh dunia. Namun, di milenium baru, tiba-tiba Google unt
menjadi tempat TI keren baru untuk bekerja. uk
itu
Didirikan pada tahun 1998 oleh Larry Page dan Sergey Brin, Google tumbuh pesat
dengan 10.000 karyawan di seluruh dunia pada tahun 2006. Pada tahun 2004, pada
saat penawaran umum perdana Google (IPO), perseroan masih hanya memiliki
sekitar 2.700 karyawan, sehingga telah mengalami sangat cepat pertumbuhan. Pada
hari-hari awal, proses rekrutmen di Google terdiri dari, panjang, proses hampir
legendaris menyeluruh di mana:
● Calon awalnya diberikan hanya informasi samar tentang apa jenis proyek mereka
akan bekerja pada atau posisi yang akan diisi.
● Setiap pemohon diwawancarai oleh enam sampai sepuluh karyawan Google.
● Wawancara yang panjang dan tak terduga, mengambil hari untuk menyelesaikan.
● Pewawancara (anggota staf Google) harus menyerahkan penilaian tertulis rinci dari
calon yang mereka wawancarai.

● Ada penekanan yang luar biasa pada kemampuan akademis, asal sekolah elite, dan
nilai rata-rata tinggi (IPK).

● Calon sering diminta untuk menyerahkan “pekerjaan rumah” tugas sebelum
dipertimbangkan untuk pekerjaan.
Awalnya, hampir semua calon karyawan diwawancarai oleh co-pendiri sebelum

mereka secara resmi disewa, dan co-founder Sergey sering muncul di wawancara
dalam kode berpakaian agak tidak konvensional. Sebagai perusahaan tumbuh,
setidaknya satu co-founder Ulasan setiap tawaran pekerjaan direkomendasikan oleh
komite perekrutan internal pada setiap minggu. praktek-praktek ini awal tidak hanya
mengakibatkan proses perekrutan mengambil banyak usaha dari kedua perusahaan
dan pelamar tapi panjang waktu-ke-menyewa juga mengurangi tingkat penerimaan
dari calon karyawan yang, sementara itu, mengambil tawaran pekerjaan lain. Dalam
rangka untuk menangkap bakat terbaik yang tersedia di era pasca-IPO membutuhkan
perekrutan besar-besaran, Google terpaksa merampingkan prosedur perekrutan nya.
Laszlo Block berusia tiga puluh tiga tahun, Wakil Presiden People Operations,
bergabung dengan kelompok manajemen Google Maret 2006 sebagai kepala HR.
Menurut informasi perusahaan Google, ia “memimpin fungsi sumber daya manusia
Google global, yang mencakup semua bidang yang terkait dengan daya tarik,
pengembangan dan retensi Googler.” Laszlo sebelumnya bekerja untuk General
Electric dan McKinsey & Co dan membawa keahlian manajemen kompensasi
IHRM dalam Aksi
5.1
pekerjaan. Salah satu tugas pekerjaan pertama Laszlo adalah untuk menyempurnakan
proses perekrutan dan meningkatkan standar yang Google memilih dan
mempekerjakan orang-orang baru. Menurut Laszlo, permintaan besar Google untuk
bakat (pada kuartal pertama tahun 2006, Google mempekerjakan enam belas
karyawan baru setiap hari) memaksa perusahaan untuk mengubah cara dihubungkan
dengan calon karyawan. Dengan demikian, langkah-langkah berikut dimasukkan ke
dalam tempat:
● Mengurangi di-orang wawancara calon dari antara enam sampai sepuluh sampai lima.
● Membutuhkan anggota staf untuk menyerahkan penilaian mereka calon dalam waktu
satu minggu dari wawancara.
● Memperhitungkan profesional track record serta IPK.
● Fokus pada umpan balik yang ditargetkan sekitar empat atribut inti Googler sukses.
● Gunakan beberapa skor untuk menilai kompetensi kandidat (pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan).
Laszlo juga dipetakan tiga puluh empat puluh faktor prestasi kerja (dari 300 variabel)
berdasarkan survei karyawan Google saat ini. Hal ini memungkinkan dia untuk
mengidentifikasi kelompok variabel untuk fokus pada dalam proses seleksi. Langkah-
langkah ini dimaksudkan untuk secara signifikan mengurangi waktu untuk Google
untuk membuat tawaran pekerjaan tanpa mengorbankan fit antara pemohon,
pekerjaan, dan perusahaan.
Google telah mengambil pencarian untuk bakat baru global. Ia telah membuka pusat
R & D di Korea Selatan, Jepang, Inggris, Swiss, Norwegia, dan Israel. Perusahaan
menggunakan kreatif “Google kemacetan” untuk mengidentifikasi insinyur perangkat
lunak atas di seluruh dunia. Knowhow dan inovasi tetap yang paling penting dalam
pencarian mereka untuk bakat yang tepat. Dan tidak ada bedanya apa yang negara
yang bakat berasal dari. Seperti Google memperluas dari startup untuk pemain global,
harus melindungi merek sebagai perusahaan pilihan dalam industri TI sementara tetap
mempertahankan pra-IPO Google yang mungkin memiliki sedikit insentif keuangan
untuk tetap dengan perusahaan, karena opsi saham mereka telah membuat banyak dari
mereka cukup kaya.
Sumber Claus, L. (2007), global HR in Action sketsa, Willamette University,
www.willamette.edu/agsm/global_hr. sketsa ini juga didasarkan pada informasi yang
terkandung dalam Kevin J. Delaney (2006), Google menyesuaikan proses perekrutan karena
perlu tumbuh, Wall Street Journal, 23 Oktober.
7
persentase dari populasi mereka di bawah usia dua puluh lima. Dalam beberapa hal, ini
profil menentang memberikan keseimbangan dalam angkatan kerja global, dengan
surplus pekerja muda di negara berkembang yang menyediakan tenaga kerja untuk
tenaga kerja penuaan dan menyusut di negara-negara maju. Hal ini terjadi dalam banyak
cara, termasuk mengimpor pekerja dan mengekspor pekerjaan, melalui investasi
langsung asing, usaha patungan lintas batas dan kemitraan, outsourcing dan subkontrak,
dan offshoring. IHRM dalam Aksi 5.3 menggambarkan dua cara yang berbeda bahwa
perusahaan di dikembangkan
IHRM dalam Aksi 5.2

LOKASI, LOKASI, LOKASI
Hari ini, untuk sebagian besar perusahaan, masih penting untuk berada di dekat Anda
pelanggan. Tapi dalam perang bakat, mungkin sama pentingnya untuk berada di
tempat terbaik untuk menarik para pemain yang tinggi dan spesialis kebutuhan bisnis
Anda (lihat IHRM In Action 5.1. Selama beberapa tahun terakhir, lokasi tertentu telah
muncul sebagai tempat lebih suka tinggal dan bekerja. karyawan Tinggi bakat dapat
membangun diri di lokal yang memungkinkan mereka untuk menciptakan
keseimbangan kehidupan kerja yang memenuhi kebutuhan mereka saat ini dan masih
berada dekat dengan orang lain seperti diri mereka sendiri. Jadi, di mana tempat-
tempat seperti itu?
Ternyata, orang tidak melihat begitu banyak di negara-negara seperti yang mereka
lakukan di kota, dan sering itu adalah kota kecil yang menyediakan gaya hidup yang
mereka cari. Sebagai contoh, termasuk Groningen, sebuah kota kecil di utara Belanda,
dan Eindhoven, lokasi-di kota-tapi besar bisnis lain kecil Belanda. Tentu saja,, kota
tradisional yang populer terus memiliki daya tarik, tetapi ada juga daerah-in baru
setiap wilayah di dunia-yang menarik bakat yang MNEs hari ini membutuhkan.
Di Eropa, ini akan mencakup area yang ditandai di peta dengan kurva lembut diambil
dari Barcelona, di Perancis selatan, utara Italia, Swiss, dan Jerman selatan, daerah yang
sudah menawarkan tertinggi pendapatan per kapita di dunia. Kota-kota besar yang
menarik di Eropa masih termasuk Amsterdam, Brussels, London, Paris, Frankfurt,
Munich, Nice, Berlin, Milan, Dublin, dan Zurich. Di Asia, kota-kota akan mencakup
Sydney dan Brisbane, Auckland, Singapura, Kuala Lumpur, Bangalore dan Mumbai,
Tokyo, Seoul, dan Shanghai. Jika sebuah perusahaan global yang tidak dapat
menemukan bakat di mana pelanggan ingin mereka untuk mencari, maka mungkin
perlu mencari tahu di mana bakat itu dan pergi ke sana.
sumber Diadaptasi dari Friedman, TL (2005), The World is Flat, New York: Farrar, Straus dan
Giroux; Howard, CG (1992), Profil manajer ekspatriat-abad kedua puluh, HR Magazine, Juni:
93-100; Laabs, JJ (1991), The pencarian bakat global, Personil Journal, Agustus: 38-43;
Marsick, VJ dan Cederholm, L. (1988), Mengembangkan kepemimpinan dalam manajer
internasional: Sebuah tantangan yang mendesak! Columbia Journal of World Business, musim
dingin: 3-11.
negara memenuhi kebutuhan mereka untuk karyawan. Bagian pertama ini menampilkan
sebuah resor hotel besar di Amerika Serikat, yang merekrut karyawan dari luar basis
negaranya, seperti yang dilakukan Resort di seluruh dunia. Dan bagian kedua ini
menampilkan perusahaan di Belanda yang memenuhi kebutuhan mereka melalui
perekrutan warga negara Belanda pensiun.
Untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan bisnis di pasar negara
berkembang, peran IHRM dalam memastikan tenaga kerja lokal yang baik dapat
menjadi penting. Sebagai contoh, ketika perusahaan layanan berbasis kelautan
Edinburgh BUE Kelautan pindah ke ibukota Azerbaijan Baku untuk mengambil
APA NEGARA BEBERAPA

IHRM dalam Aksi 5.3
KEGIATAN MENCARI BAKAT

DIPERLUKAN
Sebuah hotel AS menemukan cara baru untuk mengisi pekerjaan
Pada saat pekerja yang langka dan Hotel Broadmoor di Colorado Springs di Amerika
Serikat menemukan layanan utama dan resor bintang lima peringkat berisiko, hotel
harus menemukan cara baru untuk mengisi pekerjaan. Meskipun mencoba segala cara
konvensional untuk mengisi pekerjaan, hotel ini masih memiliki setidaknya 300 posisi
itu tidak bisa mengisi.
Jawaban yang departemen HR datang dengan adalah untuk merekrut staf dari
seluruh dunia. Sekarang, hampir seperempat dari puncak-of-musim angkatan kerja
Broadmoor ini dari 1.700 pekerja adalah warga asing dengan visa sementara melalui
berbagai program pemerintah. Presiden Broadmoor Steve Bartolin berpikir setiap
negara di dunia ini diwakili (jelas berlebihan, tapi mungkin tidak banyak), tetapi
juga mengatakan: “Kami masih kekurangan-kita masih memiliki 100 bukaan, tapi
itu baik dibandingkan dengan 200 atau 300 posisi kita memiliki tiga atau empat
tahun lalu.”
Karena kekurangan tenaga kerja umum di daerah Colorado Springs, banyak

pengusaha lain, mulai dari raksasa berteknologi tinggi untuk restoran dan
perusahaan konstruksi, menggunakan pekerja asing untuk mengisi kebutuhan tenaga
kerja mereka. Tidak ada strategi tunggal memecahkan kekurangan pekerja untuk
pengusaha individu, tetapi contoh Broadmoor menunjukkan bahwa merekrut
karyawan asing dapat membantu pengusaha mengatasi.
Di Belanda, kekurangan tenaga kerja ditangani oleh

mempekerjakan pensiunan
Frans Tuintjes, seorang pensiunan mantan pilot maskapai penerbangan komersial, yang
telah terbang di seluruh dunia, kini menjual pakaian pria dan penuh kasih itu. Merekrut
orang tua-pria dan wanita yang baik bosan di masa pensiun atau perlu untuk
melengkapi mereka pensiun-adalah strategi Belanda baru untuk memerangi kekurangan
tenaga kerja mereka. Dalam program disebut sebagai Enam puluh lima Ditambah
Belanda menciptakan agen tenaga kerja yang dirancang khusus untuk merekrut dari
orang tua.
perusahaan-perusahaan Belanda menemukan bahwa karyawan mereka lebih tua biasa

termotivasi, berpengalaman, dan setia. Beberapa waktu yang lalu, sistem kesejahteraan
Belanda adalah subsidi pensiun dan mendorong orang untuk pensiun dini. Banyak
orang mengambil keuntungan. Tapi sekarang, dengan kekurangan tenaga kerja karena
tingkat kelahiran yang rendah selama empat puluh lima tahun terakhir dan
pertumbuhan ekonomi yang cepat, perusahaan menemukan pasar tenaga kerja yang
ketat menghambat pertumbuhan lebih lanjut karena mereka tidak bisa lagi mengisi
lo endorong perdebatan nasional (di Belanda serta tempat lain) pada beberapa isu-
wo isu sensitif: Berapa banyak imigran harus membiarkan ke negara? Dapatkah
ng orang kekuatan pemerintah untuk melatih? Jika pemerintah menaikkan usia
an pensiun dan jika demikian seberapa banyak?
pe
ker
jaa
n.
M
e
n
a
r
i
k
n
y
a
,
k
e
k
u
r
a
n
g
a
n
t
e
n
a
g
a
k
e
r
j
a
m
Bagaimanapun, Belanda pensiunan yang telah pergi kembali bekerja menemukan itu
pengalaman yang berharga. Frans Tuintjes, pilot pensiun, mengatakan, misalnya: “Saya
sudah menjual pesawat terbang, jadi kupikir aku bisa menjual setelan jas” Dia
mengatakan nya pekerjaan paruh waktu di Marks
& Spencer adalah banyak menyenangkan karena dia bisa bertemu banyak orang dan dia bisa
menggunakan banyak keterampilan, seperti berlatih beberapa bahasa nya.
sumber Broadmoar Hotel: Diadaptasi dari Springs cos. menggunakan pekerja asing (2000),
Kamera Harian (Boulder, CO), 6 September: 3B. Belanda: Diadaptasi dari tengah kekurangan
pekerja, menemukan reward Belanda dalam mempekerjakan pensiunan, San Diego Union-
Tribune, 23 April 2000: A-29.
keuntungan dari sumber daya alamnya, menghadapi sejumlah besar tantangan HR,
mulai dari nepotisme dan pencurian dengan keterampilan rendah dan kelebihan
pegawai dan riwayat hidup penipu. Apa yang ditemukan adalah bahwa ketika
perusahaan ingin pijakan di negara berkembang, mereka perlu untuk melakukan riset
biaya tenaga kerja, perbedaan budaya, manfaat, yurisdiksi hukum, dan bagaimana
untuk menyewa orang lokal, serta peran pemerintah bermain di kontrak dan penegakan
8
hukum. Ini jatuh pada IHRM untuk mencegah masalah tenaga kerja dan untuk
memberikan informasi kepada eksekutif senior pada biaya berurusan dengan (atau
tidak) jenis-isu kritis tersebut.
Peningkatan keragaman tenaga kerja dan angkatan kerja
Salah satu hasil dari peningkatan globalisasi, teknologi modern, dan komunikasi
global di pasar kerja global adalah bahwa orang-orang dengan pendidikan dan
keterampilan yang dibutuhkan dalam ekonomi global saat ini semakin banyak
tersedia di mana-mana, membuat karyawan potensial tersedia dari semua asal-usul
9
ras dan etnis dan kebangsaan. Ini memiliki efek dramatis meningkatkan tingkat
keragaman karyawan dengan mana perusahaan global harus mengatasi. Selain itu,
karyawan di perusahaan global yang datang dari banyak kelompok yang di masa
lalu dan di banyak negara tidak berpartisipasi banyak dalam pasar tenaga kerja,
termasuk muda dan / atau tua, laki-laki dan / atau perempuan, orang cacat, menikah
atau lajang, orang dari berbagai afiliasi keagamaan, dll
mobilitas tenaga kerja
Emigrasi dan imigrasi

dunia sedang mengalami migrasi (emigrasi dan imigrasi) pada skala belum pernah
terjadi sebelumnya. Beberapa dari itu bersifat sukarela dan sebagian terpaksa.
Beberapa dari itu adalah legal dan beberapa dianggap ilegal. Beberapa
direncanakan dan tujuan dan beberapa itu adalah tidak direncanakan dan tanpa
tujuan langsung. Namun, dalam semua kasus, itu adalah menciptakan mobilitas
pekerja dalam jumlah besar sehingga emigrasi formal dan informal telah untuk
dipertimbangkan sebagai MNEs memeriksa pilihan mereka untuk mengembangkan
angkatan kerja global mereka.
Jutaan orang bekerja di luar negara asal mereka, baik sebagai ekspatriat tradisional
(pada tugas oleh majikan mereka) atau disewa untuk beremigrasi untuk mengisi
pekerjaan kosong di negara-negara lain. Beberapa negara seperti Filipina sengaja
mengelola persentase angkatan kerja mereka untuk bekerja di negara lain setiap tahun.
Lainnya, seperti Meksiko, kehilangan banyak pekerja dengan migrasi tidak resmi ke
tetangga mereka. Dan beberapa, seperti Estonia, Rumania, dan Polandia, kehilangan
banyak pekerja (sah) ke negara-negara lain di wilayah mereka, seperti dalam kasus ini
ke negara-negara lain di Uni Eropa. Selain itu, jutaan dipaksa dari rumah mereka karena
kerusuhan sipil atau bencana alam dan pengungsi permanen menjadi. Dan beberapa
perjanjian perdagangan seperti salah satu yang menciptakan landasan bagi Uni Eropa
(1957 Perjanjian Roma) mencakup ketentuan-ketentuan untuk memfasilitasi pergerakan
pekerja antar negara. Hal ini memungkinkan orang untuk mencari yang terbaik peluang
kerja mungkin, memfasilitasi perusahaan-perusahaan Uni Eropa dalam menciptakan
angkatan kerja berkualitas tinggi dengan menggambar pada bakat dari seluruh
keanggotaan Uni Eropa, dan akhirnya tingkat upah dan tunjangan “lapangan bermain” di
seluruh negara anggota, sehingga perusahaan tidak mendapatkan keuntungan atau
kerugian karena praktek-praktek pemerintahan. perjanjian lainnya seperti NAFTA,
Mercosur, dan ASEAN belum termasuk ketentuan mobilitas tenaga kerja seperti itu, tapi
jika Uni Eropa sedang mengembangkan model untuk perjanjian perdagangan regional
seperti itu, mungkin hanya masalah waktu sebelum daerah lain mulai mencari cara
untuk memfasilitasi mobilitas tenaga kerja, juga. Hal ini memungkinkan orang untuk
mencari yang terbaik peluang kerja mungkin, memfasilitasi perusahaan-perusahaan Uni
Eropa dalam menciptakan angkatan kerja berkualitas tinggi dengan menggambar pada
bakat dari seluruh keanggotaan Uni Eropa, dan akhirnya tingkat upah dan tunjangan
“lapangan bermain” di seluruh negara anggota, sehingga perusahaan tidak mendapatkan
keuntungan atau kerugian karena praktek-praktek pemerintahan. perjanjian lainnya
seperti NAFTA, Mercosur, dan ASEAN belum termasuk ketentuan mobilitas tenaga
kerja seperti itu, tapi jika Uni Eropa sedang mengembangkan model untuk perjanjian
perdagangan regional seperti itu, mungkin hanya masalah waktu sebelum daerah lain
mulai mencari cara untuk memfasilitasi mobilitas tenaga kerja, juga. Hal ini
memungkinkan orang untuk mencari yang terbaik peluang kerja mungkin, memfasilitasi
perusahaan-perusahaan Uni Eropa dalam menciptakan angkatan kerja berkualitas tinggi
dengan menggambar pada bakat dari seluruh keanggotaan Uni Eropa, dan akhirnya
tingkat upah dan tunjangan “lapangan bermain” di seluruh negara anggota, sehingga
perusahaan tidak mendapatkan keuntungan atau kerugian karena praktek-praktek
pemerintahan. perjanjian lainnya seperti NAFTA, Mercosur, dan ASEAN belum
termasuk ketentuan mobilitas tenaga kerja seperti itu, tapi jika Uni Eropa sedang
mengembangkan model untuk perjanjian perdagangan regional seperti itu, mungkin
hanya masalah waktu sebelum daerah lain mulai mencari cara untuk memfasilitasi
mobilitas tenaga kerja, juga. sehingga perusahaan tidak mendapatkan keuntungan atau
kerugian karena praktek-praktek pemerintahan. perjanjian lainnya seperti NAFTA,
Mercosur, dan ASEAN belum termasuk ketentuan mobilitas tenaga kerja seperti itu, tapi
jika Uni Eropa sedang mengembangkan model untuk perjanjian perdagangan regional
seperti itu, mungkin hanya masalah waktu sebelum daerah lain mulai mencari cara
untuk memfasilitasi mobilitas tenaga kerja, juga. sehingga perusahaan tidak
mendapatkan keuntungan atau kerugian karena praktek-praktek pemerintahan.
perjanjian lainnya seperti NAFTA, Mercosur, dan ASEAN belum termasuk ketentuan
mobilitas tenaga kerja seperti itu, tapi jika Uni Eropa sedang mengembangkan model
untuk perjanjian perdagangan regional seperti itu, mungkin hanya masalah waktu
sebelum daerah lain mulai mencari cara untuk memfasilitasi mobilitas tenaga kerja,
juga.
brain drain dan pekerjaan mengekspor

Salah satu masalah utama yang dibuat oleh angkatan kerja world'sincreasingly ponsel
yang banyak negara, terutama negara berkembang dan negara-negara berkembang,
lihat sebagai brain drain, sebagai warga negara yang terdidik dan terampil mereka
meninggalkan pekerjaan dengan gaji yang lebih baik di negara-negara maju. Dari
sudut pandang negara-negara berkembang, sering salah untuk perusahaan-perusahaan
dari negara-negara kaya untuk merekrut dan merelokasi warga negara mereka setelah
sumber utama yang mereka telah dikeluarkan pada pendidikan dan pelatihan warga
negara mereka. Mereka merasa perlu sumber daya manusia untuk pengembangan
ekonomi mereka sendiri.
Sebuah alternatif untuk menguras otak ini, dan salah satu yang semakin dikejar oleh
banyak perusahaan global dan didorong oleh pemerintah negara berkembang, adalah
untuk ekspor pekerjaan dan pekerjaan dari negara maju ke negara berkembang, melalui
anak perusahaan, usaha patungan, outsourcing, dan offshoring. Kedua belah pihak bisa
mendapatkan keuntungan dari pengaturan ini: perusahaan mendapat bakat terbaik dari
negara-negara asing dalam periode dan lokasi kekurangan tenaga kerja di negara asal
mereka dan dengan biaya yang lebih rendah dan negara berkembang mendapat
berpegang pada bakat atas dan mendapat pekerjaan dan pendapatan dari MNEs.
Singkatnya, khas MNE hari ini, yang beroperasi di beberapa negara (dari puluhan
hingga lebih dari 100 negara), memiliki tenaga kerja yang mencakup seluruh dunia.
Tugas manajer IHR di perusahaan-perusahaan ini adalah untuk memfasilitasi
mempekerjakan kompeten, tinggi bakat performing yang memungkinkan berkelanjutan,
keunggulan kompetitif di seluruh pasar global. Perencanaan dan mempekerjakan seperti
tenaga kerja adalah kegiatan yang kompleks. Ini melibatkan menentukan apa pendidikan
dan keterampilan yang dibutuhkan dan mencari tahu di mana untuk menemukan bahwa
bakat dan bagaimana merekrut dan mempekerjakan itu. Hal ini cukup sulit untuk
karyawan lokal untuk operasi lokal. Hal ini jauh lebih sulit untuk operasi global. Bagian
pertama dari bab ini telah dijelaskan beberapa kompleksitas dalam proses tersebut.
Pasar tenaga kerja berbeda di setiap negara-dan sering oleh daerah dalam negara.
Tantangan untuk mengumpulkan atau membuat informasi yang diperlukan untuk
perencanaan tenaga kerja dan peramalan seringkali sulit untuk diatasi. Namun kesehatan
MNE hari ini adalah fungsi dari kemampuan IHRM untuk mencocokkan perkiraan
tenaga kerja perusahaan mereka dengan pasokan bakat global. Memang: “Dalam
ekonomi global yang cepat berubah, perencanaan kelas dunia tenaga kerja adalah kunci
10
keberhasilan.” Dengan perkiraan tenaga kerja global dan rencana di tempat, langkah
berikutnya MNEs' adalah untuk memenuhi rencana tersebut melalui perekrutan dan
kepegawaian, subjek dari sisa bab ini.
Kepegawaian MULTINASIONAL ENTERPRISE:

PENDAHULUAN AN
Staffing untuk MNE melibatkan menyewa di tingkat lokal (di kedua negara induk dan di
semua lokasi asing di mana ia melakukan bisnis atau memiliki operasi apapun) serta
manajemen tenaga kerja mobile, yaitu, karyawan yang dipekerjakan dalam satu lokal
dan pindah untuk berbagai kali dan tujuan untuk lokal lain. Dalam kepegawaian MNE,
perusahaan memiliki pilihan dengan menggunakan salah etnosentris, polisentris,
11
geosentris, atau opsi staf regiocentric. Bila menggunakan pendekatan kepegawaian
etnosentris, MNEs cenderung untuk menyewa dari negara kantor pusat dan mengirim
karyawan pada tugas internasional untuk anak perusahaan. Dalam kasus kepegawaian
polisentris, MNEs lebih suka menggunakan penduduk setempat dari anak perusahaan
negara. Bila menggunakan pendekatan geosentris, MNEs mencari bakat dari mana saja
di dunia, sementara pendekatan regiocentric nikmat menggunakan orang-orang dari
wilayah itu. Dengan demikian praktek kepegawaian IHR ditantang oleh masalah yang
terkait dengan perekrutan, perekrutan, pelatihan, kompensasi, mengelola kinerja dan
kesejahteraan, dan penahan dan menggunakan tenaga kerja global, bersumber dari
berbagai lokasi dan dikelola di bawah kendala beberapa budaya nasional dan sistem
hukum.
assignees internasional dan warga lokal
Sampai baru-baru, staf dari MNEs itu menyederhanakan digambarkan sebagai hanya
melibatkan tiga jenis karyawan internasional: warga negara induk (PCN), negara tuan
12
rumah warga (HCNs), dan warga negara ketiga (TCNs). Sebagian besar literatur IHR
telah bersangkutan itu sendiri dengan PCN, yang biasanya didefinisikan sebagai warga
negara markas MNE dan dipekerjakan oleh perusahaan di negara kantor pusatnya.
Ketika PCN ditransfer (yang dipasang / ditugaskan / direlokasi) ke negara lain, untuk
bekerja di anak perusahaan asing atau jenis lain dari operasi (seperti usaha patungan
atau aliansi) dari MNE selama lebih dari satu tahun, mereka umumnya disebut sebagai
ekspatriat atau assignees internasional (IAS). Ketika mereka kembali ke rumah, mereka
disebut sebagai repatriat. Mengelola ekspatriat tradisional secara historis
menjadi primary jawab memakan waktu dari manajer IHR dan staf (dan fokus
penelitian utama akademisi).
Sebagian besar literatur di IHRM yang berhubungan dengan ekspatriat atau assignees
-individu internasional yang sedang atau telah di internasional tugas-telah diasumsikan
bahwa semua karyawan yang berada pada tugas asing ekspatriat tradisional. Penelitian
telah selalu disebut “pengalaman tugas internasional” atau “asing” untuk hanya merujuk
kepada siapa saja yang telah di tugas internasional selama lebih dari satu tahun. Namun,
seperti dengan segala sesuatu yang lain di IHRM, tugas internasional juga menjadi lebih
kompleks. Jadi, beberapa paragraf berikutnya memberikan pengenalan kepada berbagai
jenis assignees internasional (IAS) sebelum bab ini menjelaskan secara lebih rinci
berbagai isu seputar perekrutan dan kepegawaian untuk tugas internasional.
Tujuan (s) dari tugas

Ada sejumlah pendekatan untuk menggambarkan tujuan untuk mengirimkan orang pada
13
tugas internasional. Secara umum, tujuan ini dapat dikombinasikan ke dalam dua
kategori besar: demand-driven dan pembelajaran-driven. Tujuan demand-driven
termasuk menggunakan assignees internasional sebagai manajer umum atau direktur,
untuk anak startups dan menggelar produk baru, untuk transfer teknologi, untuk
memecahkan masalah, untuk melakukan tugas-tugas fungsional seperti akuntansi,
penjualan, dan manufaktur, dan untuk kontrol organisasi . Tujuan pembelajaran berbasis
termasuk pengembangan manajemen (baik keterampilan bisnis internasional dan
keterampilan manajemen umum untuk kedua PCN dan HCNs), transfer pengetahuan,
dan sosialisasi penduduk setempat ke dalam budaya dan nilai-nilai perusahaan. Kecuali
untuk kebutuhan manajer umum, semakin semua tujuan ini dikejar dengan tugas jangka
14
pendek (kurang dari satu tahun, pasti kurang dari tiga tahun),
Jenis assignees
Paragraf di atas menggambarkan ekspatriat tradisional dan repatriat, direlokasi terutama
dari negara asal. Sebaliknya, ketika HCNs akan dipindahkan ke markas perusahaan
induk, mereka umumnya disebut sebagai inpatriates (meskipun mereka mungkin dilihat
oleh mereka dan keluarga negara asalnya, kolega, dan teman-teman sebagai ekspatriat
dari negara asal mereka). Dan ketika MNE mempekerjakan warga negara selain negara
orang tua atau negara dari anak perusahaan untuk bekerja di salah satu anak perusahaan
asing, orang ini telah biasanya disebut sebagai TCN. Berbeda dengan literatur tentang
PCN dan ekspatriat, telah ada hanya literatur terbatas diterbitkan pada warga lokal
(HCNs) atau TCNs.
Seperti lebih banyak perusahaan globalisasi dan mengembangkan operasi yang lebih
dalam jumlah yang semakin meningkat dari lokasi, mereka telah mulai membuat opsi
tambahan untuk kepegawaian tugas kerja asing. Salah satu konsekuensi dari ini telah
upaya untuk menemukan istilah yang lebih baik untuk menggambarkan berbagai jenis
karyawan internasional, sebagai pengganti “ekspatriat.”
Dengan demikian istilah seperti “penerima hak internasional,” “transpatriate,” bahkan

“transnasional” telah digunakan oleh berbagai perusahaan dalam upaya untuk
menemukan istilah yang mungkin menjelaskan siapa pun pada tugas asing. Tidak ada
telah ditemukan, seperti yang akan ditampilkan di bagian berikutnya, yang mencakup
semua jenis karyawan asing. Namun, masih, istilah yang paling sering digunakan, hari
ini, “penerima hak internasional,” umumnya digunakan sebagai istilah “menangkap-
semua” tapi kebanyakan mengacu pada PCN tradisional pada tugas ekspatriat khas
serta ke inpatriate dan HCNs lain dan TCNs yang pindah dari anak perusahaan untuk
anak perusahaan.
keragaman hari ini karyawan internasional
Meskipun penggunaan ekspatriat telah tampaknya menjadi pilihan yang logis untuk
kepegawaian operasi internasional, setidaknya untuk startups, transfer teknologi, dan
posisi manajerial utama, seperti direktur umum dan manajer penjualan, beberapa
masalah dengan penggunaan ekspatriat telah menyebabkan MNEs untuk mencari
pilihan lain untuk mencapai tujuan mereka dalam operasi asing mereka. Beberapa
masalah ini termasuk membuat kesalahan dalam pilihan karyawan untuk tugas
internasional, tingginya biaya tugas ini, kesulitan dalam memberikan pelatihan yang
memadai dan dukungan bagi karyawan dan keluarga mereka pada tugas internasional
dan masalah yang dihasilkan dengan penyesuaian mereka untuk situasi asing, terlalu
sering kegagalan tugas internasional, keinginan negara-negara lokal untuk
15
mempekerjakan karyawan lokal dan manajer,
Salah satu hasil dari ini adalah bahwa banyak MNEs menemukan bahwa itu tidak lagi
masuk akal untuk memberikan semua perhatian dan prioritas untuk ekspatriat.
“Pengaturan ini adalah memadai dalam organisasi internasional kemarin karena
kepemimpinan, otoritas pengambilan keputusan, dan kekuatan organisasi mengalir dari
situs induk ke anak perusahaan asing. Hari ini, bagaimanapun, teknologi baru, pasar
baru, inovasi, dan bakat baru tidak lagi semata-mata berasal dari kantor pusat tetapi
16
ditemukan lintas-nasional, membuat model ekspatriat usang.” Memang, manajer
internasional dapat dan datang dari mana-mana, bukan hanya markas besar MNE besar
17
tradisional.
Berikut ini adalah ringkasan dari berbagai jenis karyawan internasional yang MNEs
18
menarik untuk staf operasi mereka di pasar global. Ada banyak pilihan yang
tersedia untuk MNEs dan mungkin ada lebih banyak lagi contoh-contoh yang penulis
belum menemukan.
● karyawan lokal atau warga negara: karyawan yang dipekerjakan secara lokal (sebuah
HCN dipekerjakan di bawah pendekatan staf polisentris).
● internasionalis dalam negeri: karyawan yang tidak pernah meninggalkan rumah
tetapi melakukan bisnis internasional dengan pelanggan, pemasok, dan rekan-rekan di negara-
negara lain (melalui telepon, email, fax, atau bahkan snail mail).
● komuter Internasional: karyawan yang tinggal di satu negara (negara asal) tapi yang
bekerja di lain (host) negara dan secara teratur bolak-balik melintasi perbatasan untuk
melakukan aspek pekerjaan mereka. Mereka mungkin tinggal di rumah di satu negara
belum pulang-pergi setiap hari atau mingguan ke negara lain untuk bekerja.
● perjalanan bisnis sering: karyawan yang, secara sering, mengambil perjalanan
internasional yang berlangsung beberapa hari, minggu atau bulan pada suatu waktu. Ini
perjalanan internasional biasanya termasuk perjalanan ke berbagai negara atau benua untuk
mengunjungi situs MNE atau pelanggan.
● assignees internasional jangka pendek: karyawan pada tugas yang berlangsung
kurang dari satu tahun tetapi lebih dari beberapa minggu (semakin sering digunakan untuk
menggantikan tugas internasional jangka panjang dan biasanya tidak termasuk relokasi
keluarga karyawan).
● assignees internasional: Ini adalah tugas internasional yang berlangsung lebih dari
satu tahun dan termasuk relokasi penuh. Ini adalah ekspatriat tradisional dan fokus penelitian
yang paling dan survei karyawan internasional. Ini tugas internasional mungkin tugas jangka
menengah (12-24 bulan) atau tugas jangka panjang (24-36 bulan).
● karyawan lokal: Sering disebut sebagai lokalisasi, ini biasanya mengacu pada situasi
di mana seorang karyawan dikirim untuk bekerja di luar negeri tapi dipekerjakan sebagai
karyawan lokal (dengan beberapa tunjangan untuk mendapatkan di sana). Ini mungkin karena
mereka benar-benar ingin bekerja di negara itu, sering karena mereka menikah pasangan lokal
atau untuk beberapa alasan lain ingin menghabiskan sisa karir mereka di lokasi itu. Hal ini
juga dapat melibatkan penerima hak internasional yang diubah status lokal permanen setelah
masa tugas berakhir.
● kader permanen atau globalis: Ini adalah karyawan yang menghabiskan dasarnya
seluruh karir mereka dalam tugas-tugas internasional, bergerak dari satu lokal yang lain.
● assignees Stealth: Ini adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan assignees
internasional yang direlokasi oleh manajer mereka tanpa pernah memberitahukan HR (yaitu,
mereka “terbang di bawah radar”), sehingga mereka tidak muncul dalam catatan, manfaat, dan
sistem pendukung yang digunakan untuk mengelola karyawan tersebut. Banyak penerima
tugas jangka pendek termasuk dalam kategori ini.
● imigran: (A) TCNs tradisional, karyawan yang dipekerjakan untuk bekerja di anak
perusahaan asing, namun rumah yang kewarganegaraan adalah negara lain, sehingga mereka
menjadi imigran ke negara anak perusahaan; (B) orang yang disewa oleh perusahaan induk
(baik dalam negeri atau sebagai imigran baru dan dibawa ke negara itu) untuk bekerja di
negara induk.
● Magang (Imigran sementara): ini adalah pekerja dibawa ke negara asal perusahaan
untuk bekerja untuk jangka pendek (enam bulan sampai dua tahun) periode sebagai magang
atau pelatihan, digunakan terutama untuk mengisi untuk kekurangan tenaga kerja.
● yang kembali: Ini adalah emigran yang dipekerjakan (atau dipilih, jika sudah
dipekerjakan oleh perusahaan) untuk kembali ke negara asal mereka untuk bekerja untuk
perusahaan di sana.
● Bumerangs: Ini adalah individu yang telah beremigrasi dan dipekerjakan oleh
perusahaan-perusahaan di negara asal asli mereka untuk kembali ke rumah atau orang asing
dengan pengalaman di negeri ini, yang telah kembali ke rumah dan sekarang disewa untuk
kembali ke negara asing.
● ekspatriat generasi kedua: Ini adalah warga naturalisasi (imigran yang telah menjadi
warga negara) dan dikirim pada tugas luar negeri ke negara-negara selain
negara kelahiran mereka. Asumsinya adalah bahwa, karena mereka telah hidup
melalui “ekspatriat” pengalaman sekali, mereka harus lebih mampu (daripada
mereka yang tidak pengalaman ini) untuk menangani itu kedua kalinya.
● ekspatriat just-in-time: Ini adalah ad hoc atau kontrak ekspatriat yang dipekerjakan
dari luar perusahaan seperti yang diperlukan dan hanya untuk satu tugas.
● Hadiah atau hukuman assignees: Ini adalah karyawan yang terlambat dalam karir
mereka dan yang baik diberi tugas asing diinginkan untuk menikmati dan pad pensiun mereka
ketika mereka pensiun dalam beberapa tahun (gaji lebih tinggi pada tugas asing) atau dikirim
ke lokasi sulit atau tugas yang tidak diinginkan sebagai cara untuk mengesampingkan mereka
untuk menyelesaikan keluar karir mereka, daripada harus disiplin atau mengakhiri mereka
karena kinerja marjinal.
● karyawan outsourcing: Ini adalah situasi yang terjadi ketika MNE memutuskan untuk
membayar orang lain (di negara lain) untuk layanan dari karyawan “” atau kelompok
karyawan. Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan kerja global (GECs) telah berevolusi,
yang menyediakan beberapa karyawan atau seluruh staf untuk lokasi di luar negeri. Beberapa
perusahaan menggunakan GEC mereka sendiri untuk rumah semua karyawan mobile global
mereka, menyederhanakan gaji dan tunjangan, karena setiap orang dalam GEC mendapat gaji
yang sama dan manfaat, tidak peduli di mana mereka bekerja dalam perusahaan, mungkin
dengan biaya-of-hidup penyesuaian.
● IES Virtual: Ini adalah situasi di mana semua atau sebagian besar pekerjaan dilakukan
di seluruh
perbatasan melalui media elektronik: telekonferensi, email, telepon, konferensi
video, faks, dll
● Self-diprakarsai pekerja asing: Istilah ini mengacu pada individu yang bepergian ke
luar negeri (biasanya sebagai wisatawan atau siswa), tetapi yang mencari pekerjaan saat
mereka melakukan perjalanan dan dipekerjakan di lokasi asing, sering dengan perusahaan-
perusahaan dari negara asal mereka.
● pensiunan: Hal ini mengacu pada mempekerjakan pensiunan sebuah perusahaan
untuk jangka pendek tugas asing.
pilihan kepegawaian Global: Dampaknya

terhadap perusahaan multinasional
Ada dua isu yang tampaknya telah menyebabkan penggunaan ini begitu banyak jenis
karyawan untuk tugas asing. Satu hubungannya dengan peningkatan kebutuhan yang
perusahaan pengalaman sebagai mereka meningkatkan tingkat perdagangan
internasional. Dan yang kedua berkaitan dengan masalah yang mereka alami saat
mereka mengatasi ini meningkat kebutuhan.
Sebagai perusahaan baru menjadi terlibat dalam perdagangan dan berpengalaman
perusahaan global yang bertunangan di negara-negara baru dan asing, baik mencari
bantuan dari karyawan yang sebelumnya tidak mungkin telah dianggap erat untuk tugas
internasional. Selain itu, teknologi telah memungkinkan (bahkan perlu) untuk melakukan
bisnis global dengan cara baru. Sehingga perusahaan lebih cenderung menggunakan
internasionalis domestik, tugas virtual dan tim lintas-perbatasan, yang kembali dan
ekspatriat generasi kedua, dan outsourcing, offshored, dan just-in-time karyawan
internasional.
Ketika masalah dengan tingginya biaya ekspatriat tradisional, retensi repatriat, dan
meningkatkan resistensi dari karyawan dan keluarga mereka untuk tugas luar negeri
terus pergi terselesaikan, perusahaan lebih mengandalkan pada tugas jangka pendek,
perjalanan bisnis diperpanjang, komuter, karyawan lokal, yang kembali, dan pensiunan.
Sebagai perusahaan mengenali kebutuhan mereka untuk internasionalisasi pasukan
pekerjaan mereka dan jajaran manajemen, mereka secara bertahap lebih menekankan
pada tugas perkembangan, seperti penugasan internasional jangka pendek dan
transferees internasional. Dan masalah dengan transfer belajar antara unit-unit bisnis
global (markas, anak perusahaan, unit bisnis, usaha patungan, kemitraan) MNEs
menyebabkan lebih memperhatikan pengelolaan semua staf global mereka.
Hal ini meningkatkan berbagai karyawan menyajikan segala macam tantangan baru bagi
perencanaan, seleksi, persiapan, penyebaran, dan manajemen tenaga kerja global. Tidak
sedikit dari ini adalah meningkatnya kebutuhan untuk semua manajer-dan untuk manajer
IHR khususnya-untuk meningkatkan kesadaran lintas budaya, pengetahuan, dan
keterampilan, kemampuan bahasa asing mereka, dan kompetensi manajemen mereka
secara keseluruhan dalam pengaturan internasional baru ini. Dan itu adalah IHRM yang
harus bertugas memberikan keahlian dan dukungan ke seluruh perusahaan untuk
memastikan bahwa semua varietas manajer global dan karyawan mengembangkan
kompetensi internasional diperlukan.
KEPEGAWAIAN DENGAN assignees INTERNATIONAL
praktek kerja khas untuk posisi manajerial dan sering pemasaran dan teknis di anak
perusahaan asing sering menempatkan penekanan pada penggunaan ekspatriat atau
19
assignees internasional jangka panjang menengah dan. Sebagaimana dibahas di atas,
ada banyak alasan yang MNEs mentransfer tenaga dari satu negara ke negara lain.
Tapi alasan utama masih tampak untuk keahlian teknis atau fungsional mereka, untuk
20
kontrol, untuk memulai operasi baru, dan untuk tujuan pembangunan manajerial.
Seperti kutipan berikut menunjukkan, bagaimanapun, setidaknya besar MNEs
semakin menyadari pentingnya pengalaman internasional untuk posisi manajerial
tingkat yang lebih tinggi, membuat ini fokus semakin menonjol dari tugas
internasional (meskipun, seperti akan ditunjukkan kemudian dalam bab ini, retorika
mungkin lebih kuat daripada kenyataan).
Apa yang tampaknya jelas benar adalah bahwa di banyak perusahaan besar. . .
menempatkan dalam waktu di luar negeri semakin menjadi diperlukan, dan
kritis, langkah dalam kemajuan seorang eksekutif naik tangga. Untuk
menjalankan sebuah perusahaan global, penalaran berjalan, Anda perlu
kemampuan untuk psikologi keluar orang asing sebagai konsumen, serta rasa
bagaimana untuk menyelesaikan sesuatu lepas pantai. Apa pelatihan yang lebih
baik untuk ini dari tur tugas di luar negeri?
, Pertimbangan yang lebih halus lain mungkin juga di tempat kerja. Sejumlah
perusahaan melaporkan menemukan bahwa kualitas pribadi yang memungkinkan
seorang eksekutif untuk bernegosiasi jalan melalui pekerjaan di sana-kemampuan
untuk berpikir dirinya ke dalam sepatu orang lain, kapasitas untuk membuat
keputusan bahkan dalam menghadapi menyeluruh ambiguitas-adalah tepatnya
21
kualitas-kualitas semakin dibutuhkan di bagian atas kembali ke sini.
Secara historis, istilah “asing,” seperti yang digunakan oleh perusahaan, disebut
karyawan yang dipindahkan dari perusahaan induk atau markas untuk anak perusahaan
asing atau “luar negeri” operasi. Hari ini, istilah “penerima hak internasional” lebih
umum digunakan untuk menggambarkan proses pemindahan karyawan dari satu negara
ke negara lain untuk jangka waktu lebih dari satu tahun sementara tinggal di kerja
dengan perusahaan yang sama.
Meskipun perusahaan global menggunakan beberapa cara dan beberapa jenis karyawan
untuk melakukan bisnis internasional mereka, masih ada minat besar dalam dan
penggunaan assignees internasional tradisional. Banyak perusahaan multinasional
besar, yang telah internasional untuk waktu yang lama, seperti Unilever, Anglo-Dutch
perusahaan produk konsumen besar, Royal Dutch Shell, dan Ford Motor Company,
manajer pindah dari anak perusahaan untuk anak perusahaan dan negara ke negara
untuk membantu membangun hubungan global yang dan untuk mengembangkan
identitas perusahaan umum dan budaya bisnis di antara jajaran manajemen mereka,
serta untuk memastikan mereka memiliki bakat yang diperlukan di lokasi yang tepat
pada waktu yang tepat.
Dalam MNE khas dari berbagai ukuran, ada kekuatan yang berbeda yang beroperasi
relatif terhadap penggunaan assignees internasional. MNEs yang lebih besar
menggunakan sejumlah besar dan persentase HCNs tetapi juga perlu pengalaman
internasional dalam tim manajemen mereka. Jadi untuk mengembangkan pengalaman
ini, mereka semakin cenderung bergerak manajer dari perusahaan induk atau kantor
pusat regional, serta manajer asing mereka, untuk tugas di negara selain negara asal
mereka. Perusahaan yang baru berkembang bisnis internasional mereka, yang ada
sejumlah terus meningkat, biasanya sangat bergantung pada assignees interntional dari
kantor rumah untuk pengembangan bisnis itu,
Kadang-kadang ada hanya kekurangan keterampilan yang berkualitas di negara

setempat, meskipun, dengan komunikasi global dan ratusan ribu-kalau tidak jutaan-
mahasiswa dari negara berkembang mendapatkan pendidikan tinggi di negara-negara
maju dan banyak berkembang atau negara berkembang (seperti BRIC ekonomi)
menyediakan pendidikan kelas dunia untuk jutaan warga negara mereka sendiri, ini
dengan cepat menjadi kurang perhatian. Sebuah perhatian yang lebih mendesak adalah
kurangnya keterampilan pengawasan dan manajerial di pasar-pasar negara berkembang.
Sebagai MNEs semakin berkembang (atau menyewa) warga setempat untuk

mengelola operasi lokal mereka di negara-negara di seluruh dunia, sering
menyarankan bahwa jumlah assignees internasional karena itu akan menurun.
Melawan kemungkinan ini, meskipun, adalah penggunaan peningkatan pengusiran
untuk pengembangan individu dan organisasi ditambah dengan peningkatan jelas
dalam jumlah perusahaan yang beroperasi secara internasional. Meskipun jumlah
relatif assignees internasional dapat menurun (dibandingkan dengan pilihan staf
lainnya), jumlah mutlak masih tumbuh sebagai peluang bisnis global memperluas,
terutama di pasar besar seperti China dan India. Selain itu, pengalaman menunjukkan
bahwa perusahaan-perusahaan yang di awal evolusi kegiatan internasional mereka
cenderung menggunakan ekspatriat lebih PCN untuk mengelola
dan mengembangkan penjualan internasional mereka dan operasi dari melakukan

22
lebih internasional perusahaan matang.
Seperti yang diharapkan, tidak ada tuduhan jumlah assignees internasional. Tapi ada
bukti anekdot besar yang paling MNEs menggunakan assignees internasional.
Beberapa perkiraan dapat dibuat. Internal Revenue Service di Amerika Serikat
(lembaga yang mengumpulkan pajak) laporan peningkatan jumlah pajak dari ekspatriat
AS, sementara survei oleh perusahaan (yang sebagian besar survei perusahaan
multinasional besar) Laporan hasil yang bervariasi konsultasi: beberapa menemukan
23
penurunan angka dilaporkan, beberapa menemukan peningkatan. Penjelasan untuk
temuan yang berbeda, meskipun, mungkin ditemukan dalam pola evolusi MNEs:
jumlah ekspatriat untuk beberapa tahun pertama setelah internasional start-up tinggi,
tumbuh untuk waktu yang singkat, dan kemudian berangsur-angsur berkurang ke
minimum jumlah yang diperlukan untuk menjamin kelangsungan efektif dari bisnis
internasional. Karena jumlah markas assignees internasional menurun, warga setempat
semakin menerima tugas regional. Dengan demikian, hasil survei dari kebanyakan
perusahaan konsultan yang datang terutama dari yang lebih besar, MNEs lebih
berpengalaman, menunjukkan penggunaan menurun assignees internasional.
Dalam penjelasan ini, penggunaan assignees internasional (terutama dari kantor pusat)
yang tinggi pada tahap awal operasi asing untuk mencapai transfer teknologi, termasuk
produksi dan teknologi manajemen, transfer pengetahuan produk, dan staf dan
melaksanakan startup. Jumlah assignees internasional maka akan menurun sebagai
manajer lokal perusahaan dan teknis dan fungsional staf asimilat pengetahuan ini.
Jumlah tersebut kemudian dapat berkembang, lagi, seperti operasi lokal menjadi semakin
terintegrasi ke dalam kerangka operasional global. Selain itu, sebagai perusahaan
menjadi lebih global, mengembangkan kebutuhan untuk manajer internasional dengan
pengalaman internasional yang lebih besar karena berkembang keunggulan kompetitif di
seluruh dunia. Namun, pada tahap ini, para manajer global yang mungkin datang dari
negara manapun,
Sebagian besar sisa bab ini berkaitan dengan manajemen proses pengusiran dan
assignees internasional. Hal ini kemudian diikuti dengan diskusi tentang beberapa isu
yang berkaitan dengan warga lokal dan ketiga negara.
Mengembangkan kolam calon penerima internasional
Salah satu cara bahwa perusahaan dapat mengembangkan lebih banyak waktu
memimpin untuk mengelola proses seleksi penerima hak internasional untuk
24
mengembangkan kolam calon potensial. Ini akan melibatkan penilaian awal,
identifikasi diri dari bunga dan penilaian diri untuk kesiapan, dan kemungkinan awal
persiapan, dalam hal pelatihan bahasa, pelatihan budaya, dan kegiatan kesadaran budaya
lain dan pelatihan dalam bisnis internasional. Dengan kolam seperti calon yang tertarik
dan memenuhi syarat yang tersedia, ketika kebutuhan diakui, IHR (dan menugaskan
manajer) dapat merujuk ke kolam renang ini kandidat yang memenuhi syarat dan dapat
mendorong (bahkan bersikeras?) Manajer lini mengandalkan kolam renang untuk
mengidentifikasi calon mereka
Posisi terbuka. Dan dari waktu ke waktu ini akan mendorong manajer lini untuk terlibat
dengan perencanaan sebelumnya dan identifikasi calon potensial untuk kolam renang.
Pilihan
Keputusan seleksi untuk assignees internasional sangat penting. Kesalahan dalam

seleksi dapat memiliki dampak negatif yang besar pada keberhasilan operasi di luar
negeri serta pada karir manajer direlokasi.
Dari perspektif markas, hal ini sangat penting bahwa potensi assignees internasional
dilihat sebagai mampu melakukan kedua tugas-tugas khusus yang mereka ditugaskan
serta untuk tampil baik di budaya nasional yang berbeda. Dengan demikian,
pertimbangan pertama untuk perusahaan internasional adalah untuk sepenuhnya
memahami persyaratan baik secara teknis dan budaya dari pekerjaan yang ekspatriat
akan ditugaskan serta negara tugas (lihat Gambar 5.1, “Sukses pengalaman penerima hak
25
internasional”) . Seperti dengan semua kegiatan HRM, analisis pekerjaan yang
menyeluruh dari penugasan (termasuk pemeriksaan lingkungan kerja asing dan budaya)
yang diperlukan dalam rangka untuk membuat pilihan tugas internasional yang tepat.
Karena sifat dari yang paling tugas internasional, pilihan untuk transfer internasional
26
yang paling berhasil ketika berdasarkan faktor-faktor seperti berikut:
● Kematangan calon (yaitu, menjadi self-starter, mampu membuat keputusan yang

independen, memiliki kestabilan emosi, sensitif terhadap orang lain yang berbeda, dan
memiliki pengetahuan baik bulat on-dan off-the-job mata pelajaran untuk memfasilitasi diskusi
dengan rekan-rekan asing dan kontak yang sering cukup luas dan tertarik pada topik-topik
seperti).
● Kemampuan untuk menangani bahasa asing (s) (lihat diskusi di bawah).
● Memiliki pandangan yang menguntungkan pada tugas internasional dan lokal oleh
ekspatriat dan keluarganya nya (yaitu, s / ia ingin pergi ke luar negeri).
● Memiliki karakteristik pribadi yang layak (kesehatan yang sangat baik, keinginan
untuk tugas, ini adalah waktu yang tepat dalam kehidupan individu karir dan keluarga, akal
individu, kemampuan beradaptasi, keinginan untuk belajar dan mengalami hal-hal baru dan
orang-orang baru).
Dari sudut pandang orang sedang dipertimbangkan untuk tugas internasional, studi
menunjukkan bahwa dua faktor-selain kepentingan pribadi yang kuat dalam
mendapatkan pengalaman asing tertentu, biasanya didasarkan pada setelah sebelumnya
menikmati hidup utama di luar negeri -yang dalam keputusan mereka untuk mengambil
27
seperti tugas: peningkatan gaji dan dirasakan ditingkatkan peluang karir. Hal ini
menunjukkan pentingnya memperhatikan dekat dengan faktor-faktor ini ketika
membuat pilihan untuk tugas internasional.
Dari sisi perusahaan, semakin masalah pemilihan assignees internasional
melibatkan menemukan karyawan dengan keterampilan yang diperlukan untuk
berfungsi dengan sukses di baru lingkungan “global” dan meyakinkan mereka
untuk mengambil
SEBUAH. Analisis kebutuhan

pekerjaan B. Analisis negara penugasan
• persyaratan teknis • General adat istiadat / nilai
• tanggung jawab manajerial • Politik / hukum / sosial-ekonomi
• persyaratan budaya - situasi
Interaksi dengan warga lokal • Institusi sosial
dan masyarakat setempat • Standar kehidupan
• Lingkungan fisik
C. Evaluasi kandidat
• Tersedianya
• kemampuan pekerjaan
• karakteristik kepribadian
• status karir
• Keinginan untuk tugas
• Situasi keluarga
• Jenis kelamin
• Kemampuan bahasa
• pengalaman sebelumnya
D. Persiapan calon / keluarga

• Pre-tugas kunjungan
• Job orientasi / negara
• orientasi budaya
• Pelatihan bahasa
• Kompensasi / manfaat / pajak / konseling perumahan
• Konseling oleh memulangkan (s)
• sponsor lokal
E. cukup panjang penugasan
F. persiapan pemulangan
• “Kembali ke rumah” Sponsor
• Konseling karir
• budaya reorientasi
G. Pengalaman ekspatriat sukses
Gambar 5.1 Sukses pengalaman penerima hak internasional

Sumber Briscoe, DR dan Gazda, GM (1989), The sukses ekspatriat, Prosiding: Mengelola dalam
Ekonomi Global, konferensi internasional dua tahunan ketiga, Timur Academy of Management, Hong
Kong, November
tugas. Karena keluarga karir ganda, gangguan kehidupan mereka, masalah

keseimbangan kehidupan kerja, dan ketidakpastian tentang dampak dari tugas
pada karier mereka, karyawan menjadi semakin enggan untuk mengambil tugas
internasional.
Profil kompetensi penerima hak merupakan aspek penting dari proses seleksi. Kotak 5.1
daftar keterampilan yang sedang dikutip sebagai penting bagi manajer ekspatriat abad
kedua puluh satu. Meskipun daftar ini dikembangkan hampir dua puluh tahun yang lalu,
ini adalah keterampilan masih sedang dicari, hari ini. Dalam kata-kata dua eksekutif
28
MNE utama:
BOX 5.1 Dua Puluh PERTAMA-ABAD ekspatriat

MANAGER PROFIL
Ketrampil implikasi manajerial

an
keterampilan inti
perspektif multiproduct luas, multi-industri, multifungsi, multicompany,
multidimensi multinegara, dan pengalaman multi-lingkungan
Kemahiran dalam Track record di berhasil beroperasi unit bisnis di luar negeri strategis
manajemen lini dan / atau serangkaian proyek besar di luar negeri
Prudent Kompetensi dan track record dalam membuat keputusan strategis yang
keterampilan tepat
membuat
keputusan
kepanjangan Terampil dalam mendapatkan dia / dirinya dikenal dan diterima
akal daya dalam hirarki politik negara tuan rumah
Kultural Cepat dan mudah beradaptasi ke dalam asing budaya-individu
penyesuaian dengan sebanyak campuran budaya, keragaman, dan pengalaman
mungkin
Sensitivitas orang keterampilan efektif dalam menangani berbagai budaya, ras,
budaya kebangsaan, jenis kelamin, agama. Sensitif terhadap perbedaan
budaya
Kemampuan Mahir dalam membawa sebuah kelompok kerja yang beragam budaya
sebagai bersama-sama untuk mencapai misi global utama dan tujuan dari
pembangun tim perusahaan
kebugaran fisik dan ketahanan untuk tuntutan ketat dari tugas di luar negeri kematangan
mental
rasa ingin bunga konstan belajar tentang semua aspek budaya internasional,
tahu dan negara-negara asing, dan bisnis global
pengetahuan
keterampilan augmented
melek komputer Nyaman bertukar informasi strategis secara elektronik
keterampilan Terbukti track record dalam melakukan negosiasi bisnis strategis
negosiasi Prudent yang sukses dalam lingkungan multikultural / multinasional
Kemampuan Terbukti track record dalam berhasil memprakarsai dan
sebagai melaksanakan perubahan organisasi strategis dan global
agen
perubahan
keter Cepat untuk mengenali dan merespon peluang bisnis strategis dan
ampi potensi gejolak politik dan ekonomi di negara tuan rumah
lan
visio
ner
keterampilan Terbukti track record dalam gaya manajemen partisipatif dan
delegatory efektif kemampuan untuk mendelegasikan dalam lingkungan lintas budaya
keterampilan Terbukti track record dalam melakukan bisnis di
bisnis lingkungan global
internasional
sumber Hitam, JS (2006), Pola pikir para pemimpin global: keingintahuan dan dualitas, di Mobley,
WH dan Weldon, E. (eds), Kemajuan dalam Global Leadership, Vol. 4; Hitam, JS, Morrison, A. dan
Gregersen, H. (1999), global Explorers: The Next Generation Pemimpin, New York: Routledge;
Howard, CG (1992), Profil manajer ekspatriat-abad kedua puluh, HR Magazine, Juni: 96; Marquardt,
MJ dan Berger, NO (2000), Pemimpin Global untuk Abad Twenty-first, New York: State University
of New York Press; dan Rosen, R., Digh, P., Singer, M. dan Philips, C. (2000) global Literacies:
Pelajaran tentang Kepemimpinan Bisnis dan Budaya Nasional, New York: Simon dan Schuster.
“Bagian atas manajer-abad kedua puluh harus memiliki multi-lingkungan, multi-

negara, multi-fungsional, multi-perusahaan, pengalaman multi-industri,” menurut
Ed Dunn, pada saat perusahaan wakil presiden HR di Whirlpool Corporation
(sekarang konsultan independen). Michael Angus, pada ketua saat Unilever,
menambahkan: “Kebanyakan orang yang naik menuju puncak bisnis kami akan
bekerja di setidaknya dua negara, mungkin tiga. Mereka mungkin akan berbicara
bahasa lain dan mereka pasti sebagian besar akan telah bekerja di bidang produk
yang berbeda.”
Menempatkan kepentingan tinggi pada keselarasan dari keputusan seleksi dengan

29
strategi dan tujuan perusahaan menjadi lebih umum. Sukses perusahaan global
yang menghubungkan keputusan kepegawaian global mereka untuk tujuan bisnis
global mereka. Yang lebih penting strategi internasional dan lebih kompleks struktur
yang dikembangkan untuk menerapkan strategi itu, yang lebih penting adalah
keputusan kepegawaian internasional.
keputusan seleksi juga perlu mempertimbangkan penerima (negara tuan rumah) manajer
dan lokasi. tugas internasional yang sukses membuat tuntutan tidak hanya pada
pengalihan internasional (IA) tapi pada manajer menerima dan perusahaan serta manajer
30
pengirim dan perusahaan. Seringkali manajer mengirimkan memiliki sedikit (atau
tidak) pengalaman internasional dan, karena itu, tidak memiliki gagasan yang jelas
tentang apa yang dibutuhkan untuk menangani asing tugas-dan mungkin juga
mengecilkan betapa pentingnya adalah kesulitan dari tugas asing. Dan menerima
manajer mungkin memiliki sama masalah-mereka tidak bekerja di kantor pusat atau di
tempat lain di luar negara asal mereka dan mereka tidak tahu kekuatan apa yang
diperlukan untuk tugas ekspatriat yang sukses. Dengan demikian, perusahaan pengirim
dapat memiliki dampak negatif pada keberhasilan penerima internasional dengan
mengandalkan pengalaman domestik untuk panduan tentang bagaimana mengelola dan
mengevaluasi penerima hak internasional dan tidak memahami tekanan dari lingkungan
luar negeri. Dan perusahaan penerima dapat senyawa masalah dengan tidak memahami
perspektif perusahaan induk.
Kriteria untuk seleksi

Kriteria khusus sebuah MNE menggunakan untuk memilih assignees internasional
memiliki banyak hubungannya dengan kesuksesan masa depan mereka di tugas
internasional. Pertama bagian ini mengambil melihat sejumlah kriteria yang digunakan
oleh berbagai perusahaan global untuk memilih assignees internasional mereka.
Kemudian bagian meneliti konsekuensi dari membuat kesalahan baik dalam memilih
assignees internasional atau dalam mempersiapkan dan mendukung mereka dalam
tugas mereka atau membantu mereka membuat kembali sukses untuk rumah pada
akhir tugas internasional mereka. Kriteria seleksi yang paling penting untuk tugas
internasional termasuk kesesuaian pekerjaan, kemampuan beradaptasi budaya dan
keinginan untuk tugas internasional.
● kesesuaian pekerjaan. Sebagian besar perusahaan mendasarkan pilihan mereka untuk

tugas internasional
31
keahlian teknis calon. Artinya, fokus utama adalah pada kemampuan mereka
untuk melakukan persyaratan sasaran pekerjaan. Pengalaman menunjukkan,
bagaimanapun, bahwa semua topik lain yang dibahas dalam buku ini setidaknya
sama pentingnya dengan kompetensi pekerjaan individu. Namun demikian,
setidaknya dalam lebih kecil dan perusahaan menengah (dan,
sayangnya, masih terlalu sering di perusahaan besar), pengawas perusahaan induk

biasanya membuat pilihan individu untuk dikirim pada tugas internasional dan pilihan
yang biasanya didasarkan pada kemampuan individu yang dirasakan untuk mengisi
dirasakan (dan biasanya langsung) fungsional atau teknis butuhkan dalam operasi luar
negeri.
● adaptasi budaya. Pengalaman di MNEs menunjukkan bahwa adaptasi budaya
setidaknya sama penting untuk berhasil menyelesaikan tugas di luar negeri seperti kemampuan
teknis individu. Ekspatriat harus mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan baru dan sering
asing mereka sementara secara efektif memberikan keahlian teknis dan manajerial mereka.
Mereka anggun harus menerima budaya baru mereka, tetapi tidak dengan mengorbankan tidak
mendapatkan pekerjaan mereka dilakukan. Sementara keahlian teknis biasanya penting (dan
alasan utama kebanyakan perusahaan mengirim asing tertentu untuk tugas asing), kesulitan
utama yang dihadapi oleh sebagian besar ekspatriat terletak pada ketidakmampuan para
manajer dan keluarga mereka untuk beradaptasi dengan budaya asing. Mungkin tidak
mengherankan,
● Keinginan untuk tugas asing (calon dan keluarga). Sejak adaptasi terhadap budaya
asing sangat penting untuk kinerja assignees internasional, nya keinginan untuk itu tugas asing
sangat penting untuk kesediaan mereka untuk melakukan upaya yang diperlukan untuk
menyesuaikan. Ini perlu dinilai pada tahap awal review kandidat.
Beberapa perusahaan dan konsultan telah mengumpulkan profil dari assignees

internasional yang sukses dan, dari ini, dikembangkan tes seleksi penerima pengalihan
internasional. profil ini kemudian digunakan untuk menyaring potensi calon penerima
hak internasional, pada asumsi umumnya berlaku bahwa kandidat dengan profil yang
sama lebih mungkin untuk melakukannya dengan baik dalam tugas-tugas internasional.
profil ini biasanya termasuk faktor-faktor seperti pengalaman, pendidikan, minat dan
aktivitas pribadi, tanda-tanda fleksibilitas, situasi keluarga, dan keinginan untuk tugas
tersebut.
Ketika sebuah organisasi pertama mulai mengembangkan bisnis internasional, biasanya
tidak memiliki kemewahan mengembangkan manajer internasional sendiri di rumah.
Dan itu mungkin tidak memiliki karyawan yang sudah memiliki pengetahuan dan
pengalaman atau kompetensi budaya dan bahasa. Ini akan perlu untuk merekrut orang-
orang seperti dari luar atau memperoleh keahlian dari perusahaan konsultan. (Tentu
saja, banyak perusahaan mengejar peluang internasional dengan manajer
berpengalaman dan orang penjualan, tapi ini pasti akan mengarah pada bulan, dan
sering tahun, frustrasi sementara manajer ini “belajar bisnis [internasional].”) Keahlian
tersebut juga kadang-kadang dapat direkrut dari negara-negara di luar negeri, sendiri.
Dan, dalam jangka panjang,
metode seleksi
organisasi yang berbeda bergantung pada perbedaan prosedur dalam pilihan mereka
individu untuk tugas internasional. Mereka mengandalkan kriteria yang berbeda-beda,
seperti yang dirangkum di atas.
Dan mereka menggunakan satu atau lebih dari berikut dalam aplikasi dari kriteria
tersebut. Ini hanya ringkasan singkat dari metode seleksi dan menggambarkan bahwa
metode yang digunakan dalam seleksi untuk tugas internasional mungkin tidak jauh
berbeda dengan metode yang digunakan dalam keputusan kepegawaian negeri. Seperti
dengan segala sesuatu yang internasional, namun, perbedaan terletak pada dampak
budaya dalam bagaimana prosedur ini diterapkan dan dalam fokus di setiap prosedur.
● Wawancara (penerima hak internasional dan pasangan / mitra) dapat melakukan

yang terbaik dengan wakil dari negara asal (mewakili persyaratan teknis dari posisi), wakil
dari negara tuan rumah (mungkin manajer tuan rumah), dan interculturalist, yaitu, seseorang
dengan kemampuan untuk menilai kandidat dan keluarga kemampuan untuk menyesuaikan
diri dengan budaya asing.
● penilaian formal. Ada sejumlah instrumen penilaian formal yang dirancang oleh
psikolog industri yang terutama mengevaluasi sifat-sifat pribadi kandidat dan kompetensi yang
telah ditemukan untuk menjadi penting untuk sukses penyesuaian budaya asing, seperti
kemampuan beradaptasi, fleksibilitas, keterbukaan terhadap pengalaman baru, dan
keterampilan interpersonal yang baik. Penting di sini adalah apakah atau tidak ada instrumen
tersebut reliabel dan valid untuk memprediksi keberhasilan ekspatriat. IHR atau manajer lain
yang berusaha untuk menggunakan instrumen tersebut harus memastikan mereka mendapatkan
bukti keandalan dan validitas mereka dari konsultan atau manajer yang meminta
penggunaannya.
● keputusan komite. Dalam banyak MNEs besar, proses memilih individu untuk tugas
internasional adalah keputusan komite, komite yang terdiri dari seseorang dari SDM
perusahaan, HR negara asal, manajer negara tuan rumah, direktur pengembangan, dan manajer
fungsional individu, dengan keputusan berdasarkan pada preferensi individu, penilaian kinerja
masa lalu dan potensi masa depan, kebutuhan penugasan luar negeri, dan kebutuhan
perkembangan dari calon perseorangan.
● Rencana karir. Pilihan pengalihan internasional dapat dilakukan sebagai salah satu
langkah dalam rencana karir dan suksesi individu dengan MNE.
● Seleksi mandiri. Banyak MNEs menggunakan beberapa kombinasi dari prosedur di
atas tetapi bergantung, pada akhirnya, pada seleksi mandiri oleh kandidat (setelah diterima
melalui atas “layar”). Secara khusus, MNE tertarik kandidat mengambil waktu (dan biasanya
menggunakan beberapa jenis instrumen self-assessment formal) untuk melihat isu yang terlibat
dengan relokasi ke negara dan budaya asing dan menilai apakah mereka berpikir mereka siap
atau memiliki keterampilan yang diperlukan, pengalaman, atau sikap untuk menjadi sukses
dalam tugas di luar negeri. self-assessment tersebut dapat mengakibatkan individu menyadari
mereka tidak siap, sekarang, untuk langkah tersebut, tetapi mereka ingin mengambil tugas
seperti pada beberapa waktu kemudian dalam karir mereka.
Jadi, daripada relokasi sekarang, mereka mulai proses untuk mendapatkan
keterampilan dan pengalaman yang diperlukan untuk dipilih untuk tugas seperti itu di
kemudian hari. Proses penilaian diri ini kemudian merupakan bagian dari proses
perencanaan karir yang lebih besar. Calon juga diri memilih keluar ketika mereka
menyadari pentingnya anggota keluarga mereka (dan kurangnya keinginan untuk
pindah ke negara lain) dalam membuat tugas internasional yang sukses.
● posting pekerjaan internal dan tawaran individu, biasanya kemudian digabungkan

dengan wawancara dan / atau kegiatan penilaian lainnya.
● rekomendasi dari eksekutif senior atau manajer lini dengan kebutuhan sumber daya
manusia di luar negeri.
● pusat penilaian. Beberapa organisasi menggunakan pusat-pusat penilaian sebagai alat
untuk
32
mengevaluasi kandidat untuk kesesuaian untuk tugas asing. Tapi itu jarang MNEs
untuk menggunakan pusat-pusat penilaian untuk berpikir secara memadai melalui
dampak budaya pada segala sesuatu dari sifat latihan yang digunakan untuk
kepekaan budaya evaluator yang digunakan, agar dapat menilai calon penerima hak
internasional untuk internasional tugas.
teknik aktual yang digunakan mungkin merupakan perpanjangan dari prosedur yang
digunakan untuk keputusan kepegawaian negeri. Dengan demikian, mungkin ada yang
bersifat ad hoc untuk ini, menggunakan teknik apa pun tampaknya termudah dan tercepat
mengingat keadaan sekitarnya setiap kebutuhan tertentu untuk penerima hak
internasional. perusahaan-perusahaan kecil cenderung menggunakan prosedur ad hoc
kurang formal dan lebih, sementara yang lebih besar, perusahaan lebih berpengalaman
cenderung telah mengembangkan prosedur yang lebih formal dan standar. Hasil utama
dari proses seleksi adalah memilih individu yang akan tinggal selama tugas global
mereka dan siapa yang akan menyelesaikan tugas-tugas yang mereka dikirim ke luar
negeri. Eksekutif yang membuat pilihan ini, harus, karena itu,
Kesalahan dan kegagalan

MNEs ingin memilih manajer yang, dengan keluarga mereka, akan paling mampu
beradaptasi dengan negara lain dan yang juga memiliki keahlian yang diperlukan untuk
mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Banyak perusahaan yang tidak memiliki
pengalaman dalam operasi internasional sering mengabaikan pentingnya adaptasi
budaya. Memang, bahkan lebih banyak perusahaan yang berpengalaman dapat
melakukan hal ini, juga. Sikap ini, dikombinasikan dengan kecenderungan perusahaan-
perusahaan untuk memilih karyawan untuk relokasi asing karena kompetensi teknis
mereka, umumnya mengarah ke individu yang dikirim pada tugas internasional tanpa
33
manfaat dari pelatihan atau membantu dalam akulturasi. Ini mungkin-dan terlalu
sering tidak-menyebabkan kegagalan dalam tugas asing dengan individu pulang lebih
awal, atau bahkan dipecat di lokal asing.
Keberhasilan atau kegagalan adalah masalah yang lebih kompleks daripada sekedar
34
tidak menyelesaikan tugas. Keberhasilan atau kegagalan untuk assignees internasional
biasanya didefinisikan dalam tiga jenis kegagalan: putus sekolah, brownout, atau omset
pada repatriasi. Sebuah putus sekolah penerima hak internasional kembali awal dari
tugas tetapi biasanya tetap dengan perusahaan. Meskipun ini dianggap gagal, pada
kenyataannya, itu lebih baik daripada tidak menyadari sama sekali bahwa tugas adalah
sebuah kesalahan. Dalam kegagalan brownout, penerima hak internasional tidak
kembali awal tetapi berkinerja buruk dan tidak efektif
dalam tugas. Sebagai hasil dari kegagalan ini penerima hak internasional dapat
memulai proyek-proyek yang mahal dan tidak efektif, kerusakan hubungan dengan
karyawan lokal, atau mengusir warga lokal yang berpotensi tinggi. Jenis terakhir dari
kegagalan adalah ketika penerima hak
meninggalkan perusahaan dalam waktu satu tahun setelah repatriasi. Ini adalah jenis
yang paling mahal kegagalan bagi perusahaan.
Ketiga bentuk kegagalan tugas adalah bentuk-bentuk tradisional kegagalan yang MNEs
telah berfokus pada. Namun, kegagalan tugas internasional juga dapat didefinisikan
dalam hal kinerja yang buruk secara keseluruhan dalam penugasan luar negeri,
ketidakpuasan pribadi dengan pengalaman, kurangnya penyesuaian dengan kondisi
setempat, kurangnya penerimaan oleh warga negara setempat, atau ketidakmampuan
untuk mengidentifikasi dan melatih penerus lokal (lihat Kotak 5.2). Selain itu, sejumlah
faktor tampaknya mempengaruhi keparahan tingkat kegagalan ekspatriat (dan membantu
menjelaskan mengapa perusahaan-perusahaan Jepang dan Eropa tidak mengalami
tingkat kegagalan yang tinggi ekspatriat yang dialami oleh banyak perusahaan Amerika).
BOX 5.2 DEFINISI KEGAGALAN ekspatriat
● Biasanya didefinisikan dalam hal awal kembali pulang atau penghentian

● Tetapi juga bisa didefinisikan dalam hal:
❍ Buruknya kualitas kinerja dalam tugas asing ❍
Karyawan tidak sepenuhnya digunakan selama
penugasan
❍ ketidakpuasan pribadi dengan pengalaman (oleh keluarga ekspatriat
atau) ❍ Kurangnya penyesuaian dengan kondisi setempat
❍ Tidak ada penerimaan oleh warga lokal
❍ Kerusakan hubungan bisnis di luar negeri
❍ Tidak mengakui atau hilang peluang bisnis di luar negeri ❍

Ketidakmampuan untuk mengidentifikasi dan / atau melatih
pengganti lokal
❍ Tinggalkan segera setelah repatriasi
❍ Tidak menggunakan pengalaman asing dalam tugas setelah repatriasi
● peracikan faktor
❍ Panjang tugas
❍ Tingkat kekhawatiran tentang repatriasi
❍ Overemphasis dalam seleksi kompetensi teknis untuk mengabaikan atribut lain

yang diperlukan
❍ Tingkat pelatihan untuk tugas di luar negeri
❍ Tingkat dukungan saat tugas di luar negeri

Sejumlah survei dan penelitian telah menemukan faktor-faktor yang paling penting
dalam kembalinya awal ekspatriat untuk berbaring di ketidakmampuan keluarga mereka
35
(dan / atau diri mereka sendiri) untuk menyesuaikan diri dengan tugas asing. Sejauh
persiapan disediakan, sering perusahaan induk akan memberikan persiapan yang hanya
untuk pengalihan baru, bukan untuk keluarganya. Selain itu, setelah tiba di lokal asing,
assignees internasional memiliki keuntungan dari kontak pribadi dan keterlibatan dengan
rekan-rekan mereka di tempat kerja, sementara pasangan dan keluarga mereka sering
dibiarkan sendiri untuk “mencari tahu” lingkungan baru mereka dan untuk
mengembangkan hubungan lokal , sering dengan sedikit pemahaman budaya dan
ketidakmampuan untuk berbicara atau membaca bahasa. Dengan demikian ekspatriat
individu sering menemukan penyesuaian lebih mudah dan lebih “kesepian” daripada nya
atau pasangan dan keluarga. Kotak 5.3 daftar alasan paling umum untuk kegagalan
ekspatriat, ketika didefinisikan sebagai kembali awal atau penghentian dari tugas asing.
Tentu saja, kemampuan penerima hak internasional untuk mengatur dan / atau kesulitan
dalam penggabungan dengan budaya baru juga bisa menjadi cacat besar. Terlalu sering,
ekspatriat membawa stereotip dan prasangka terhadap budaya-sebagai benda asing serta
sangat dirasakan bias mendukung cara budaya mereka sendiri dalam melakukan
sesuatu-yang menjaga mereka dari perasaan nyaman dalam tugas asing baru mereka.
Dan, terakhir, ketika majikan membuat kesalahan dengan menugaskan seorang
karyawan yang tidak memiliki kemampuan teknis atau motivasi yang diperlukan untuk
melakukan persyaratan pekerjaan asing, asing kemungkinan akan dikirim pulang lebih
awal.
BOX 5.3 ALASAN UNTUK ekspatriat KEGAGALAN
● Ketidakmampuan pasangan / mitra untuk menyesuaikan atau pasangan / ketidakpuasan

pasangan
● Ketidakmampuan ekspatriat untuk menyesuaikan
● masalah yang berhubungan dengan keluarga lainnya
● Kesalahan dalam calon / seleksi ekspatriat atau hanya tidak memenuhi harapan
● kepribadian ekspatriat atau kurangnya kematangan emosional
● ketidakmampuan ekspatriat untuk mengatasi dengan tanggung jawab yang lebih besar dari
pekerjaan di luar negeri
● kurangnya ekspatriat tentang kompetensi teknis
● kurangnya ekspatriat tentang motivasi untuk bekerja di luar negeri
● Ketidakpuasan dengan kualitas hidup pada tugas asing
● Ketidakpuasan dengan kompensasi dan tunjangan
● persiapan budaya dan bahasa yang tidak memadai
● dukungan memadai untuk IA dan keluarga saat tugas di luar negeri
sumber diadaptasi dari Dewan Nasional Perdagangan Luar Negeri (NFTC), Masyarakat untuk
Manajemen Sumber Daya Manusia (SHRM), dan GMAC global Jasa Relokasi (GMAC GRS) /
Windham Global Internasional Relokasi Tren Tahunan Survei Laporan, 1993-2007; Stroh, LK, Black,
JS, Mendenhall, ME dan Gregersen, HB (2005), Tugas Internasional: Sebuah Integrasi Strategi, Riset, &
Practice, Mahwah, NJ / London: Erlbaum; dan Tung, RL (1987), tugas Expatriate: Meningkatkan
keberhasilan dan meminimalkan kegagalan, Akademi Manajemen Eksekutif, 1 (2): 117-126.
Seperti yang diusulkan sebelumnya, tingkat pengembalian awal untuk ekspatriat yang
berbeda untuk negara yang berbeda. Tingkat pengembalian awal tampaknya tertinggi
untuk perusahaan-perusahaan Amerika, dengan tingkat dilaporkan dari serendah 10
persen sampai setinggi 80 persen, dengan tingkat kegagalan yang umum di kisaran 30-
40 persen, dengan biaya rata-rata per kegagalan ke perusahaan induk mulai dari US $
36
500.000 menjadi US $ 1.000.000 atau lebih. Biaya ini hanya melibatkan biaya
kehilangan relokasi dan kompensasi dan tunjangan, mereka tidak termasuk biaya untuk
operasi luar negeri hilangnya personil kunci tersebut, atau biaya yang berkaitan dengan
bentuk-bentuk lain dari tugas gagal. Di sisi lain, Eropa dan perusahaan multinasional
Jepang jarang mengalami tingkat kegagalan lebih dari 10 persen, yang tampaknya harus
dilakukan dengan, dalam kasus assignees internasional Eropa, lebih banyak eksposur
untuk berbeda budaya dan bahasa, dan dalam kasus Jepang, yang periode penyesuaian
umumnya lebih panjang ditampung dengan tugas lagi mereka (dan, mungkin, untuk
keengganan dalam budaya Jepang menyinggung siapapun-“wajah” pelanggaran-oleh
mengakui kegagalan dan dengan memotong tugas penerima hak internasional singkat
37
karena kinerja atau penyesuaian masalah).
Kesalahan dalam memilih assignees internasional

MNEs biasanya melakukan beberapa hal yang menyebabkan masalah dengan
38
assignees internasional mereka. Ini termasuk:
● Keputusan untuk pindah orang dibuat dengan lead time terlalu sedikit.
● Assignees tidak diberikan atau yang memadai pelatihan budaya dan / atau pelatihan
bahasa.
● Pasangan atau mitra tidak termasuk dalam keputusan untuk pindah.
● Pasangan / mitra dan anak-anak tidak termasuk pada kunjungan pra-tugas.
● Pasangan / mitra dan anak-anak tidak termasuk dalam pelajaran bahasa.
● Pasangan / mitra dan anak-anak tidak termasuk dalam pelatihan budaya.
● Pasangan / mitra tidak menerima konseling tentang pekerjaan dan kesempatan
lainnya.
● Pasangan tidak memiliki kontak kantor rumah.
Tantangan untuk staf sukses dengan assignees internasional

Ada banyak tantangan untuk MNEs dalam pencarian mereka untuk memastikan bahwa
karyawan terbaik yang dipilih untuk tugas internasional. Paragraf berikut meringkas
delapan isu: pasangan dan mitra, bahasa, keluarga, ekspatriat perempuan, gaya hidup,
lokalisasi (atau “akan pribumi”), pengembangan karir, dan biaya.
Trailing pasangan atau mitra

Hal ini tidak hanya situasi bisnis yang menentukan keberhasilan ekspatriat. Sejumlah
masalah pribadi dan budaya juga penting. Misalnya, penelitian yang dilakukan oleh
Organisasi Sumber Daya Konselor (ORC) menemukan bahwa manajer SDM
internasional percaya bahwa dual-karir-beberapa tugas di luar negeri adalah salah satu
39
lima tantangan atas mereka hadapi. Menurut sebuah survei yang dilakukan oleh
Bennett Associates dari pasangan karir yang menyertainya, di seluruh dunia, keterlibatan
aktif dalam karir yang menyertainya
pasangan adalah jenis bantuan disukai oleh pasangan dual-karir di atas semua
40
intervensi lain mungkin.
Menurut survei oleh Runzheimer Internasional dan ORC, hampir 50 persen perusahaan
menawarkan beberapa bentuk bantuan pasangan untuk dual-karir assignees
41
internasional. Dari perusahaan-perusahaan, 87 persen memberikan ad hoc intervensi
(membantu dan ketika cara-cara yang tampaknya diperlukan) tetapi hanya 13 persen
memiliki kebijakan formal. program dukungan untuk pasangan jatuh ke dalam tiga
kategori besar: penyesuaian pribadi, pemeliharaan karir, dan offset hilangnya
pendapatan. Survei ini menemukan bahwa dukungan layanan oleh majikan untuk
mengikuti pasangan yang penting untuk kepuasan mereka dengan relokasi asing mereka.
Jenis intervensi-sesuai-yang ditemukan dalam survei ini meliputi:
● Pra-penerimaan sesi penilaian dan kunjungan lapangan.

● Karir dan konseling perencanaan hidup.
● Pra-keberangkatan dan re-entry perjalanan berburu pekerjaan.
● konseling pasangan / keluarga.
● Khusus disesuaikan lintas budaya / bahasa pelatihan.
● bantuan relokasi untuk membantu pasangan menetap di dan jaringan dengan cepat.
● perusahaan pencari dipertahankan untuk membantu pasangan menemukan pekerjaan.
● kerja perusahaan atau konsultasi.
● Intra dan antar-perusahaan jaringan dan bantuan pencarian kerja.
● Visa dan bantuan izin kerja.
● tugas jangka pendek untuk karyawan ekspatriat.
● dukungan pernikahan Commuter.
● Biaya kuliah dan / atau penggantian pelatihan.
● Membayar untuk perjalanan pengembangan profesional.
● Mengatur dan membayar untuk penyediaan perawatan anak.
● pengganti kompensasi parsial untuk pasangan.
● Peningkatan kompensasi karyawan, bonus, dan tunjangan non-tunai.
● Re-entry layanan outplacement (untuk mencari pekerjaan setelah kembali ke negara
asal).
● pemerataan pajak untuk penghasilan kedua.
● Pasangan “ketidaknyamanan” atau pembayaran insentif.
● Set tunjangan untuk diterapkan ke “kantin” pemilihan program bantuan.
Bahasa
Salah satu masalah terus dengan baik assignees internasional dan angkatan kerja
asing menyangkut masalah bahasa. Apakah assignees internasional pada tugas asing
perlu belajar bahasa negara mana mereka diposting? Dan sejauh mana yang
karyawan lokal perlu tahu atau mempelajari bahasa dari perusahaan induk? Isu-isu
ini dibahas cukup panjang dalam Bab 3 pada budaya dan dalam Bab 6 tentang
pelatihan dan pengembangan. Seperti perhatian dengan perbedaan budaya, perhatian
dengan perbedaan bahasa juga dampak sebagian besar bisnis internasional. Dan tentu
masalah dengan pemilihan assignees internasional.
Meskipun bahasa Inggris telah menjadi bahasa internasional bisnis, dengan sebagian
besar MNEs besar menggunakan bahasa Inggris di antara manajemen puncak mereka
di seluruh dunia, itu hanya
sebagai penting bagi assignees internasional untuk memiliki pengetahuan tentang

bahasa negara-negara yang mereka ditugaskan seperti itu untuk manajemen lokal anak
perusahaan untuk berbicara bahasa dari perusahaan induk. assignees internasional perlu
untuk berbicara bahasa-jika pelanggan mereka hubungan bisnis mereka akan tumbuh
42
subur. MNEs mendekati kebutuhan untuk menyediakan pelatihan bahasa dalam
berbagai cara, tetapi mereka biasanya menemukan meningkatnya jumlah karyawan yang
dapat berbicara bahasa asing aset dalam pengembangan bisnis global mereka.
pelatihan bahasa, pada skala luas, bisa sangat mahal, baik waktu karyawan dan uang.
Sebagai contoh, Siemens, dengan lebih dari 400.000 karyawan di seluruh dunia,
43
menghabiskan jutaan euro per tahun untuk pelatihan bahasa. Menawarkan sepuluh
bahasa, dengan pelatihan dibagi menjadi delapan tahap, semua membutuhkan delapan
puluh hingga 100 jam setiap. eksekutif lebih rendah tingkat diberitahu bahwa satu dan
sebaiknya dua bahasa tambahan yang diperlukan untuk kesuksesan di perusahaan.
Siemens melihat ini sebagai penting bagi keberhasilan berkelanjutan sebagai salah satu
perusahaan elektronik yang paling penting di dunia.
Dalam survei ekspatriat, bahasa sering disebut sebagai tantangan pribadi atau
44
profesional yang paling penting dalam tugas-tugas mereka. Ekspatriat tinggal di
Jerman mengatakan: “Berbicara hanya bahasa Inggris selama tugas adalah kesalahan
besar. Anda bisa menjadi teman dan rekan berbahasa Inggris, tetapi untuk menjadi 'salah
45
satu dari mereka,' Anda harus berbicara bahasa mereka.” Ekspatriat tinggal di Brasil
46
menawarkan nasihat: “Bertekunlah dengan bahasa di semua biaya” Seringkali, salah
satu faktor utama dalam ketidakmampuan MNEs untuk mengisi tugas ekspatriat utama
adalah kurangnya keahlian bahasa dan persiapan. Dan seperti yang dibahas dalam
bagian ini, banyak perusahaan tidak memberikan kesempatan setiap untuk pelatihan
bahasa. Menariknya, beberapa negara tampaknya memahami masalah ini lebih baik
daripada yang lain. Sebagai contoh, mungkin hanya sepertiga dari MNEs Amerika
memberikan pelatihan bahasa, sementara, dalam perbandingan, hampir semua MNEs
47
Jepang menawarkan baik pelatihan bahasa dan budaya.
48
Bahasa Inggris telah menjadi bahasa internasional bisnis untuk sejumlah alasan. Meski
begitu, tidak semua interaksi yang mungkin terjadi dalam bahasa Inggris, terutama
dalam negara tuan rumah. Sebagaimana dinyatakan di atas, berurusan dengan
pelanggan, pemasok, dan karyawan sering terbaik dilakukan dalam bahasa lokal.
Namun, bursa transnasional lebih dan lebih diharapkan untuk mengambil tempat dalam
bahasa Inggris. Ketika staf di seluruh dunia atas Swiss-Swedia ABB Asea Brown Boveri
bertemu, satu bahasa umum untuk sesi bersama mereka adalah bahasa Inggris. Dan
ketika manajer tengah Italia untuk Milan, Italia, cabang Commerz Banc Jerman ponsel
ke kantor pusat di Frankfurt-mana dia harus melakukan banyak kali sehari-percakapan
berlangsung dalam bahasa Inggris. Tentu saja, semua manajer di seluruh dunia di atas
tingkat tertentu bagi perusahaan-perusahaan seperti Unilever (perusahaan Belanda-
Inggris), ABB Asea Brown Boveri, IBM, atau Toyota Motor Car Company, yang
semuanya beroperasi di tujuh puluh atau lebih negara,
Hal ini sebenarnya sekarang diperkirakan bahwa bahasa Inggris diucapkan di seluruh
dunia oleh lebih banyak orang daripada bahasa lain, oleh setidaknya satu miliar
49
orang. Salah satu hasil dari ini mungkin yang mempekerjakan warga negara lokal yang
fasih berbahasa Inggris mungkin sama pentingnya sebagai membutuhkan ekspatriat
menjadi fasih dalam bahasa lokal (s). Meski begitu, jelas bahwa kemampuan untuk
berbicara bahasa lokal masih cukup penting-untuk assignees internasional untuk
menangani
dengan warga lokal dan pelanggan lokal dan pemasok, serta beradaptasi dengan budaya
host (dan diterima ke dalam budaya itu), keduanya merupakan kunci utama untuk tugas
ekspatriat sukses.
Keluarga
Banyak tantangan yang disajikan oleh assignees internasional melibatkan keluarga
mereka. Semakin, jenis manajer dan spesialis yang baik mencari tugas asing atau
diminta oleh majikan mereka untuk pindah memiliki pasangan (atau mitra) dan / atau
anak-anak. Seringkali pasangan atau mitra yang terlibat dalam karir mereka sendiri
(seperti yang dibahas dalam topik pertama bagian ini pada tantangan). Jika calon
penerima hak internasional memiliki pasangan yang belum menikah, kemungkinan
untuk menjadi cukup sulit untuk MNE untuk memperoleh visa untuk mitra. The
assignees internasional mungkin memiliki masalah dengan anak-anak remaja mereka,
masalah kesehatan dengan anggota keluarga, tergantung orang tua yang mereka
memiliki tanggung jawab untuk, konflik perkawinan, atau masalah kesehatan mental
mereka sendiri, seperti depresi-atau, bahkan, sesuatu seperti fobia terbang,
Selain itu, calon pengusiran (atau anggota keluarga mereka) dengan masalah medis
seperti AIDS, zat atau penyalahgunaan alkohol, atau masalah seperti multiple sclerosis,
dapat menyebabkan apa yang mungkin tampak seperti masalah dapat diatasi untuk
IHRM dan perusahaan untuk dapat mendapatkan pekerjaan di luar negeri visa. Jenis
masalah individu atau keluarga keduanya masalah dalam seleksi ekspatriat serta berpose
masalah untuk penerimaan ke dalam dan adaptasi terhadap budaya asing. Namun
perusahaan, dalam rangka untuk menemukan angka-angka ekspatriat yang mereka
butuhkan dan tinggal jauh dari kemungkinan tuduhan diskriminasi ilegal dalam
keputusan kepegawaian, harus menerima dan menemukan cara untuk mengakomodasi
calon penerima hak internasional dengan jenis masalah.
Banyak kekhawatiran ini membuat pemeriksaan kesehatan dari penerima hak
internasional dan dia atau pasangan dan keluarganya anggota dianjurkan, baik untuk
menentukan apakah masalah kesehatan ada yang mungkin baik relokasi menghalangi
mutasi atau diperburuk oleh relokasi atau membutuhkan layanan dukungan khusus.
Seringkali bahkan masalah kesehatan kecil tidak dapat diobati di negara asing karena
profesional kesehatan yang berkualitas atau fasilitas yang tidak tersedia.
Mungkin yang paling penting dari tantangan keluarga, hari ini, berkisar pada beberapa
dual-karir dan masalah dengan relokasi mitra non-menikah. Dalam kedua kasus,
pasangan calon penerima hak internasional dapat menimbulkan tantangan yang sulit
tekad untuk IHR.
ekspatriat perempuan
Kebanyakan assignees internasional adalah laki-laki. Secara bertahap, selama dua puluh
lima tahun terakhir atau lebih, persentase perempuan pada tugas internasional,
sebagaimana ditentukan oleh survei, telah meningkat dari sekitar 5-6 persen menjadi 20-
50
22 persen hari ini. persentase rendah ini mungkin memiliki banyak hubungannya
dengan stereotip tentang penerimaan asing perempuan dalam peran profesional atau
51
manajerial untuk realitas di negara tuan rumah. Penelitian awal menunjukkan bahwa
salah satu faktor kunci dalam wanita tidak menerima penugasan di luar negeri adalah
bahwa eksekutif memilih umum diasumsikan bahwa perempuan tidak akan
52
diterima dalam budaya asing. hambatan lain untuk perempuan yang menerima
penugasan internasional termasuk pernikahan dual-karir mereka, manajer negeri tidak
memilih mereka, persepsi bahwa perempuan tidak tertarik dalam tugas-tugas seperti,
53
dll Dalam beberapa tahun terakhir jumlah perempuan yang telah berhasil diambil pada
tugas asing, bahkan ke negara-negara seperti Jepang, Brasil, dan China, telah meningkat
jauh, meskipun masih merupakan proporsi yang relatif kecil dari total populasi penerima
54
hak internasional, kecuali di beberapa industri , seperti perbankan. Tentu saja tugas
wanita assignees internasional, kecuali dalam posisi profesional yang sangat khusus,
55
kemungkinan akan tetap terbatas pada beberapa negara seperti Arab Saudi.
bukti, meskipun, menunjukkan bahwa fakta bahwa hanya ada relatif sedikit wanita
bekerja di luar negeri untuk MNEs mungkin karena lebih bias dan stereotip di dalam
negeri dan perusahaan daripada pengobatan merugikan atau keterbatasan di negara tuan
56
rumah atau anak perusahaan asing. Wanita tidak hanya sebagai kemungkinan untuk
menyambut kesempatan seperti rekan-rekan pria mereka (untuk alasan yang sama
rekan-rekan pria mereka mencari mereka), tetapi mereka sering melakukan lebih baik
daripada rekan-rekan pria mereka, bahkan dalam budaya tradisional didominasi laki-
57
laki, seperti di Asia dan Timur Tengah. Sebagai seorang wanita profesional Amerika
pada tugas di Cina mengatakan:
Saya merasa lebih dihormati sebagai manajer di Cina daripada saya di Amerika
Serikat. Cina nilai dua kualitas para pemimpin mereka: kompetensi dan ren
[warmheartedness, kebajikan, dan kesiapan untuk merawat orang lain]. Jika
seorang pemimpin ren, ia akan menerima loyalitas bawahan pada gilirannya.
Mengadopsi perilaku ren lebih umum oleh penerima tugas perempuan Amerika
58
daripada laki-laki Amerika.
Biasanya, ekspatriat perempuan diperlakukan pertama sebagai wakil dari perusahaan

mereka atau sebagai profesional, dan jarang mengalami bias bahwa stereotip dari
perusahaan rumah mereka kira. Hal ini tidak dimaksudkan untuk menyiratkan bahwa
perempuan tidak pernah mengalami stereotip dan pengobatan sesuai dengan norma-
norma budaya yang mungkin tidak menerima perempuan di tempat kerja, kecuali
59
dalam tugas-tugas yang sangat kasar. Hal ini terjadi. Tetapi, bukti menunjukkan
60
bahwa perempuan sering cukup berhasil dalam tugas-tugas internasional.
Selain itu, wanita ekspatriat juga memiliki membuntuti pasangan dan mitra yang belum
menikah dan keluarga untuk mempertimbangkan, dan dengan demikian perlu diberi
pertimbangan yang sama yang diterima oleh rekan-rekan pria mereka. Perempuan jelas
tertarik pada posisi internasional dan telah menunjukkan bahwa mereka dapat
61
melakukan dengan baik dalam tugas-tugas global. Meningkatnya tekanan persaingan
global MNEs untuk membuat penggunaan terbaik dari semua sumber daya mereka,
62
termasuk karyawan wanita mereka.
Gaya hidup
MNEs semakin harus berurusan dengan karyawan yang baik mencari tugas asing atau
yang memenuhi syarat untuk posting tersebut yang tinggal apa yang mungkin disebut
sebagai “alternatif” gaya hidup yang mungkin tidak dapat diterima dalam target lokasi
asing. Ini mungkin melibatkan pasangan “gay” atau belum menikah atau orang tua
tunggal atau karyawan yang tinggal dengan orang tua mereka atau yang merawat orang
tua tua. Atau itu hanya mungkin keprihatinan karyawan yang terlibat dalam luar-dari-
pekerjaan kegiatan yang sangat penting untuk
individu dan mereka mungkin tidak dapat mengejar mereka di lokasi tuan rumah.
Semua situasi ini membuat tantangan untuk IHR untuk mengatasi.
Lokalisasi, atau “akan asli”

Salah satu tantangan yang telah dihadapkan oleh banyak MNEs melibatkan ekspatriat
yang tinggal untuk jangka (biasanya pada permintaan perusahaan, tapi kadang-kadang
63
atas permintaan pengalihan internasional) dalam tugas asing (luar tugas aslinya). Hal
ini menjadi masalah karena assignees internasional dalam situasi ini terus menarik
tunjangan ekspatriat dan insentif, meskipun mereka telah belajar untuk hidup “seperti
penduduk setempat.” Ini assignees internasional tertentu mungkin penting untuk
keberhasilan operasi asing, yang mungkin membuatnya sulit untuk mengubah status
mereka. Seringkali mereka telah menikah lokal dan membesarkan sebuah keluarga di
lokal asing. Untuk mengatasi masalah ini, banyak perusahaan telah mengembangkan
kebijakan, seperti membutuhkan bahwa semua assignees internasional dikonversi ke
paket kompensasi lokal jika mereka tinggal di tugas mereka selama lebih dari periode
kontrak penugasan. Bahkan dengan kebijakan seperti itu, masih menciptakan masalah
untuk menangani situasi tertentu. Tanpa kebijakan seperti itu, ini bisa menjadi masalah
terutama menantang.
Pengembangan karir
Karena sering diharapkan tugas internasional sangat perkembangan,
dan karena banyak perusahaan sekarang mengharapkan manajer atas beberapa tingkat
dalam organisasi
memiliki pengalaman tugas internasional, hal ini menjadi lebih umum untuk membuat
64
sebuah posting untuk tugas asing bagian penting dari rencana karir individu.
Tantangannya adalah untuk mengelola proses ini, baik dari sudut pandang organisasi
(Di mana manajer kunci mungkin memiliki ide-ide mereka sendiri untuk siapa mereka
ingin mengisi terbuka
posisi asing) dan individu, yang mungkin tidak melihat keuntungan karir. Itu
perusahaan mungkin menyatakan pentingnya untuk kemajuan karir seseorang, tetapi
pengamatan menunjukkan
yang assignees internasional tentang kembali ke perusahaan induk tidak selalu diberikan
tugas yang menggunakan atau mengambil keuntungan dari pengalaman asing.
Biaya tugas internasional

Dari sudut pandang perusahaan, tantangan pengalihan internasional utama adalah untuk
mengendalikan biaya. Pindah karyawan dari satu negara ke negara mahal, baik dalam
remunerasi langsung (kompensasi dan tunjangan), dan dalam administrasi biaya relokasi
mereka. Akibatnya, banyak MNEs sedang mencari cara untuk mengurangi
65
biaya. Misalnya, MNEs berurusan dengan biaya-biaya tinggi dengan mengganti
assignees internasional dengan tugas jangka pendek yang lebih dan perjalanan bisnis
diperpanjang, outsourcing aspek administrasi pengelolaan assignees internasional, dan
mencari cara untuk mengurangi insentif kompensasi dan add-ons yang membuat
internasional tugas begitu mahal. Dan setidaknya beberapa MNEs mengakui mereka
dapat meminimalkan biaya tugas gagal melalui pengembangan proses seleksi yang lebih
baik, persiapan yang lebih baik dan orientasi, layanan dukungan tujuan yang lebih baik
untuk kedua assignees internasional dan keluarga mereka, dan meningkatkan proses
repatriasi. Tapi, meskipun perusahaan mengatakan assignees internasional terlalu mahal,
beberapa survei menemukan bahwa banyak perusahaan yang tidak melakukan banyak
66
untuk melawan biaya tinggi.
Pemulangan
Pada akhir tugas, penerima hak internasional baik repatriat ke negara asal, yang
didistribusikan ke negara lain, atau menjadi lokal di negara tuan rumah. Repatriasi
melibatkan pindah dari internasional ditunjuk dan keluarga kembali “rumah” dari tugas
asing. Bagi banyak ekspatriat dan keluarga mereka, langkah “kembali ke rumah” bahkan
lebih sulit daripada bergerak asli luar negeri. Meski begitu, sering diabaikan atau
67
diminimalkan dalam pengelolaan proses pengusiran keseluruhan.
Pengalaman internasional umumnya menantang, menarik, perkembangan, dan penuh
visibilitas dan eksposur untuk penerima hak. The pengalihan internasional adalah wakil
dari perusahaan induk, kantor pusat, dan karena itu tampak perspektif, bantuan, dan
nikmat. Selain itu, karena praktik kompensasi yang paling MNEs pahala assignees
internasional mereka cukup baik, penerima hak internasional dan keluarga biasanya
hidup cukup baik di lokasi asing, sering lebih baik daripada yang mereka lakukan “di
rumah.” Dengan demikian ekspatriat biasanya kembali dari pengalaman tersebut cukup
“ dibebankan”-dan dengan harapan yang tinggi bahwa majikan mereka akan
menggunakan pengalaman mereka baru dan kegembiraan dan keluarga dan teman-
teman kembali ke rumah akan berbagi antusiasme mereka.
Tapi jika MNE adalah untuk menuai keuntungan dari belajar assignees internasional saat
tugas luar negeri, sangat penting bahwa ini karyawan yang berharga tinggal dengan
organisasi cukup lama untuk berbagi pengalaman mereka. Ini harus mendorong MNEs
untuk menempatkan penekanan kuat pada pengalaman pemulangan assignees
internasional mereka.
Tetapi kenyataannya adalah lebih mungkin “tak terlihat, dari pikiran.” Perusahaan
sering gagal untuk menggunakan pengalaman atau pengetahuan yang diperoleh secara
internasional dan kemungkinan besar tidak berpikir banyak tentang implikasi karir dari
pengalaman ini. Biasanya, memulangkan tersebut dipindahkan ke posisi yang sama
dengan yang dia meninggalkan dua atau tiga tahun sebelumnya, sementara rekan-rekan
mereka mungkin telah dipromosikan. Repatriat sering merasa sulit untuk berhubungan
68
nilai pengalaman global mereka untuk manajer dengan fokus domestik. manajer dalam
negeri, sendiri biasanya tanpa pengalaman internasional, bisa tidak berhubungan. (Ini
juga mungkin benar untuk teman-teman ekspatriat dan rekan.) Untuk memulangkan, ini
membuat re-entry dan pencarian kerja dalam perusahaan cukup menantang. Pengalaman
global dapat dilihat sebagai membantu dengan situasi asing tertentu; tetapi manajer
dalam negeri biasanya memandang pengalaman domestik lebih penting. Untuk banyak
manajer lini dalam negeri, mengembangkan pengalaman internasional dan pola pikir
global yang beroperasi secara internasional adalah masalah CEO. Globalisasi sering
tidak menjadi perhatian bagi manajer lini berusaha untuk mencapai satu set khusus
tujuan lokal.
Untuk alasan ini, perencanaan karir bagi ekspatriat perlu dimulai sebelum tugas
internasional dan diperbarui secara teratur selama tugas. tugas perlu menjadi bagian
dari rencana yang lebih besar bagi perusahaan sehingga memulangkan kembali ke
posisi tertentu yang menggunakan pembelajaran dan pengalaman internasional. Salah
satu program yang digunakan oleh beberapa perusahaan adalah mentor back-rumah
atau sponsor, yang merupakan sebuah kontak di kantor rumah untuk ekspatriat dan
yang setidaknya sebagian bertanggung jawab untuk menjaga kepentingan dan prospek
ekspatriat sementara dia adalah pada
tugas, tetapi yang juga memberikan jalan untuk menjaga penerima hak internasional
informasi tentang apa yang sedang terjadi kembali ke rumah.
penyesuaian yang menantang tidak hanya untuk penerima hak internasional tetapi untuk
anggota keluarga juga. Repatriat dan keluarga mereka sering mengalami kesulitan
menyesuaikan diri dengan gaya hidup kembali ke rumah. kejutan budaya terbalik
(penyesuaian dengan budaya rumah) sering dialami oleh penerima hak internasional
(dan keluarga yang menyertainya). Kebanyakan orang diubah oleh pengalaman asing
dan tidak hanya harus mempelajari kembali budaya asli mereka dan gaya hidup, tapi
mungkin melihatnya cukup berbeda daripada ketika mereka meninggalkan. Memang,
waktu tidak berdiri diam sementara ekspatriat yang di luar negeri. Sementara perubahan
di rumah mungkin semua tapi tak terlihat bagi mereka yang mengalaminya secara
69
bertahap (orang-orang di rumah), untuk yang kembali mereka dapat banyak. Sama
seperti MNEs perlu memberikan ekspatriat mereka dengan persiapan untuk pindah ke
luar negeri, sehingga harus mereka mempersiapkan ekspatriat mereka untuk bergerak
kembali ke rumah dan mempersiapkan diri untuk menggunakan pengalaman luar negeri
individu-individu dalam tugas rumah mereka. Persiapan ini dapat membuat perbedaan
antara sikap yang menguntungkan secara keseluruhan oleh repatriat tentang seluruh
pengalaman dan pengalaman ekspatriat gagal. Pada akhirnya, sikap yang tidak
menguntungkan kemungkinan akan menyebabkan omset yang kembali individu.
Seorang pegawai dipulangkan puas lebih mungkin untuk mengundurkan diri dan
mencari posisi dengan majikan lain yang akan memanfaatkan pengalaman asing yang
individu dan keterampilan.
Inpatriation
Istilah “inpatriate” dikembangkan untuk menggambarkan karyawan tertentu (HCNs
atau TCNs) yang direlokasi dari anak perusahaan asing atau joint venture dengan
perusahaan induk di negara kantor pusat. postingan ini biasanya untuk jangka waktu
yang relatif singkat (dari beberapa bulan untuk satu atau dua tahun) dan untuk tujuan
mengajar “anak” karyawan tentang produk dan budaya perusahaan induk dan untuk
memperkenalkan karyawan ke operasi, cara berpikir, dan budaya perusahaan dari
70
kantor pusat. Semakin, penerima pengalihan ini juga digunakan untuk mengisi
kebutuhan fungsional atau teknis dalam perusahaan induk untuk jangka waktu terbatas
atau untuk melayani pada tim multinasional untuk jangka waktu tertentu. Tantangan
memilih dan mengelola inpatriates pada dasarnya sama dengan yang untuk ekspatriat.
Dari sudut pandang anak perusahaan asing, inpatriate merupakan “ekspatriat,” terjadi
tugas asing. Dari sudut pandang markas, individu adalah inpatriate. Dalam situasi ini,
isu-isu untuk IHRM adalah untuk mempertimbangkan pengalaman markas dalam
menerima karyawan-in direlokasi selain “normal” isu-isu yang berkaitan dengan
pengalaman dari setiap karyawan direlokasi.
pengusiran sukses dan “praktek terbaik”

Keberhasilan pengusiran adalah sisi lain dari masalah kegagalan ekspatriat. Biasanya,
kesuksesan ekspatriat didefinisikan sebagai: (1) penyelesaian tugas asing (mencapai
tujuan asli dan tujuan); (2) penyesuaian lintas budaya sementara pada tugas;
71
dan (3) kinerja yang baik pada pekerjaan sementara di tugas asing. Kadang-kadang
faktor ini dipandang sebagai konstruk kesatuan, yang, mereka dilihat sebagai paket dari
isu-isu yang pergi bersama-sama untuk menentukan tugas sukses. Tetapi penelitian
menunjukkan mereka untuk menjadi konstruksi yang terpisah, yang berarti bahwa
72
setiap membutuhkan perhatian. Dan ini menunjukkan bahwa lingkungan asing
(perusahaan dan budaya nasional dan praktik), manajemen lokal, keterampilan teknis,
dan karakteristik pribadi ekspatriat semua akhirnya memainkan peran dalam
keberhasilan ekspatriat.
Sejumlah praktek IHR konsultasi, survei, dan proyek-proyek penelitian telah

mengidentifikasi apa yang mungkin dianggap “praktek teladan” dalam pemilihan
73
assignees internasional. Ringkasan temuan ini dapat ditemukan dalam Kotak 5.4.
Mengikuti saran ini akan pergi jauh ke arah membantu IHR untuk menjadi sukses
dalam pengelolaannya dari assignees internasional.
HOST COUNTRY Nationals
Secara umum, staf MNEs mereka anak-setidaknya di bawah manajemen puncak tingkat-
dengan warga lokal (alias tuan rumah warga negara, HCNs). Kadang-kadang, para
pekerja ini dapat digantikan oleh TCNs, dijelaskan dalam bagian berikutnya, dan
assignees internasional dari kantor rumah atau wilayah. Tentu saja, apakah atau tidak ada
cukup potensial karyawan dengan pelatihan yang memadai, pendidikan, dan teknis,
bisnis, keterampilan manajerial dan bahasa selalu sangat penting untuk strategi MNE
dari staf dengan HCNs. Dalam kasus di mana keputusan dibuat untuk mencari anak
perusahaan atau unit bisnis di negara di mana penduduk lokal tidak memiliki pendidikan
yang diperlukan atau pelatihan (atau ada kekurangan dari jenis pekerja MNE kebutuhan,
74
seperti semakin terjadi, untuk misalnya, di Cina ), Maka IHR harus mencari cara lain
untuk staf angkatan kerja yang diperlukan, misalnya dengan melatih penduduk setempat,
mempekerjakan TCNs, atau membawa perusahaan induk assignees internasional.
Mengandalkan bakat manajerial lokal
Penerima hak mahal internasional dan kegagalan tidak jarang mereka dalam tugas,
dikombinasikan dengan kecenderungan umum ke arah staf lokal (menggunakan dan
mengembangkan bakat lokal), regiocentrism (menggunakan bakat regional), dan
geocentrism (pendekatan yang benar-benar global untuk sumber daya, pasar, dan staf) ,
telah menyebabkan dalam beberapa tahun terakhir untuk lebih mengandalkan manajer
75
lokal dalam operasi luar negeri. warga negara asing sudah tahu bahasa dan budaya dan
tidak memerlukan pengeluaran relokasi besar. Selain itu, pemerintah negara tuan rumah
cenderung terlihat baik pada tingkat yang lebih besar dari kontrol lokal dan
pengembangan dan penggunaan personel lokal dan mungkin memiliki undang-undang
yang mengharuskan penggunaan pekerja lokal atau perusahaan asing dan JV. Memang,
beberapa negara mengharuskan sebagian besar staf berasal dari tenaga kerja lokal. Di sisi
negatif, namun, manajer lokal mungkin memiliki pengetahuan memadai tujuan kantor
rumah dan prosedur dan mungkin memiliki kesulitan dengan bahasa induk perusahaan.
Dengan demikian staf dari
BOX 5.4 PRAKTEK TERBAIK DI INTERNATIONAL

SELEKSI PENERIMA HAK
● Libatkan HR dalam perencanaan strategis global

● Menghubungkan setiap tugas untuk strategi perusahaan
● Libatkan HR dalam keputusan tugas dan layanan dukungan
● Membantu assignees dan keluarga mereka membuat transisi halus ke dalam, selama, dan
keluar dari tugas

● Memanfaatkan proses penilaian yang mempromosikan pemilihan karyawan terbaik untuk
posisi internasional
● Mengelola tugas internasional yang konsisten melalui program-program yang komprehensif
yang mencakup setiap langkah dari desain tugas untuk kembali dari karyawan dan keluarga
Lebih khusus, laporan ini menunjukkan:
● Berkala meninjau kebijakan dan praktek relokasi untuk memastikan fit dengan bisnis saat ini
dan situasi strategis
● Kereta staf kantor rumah dalam menangani assignees internasional
● Jujurlah tentang pekerjaan dan lokasi ketika merekrut kandidat untuk tugas asing
● Menyediakan lead time yang memadai untuk relokasi
● Libatkan pasangan / pasangan / keluarga pada awal proses pengusiran (yaitu, pada awal
proses seleksi)
● Memberikan pelatihan bahasa dan budaya untuk penerima hak internasional dan keluarga
● Mengakui pentingnya dual-karir dan trailing pasangan / masalah pasangan, finansial dan
sebaliknya (pra-keberangkatan konseling kerja, jaringan kontak, pendidikan dan pelatihan,

bantuan mencari pekerjaan, bantuan hukum untuk izin kerja, bantuan karir setelah repatriasi, dll)
● Menyediakan situs pra-tugas kunjungan untuk seluruh keluarga
● Jangan mengabaikan masalah repatriasi
sumber GMAC global Jasa Relokasi / Windham Internasional, Dewan Perdagangan Luar Negeri, dan
SHRM Forum Global (2007 dan tahun-tahun sebelumnya), global Survey Laporan Tahunan Relokasi
Trends, New York: GMAC GRS / Windham Internasional; Lomax, S. (2001), Best Practices untuk
Manajer dan Ekspatriat, New York: Wiley; Stroh, LK, Black, JS, Mendenhall, ME dan Gregersen, HB
(2005), Tugas Internasional: Sebuah Integrasi Strategi, Riset, dan Praktek, Mahwah, NJ / London:
Erlbaum; Vance, CM dan Paik, Y. (2006), Mengelola Tenaga Kerja Global, Armonk, NY: Sharpe.
posisi-terutama asing yang-adalah manajerial dan teknis utama tentu memutuskan

berdasarkan kasus per kasus. Perusahaan yang baru untuk bisnis internasional mungkin
merasa lebih nyaman memiliki manajer negara asal dalam kontrol di lokal asing baru
perusahaan, sementara MNEs yang telah global yang selama bertahun-tahun dan
memiliki operasi di seluruh dunia mungkin akan lebih mudah untuk beroperasi dengan
lebih sedikit orang tua warga negara pada tugas internasional. Hal ini juga mungkin
bahwa ini MNEs global akan lebih cenderung bergerak manajer dan spesialis fungsional
dari satu negara ke negara untuk tujuan pembangunan serta untuk kontrol dan koordinasi
alasan, daripada menggunakan ekspatriat tradisional. Terakhir, kebutuhan untuk
sejumlah besar personil yang berkualitas juga telah membuatnya menjadi semakin perlu
untuk menggunakan angka yang lebih besar dari asing (host country / lokal) warga
76
negara.
Kebanyakan MNEs lebih menyukai menyewa warga lokal untuk anak perusahaan
asing, warga negara asal di kantor pusat dan, di mana sebuah organisasi regional ada,
campuran manajer asing dan negara asal untuk posisi regional. Dalam pendekatan
umum ini, bagaimanapun, campuran kebangsaan akan bervariasi dengan sifat bisnis
perusahaan dan strategi produk. Di mana keahlian daerah memainkan peran utama,
seperti dalam kasus barang konsumen dan / atau lini produk yang terbatas, penggunaan
tenaga negara asal untuk tugas di luar negeri akan minimal. Dimana keahlian produk
sangat penting dan / atau pasar industri yang dilayani, personil negara asal akan
digunakan lebih luas untuk tugas asing karena mereka umumnya memiliki akses cepat
77
ke sumber-sumber negara asal pasokan dan informasi teknis.
KETIGA NEGARA Nationals
TCNs cenderung digunakan terutama di daerah di mana ada salah satu kekurangan orang
dengan keterampilan kebutuhan perusahaan atau di mana ada gerakan relatif bebas dari
orang-orang dari satu negara ke negara lain. Dalam beberapa tahun terakhir, dengan
kekurangan global, misalnya, IT dan spesialis komputer dan insinyur, banyak perusahaan
mengandalkan mempekerjakan orang-orang dari negara-negara ketiga yang memiliki
keterampilan ini untuk mengisi posisi di anak perusahaan asing mereka, seperti yang
mereka lakukan di rumah . Dan, semakin, TCNs sedang digunakan jika manajer
perusahaan induk dan teknisi tidak tersedia atau tidak tersedia dalam jumlah yang
dibutuhkan, misalnya, untuk membuat komitmen staf besar untuk operasi baru di China
78
dan India.
Sementara banyak terampil dan tidak terampil sumber daya manusia di dunia sedang
diproduksi di negara berkembang, sebagian besar pekerjaan dibayar dengan baik sedang
dihasilkan di kota-kota dunia industri (atau perusahaan mereka) -meskipun ini berubah
sebagai lebih maju perusahaan negara subkontrak untuk perusahaan di negara-negara
berkembang, mempekerjakan karyawan lepas pantai untuk bekerja melalui
telekomunikasi, berinvestasi langsung dalam operasi di negara berkembang, dan
pengusaha dan pemimpin bisnis di negara-negara berkembang mengembangkan
perusahaan global yang sukses mereka sendiri. Ini meningkatkan kesetaraan pekerjaan
dan
bakat antara mana karyawan potensial dan di mana pekerjaan yang memiliki beberapa
implikasi:
● Ini akan memicu relokasi besar orang, termasuk imigran, pekerja sementara,
pensiunan, dan pengunjung. Relokasi terbesar akan melibatkan, pekerja muda
berpendidikan berbondong-bondong ke pekerjaan, di mana pun mereka berada.
● Ini akan menyebabkan beberapa negara-negara industri untuk mempertimbangkan
kembali kebijakan imigrasi proteksionis mereka karena mereka datang untuk

mengandalkan dan bersaing untuk bakat lahir di negeri asing.
● Ini dapat meningkatkan nasib bangsa dengan “surplus” modal manusia. Secara
khusus, itu bisa membantu berpendidikan tetapi negara-negara ekonomi terbelakang

seperti Cina, Filipina, India, Mesir, Kuba, Polandia, Hungaria, Brazil, Argentina, Afrika
Selatan dan, mungkin, Meksiko.
● Ini akan memaksa tenaga kerja pendek, negara imigran miskin seperti Jepang untuk
meningkatkan
produktivitas tenaga kerja secara dramatis untuk menghindari pertumbuhan
ekonomi yang lebih lambat. Mereka akan menggunakan teknologi yang lebih dan
mentransfer lebih banyak pekerjaan untuk tenaga kerja surplus dan lebih murah-
tenaga kerja lokal.
● Hal itu akan menyebabkan standarisasi bertahap praktek kerja di antara negara-negara
industri. Dalam lima puluh tahun atau lebih, standar Eropa waktu liburan (5-6 minggu)
kemungkinan akan menjadi umum di Amerika Serikat. Seminggu bekerja empat puluh
jam akan telah diterima di Jepang. Dan standar dunia yang mengatur hak-hak dan
79
keselamatan karyawan di tempat kerja akan muncul.
Banyak perhatian telah difokuskan pada kekurangan tenaga kerja yang saat ini atau
menjulang di dunia industri, khususnya di Amerika Serikat, Eropa, dan Jepang, karena
80
populasi penuaan mereka. Namun pasokan tenaga kerja dunia secara keseluruhan terus
berkembang (terutama di negara berkembang). Selain itu, pertumbuhan angkatan kerja
di negara berkembang diperbesar oleh masuknya perempuan ke dalam angkatan kerja,
sebuah fenomena yang telah cukup baik bekerja sendiri keluar di sebagian besar negara
maju (meskipun tidak semuanya, karena tingkat partisipasi untuk perempuan masih
cukup rendah di beberapa negara maju, seperti Jerman dan Jepang). Ketika perbedaan-
perbedaan demografis digabungkan dengan tingkat yang berbeda dari pertumbuhan
ekonomi antara negara berkembang dan berkembang, menjadi lebih mungkin bahwa
perusahaan-perusahaan di negara maju akan semakin mencari pekerja di antara negara-
negara berkembang dan akan pindah pekerjaan ke negara-negara, juga. Sama seperti
produk dan layanan pasar telah menjadi atau menjadi global, seperti juga terjadi pada
pasar tenaga kerja. Di satu sisi, ini mungkin meringankan tekanan yang diciptakan oleh
surplus tenaga kerja di negara-negara berkembang; tetapi dalam arti lain juga dapat
memperburuk perbedaan ekonomi antara negara-negara dunia berkembang dan orang-
orang dari negara maju sebagai MNEs mempekerjakan warga dididik dan dilatih dari
negara-negara berkembang, mengurangi sumber daya negara-negara yang tersedia
manusia untuk kebutuhan perkembangan mereka sendiri.
Perpanjangan dari fokus pada manajer lokal dan spesialis teknis, seperti yang dijelaskan
pada akhir bagian sebelumnya pada HCNs, melibatkan meningkatkan kesediaan untuk
mencari manajemen dan keahlian teknis dari semua negara untuk tugas ke negara
manapun. TCNs ini sering solusi untuk masalah kepegawaian di luar negeri.
IMIGRASI HUKUM
Salah satu topik terakhir dari perhatian IHRM staf menyangkut sifat dan penerapan
hukum imigrasi. Topik ini diperkenalkan dalam Bab 4, tapi perlu dipertimbangkan di
sini, karena itu pusat kepegawaian perusahaan global, sebagai imigran baru
dipekerjakan, visa diperoleh untuk assignees internasional, dan manajer HR bekerja
dengan para pejabat di negara lain karena mereka mengatur visa kerja untuk manajer dan
teknisi mereka mengirim ke luar negeri sebagai ekspatriat. Hal ini di luar cakupan buku
ini untuk menguji berbagai macam peraturan imigrasi yang ditemukan di negara-negara
yang berbeda-beda. Cukuplah untuk mengatakan bahwa setiap negara mengontrol
imigrasi cukup erat dan sekarang, dengan meningkatnya keprihatinan atas terorisme
global, sebagian besar negara bahkan lebih peduli tentang tingkat dan sifat imigrasi ke
negara mereka.
KESIMPULAN
Bab ini difokuskan pada tanggung jawab IHRM untuk staf. Ini menjelaskan masalah
yang berkaitan dengan perencanaan global yang tenaga kerja, merekrut, dan seleksi di
perusahaan-perusahaan multinasional, tetapi terutama terfokus pada pengusiran dan
pemulangan, pergerakan karyawan dari negara ke negara, dan tenaga kerja dari negara
tuan rumah dan warga negara ketiga. Karena penggunaan warga negara orang tua sangat
penting untuk IHR di MNEs, banyak dari bab ini membahas pemilihan dan pengelolaan
PCN, termasuk kegagalan mereka dan adaptasi terhadap tugas asing, dan pemulangan
mereka di akhir tugas mereka.
Bab ini meneliti kesulitan yang dialami dalam pemilihan dan pengelolaan assignees
internasional dan menyarankan beberapa pendekatan MNEs sukses gunakan untuk
memastikan pengalaman positif dengan orang-orang ekspatriat dan repatriat. Selain itu,
bab ini membahas masalah yang pengalaman MNEs dengan assignees internasional non-
tradisional, seperti perempuan.
Masalah terbesar bagi sebagian besar MNEs dalam pengelolaan sistem penerima
internasional mereka adalah penyelarasan kepentingan bersaing dari perusahaan,
IHRM, dan assignees internasional dan keluarga mereka. bisnis yang bersangkutan
tentang globalisasi dan perlu tindakan cepat, untuk menghasilkan pendapatan baru, dan
untuk mengelola biaya dan risiko yang terlibat dengan melakukan hal itu. IHR perlu
lead time yang memadai untuk mencari dan memilih assignees internasional yang
efektif; mereka membutuhkan beban kasus yang cukup rendah assignees internasional
untuk dapat memberikan pelayanan yang baik; mereka ingin dapat menerapkan proses
yang efektif untuk memilih dan mengembangkan kualitas calon penerima hak
internasional; dan mereka ingin dapat menerapkan kebijakan yang konsisten
pengobatan assignees internasional. Dan assignees internasional sendiri, dan keluarga
mereka,
keinginan kompensasi yang memadai untuk pengorbanan pribadi dan karir mereka di
relokasi; mereka ingin kekhawatiran keluarga mereka untuk diberikan prioritas
pusat; dan mereka berharap untuk dapat kembali untuk promosi karir yang akan
mengambil keuntungan dari pengalaman mereka di luar negeri.
Pengalaman MNE menyarankan sejumlah langkah yang dapat diambil untuk
memastikan keberhasilan tugas internasional. Dan ketika langkah-langkah yang diikuti,
pengalaman menunjukkan bahwa MNEs akan menikmati kesuksesan besar dalam
operasi global.
PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI GUIDED
1 Mengapa perencanaan dan peramalan tenaga kerja global yang begitu sulit?
2 Mengapa begitu banyak negara terganggu oleh mereka “brain drain”?
3 Jika Anda diberi kesempatan dalam pekerjaan Anda berikutnya untuk pergi pada tugas
asing diperpanjang, apa jenis dukungan program yang Anda harapkan atau meminta?
4 Jika Anda pernah memiliki tanggung jawab untuk memilih asosiasi untuk tugas asing,
bagaimana Anda akan pergi untuk melakukan itu dan apa karakteristik yang akan Anda cari untuk
memastikan keberhasilan?
5 Apa yang Anda pikirkan adalah tantangan yang paling signifikan untuk IHR dalam
mengelola assignees internasional? Mengapa?
MANAJEMEN Vignette 5.1TALENT DI MUNCUL

PASAR
manajemen bakat global di Standard Chartered Bank
Standard Chartered Bank telah berubah tantangan bakat dan keterampilan kekurangan
yang muncul di sekitar. Mereka telah menciptakan “bakat pabrik” yang membuatnya
mampu tumbuh bakat sendiri dari dalam bukan merampok mereka dari organisasi lain.
Standard Chartered, sebuah ritel internasional dan bank perusahaan dengan kantor pusat
di London, berasal 90 persen dari keuntungan dari pasar negara berkembang di Asia,
Afrika dan Timur Tengah. Yang beroperasi di lima puluh tujuh negara, ia memiliki
64.000 karyawan dengan lebih dari 100 kebangsaan yang berbeda. Dengan tujuan
menyatakan Standard Chartered dari terukur meningkatkan kapasitas kepemimpinan
dengan 2011, bank menghadapi tantangan HR global utama. Ini harus menambahkan
65.000 pekerjaan baru selama lima tahun-yang secara kasar mewakili 2 juta aplikasi dan
setengah juta wawancara! Sebuah tantangan tambahan adalah bahwa hal itu harus
merekrut orang-orang dari negara-negara di mana ada terbatas, sering tidak ada, kolam
renang bakat perbankan dengan keterampilan keuangan yang diperlukan dan
pengalaman. Ada hanya ada satu pun atau beberapa bankir berpengalaman dalam
bagian-bagian dunia.
Menyadari tantangan manajemen bakat besar, HR mengerti bahwa bank perlu

menciptakan pabrik bakat sendiri dan melakukan beberapa hal penting yang benar.
Pertama, perlu dukungan dan emosional komitmen dari CEO, tim bisnis regional, dan
CEO negara. Proses manajemen bakat memperoleh, mengembangkan, dan
mempertahankan orang-orang harus menjadi tujuan strategis inti bank dan bagian dari
segala sesuatu yang manajer lakukan di setiap pasar di dunia.
Kedua, membangun kolam bakat adalah perjalanan jarak jauh. Untuk Standard
Chartered, yang menerjemahkan ke dalam proses yang sederhana inti, standar
minimum, dan data yang dapat diandalkan sehingga manajer dapat memiliki diterima
“percakapan negara” tentang bagaimana mengelola bakat terbaik di bagian mereka dari
dunia. Sementara memperkenalkan standar global dan alat-alat, manajer di pasar negara
berkembang diberikan beberapa kebebasan untuk memutuskan bagaimana cara
menerapkan praktik HR sekitar bakat. Dengan 9.000 manajer lini, yang cenderung
bankir rasional dan data berbasis daripada jenis touchy-feely orang, keputusan HR
untuk fokus pada data hard sebagai sumber tindakan adalah cocok. Hasilnya adalah
Scorecard Kapasitas Manusia, diperkenalkan pada tahun 2005. Kini telah berkembang
menjadi sebuah database yang luas yang berisi informasi tenaga kerja rinci mengenai
efektivitas proses orang dan dampaknya terhadap kinerja bisnis untuk setiap unit bisnis
dan negara. Data dikelola melalui Pusat Layanan Bersama di India. Karyawan
diklasifikasikan ke dalam salah satu dari empat kategori, mulai dari tinggi-potensi
untuk underperformers. Ini membantu manajer lebih memahami apa yang harus mereka
lakukan untuk mendukung bakat lokal mereka dan rencana untuk kebutuhan bakat masa
depan bank.
Ketiga, karena tidak adanya bakat terampil di pasar negara berkembang di mana mereka
beroperasi, Standard Chartered membuat keputusan untuk fokus pada kekuatan
rakyatnya (apakah calon potensial atau karyawan) bukan pada model kompetensi SDM
tradisional. Karena orang melakukan yang terbaik ketika mereka bermain untuk
kekuatan mereka, cocok dengan kekuatan karyawan dengan persyaratan kompetensi
sesuai posisi yang akan diisi. Mereka memilih orang-orang untuk kekuatan dan bakat,
dan melatih mereka pada keterampilan yang diperlukan sehingga mereka dapat
memukul tanah berjalan sebagai karyawan bank.
Akhirnya, dengan pola pertumbuhan yang agresif yang diusulkan, Standard Chartered
mengerti bahwa itu besar-besaran harus mengalikan pemimpin, tidak hanya di lapisan
manajemen puncak, tetapi juga di seluruh organisasi. Standard Chartered menggunakan
proses wawancara terstruktur untuk mendapatkan pemimpin untuk bermain untuk
keterampilan terbaik mereka, menciptakan profil untuk meningkatkan kesadaran diri,
dan menawarkan pembinaan dan self-help alat untuk perbaikan. Karena pengembangan
kepemimpinan sangat penting untuk keberlanjutan, pertumbuhan dan tenaga kerja puas,
mereka fokus pada penciptaan sebuah pipa internal orang yang dapat mempercepat
pengembangan pribadi mereka dan menganggap peran kepemimpinan dengan pesat.
Menggabungkan komitmen eksekutif, proses standar, data-driven Human Capital
Scorecard, fokus pada kekuatan dari kolam tenaga kerja dan pengembangan
berkelanjutan dari pipa kepemimpinan, SDM yang strategis mengelola pabrik bakat
penting bagi keberhasilan bank masa depan. Akibatnya, Standard Chartered berfokus
pada pengelolaan kemampuan orang dan mendapatkan sinyal peringatan dini dari
daerah yang perlu ditingkatkan sebelum mereka menjadi tantangan utama.
Tetapi tidak ada jaminan untuk sukses. Sebagai Geraldine Haley, kepala kelompok
manajemen bakat dan pengembangan kepemimpinan, mengatakan: “Anda tidak tahu
apakah Anda melakukan hal yang benar. Dibutuhkan tiga sampai lima tahun untuk
melihat apakah strategi manajemen bakat Anda bekerja.”
pertanyaan
1 Bagaimana desain organisasi, menyampaikan dan mengevaluasi strategi manajemen bakat

global?
2 indikator yang manajemen bakat akan Anda masukkan dalam scorecard modal manusia
Standard Chartered?
3 Bagaimana praktek “bermain dengan kekuatan seseorang” bekerja untuk Standard

Chartered Bank?
Sumber Claus, L. dan Thalsgård, C. (2007), “HR global dalam Aksi sketsa,” Willamette
University, www.willamette.edu/agsm/global_hr.

BAB 5 KEL 4 Bindo 2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB 5 KEL 4 Bindo 2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

manajemen bakat global

Bab ini akan memungkinkan pembaca untuk:

■ Menggambarkan proses peramalan Tenaga Kerja Global

Sampai baru-baru, kebijakan dan praktek kepegawaian MNE dikembangkan dari

GLOBAL PERENCANAAN ANGKATAN KERJA DAN

Ukuran-dan lokasi-angkatan kerja potensial dari mana perusahaan merekrut

menilai apakah orang-orang dengan keterampilan dan pendidikan yang diperlukan

karakteristik populasi: kekurangan dan surplus4

calon yang mereka wawancarai.

nilai rata-rata tinggi (IPK).

dipertimbangkan untuk pekerjaan.

Awalnya, hampir semua calon karyawan diwawancarai oleh co-pendiri sebelum

IHRM dalam Aksi 5.2

APA NEGARA BEBERAPA

KEGIATAN MENCARI BAKAT

Karena kekurangan tenaga kerja umum di daerah Colorado Springs, banyak

Di Belanda, kekurangan tenaga kerja ditangani oleh

perusahaan-perusahaan Belanda menemukan bahwa karyawan mereka lebih tua biasa

Peningkatan keragaman tenaga kerja dan angkatan kerja

mobilitas tenaga kerja

Emigrasi dan imigrasi

brain drain dan pekerjaan mengekspor

Kepegawaian MULTINASIONAL ENTERPRISE:

assignees internasional dan warga lokal

Tujuan (s) dari tugas

Dengan demikian istilah seperti “penerima hak internasional,” “transpatriate,” bahkan

keragaman hari ini karyawan internasional

pilihan kepegawaian Global: Dampaknya

KEPEGAWAIAN DENGAN assignees INTERNATIONAL

Kadang-kadang ada hanya kekurangan keterampilan yang berkualitas di negara

Sebagai MNEs semakin berkembang (atau menyewa) warga setempat untuk

dan mengembangkan penjualan internasional mereka dan operasi dari melakukan

Mengembangkan kolam calon penerima internasional

Keputusan seleksi untuk assignees internasional sangat penting. Kesalahan dalam

● Kematangan calon (yaitu, menjadi self-starter, mampu membuat keputusan yang

SEBUAH. Analisis kebutuhan

D. Persiapan calon / keluarga

E. cukup panjang penugasan

G. Pengalaman ekspatriat sukses

Gambar 5.1 Sukses pengalaman penerima hak internasional

tugas. Karena keluarga karir ganda, gangguan kehidupan mereka, masalah

BOX 5.1 Dua Puluh PERTAMA-ABAD ekspatriat

Ketrampil implikasi manajerial

“Bagian atas manajer-abad kedua puluh harus memiliki multi-lingkungan, multi-

Menempatkan kepentingan tinggi pada keselarasan dari keputusan seleksi dengan

Kriteria untuk seleksi

● kesesuaian pekerjaan. Sebagian besar perusahaan mendasarkan pilihan mereka untuk

sayangnya, masih terlalu sering di perusahaan besar), pengawas perusahaan induk

Beberapa perusahaan dan konsultan telah mengumpulkan profil dari assignees

● Wawancara (penerima hak internasional dan pasangan / mitra) dapat melakukan

● posting pekerjaan internal dan tawaran individu, biasanya kemudian digabungkan

Kesalahan dan kegagalan

BOX 5.2 DEFINISI KEGAGALAN ekspatriat

● Biasanya didefinisikan dalam hal awal kembali pulang atau penghentian

❍ Kerusakan hubungan bisnis di luar negeri

❍ Tidak mengakui atau hilang peluang bisnis di luar negeri ❍

❍ Tidak menggunakan pengalaman asing dalam tugas setelah repatriasi

❍ Overemphasis dalam seleksi kompetensi teknis untuk mengabaikan atribut lain

❍ Tingkat dukungan saat tugas di luar negeri

BOX 5.3 ALASAN UNTUK ekspatriat KEGAGALAN

● Ketidakmampuan pasangan / mitra untuk menyesuaikan atau pasangan / ketidakpuasan

● masalah yang berhubungan dengan keluarga lainnya

● kepribadian ekspatriat atau kurangnya kematangan emosional