Rekrutmen dan Seleksi di Konteks

Internasional

DISUSUN OLEH:
Resa Nur Priantina 220211002

MATA KULIAH MANAJEMEN SDM INTERNASIONAL

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PARAMADINA
2022
1. Latar Belakang
Salah satu kunci untuk mencapai kesuksesan bisnis internasional terletak pada
penempatan sumber daya manusia pada posisi internasional di anak perusahaan yang
berada di luar negeri. Penempatan sumber daya manusia untuk posisi internasional
merupakan sebuah permasalahan yang kompleks dan membutuhkan strategi rekrutmen
dan seleksi internasional yang jitu, karena melibatkan faktor lintas sektor, seperti lintas
budaya, serta biaya yang harus ditanggung bagi semua pihak, yaitu organisasi induk,
anak perusahaan, dan karyawan posisi internasional cukup tinggi jika mengalami
kegagalan.

Praktik rekrutmen dan seleksi internasional dapat ditingkatkan dengan melakukan

analisis pekerjaan yang lebih baik dengan menggunakan model proses rekrutmen dan
seleksi internasional empat tahap, yaitu dengan menentukan kompetensi pekerja
profesional SDM, rekrutmen internasional, seleksi internasional, dan evaluasi kesuksesan
dalam rekrutmen dan seleksi internasional.

Ada berbagai faktor yang mendorong praktik rekrutmen dan seleksi di konteks
internasional, termasuk perbedaan kultur antara negara induk dan negara tuan rumah serta
konteks linguistik dan legislatif yang bervariasi. Perusahaan multinasional dapat
menargetkan jenis karyawan internasional yang berbeda di dalam upaya rekrutmen dan
seleksi mereka dengan menggunakan model proses rekrutmen dan seleksi internasional
empat tahap untuk meminimalisir potensi risiko dan memaksimalkan keberhasilan
rekrutmen dan seleksi internasional.

2. Kajian Teori
Bab 4 pada buku International Human Resource Management membahas mengenai
rekrutmen dan seleksi di konteks internasional. Bab ini menjelaskan bahwa praktik
rekrutmen dan seleksi dapat ditingkatkan dengan menggunakan analisis pekerjaan yang

lebih baik. Penulis pada bab ini, yaitu Kristina Potočnik, Maria Felisa Latorre Navarro,
Beliz Dereli, dan Blanka Tacer mempresentasikan berbagai pertimbangan dan aktivitas
untuk organisasi internasional untuk meningkatkan dan memperbaiki proses rekrutmen
dan seleksi mereka.

Tujuan Pembelajaran

 Untuk menguraikan rekrutmen dan seleksi di konteks internasional secara

spesifik.
 Untuk menjelaskan kategori-kategori karyawan internasional.
 Untuk mengidentifikasi dan menjelaskan proses rekrutmen dan seleksi
internasional.
 Untuk menggambarkan tantangan potensial dalam rekrutmen dan seleksi
internasional dari sudut pandang karyawan dan perusahaan.

Hasil Pembelajaran

Setelah membaca bab ini, para mahasiswa akan mampu untuk:

 Mengembangkan rencana rekrutmen dan seleksi internasional untuk berbagai

jenis perusahaan multinasional.
 Membuat serangkaian pertanyaan wawancara untuk jabatan internassional.
 Menentukan serangkaian kriteria seleksi untuk berbagai tipe karyawan
internasional.
 Mengevaluasi indikator efektivitas rekrutmen dan seleksi.

Pengantar

Perencanaan yang cermat diperlukan untuk memastikan bahwa rekrutmen dan seleksi
internasional dapat menempatkan kandidat yang tepat di jabatan internasional. Kegagalan
dalam melaksanakan hal tersebut dapat mengakibatkan inefisiensi penggunaan waktu,
kerugian finansial, atau bahkan risiko terhadap reputasi perusahaan. Manajer SDM di
perusahaan multinasional (MNC) perlu mempertimbangkan berbagai isu saat
mempersiapkan rekrutmen dan seleksi internasional, terutama karena adanya perbedaan
budaya atau kewarganegaraan antara negara yang menjadi kantor pusat MNC (the parent
 country/negara induk) dan negara-negara tempat anak perusahaan berada (host
country/negara tuan rumah). Perbedaan-perbedaan ini mempengaruhi rekrutmen dan
seleksi internasional karena:

 Bervariasinya undang-undang ketenagakerjaan di berbagai negara.

 Kumpulan pelamar kerja untuk jabatan internasional menjadi lebih luas –
perusahaan multinasional dapat memilih pelamar kerja dengan kewarganegaraan
negara induk (PCN - parent-country nationals), pelamar kerja dengan
kewarganegaraan tuan rumah (HCN – host-country nationals), dan pelamar dari
negara ketiga (TCN – third country nationals), sekaligus pelamar ekpatriat yang
berinisiatif sendiri (SIE – self-initiated expatriate) dan migran terampil (SM –
skilled migrant).
 Diperlukan analisis pekerjaan yang menyeluruh dan spesifik untuk jabatan
internasional, bahkan jika jenis jabatan yang sama diiklankan (misalnya,
kompetensi yang dibutuhkan manajer di Australia mungkin berbeda dengan
kompetensi yang dibutuhkan manajer di konteks budaya yang lain).
 Kebutuhan yang spesifik untuk mengiklankan jabatan internasional mendorong
praktik seleksi perusahaan multinasional, mulai dari pengisian posisi hingga
pengembangan keterampilan manajerial staf yang sudah ada (Brookfield Global
Relocation Services, 2012).
Tantangan rekrutmen dan seleksi internasional terlihat di tingkat makro, meso, dan mikro.
Tantangan di tingkat makro berkaitan dengan pengaturan kelembagaan atau faktor hukum
(contohnya undang-undang ketenagakerjaan dan kesehatan dan keselamatan kerja), budaya
nasinal dan faktor sosial (misalnya sistem pendidikan dan perilaku karir). Tantangan di
tingkat meso terdiri dari kebijakan rekrutmen dan seleksi sebuah organisasi, prosedur dan
praktik, pengembangan citra perusahaan, dan evaluasi efektivitas rekrutmen dan seleksi
internasional. Di tingkat mikro biasanya cenderung mengacu pada kompetensi SDM untuk
rekrutmen dan seleksi internasional, analisis pekerjaan, dan kecocokan antara kandidat dan
organisasi; dan kompetensi untuk bekerja dan menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja
internasional. Tantangan di tingkat mikro di rekrutmen dan seleksi internasional juga
mencakup reaksi kandidat terhadap praktik dan inisiatif HR di perusahaan, seperti misalnya
reaksi para kandidat terhadap metode seleksi yang berbeda.
rekrutmen Praktik yang dirancang untuk menarik sejumlah pelamar kerja yang
memenuhi syarat.
seleksi Memilih kandidat terbaik untuk jabatan yang tersedia dari kumpulan
pelamar kerja.
ekspatriat yang Seseorang yang pindah ke luar negeri untuk bekerja atas inisiatif
berinisiatif sendiri mereka sendiri.
migran terampil Seorang individu terdidik yang pindah dari negara berkembang ke
negara maju untuk bekerja.

Dalam bab ini, kami membahas tantangan-tangan ini dan mendiskusikan praktik rekrutmen
dan seleksi di konteks internasional. Kami pertama-tama mengulas berbagai kategori
karyawan internasional yang dapat ditargetkan oleh perusahaan multinasional untuk jabatan
internasional mereka, sebelum menganalisis secara rinci model proses rekrutmen dan seleksi
internasional empat tahap.

Kategori Karyawan Internasional

Ada sejumlah pendekatan di dalam rekrutmen internasional yang dideskripsikan oleh

Perlmutter (1969) sebagai etnosentris, polisentris, geosentris, dan regiosentris. Sebelum
sebuah perusahaan multinasional (MNC) merancang praktik rekrutmen dan seleksinya,
perusahaan tersebut harus memutuskan pendekatan umum untuk rekrutmen dan seleksi
internasional. Dengan meggunakan salah satu satu pendekatan ini, MNC harus menargetkan
kategori karyawan internasional di dalam rekrutmen dan seleksi mereka. Kami merangkum
karakteristik kategori utama mengenai karyawan internasional di tabel 4.1 di bawah ini.

Tabel 4.1 Keuntungan dan Kerugian Penggunaan Kategori Karyawan Internasional

 (berdasarkan Al Ariss & Seyed, 2011; Reiche & harziing, 2011; Dowling et al., 2008;
Froese, 2012)
Pendekatan Karyawan Internasional Keuntungan
Pemahaman mendalam mengenai tujuan
MNC, praktik, dan prosedur
Fasilitasi komunikasi antara kantor pusat dan
anak perusahaan
Etnosentris Warga negara induk (PCN) Memiliki keterampilan dan pengetahuan
yang terspesialisasi untuk mencapai tujuan
perusahaan
Pemahaman mendalam mengenai praktik di
tingkat lokal, kebijakan, dan budaya yang
lebih luas
Polisentris Warga negara tuan rumah (HCN) Fasilitasi kesempatan kerja untuk tenaga
kerja lokal
Biaya yang dikeluarkan lebih rendah
dibandingkan dengan merekrut PCN atau
Pemahaman mendalam mengenai budaya
lokal jika dibandingkan dengan PCN
Mempekerjakan karyawan dengan
Warga negara ketiga (TCN) kualifikasi tinggi (TCN sering kali adalah
Biaya yang dikeluarkan lebih rendah
dibandingkan dengan merekrut PCN.
Biaya untuk mengurus TCN dan keluarga di
luar negeri lebih murah.
Geosentris
Individu dengan motivasi tinggi yang
dan
termotivasi untuk mendapatkan
Regiosentris
international exposure
Pertimbangan mengenai keluarga dan
Ekspatriat dengan inisiatif sendiri (SIE)keuangan terbatas
Penyesuaian terhadap budaya yang lebih
baik (SIE sering kali mengalami relokasi
untuk alasan personal, seperti jalan-jalan
dan bertualang
Individu dengan pendidikan tinggi dan
Migran terampil (SM) keterampilan yang baik
Faktor-faktor yang berbeda menentukan pendekatan yang berbeda juga dan berakibat pada
penentuan kategori karyawan internasional, MNC pada akhirnya akan menargetkan:
contohnya, perbedaan budaya antara kantor pusat dan anak perusahaannya; biaya hidup di
negara tuan rumah; masalah imigrasi; dan ekspektasi peran dari karyawan internasional
(Dowling, Festing, & Engle, 2008; Harzing, 2004; Sparrow, 2007). Misalnya, MNC mungkin
berfokus pada warga negara induk (parent country nationals-PCN) karena MNC
mengharapkan para PCN untuk mengambil peran tertentu (Dowling et al. 2008), seperti:
Kerugian
Kesulitan beradaptasi di negara tuan rumah (host-
country )
Membutuhkan biaya tinggi untuk mengurus PCN dan
keluarganya di negara tuan rumah (host-countryi)
Terbatasnya kesempatan karir dan pekerjaan untuk
warga negara host-country (HCN). Komunitas lokal
mungkin melakukan penolakan anak perusahaan jika
perusahaan hanya mempekerjakan warga negara dari
negara induk. (PCN).
Sulitnya berkomunikasi dengan kantor pusat
Mengurangi kontrol kantor pusat untuk operasional di
negara tempat anak perusahaan
Kesempatan terbatas bagi PCN untuk memperoleh
pengalaman internasional
Pemerintah di negara tuan rumah mungkin mengirim
pulang TCN yang dipekerjakan
Kesempatan kerja dan karir yang terbatas bagi HCN
Pemahaman dangkal terhadap tujuan, praktik, dan
prosedur perusahaan
Minim pengalam kerja (SIE biasanya individu muda
atau lulusan baru)
Tingkat kepuasan rendah jika motivasi ekspatriat
adalah pasar tenaga kerja yang buruk di negara asal.
Penyesuaian pekerjaan yang buruk dan minimnya
dukungan di lingkungan kerja, terutama ketika SIE
bekerja di perusahaan tradisional vs perusahaan
internasional
Undang-undang imigrasi yang ketat dapat menghalangi
migrasi individu yang terampil
 1. Orang yang berperan membangun jaringan yang memperkuat dan membangun
hubungan dan kontak antarpribadi di luar negeri.
2. Seseorang yang yang menjadi jembatan yang merepresentasikan perusahaan mereka
di negara tuanrumah dan mengumpulkan informasi negara tuan rumah untuk kantor
pusat.
3. Agen kendali langsung yang terlibat dalam pengawasan langsung untuk memastikan
kepatuhan HCN.
4. Agen sosialisasi yang mentransfer budaya perusahaan (contohnya nilai dan keyakinan
bersama) kepada organisasi di negara tuan rumah.
5. Node Bahasa yang menguasai Bahasa negara tuan rumah dan mampu menangani
pertanyaan dari HCN secara efektif.

Secara umum, menggunakan warga negara induk (PCN) dapat membantu MNC mencapai
target dan tujuan perusahaan di negara tuan rumah. Semua peran inni melibatkan transfer
pengetahuan dan kompetensi dari kantor pusat ke anak perusahaan yang berlokasi di negara
tuan rumah (host-country) (Dowling et al.,2008). Namun, Shaffer dan koleganya (2012)
baru-baru ini menyarankan bahwa MNC harus mempertimbangkan kategori alternatif untuk
karyawan internasional untuk mengisi posisi akibat adanya permintaan baru di pasar tenaga
kerja global (lihat tabel 4.2). Organisasi menggunakan grup ini untuk menciptakan jabatan
internasional yang lebih sederhana dan lebih fleksibel, bagik bagi karyawan maupun
perusahaan. Singkatnya, MNC dapat menargetkan jenis karyawan internasional yang
berbeda. Yang penting, karena kita nantinya akan menggali lebih lanjut, pilihan pelamar
yang ditargetkan akan memiliki dampak yang signikan pada praktik rekrutmen dan seleksi
sebuah MNC.

Seorang karyawan yang diangkat untuk jabatan

penerima tugas jangka pendek internasional untuk waktu singkat, biasanya kurang dari
(short-term assignee) satu tahun.
Seorang karyawan yang melakukan perjalanan untuk tugas
singkat, jauh dari rumah dan melewati perbatasan negara
flexpatriate dan budaya.
Seorang karyawan yang sering melakukan perjalanan
 pelaku perjalanan bisnis
internasional bisnis internasional untuk periode waktu yang singkat

Seorang anggota tim yang berbasis di lokasi yang

berbeda secara geografis dengan anggota tinya yang lain
dan melakukan pekerjaan tugas yang saling bergantung
dengan anggota lain dan seringnya berkomunikasi
anggota tim virtual global melalui teknologi komunikassi dan informasi

Tabel 4.2 Jenis Kontemporer Alternatif Karyawan Internasional (berdasarkan

Shaffer et al.,2012; Mayerhofer et al.,2004; Maznewski et al.,2006)

Tipe Karyawan
Internasional
Tugas Keuntungan Kerugian
Penerima tugas jangka Mengembangkan tugas atau Efektivitas biaya Stres karena perpisahan
pendek proyek yang spesifik
(short-term assignee)
Transfer keterampilan atau Penghubung/jembatan Lemahnya integrasi dengan
teknologi global HCN
Pemecahan masalah
Kontrol/pengembangan
manajemen
Flexpatriates Stres karena
Mengunjungi pasar dan/atau perpisahan/perjalanan (masalah
Efektivitas biaya
klien asing kesehatan, konflik pekerjaan dan
keluarga)
Melakukan supervisi terhadap Penghubung/jembatan
tim global Perbedaan zona waktu (jetlag)
Transfer keterampilan atau Sudut pandang global Minimnya integrasi sosial di
teknologi rumah dan lokasi negara tuan
rumah
Pemecahan masalah
pelaku perjalanan Mengunjungi pasar dan/atau Penghubung/jembatan Stres karena
bisnis internasional klien asing global perpisahan.perjalanan
Melakukan supervisi terhadap Menjaga hubungan
unit atau proyek dengan kolega di negara Perbedaan zona waktu
Negosiasi tuan rumah Hubungan yang terjalin di
negara tuan rumah terbatas
Konferensi atau meeting hanya dengan kolega
anggota tim virtual Fleksibilitas jadwal Efektivitas biaya
global Jadwal kerja yang diperpanjang

  Penghubung/jembatan Konflik antara keluarga dan

global pekerjaan
Model Proses Rekrutmen dan Seleksi Internasional

Pada bagian ini, kami mengusulkan model proses empat tahap holistik mengenai proses
rekrutmen dan seleksi internasional, dimulai dengan menentukan kompetensi pekerja
profesional SDM yang merekrut dan menyeleksi karyawan internasional dan diakhiri
dengan mengevaluasi efektivitass proses tersebut (lihat Gambar 4.1). Umpan balik dari
tahap terakhir nantinya dapat digunakan untuk memperbaiki praktik dan prosedur dari
tiga tahap pertama. Setiap tahap model proses ini terdiri dari tingkat makro, meso, dan
mikro, dan setiap tingkat memiliki tantangan tersendiri. Di sini, kami akan
mendiskusikan tantangan-tantangan tersebut secara rinci.

Gambar 4.1 Model proses rekrutmen dan seleksi internasional empat tahap

Tahap 1: Menentukan kompetensi pekerja profesional SDM untuk rekrutmen dan

seleksi internasional
Pada tahap pertama, MNC harus memutuskan kompetensi apa yang harus dimiliki oleh
manajer SDM yang bertanggung jawab untuk rekrutmen dan seleksi internasional.
Tantangan di tingkat makro di sini adalah antisipasi dari praktik umum mengenai
rekrutmen dan seleksi di negara tuan rumah (misalnya apakah penilaian psikometri
adalah praktik umum di negara tuan rumah). Mendefinisikan profil kompetensi SDM
internasional berdasarkan tujuan strategisnya merupakan tantangan di tingkat meso bagi
organisasi. Para manajer SDM yang melakukan tugas berbeda terkait SDM internasional
memerlukan kompetensi khusus (misalnya kemampuan linguistik dan kepekaan terhadap
budaya). Perbedaan profil kompetensi SDM internasional tergantung pada tahap
pengembangan internasional yang telah dicapai oleh organisasi. Misalnya, sebuah
perusahaan multinasional hanya memiliki dua anak perusahaan, di negara dengan budaya
yang serupa, membutuhkan seorang manajer SDM dengan keterampilan tambahan berupa
keterampilan linguistic. Sementara itu, sebuah perusahan multinasional dengan
kepegawaian global membutuhkan profil kompetensi SDM internasional yang lebih
kompleks. Di tingkat mikro, pengembangan kompetensi rekrutmen dan seleksi
internasional merupakan tugas setiap manajer dan anggota di departemen SDM.
Kompetensi ini mencakup pengetahuan, keterampilan, sikap, kemampuan, sifat
kepribadian dan karakteristik lain untuk menjalankan pekerjaan yang efektif di dalam
rekrutmen dan seleksi internasional.

Ruang lingkup rekrutmend an seleksi internasional berkaitan dengan tahap

internasionalisasi perusahaan. Pada tahap awal internasionalisasi, manajer HR terlibat di
proses rekrutmen dan seleksi HCN dan TCN, menimbulkan tantangan seperti misalnya,
bagaimana memahami undang-undang dan budaya lokal. Sebaliknya, di MNC dengan
departemen SDM lokal yang sudah berkembang, tantangan rekrutmen dan seleksi kerap
kali berkaitan dengan kolaborasi lintas budaya antara anak perusahaan dan kantor pusat.
Yang juga penting, manajer HR di kantor pusat memerlukan pemahaman yang mendalam
mengenai strategi organisasi untuk merancang pengumuman pekerjaan (misalnya untuk
mengidentifikasi kompetensi dan keterampilan yang dibutuhkan) dan membuat keputusan
terkait rekrutmen dan seleksi internasional. Misalnya, di dalam kasus perusahaan farmasi,
diputuskan untuk membuka sebuah anak perusahaan yang fokus pada penjualan.
Pengumuman internasional terutama akan berhubungan dengan pemasaran dan manajer
SDM perlu merancang kompetensi pekerjaan berdasarkan tujuan strategis ini.

Rekrutmen dan seleksi internasional membutuhkan kompetensi yang menjawab

tantangan khusus yang menjadi ciri lingkungan internasional. Manajer rekrutmen dan
seleksi internasional perlu memiliki kompetensi khusus karena beberapa alasan:

 Situasi lintas budaya membutuhkan adaptasi untuk metode rekrutmen dan seleksi
dan interpretasi fleksibel mengenai komunikasi, nilai, dan perilaku (Tarique &
Schuler, 2010).
 Manajer SDM internasional perlu mempertimbangkan lingkungan kelembagaan
lokal, terutama yang berkaitan dnegan masalah hukum (Festing & Eidems, 2011).
 Rekrutmen dan seleksi internasional terhubung dengan mengkoordinir
kepentingan staff yang berbeda-beda. Kepentingan manajer lokal tidak selalu
selaras dengan kepentingan global sebuah MNC. Misalnya, seorang manajer di
Meksiko mungkin tidak mendukung transfer internasional anggota timnya karena
mereka membutuhkan kompetensi orang tersebut untuk perusahaan lokal.
 Membangun jaringan internasional sangat penting untuk merespon kurangnya
kompetensi yang dibutuhkan yang selalu terjadi di sebuah MNC (Ferndale,
Scullion & Sparrow, 2010).
 Beragam bentuk mobilitas internasional mendikte pendekatan rekrutmen dan
seleksi internasional (Meyskens et al.,2009).

Dengan membangun model arsitektur kompetensi milik Roe (2002), kami memperoleh
profil kompetensi untuk manajer SDM yang bertanggung jawab atas rekrutmen dan
seleksi internasional. Selain pengetahuan, keterampilan, sikap, dan karakteristik lainnya
(KSAO), model ini memungkinkan pertimbangan kemampuan, sifat kepribadian,
kompetensi dan subkompetensi sebagai penentu psikologis untuk kinerja pekerjaa,
sebagaimana yang ditunjukkan di tabel 4.3. Setelah perusahaan memiliki manajer HR
untuk memimpin rekrutmen dan seleksi internasional, perusahaan membutuhkan strategi
rekrutmen untuk menarik minat talenta terbaik agar masuk ke dalam kumpulan pelamar.
 Tabel 4.3 Profil kompetensi untuk manajer rekrutmen dan seleksi internasional

(berdasarkan Roe, 2002)

Area Profil Atribut dan Keterampilan Khusus

Pengetahuan Teori IHRM
Teori rekrutmen dan seleksi
Core business MNC
Manajemen komparatif
Keterampilan Keterampilan lintas budaya dan kerjasama lintas fungsi
Komunikasi verbal
Komunikasi non-verbal
Kefasihan akan bahasa resmi di MNC
Pemikiran tersistem
Observasi
Sikap Positif terhadap keragaman
Positif terhadap MNC
Nyaman dengan perubahan
Mampu mendamaikan sudut pandang yang berbeda
Karakteristik Tertarik dengan orang-orang dengan latar belakang budaya yang
Lainnya berbeda
Termotivasi untuk bekerja di lingkungan internasional
Berkomitmen untuk bekerja tim
Mampu berpindah-pindah
Bebas dari prasangka
Kemampuan Kecerdasan emosional
Penalaran verbal
Penalaran analitis
Sifat-sifat Bersikap terbuka
Kepribadian Bertanggung jawab
 Mampu beradaptasi
Percaya diri
Pro-aktif
Memiliki kestabilan emosi
Kompetensi Pencitraan perusahaan secara internal dan eksternal dalam lingkup
internasional
Integrasi lintas budaya dalam perencanaan tenaga kerja
Desain sistem seleksi lintas budaya secara internal dan eksternal
Adaptasi lokal untuk metode rekrutmen dan seleksi
Jaringan internasional
Kolaborasi lintas budaya dengan departemen SDM lokal dan manajer
SDM lokal
Koordinasi dan monitor rekrutmen dan seleksi internasional
Subkompetensi Pemetaan pasar kerja internasional dan lokal
Kerja sama lintas departemen untuk mengembangkan dan menjaga
citra perusahaan
Merencanakan penugasan internasional
Mewawancarai kandidat internasional
Menilai kandidat internasional
Mengevaluasi pengalaman kerja internasional, pendidikan, dan
kompetensinya
Mengatur mobilitas penerima tugas internasional
Menyeimbangkan standarisasi global dan adaptasi lokal dalam praktik
rekrutmen dan seleksi

Tahap 2: Rekrutmen internasional

Praktik rekrutmen sangat penting untuk menarik bakat yang tepat di pasar internasional
yang sangat kompetitif (Ma & Allen,2009). Pada tahap ini, tantangan utama di tingkat
makro adalah meneliti lingkungan hukum, sosial, dan budaya di negara tuan rumah.
Sementara itu, merancang strategi rekrutmen dan mengembangkan citra perusahaan juga
merupakan permasalahan serius di tingkat meso. Pada tingkat mikro, tantangan utamanya
adalah analisis pekerjaan dan perencanaan remunerasi.

Rekrutmen dimulai dengan spesifikasi dan analisis pekerjaan untuk menentukan

serangkaian karakteristik dan kompetensi yang dibutuhkan seseorang untuk bekerja
secara efektif di posisi internasional yang tersedia. Analisis pekerjaan yang cermat
mengenai posisi internasional juga harus memberikan informasi mengenai pendekatan
terhadap staf internasional yang diadaptasi oleh MNC, misalnya dnegan menyediakan
informasi mengenai ketersediaan HCN untuk posisi tertentu, kebutuhan akan pengawasan
ketat dari kantor pusat, atau potensi risiko dalam penyesuaian terhadap budaya lokal.
Analisis pekerjaan mengidentifikasi permasalahan tersebut berdasarkan beberapa sumber,
termasuk wawancara mendalam dengan HCN dan PCN yang akan berkolaborasi dengan
karyawan yang baru diangkat. Dalam konteks ini, kami menekankan bahwa analisis
pekerjaan berorientasi masa depan berfokus pada persyaratan jabatan internasional yang
dinamis dan dapat berubah (Landis, Fogli & Goldberg, 1998). Aspek-aspek ini harus
dipertimbangkan saat merancang strategi rekrutmen untuk posisi internasional
perusahaan, bersama dengan pertanyaan seperti misalnya ukuran kolam pelamar yang
ditargetkan, lamanya komitmen untuk posisi tersebut (jangka pendek atau jangka
panjang) dan anggaran yang tersedia untuk gaji dan tunjangan lainnya. Keberhasilan
strategi rekrutmen (yaitu apakah perusahaan menarik sejumlah besar kandidat dengan
keterampilan yang mumpuni dan berkualitas) akan bergantung pada referensi citra
perusahaan. Artinya, perusahaan harus mengembangkan citra unik yang dengan citra
tersebut calon karyawan dihargai dan diidentifikasi dan dikaitkan dnegan nilai dan
kebijakan perusahaan.

Citra perusahaan (employer branding) terutama digunakan untuk menarik kandidat

eksternal, tetapi citra perusahaan juga dapat digunakan secara internal untuk
menstimulasi talenta yang sudah ada untuk melamar posisi internasional perusahaan.
Berikutnya, kami akan mengulas strategi rekrutmen internasional untuk PCN, HCN, dan
TCN (termasuk SIE dan SM).

Rekrutmen internasional untuk PCN (parent country nationals)

 Rekrutmen PCN dapat berfokus pada kandidat yang sudah dipekerjakan oleh perusahaan
(rekrutmen internal) atau menargetkan seseorang yang ada di pasar tenaga kerja negara
induk (rekrutmen eksternal). Rekrutmen internal bergantung pada praktik dan sumber
tertentu, seperti misalnya iklan lowongan kerja yang dipublikasikan melalui papan
pengumuman staf atau jaringan intranet, jaringan internal, dan perencanaan karir. Hal ini
memberikan banyak keuntungan, yang mencakup biaya yang rendah, motivasi karyawan
yang lebih tinggi untuk makin unggul di tempat kerja (yaitu untuk meningkatkan
probabilitas penawaran kerja internasional) dan meningkatkan daya tarik dan reputasi
perusahaan (Briscoe, Schuler & Tarique, 2012). Namun demikian, strategi ini bisa jadi
sangat membatasi jumlah kandidat dan kualitas kandidat yang ada di kolam pelamar
(applicant pool).

Rekrutmen yang fokus pada kandidat yang sudah

Rekrutmen internal dipekerjakan oleh perusahaan.
Rekrutmen yang okus pada kandidat yang ada di pasar
Rekrutmen eksternal tenaga kerja.

Seorang manajer SDM dapat mengatasi keterbatasan ini dengan memperluas strategi
rekrutmen di luar perusahaan. Beberapa praktik umum rekrutmen eksternal adalah hadir
di bursa kerja, iklan lowongan pekerjaan yang dipublikasikan di situs perusahaan, surat
kabar, dan media sosial (misalnya LinkedIn, Github, dan lain-lain), rekomendasi dari
karyawan dan fokus pada PCN yang ada di perusahaan competitor (Briscoe et al.,2012).
Meskipun rekrutmen eksternal dapat menjangkau lebih banyak pelamar yang lebih
terampil, kurangnya pengetahuan mereka akan perusahaan merupakan potensi
kelemahan. Kombinasi rekrutmen internal dan eksternal mungkin adalah strategi terbaik
jika fokus pada PCN.

Rekrutmen internasional HCN dan TCN

Literatur menunjukkan adanya kebutuhan untuk merekrut HCN untuk posisi manajerial
internasional untuk mengembangkan talenta internasional (MA & Allen, 2009), sambil
memperhatikan sejumlah permasalahan.
1. Analisis pasar tenaga kerja di negara tuan rumah untuk menentukan kuantitas pelamar
yang cocok dengan jumlah yang memadai untuk posisi yang tersedia. MNC harus
berinvestasi pada upaya dan sumber daya melakukan pencitraan perusahaan eksternal.
Ini penting karena dengan memiliki citra yang unik yang dihargai dan disukai oleh
HCN dan TCN akan menarik lebih banyak kandidat dnegan kualifikasi yang lebih
baik ke dalam kolam pelamar.
2. Analisis praktik umum rekrutmen dan seleksi di perusahaan lokal dan internasional
lainnya. Misalnya, perusahaan Cina biasanya merekrut menggunakan jejaring atau
kanal informal (Han & Han, 2009). Organisasi sektor swasta di India biasanya
merekrut dengan menggunakan jaringan sosial (Budhwar & Khatri, 2001). Di
Amerika Serikat, pelamar kerja biasanya mencari lowongan kerja di koran atau situs
(MA & Allen, 2009).
3. Menyesuaiakan praktik rekrutmen dengan nilai budaya lokal (MA & Allen, 2009). Di
negara-negara dengan nilai kolektivitas yang kuat (misalnya Cina dan Amerika
Latin), iklan harus menyertakan aktivitas yang berfokus pada kelompok, seperti kerja
tim dan penghargaan berbasis tim. Sebaliknya, iklan yang menargetkan pelamar dari
negara-negara dengan penduduk individualis (misalnya Amerika Serikat dan Inggris
Raya) harus menekankan aktivitas, remunerasi, dan manfaat berbasis individu.

Beberapa perusahaan multinasional terutama fokus pada mendapatkan karyawan terbaik

untuk posisi internasional terlepas dari kebangsaan si pelamar. Perusahaan-perusahaan ini
juga dapat menargetkan TCN. Namun, perbedaan budaya bisa jadi menjadi makin sulit
dikendalikan di kasus-kasus ini (Moore, 2001).

Setelah perusahaan puas dengan kualitas dan jumlah pelamar kerja yang ada di kolam
pelamar, perusahaan akan memulai proses seleksi, tahap ketiga di dalam model empat
tahap kita.

Tahap 3: Seleksi internasional

Pada bagian ini, kami meninjau kriteria seleksi dan metode seleksi yang relevan dengan
konteks internasional. Di sini, tantangan tingkat makro berkaitan dengan adaptasi metode
seleksi terhadap lingkungan negara tuan rumah. Tantangan di tingkat meso mencakup
pilihan metode seleksi MNC yang akan digunakan untuk posisi internasional mereka, dan
tantangan tingkat mikro terefleksi pada perbedaan kriteria seleksi untuk posisi
internasional.

Kriteria Seleksi

Kapasitas untuk penyesuaian budaya

Penyesuaian budaya membantu mengurangi intensitas stes yang dialami karyawan

selama akulturasi dan mengungah ekspektasi kandidat, sehingga mereka mungkin lebih
mudah menyesuaikan diri dengan situasi baru. Black, Mendenhall dan Oddou (1991)
telah menyarankan tiga jenis penyesuaian untuk PCN:

1. Penyesuaian pekerjaan, yaitu persyaratan kerja, kondisi pekerjaan, gaya manajemen,

dan ekspektasi kinerja.
2. Penyesuaian interaksi yang menekankan pada menjalin hubungan baik dengan HCN.
Oleh karena itu, perlu digarisbawahi penguasaan dan penggunaan bahasa HCN yang
memadai.
3. Penyesuaian kehidupan secara umum. Misalnya, penyesuaian fasilitas akomodasi,
perbelanjaan, dan makanan lokal (huang, Chi & Lawler, 2005).

Situasi Keluarga

Situasi keluarga merupakan kriteria penting yang mempengaruhi apakah PCN

memutuskan untuk menerima posisi internasional dan kemudian bagaimana kinerjanya
dalam pekerjaan (Harvey & Novicevic,2001). Komunikasi keluarga yang efektif (yaitu
kemampuan untuk berbagi dan mendiskusikan pendapat dengan jelas dan
mengembangkan solusi konstruktif untuk konflik yang muncul) dan dukungan emosional
yang kuat di antara anggota keluarga mengurangi intensitas stres dan memfasilitasi
adaptasi dengan lingkungan baru (Caligiuri, Hyland, Joshi & Bross,1998).
Kebutuhan pasangan untuk mempertimbangkan karir ganda menjadi faktor yang makin
penting dalam pengambilan keputusan pelamar untuk tawaran pekerjaan internasional
(Riusala & Suutari,2000). Beberapa MNC mengatasi masalah ini dengan menyediakan
konseling karir, pencarian kerja dan pengaturan izin kerja, atau bahkan membiayai
pendidikan untuk pasangan (Dowling et al.,2008). Pasangan paling sering menginginkan
dukungan relokasi dalam bentuk informasi jaringan (misalnya daftar agen tenaga kerja
dan perusahaan Barat yang mempekerjakan staf yang berbahasa Inggris) dan konseling
karir. Namun, menurut penelitian terbaru dari pasangan PCN dari Australia, Asia,
Kanada, Eropa, Inggris dan Amerika Serikat, program bantuan pekerjaan untuk pasangan
memang sangat jarang (Cole,2011). Jika pasangan dari PCN yang direlokasi tidak pindah,
MNC perlu membiayai ongkos perjalanan dan komunikasi keluarga (Ntshona, 2007).
MNC juga harus mempertimbangkan kendala keluarga lainnya saat penerimaan kandidat
untuk tawaran pekerjaan internasional, seperti misalnya munculnya gangguan terhadap
pendidikan anak-anak, kurangnya jasa perawatan anggota keluarga yang lanjut usia dan
efek buruk relokasi pada anggota keluarga (Osiecka, 2001).

perspektif karir ganda Tujuan mempertahankan karir kedua pasangan ketika

salah satu pasangan pindah.

Kemampuan linguistik
Sebuah studi Inggris-Jerman yang dilakukan oleh Marx melaporkan bahwa kemampuan
linguistik merupakan kriteria seleksi terpenting nomor lima. Kemampuan linguistik ini
ada setelah keramahan, keterbukaan, adaptasi budaya, dan kesempurnaan profesional
(dikutip dalam Osiecka, 2001). Meskipun perbedaan bahasa diakui memiliki dampak
negatif pada komunikasi lintas budaya dan kinerja pekerjaan dan bahkan dapat
menyebabkan PCN kembali lebih awal dari yang direncanakan dari posisi internasinal
(Jordan & Cartwright,1998 ), beberapa MNC menganggap kemampuan linguistik sebagai
atribut yang tidak penting.
adaptasi budaya Perubahan individu yang memfasilitasi adaptasi individu itu
dengan lingkungan baru.

Pengalaman dalam konteks internasional

Pelamar yang memiliki pengalaman dalam konteks internasional lebih mampu
mengembangkan harapan yang realistis mengenai posisi internasional, yang mengurangi
risiko ketidakpastian dan stres karena masalah akulturasi (Black et al., 1991). Banyaknya
pengalaman perjalanan dan relokasi juga membantu dalam menyesuaikan diri dengan
lingkungan baru, merespon tugas-tugas baru dan membangun hubungan (Groesch,2004).

Sifat-sifat Kepribadian
Peran karakteristik kepribadian “Big Five” di dalam kinerja pekerjaan PCN dan adaptasi
mereka terhadap posisi internasional diakui dengan baik (Caligiuri, 2000a;Harvey &
Novicevic, 2001; Huang et al., 2005; Jordan & Cartwright, 1998). Karakteristik-
karakteristik ini menggambarkan sejauh mana seorang individu sebagai:
1. Ekstrovert – mengekspresikan dirinya di lingkungan dengan cara menjadi seseorang
yang ramah, mudah bergaul, dan banyak berbicara
2. Menyenangkan – seorang pemain tim, hangat, dan dapat dipercaya
3. Teliti – terorganisir dan pekerja keras
4. Stabil secara emosional – tenang dan mampu mengatasi stress yang dia rasakan di
hidupnya
5. Terbuka dan mampu secara intelektual – imajinatif, mampu beradaptasi di lingkungan
yang selalu berubah.

Pembobotan proses seleksi untuk penugasan internasional yang melekat pada masing-
masing karakteristik ini dapat bervariasi pada satu budaya dengan budaya lainnya.
Misalnya, introvert mungkin lebih disukai daripada ekstrovert dalam budaya di mana
kesopanan dan konservatisme diterima sebagai nilai-nilai fundamental (Huang et
al.,2005).
Model Mendenhall dan Oddou (1985) mengemukakan empat dimensi yang
menghubungkan kecenderungan perilaku tertentu dengan potensi kinerja di posisi
internasional (Dowling et al.,2008):
1. Dimensi berorientasi pada diri – sejauh mana seorang ekspatriat mengungkapkan
kepedulian terhadap pemeliharaan diri, kesenangan diri dan kesehatan mental.
2. Dimensi persepsi – keahlian PCN dalam memahami perilaku HCN dengan benar,
berhasil menggabungkan semua pengalaman persepsi dan penilaian mereka
sebelumnya.
3. Dimensi berorientasi pada orang lain – sejauh mana PCN memperhatikan rekan-rekan
HCN mereka dan berniat untuk bekerja sama dengan mereka.
4. Dimensi ketangguhan budaya – kemampuan adaptasi PCN atau kepekaan mereka
terhadap lingkungan baru ditentukan oleh tingkat kemiripan antara budaya negara
induk dan negara tuan rumah. Subkultur di masing-masing negara juga
mempengaruhi tingkat kemiripan antara negara induk dan negara tuan rumah.

Pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi

Beberapa penelitian menunjukkan bahwa keterampilan non-teknis (soft-skills) termasuk

kesadaran global, sebuah pemahaman etis dalam menjalankan bisnis di luar negeri,
empati budaya, pembangunan tim (team-building) lintas budaya, keterampilan negosiasi
internasional dan kepercayaan diri merupakan faktor-faktor esensial untuk bisa mencapai
kinerja yang sukses di posisi internasional. Kompetensi teknis juga merupakan kriteria
esensial lainnya di dalam seleksi internasional. Karyawan internasional yang memiliki
kompetensi teknis dapat lebih mudah mengelola ketidakpastian pekerjaan, memiliki lebih
sedikit masalah terkait pekerjaan dan membangun hubungan berdasarkan rasa saling
percaya dan hubungan kerja sama dengan HCN (Groesch, 2004).

Kecocokan antara orang dan organisasi

Pelamar kerja tertarik dengan organisasi yang cocok dengan nilai-nilai pribadi mereka
(Kristof, 1996). Akibat perbedaan budaya organisasi antara negara induk dan negara tuan
rumah, penilaian akurat mengenai kecocokan orang dan organisasi menciptakan
kemungkinan yang lebih besar untuk kesuksesan di posisi internasional (Rian & Ulf,
2012). Penyelarasan nilai-nilai personal dengan nilai-nilai organisasi di negara tuan
rumah mendorong kepuasan kerja karyawan (Kristof-Brown, Zimmerman, &
Johnson,2005) dan komitmen organisasi (Tsai, Chen, & Chen,2012).

Metode seleksi
Ketika departemen SDM telah menetapkan kriteria seleksi, departemen SDM memilih
metode seleksi yang tepat, yang mungkin melibatkan tes, wawancara, penggunaan pusat
penilaian (assessment center) dan bekerja sama dengan konsultan SDM.

pusat penilaian Lokasi internal atau eksternal untuk mengevaluasi perilaku

dengan mennggunakan beberapa tes dan Latihan untuk tujuan
berbeda, termasuk seleksi karyawan.

Tes psikometri diantaranya digunakan untuk penilaian kepribadian dan kompetensi,

penilaian kemampuan linguistik dan penyesuaian budaya dan penilaian fleksibilitas
(Briscoe et al.,2012; Moore,2001). Saat menggunakan tes untuk seleksi internasional, kita
harus mempertimbangkan untuk menggunakan penilaian kompetensi spesifik dan
keterampilan untuk posisi internasional dan tes bebas budaya atau tes yang diadaptasi
untuk pelamar HCN dan TCN yang sesuai dengan budaya asal mereka. Tes-tes tertentu
telah diterjemahkan, divalidasi, dan distandarisasi dalam beragam budaya, dan ini lebih
disukai di dalam seleksi internasional. Hal ini mencakup Big Five Personality
Questionnaiore (Schmitt, Allik, McCrae, & Benet-Martínez,2007) dan Skala Kecerdasan
Orang Dewasa Wechsler (Bowden, Saklofske & Weiss,2011).

Wawancara
Semua prosedur seleksi mencakup wawancara. Wawancara terstruktur lebih efektif untuk
pelamar dari budaya jarak kekuasaan tinggi (high-power distance power). Misalnya
negara-negara Latin dan Asia. Sedangkan wawancara yang tidak terlalu terstruktur lebih
efektif untuk pelamar dari budaya jarak kekuasaan rendah (low-power distance culture),
seperti negara-negara Anglo dan Jerman (Ma & Allen,2009). Panel wawancara
direkomendasikan untuk melibatkan perwakilan dari departemen berbeda di perusahaan
untuk memungkinkan penilaian yang seimbang terhadap para pelamar (Briscoe et
al.,2012; Moore, 2001). Wawancara memberikan kesempatan untuk menilai dan
menyelidiki kemampuan pelamar untuk beradaptasi dengan konteks budaya yang
berbeda. Hal ini juga dapat dilakukan dengan menggunakan konferensi video, yang dapat
membantu memastikan keragaman di antara anggota panel. Namun, pelamar tidak
menyukai metode seleksi virtual (Chapman, Uggerslev & Webster, 2003), dan dapat
diperdebatkan seberapa andal lingkungan seperti itu – konferensi video – dapat
membantu pemeriksaan kemampuan para pelamar.

Pusat penilaian (Assessment center – AC)

Pusat penilaian terdiri dari evaluasi yang sudah distandarisasi mengenai kemampuan
kognitif dan tes kepribadian, wawancara terstruktur dan latihan seperti diskusi grup tanpa
pemimpin, latihan in-basket, studi kasus, dan bermain peran (di dalam latihan in basket,
pelamar menerima serangkaian item yang berkaitan posisi mereka di masa depan dan
diminta untuk menunjukkan bagaimana mereka akan memprioritaskan dan menangani
masing-masing item; latihan ini merupakan simulasi pekerjaan yang mungkin akan
dilakukan karyawan setelah kembali bekerja dari liburan). Para pelamar terlibat di dalam
latihan baik secara individu atau grup (Searle, 2003). Para penilai bisa dari personel SDM
atau manajer lini dari organisasi perekrut, konsultan SDM eksternal, psikolog, atau pakar
pekerjaan (Edenborough,2005; Guion & Rumah Tinggi, 2006), Dalam konteks
internasional, penilai harus diikutsertakan dari negara induk dan negara tuan rumah,
untuk menangani aspek budaya dan negara dalam menyeleksi pelamar (Briscoe,1997).
Banyak MNC di seluruh dunia menggunakan metode ini, termasuk Shell, Siemens,
HSBC dan BASF (Jansen & Jongh, 1997). Beberapa perusahaan lebih memilih untuk
melakukan outsourcing ke pusat penilaian karena kurangnya staf yang berpengalaman
atau fasilitas internal yang memadai. Outsourcing juga dapat mencegah bias. Jika seleksi
dilakukan bagi pelamar di internal perusahaan dan perusahaan menggunakan penilaian
internal, maka hubungan individu antara penilai dengan kandidat dapat mempengaruhi
objektivitas evaluasi mereka. Latihan di pusat penilaian juga harus menguji keterampilan
penting untuk keberhasilan manajerial di dalam lingkungan multikultural (misalnya
fleksibilitas dan kemampuan adaptasi kandidat).
Kerjasama dengan konsultan SDM
Beberapa MNC cenderung mengalihdayakan rekrutmen dan seleksi mereka ke konsultan
SDM, terutama untuk posisi manajerial. Keberhasilan konsultan dan pengalaman
sebelumnya mengenai rekrutmen dan seleksi, serta pengetahuan para konsultan tentang
MNC merupakan faktor penting dalam menentukan apakah sesuai atau tidak untuk
menggunakan konsultan (Ballantyne & Povah,2004). Keputusan untuk menggunakan jasa
konsultan SDM tertentu juga tergantung pada kecocokan tarif berdasarkan kredensial dan
referensi positif; rekam jejak; ukuran dan jumlah karyawan; basis klien; kehadiran
nasional atau internasional; dan efisiensi biaya dan manajemen waktu (Schoye &
Rasmussen,1999). Konsultasi mungkin juga perlu ditempatkan secara sentral untuk
kemudahan akses. Beberapa MNC lebih suka untuk bekerja dengan satu konsultasi untuk
mengurangi biaya dan memastikan integritas proses seleksi, sementara MNC lain lebih
menyukai konsultasi yang memiliki pengalaman spesifik dengan posisi atau pekerjaan
tertentu atau yang memiliki portfolio kuat di wilayah tertentu. Dalam hal ini, MNC dapat
memilih konsultan yang berbeda tergantung pada jenis posisi atau wilayah yang menjadi
lokasi perekrutan.

Masalah khusus dalam metode seleksi

Proses seleksi karyawan internasional dapat dipermudah dengan dua cara (Caligiuri &
Tarique, 2006, dikutip dalam Caligiuri, Tarique & Jacobs, 2009). Pertama, perusahaan
dapat memberikan gambaran realistis mengenai sebuah posisi. Misalnya, dengan
mengatur wawancara dengan repatriate yang sebelumnya menempati posisi yang sama.
Ini dapat mengurangi risiko karyawan keluar lebih awal. Kedua, pelamar dapat
menggunakan alat seleksi mandiri untuk membantu mereka mengevaluasi diri dengan
kritis, terutama yang berkaitan dengan karakteristik individu dan kepribadiaan dan
permasalahan keluarga dan karir. Alat seperti itu dapat membantu dalam menciptakan
kolam pelamar untuk posisi internasional yang potensial di masa depan dengan cara
mempertimbangkan ksediaan pelamar, pengetahuan teknis, keterampilan, dan
kemampuan, pengalaman kerja dan hidup, dan preferensi posisi internasional. Namun,
Caligiuri, Tarique dan Jacobs (2009) memperingatkan bahwa penilaian diri mungkin
tidak efektif ketika hanya ada sedikit kesempatan kerja di pasar tenaga kerja, karena
pelamar mungkin melebih-lebihkan kompetensi dan preferensi mereka untuk bekerja di
negara lain karena sulitnya mencari pekerjaan di negara mereka sendiri.

Keputusan akhir seleksi dan penawaran kerja

Proses seleksi diakhiri dengan keputusan seleksi akhir dan penawaran kerja kepada
pelamar yang berhasil. Bisa atau tidaknya manajer SDM mengambil keputusan akhir
bergantung pada tingkat dan tujuan posisi internasional, dan biasanya manajer SDM akan
diminta untuk merekomendasikan kandidat terbaik untuk pekerjaan tersebut. Tim
manajemen puncak atau CEO kemudian menentukan keputusan akhir dari seleksi.
Penerimaan kandidat terhadap tawaran pekerjaan tergantung pada berbagai faktor, tetapi
terutama pada isi tawaran, yang terdiri dari aspek objektif (misalnya gaji, liburan,
jabatan) dan aspek subjektif (misalnya kecocokan orang dengan organisasi dan
kecocokan orang dengan pekerjaan). Telah dikemukakan bahwa pelamar dari budaya
maskulin (misalnya Amerika Serikat, Inggris) lebih memperhatikan faktor objektif seperti
gaji dan tunjangan hari raya ketika mempertimbangkan tawaran pekerjaan (Ma &
Allen,2009).

budaya maskulin Sebuah masyarakat di mana ‘peran emosional gender dapat

dibedakan dengan jelas: kaum pria seharusnya tegas, Tangguh,
dan fokus pada kesuksesan materi; kaum wanita seharusnya lebih
sederhana, lembut, dan peduli dengan kualitas hidup’(Hofstede &
Hofstede,2005: 402). Skor tinggi di dalam dimensi maskulin
menyiratkan bahwa masyarakat didorong oleh kompetisi,
pencapaian, dan kesuksesan. Menurut Hofstede (2001), Jepang,
Meksiko, Inggris, Jerman, Amerika Serikat, dan Australia adalah
negara dengan masyarakat maskulin terbanyak.

Setelah pelamar yang dipilih menerima tawaran pekerjaan, perusahaan harus

mengumumkan adanya karyawan baru. Hal ini akan sangat menentukan keberhasilan
rekrutmen dan seleksi internasional pada tahap terakhir dari model empat tahap kami.
Tahap 4: Evaluasi keberhasilan dalam rekrutmen dan seleksi internasional
Tahap keempat dan terakhir dari rekrutmen dan seleksi internasional adalah evaluasi
keberhasilan proses. Di sini, kami melihat indikator utama dari seleksi yang berhasil dan
biaya sebenarnya bagi kantor pusat, anak perusahaan, dan karyawan internasional.
Tantangan tingkat makro pada tahap ini terdiri dari eksplorasi terus-menerus terhadap
faktor kontekstual di negara tuan rumah yang berdampak pada rekrutmen dan seleksi
internasional. Tantangan tingkat meso berkaitan dengan pembangunan sistem evaluasi
keberhasilan dan perbaikan praktik SDM organisasi yang berkaitan dengan seleksi
internasional (misalnya meninjau paket kesehatan, program sosialisasi atau
pendampingan). Tantangan tingkat mikro mencakup analisis efektivitas rekrutmen dan
seleksi untuk karyawan secara individu (misalnya tingkat kepuasan kerja). Tantangan-
tantangan ini berkaitan dengan keberhasilan karyawan dalam menyelesaikan tugas sesuai
dengan posisi internasional. Di tingkat mikro, seleksi berhasil jika karyawan
menyelesaikan posisi internasional mereka dan menyesuaikan diri dengan budaya baru
(Bhaskar-Shrinivas et al., 2005; Bonache, Brewster & Suutari, 2007). Evaluasi
keberhasilan juga harus mempertimbangkan tingkat kinerja karyawan, bukan hanya
apakah mereka menyelesaikan jabatannya, tetapi juga termasuk seberapa jauh mereka
memenuhi atau bahkan melampaui tujuan organisasi. Sejumlah faktor meningkatkan
kinerja karyawan internasional dan mengurangi niat mereka untuk berhenti, penyesuaian
terhadap budaya di negara tuan rumah, ciri-ciri kepribadian tertentu, dan tingkat
dukungan yang diterima PCN dan keluarganya dari MNC dan anak perusahaannya
(Bhaskar-Shrinivas et al.,2005; Takeuchi,2010). Selanjutnya, kita akan membahas
beberapa indikator tersebut.

Indikator keberhasilan seleksi dan rekrutmen

Kemampuan individu, pasangan, dan anak-anak dalam menyesuaikan diri dengan
lingkungan asing dan kebiasaan baru adalah salah satu aspek yang paling penting dari
keberhasilan ekspatriat (Hays,1974). Di antara faktor-faktor yang berkaitan dengan
pekerjaan dan keluarga yang dapat mempengaruhi tingkat kinerja karyawan di antaranya
adalah kesejahteraan anak-anak, kepuasan keluarga, dan kualitas keluarga dan kehidupan
pernikahan di lingkungan yang baru (Takeuchi, 2010).

Praktik dan kebijakan SDM kantor pusat

Sebagaimana yang ditunjukkan oleh Takeuchi (2010), kantor induk mungkin memiliki
strategi SDM yang komprehensif yang memfasilitasi proses penyesuaian dalam hal
logistic internasional, misalnya seperti memberikan dukungan tempat tinggal atau sumber
daya relokasi pasangan, dan dukungan organisasi seperti pendampingan, dukungan
pengembangan karir, pelatihan, ketersediaan manajer mobilitas global baik dari
perusahaan maupun eksternal, maupun manfaat lainnya.

Peran HCN
HCN dapat mendukung PCN dalam mencapai tujuan mereka ke tingkat yang lebih tinggi
dengan mengembangkan hubungan yang lebih baik dengan mereka (Bhaskar-Shrinivas et
al., 2005). Dalam hal ini, HCN dan PCN dapat merasakan dukungan pengawasan yang
lebih tinggi dan mengembangkan hubungan pemimpin-anggota yang efektif, terlepas dari
siapa supervisor dan siapa bawahannya. Ini dapat memperbaiki sikap dan perilaku dari
perspektif kepuasan HCN terhadap supervisor (Shay & Baack,2004) dan penyesuaian
PCN yang baik dan kinerja pekerjaan (Kraimer & Wayne,2004). Beberapa anak
perusahaan juga menerapkan praktik seperti pendampingan PCN di lokasi oleh HCN.
Mezias dan Scandura (2005) menyarankan agar pendampingan di tempat memastikan
terpenuhinya kebutuhan dasar PCN di negara baru (misalnya mendapatkan saran tentang
supermarket, restoran, bank, pajak pemerintah) dan membantu mereka menyesuaikan diri
dengan peran kerja baru mereka (misalnya partisipasi dalam acara perusahaan dan
menyadari prosedur informal di anak perusahaan).

Faktor Individu
Proses penyesuaian lintas budaya yang lancar sejalan dengan kepuasan individu terhadap
pekerjaan dan aspek non-pekerjaan dari relokasi, komitmen organisasi, berkurangnya niat
untuk kembali ke negara asal lebih awal, dan kinerja yang lebih efektif (Takeuchi,2010).
Faktor lain yang juga mempengaruhi tingkat penyesuaian seseorang antara lain adalah
 kemampuan berbahasa, tingkat pendidikan, pengalaman multikultural, keterampilan
interpersonal, kemampuan bersosialisasi dan ekstraversi, fleksibilitas, efikasi diri,
kecerdasan budaya, keterbukaan terhadap pengalaman dan pembelajaran baru, dan
ketahanan terhadap stress dan toleransi terhadap ketidakpastian (Caligiuri, Tarique &
Jacobs,2009; Bonache dkk.,2007).

Biaya kegagalan dalam rekrutmen dan seleksi

Ada biaya yang ditanggung kantor pusat ketika relokasi karyawan internasional yang
ditunjuk gagal. PCN adalah kunci untuk transfer pengetahuan di berbagai bidang seperti
desain produk, distribusi, pengetahuan, keterampilan, dan layanan pelanggan yang
inovatif (Subramaniam & Venkatraman,2001). Kegagalan dalam proses seleksi
mengurangi manfaat dan jaringan kantor pusat dan melemahkan hubungan antara anak
perusahaan dan kantor pusat.
Bagi organisasi di negara tuan rumah, kegagalan seorang karyawan internasional dapat
menurunkan produktivitas, profitabilitas dan pertumbuhan penjualan, dan bahkan dapat
mempengaruhi kepuasan pelanggan dan penetrasi pasar. Sejauh mana dampaknya
terhadap output ini tergantung pada kompetensi orang tersebut dalam posisi dan status
pekerjaannya. Terakhir, karyawan yang gagal mungkin akan merasakan dampak negatif
yang berkaitan dengan efikasi diri dan kepercayaan diri dan meningkatkan konflik antara
pekerjaan dan keluarga (Takeuchi, 2010).

3. Kesimpulan
Ada berbagai faktor yang mendorong praktik rekrutmen dan seleksi di konteks
internasional, termasuk perbedaan kultur antara negara induk dan negara tuan rumah serta
konteks linguistik dan legislatif yang bervariasi. MNC dapat menargetkan jenis
karyawan internasional yang berbeda di dalam upaya rekrutmen dan seleksi mereka,
mulai dari PCN, HCN, dan TCN hingga kategori yang lebih baru seperti flexpatriate dan
penerima tugas jangka pendek. Berikut rangkuman proses rekrutmen dan seleksi
internasional dengan model empat tahap:
 Tahap 1 – MNC harus merekrut dan memilih manajer SDM di kantor pusat untuk
merancang rekrutmen dan seleksi internasional untuk anak perusahaan, termasuk
melakukan analisis pekerjaan yang menyeluruh.
 Tahap 2 – merancang dan melaksanakan strategi rekrutmen untuk menarik talenta
terbaik ke dalam kolam pelamar.
 Tahap 3 – Seleksi kandidat terbaik untuk mengisi posisi internasional yang
tersedia dilaksanakan dengan mempertimbangkan kriteria yang akan menentukan
kesuksesan pelamar di posisi yang tersedia.
 Tahap 4 – Adanya evaluasi kesuksesan dari pelaksanaan praktik rekrutmen dan
seleksi, termasuk indikator seperti penyesuaian budaya dan kualitas hubungan
antara PCN dan HCN.

Ongkos yang harus ditanggung atas gagalnya rekrutmen dan seleksi bisa sangat
tinggi, baik untuk perusahaan multinasional maupun untuk karyawan yang ditunjuk.
Prioritas MNC adalah memastikan kesuksesan proses rekrutmen dan seleksi
internasional karena posisi internasional dan kebutuhan akan karyawan global akan
terus tumbuh di masa depan.

Pesan

 Manajer SDM harus melakukan analisis pekerjaan yang mendalam ketika

merencanakan rekrutmen dan seleksi dalam konteks internasional, untuk
menentukan kategori karyawan internasional yang akan ditargetkan (misalnya
PCN, TCN, HCN, penerima tugas jangka pendek) dan kompetensi apa yang
akan dia butuhkan untuk bisa menampilkan kinerja terbaik di posisi tersebut.
 Pekerja profesional SDM yang memiliki pengetahuan luas tentang kantor
pusat (misalnya budaya organisasi) dan budaya serta peraturan negara tuan
rumah (misalnya undang-undang ketenagakerjaan) harus mengelola rekrutmen
dan seleksi karyawan internasional.
 Manajer SDM yang memilih karyawan untuk posisi internasional harus
mempertimbangkan kompetensi yang berbeda dan keterampilan sosial dan
 kepribadian yang mampu memfasilitasi penyesuaian individu dengan negara
tuan rumah.
 MNC harus mengembangkan program dan praktik yang membantu karyawan
internasional dan keluarga mereka beradaptasi dengan lingkungan budaya
baru (misalnya program sosialisasi, pendampingan oleh HCN, tunjangan
relokasi).
 Seleksi dan rekrutmen yang buruk untuk posisi internasional dapat
menyebabkan kerugian finansial yang signifikan dan kegagalan tujuan
strategis MNC (misalnya melalui penurunan produktivitas atau kehilangan
kesepakatan bisnis).

Penutup Pembelajaran

1. Apa saja fitur utama rekrutmen dan seleksi internasional?

2. Apa keuntungan dan kerugian utama dari masing-masing jenis karyawan
internasional?
3. Jelaskan model proses empat tahap rekrutmen dan seleksi internasional.
4. Bahas kriteria seleksi yang mungkin dapat menentukan keberhasilan karyawan di
posisi internasional yang ada.
5. Bagaimana cara terbaik untuk mengevaluasi kesuksesan rekrutmen dan seleksi
internasional?
6. Nilai secara kritis konsekuensi dari perekrutan dan seleksi internasional yang salah.

Studi kasus 4.1 Mercator Group

Mercator Group (www.mercator.si) adalah grup perusahaan Slovenia dan salah satu
rantai ritel terbesar di Eropa Tenggara. Grup ini berfokus pada barang-barang konsumen
yang bergerak cepat, produk rumah tangga, dan perangkat teknis. Jaringan ritelnya
meliputi pusat perbelanjaan, hypermarket, supermarket, dan toko serba ada yang
beroperasi di Slovenia dan delapan pasar Eropa lainnya: Albania, Bosnia dan
Herzegovina, Bulgaria, Kroasia, Kosovo, Makedonia, Montenegro, dan Serbia. Grup ini
juga memiliki beberapa label pribadi terkemuka. Lingkup internasional Mercator Group
tertanam dalam tujuan strategis mendasar berikut (Mercator Group,2011):

1. Sasaran strategis di pasar domestic (Slovenia):

 Untuk mempertahankan posisi sebagai peritel barang konsumsi yang
bergerak cepat.
 Untuk mengkonsolidasikan posisi pengecer terbesar kedua produk
rumah tangga.
 Untuk mengembangkan layanan perdagangan tambahan yang terkait
dengan sistem loyalitas pelanggan Group Mercator.
2. Sasaran strategi di pasar luar negeri yang sudah ada (Serbia, Kroasia, Bosnia,
Herzegovina, dan Montenegro):
 Untuk mengkonsolidasikan atau mencapai posisi pengecer barang
konsumen yang bergerak cepat terbesar kedua.
 Untuk menempati peringkat tiga teratas di antara tiga pengecer produk
rumah tangga.
 Untuk mengembangkan layanan perdagangan tambahan yang terkait
dengan sistem loyalitas pelanggan mereka.
3. Sasaran strategis di pasar luar negeri baru (Bulgaria, Albania, Makedonia,
Kosovo):
 Untuk menempati peringkat tiga teratas di antara lima pengecer barang
konsumen yang bergerak cepat.

Saat ini, Mercator Group mempekerjakan lebih dari 24.000 orang. Strategi IHRM-nya
telah berkembang sesuai dengan standar internasional perusahaan. Pada fase awal
internasionalisasi, hanya ada beberapa posisi internasional. Anak perusahaan pertama
didirikan di Kroasia, Serbia dan Bosnia dan Herzegovina antara tahun 1998 dan 2003.
Pada awalnya, anak perusahaan berukuran kecil dan masing-masing dimulai dengan satu
pusat perbelanjaan dan biasanya dikelola oleh dua orang dengan posisi internasional: satu
berperan dalam mengawasi pemasaran, kategori manajemen dan operasional dan lainnya
untuk mengelola keuangan, investasi dan HRM. Kantor pusat di Slovenia merekrut dan
memilih penerima tugas internasional dari kolam talenta internal, jarang dari pasar tenaga
kerja eksternal. Departemen HRM di kantor pusat juga memainkan peran penting dalam
perekrutan dan seleksi karyawan lokal di anak perusahaan, termasuk tim manajemen dan
penjaga toko.

Seiring pertumbuhan operasional bisnis Mercator Group di skala internasional,

pendekatannya terhadap rekrutmen dan seleksi internasional berangsur-angsur berubah.
Anak perusahaan mendirikan departemen SDM mereka sendiri dan sekarang menangani
rekrutmen dan seleksi secara lokal. Departemen SDM di kantor pusat hanya terlibat
dalam pemilihan posisi manajemen kunci. Jumlah posisi internasional bertambah dan
tidak lagi terbatas pada talenta internal dari kantor pusat. Penerima penugasan
internasional dipilih dari seluruh kolam talenta perusahaan. Departemen SDM di kantor
pusat masih memilih mereka, tetapi departemen SDM lokal melakukan rekrutmen dan
seleksi awal. Dengan demikian, departemen SDM lokal memainkan peran kunci dalam
rekrutmen dan seleksi karyawan lokal, serta dalam rekrutmen dan seleksi internasional.
Gambar 4.2 Jumlah karyawan di Mercator Group (diadaptasi dari
www.mercator.si)

Pertanyaan studi kasus

1. Bagaimana strategi HRM internasional Mercator Group menekankan integrasi lokal

dengan anak perusahaannya saat ini?
2. Apa filosofi perusahaan dalam rekrutmen dan seleksi internasional di fase awal
internasionalisasi, dan bagaimana perubahannya?
3. Pendekatan geosentris untuk rekrutmen dan seleksi internasional mungkin memiliki
kelebihan dan kekurangan bagi Mercator Group. Pendekatan mana yang akan Anda
rekomendasikan, dan mengapa?

Aktivitas

Melakukan wawancara internasional

Bentuk kelompok kecil. Bayangkan Group Mercator sedang mencari seseorang untuk
mengisi posisi anggota dewan untuk anak perusahaan di Bulgaria. Tinjau deskripsi peran
di bawah ini. Selanjutnya, pertimbangkan profil Ivam Vasiljev, calon potensial untuk
posisi ini. Bagaimana Anda akan melakukan wawancara dengan kandidat ini?
Kembangkan satu set pertanyaan yang sesuai.

Tanggung jawab anggota dewan

 Mengawasi pemasaran, manajemen kategori dan departemen

operasional. Bekerja sama dengan kepala departemen, memberikan
pedoman strategis dan kepemimpinan.
 Menerapkan dan menyesuaikan kebijakan lokal untuk pemasaran,
manajemen kategori, dan operasional dari kantor pusat.
 Memimpin pengembangan dan pertumbuhan bisnis di Bulgaria.
 Berpartisipasi aktif dalam kegiatan evaluasi dan perencanaan tahunan.
 Menetapkan tujuan bisnis jangka pendek dan jangka panjang.
 Bekerja sama dengan pasar Group Mercator lainnya.
  Mengunjungi kantor pusat di Slovenia dna pasar lain di mana Mercator
beroperasi.
 Menghadiri rapat dewan secara teratur.

Profil kandidat

Ivan Vasiljev, 37, memiliki gelar MBA dari Fakultas Ekonomi di Universitas Ljubljana,
Slovenia, dan 12 tahun pengalaman profesional. Dia memulai karir dengan perusahaan
ritel Slovenia, di mana dia bekerja sebagai merchandiser sebelum mengembangkan karir
sebagai manajer kategori dan direktur kategori non-makanan. Dia kemudian
menghabiskan dua tahun sebagai country manager di Slovenia untuk MNC yang
memasok produk non-makanan ke semua perusahaan ritel penting di Slovenia. Selama
enam tahun terakhir, dia telah menjadi direktur penjualan untuk MNC lain, dan telah
menyelesaikan dua penugasan internasional: empat tahun di Hong Kong dan empat tahun
lagi di Singapura. Dalam perannya saat ini, ia memiliki tanggung jawab untuk
pengembangan bisnis di sektor barang konsumsi yang bergerak cepat. Hari ini, Ivan
menikah dan memiliki dua anak perempuan. Hobinya adalah golf, ski, dan tenis.

Mengembangkan rencana rekrutmen

Bentuk kelompok kecil. Bayangkan Mercator Group ingin memasuki pasar Rumania dan
berencana membuka pusat perbelanjaan di ibu kotanya, Bucharest. Perusahaan memiliki
citra perusahaan yang kuat di semua pasar yang ada, tetapi belum di Rumania. Anda
bekerja di Departemen SDM Mercator Group dan harus menyiapkan rencana rekrutmen
untuk pusat perbelanjaan baru, termasuk deskripsi profil untuk beberapa posisi yang akan
Anda rekrut dalam dua tahap, sebagai berikut.

Tahap 1

 Direktur lokal anak perusahaan di Rumania

 Manajer kategori (tiga posisi)
 Akuntan (dua posisi)
  Manajer pemasaran
 Associate IT
 Sekretaris

Tahap 2

 Kepala pusat perbelanjaan

 Manajer lini (enam posisi)
 Anggota tim penjualan (75 posisi)
Bagaimana Anda akan melakukan pendekatan rekrutmen dalam scenario ini? Diskusikan
dan kembangkan action plan di grup Anda. Berikan argumen atau alasan untuk
mendukung rencana Anda.

4. Daftar Pustaka
Ozbilgin, Mustafa F., Groutsis D., Harvey, W.S. (2014). International Human Resource
Management. New York: Cambridge University Press.